Musica & Mercado Revista 1#2

GERENTE

COMPRADOR

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS

WWW.MUSICAYMERCADO.COM | JULIO|AGOSTO DE 2007 | Nº 12 | AÑO 2

Exclusivo: Yamaha revela cómo logró conquistar lafidelidad de sus distribuidores

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M SICA&

GIGANTEPROTECTOR

EL PDVSepa como comenzar a vender por Internet

ESTRATEGIASecretos para lograr que su control de stock sea eficiente

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07 Behringer 22.05.07 15:25 Page 1

04 WWW.MUSICAYMERCADO.COM JULIO|AGOSTO 2007

CORRIENTE EN CONTRA

www.musicaymercado.com

Editor/Director Daniel A Neves S Lima

Director de RedacciónDaniel Oiticica y Gloria Beretervide

EdiciónRegina Valente

Corresponsales internacionalesDaniel Oiticica, Gloria Beretervide,

Pablo Touzon

Gerente ComercialNancy Rebelo Bento

Administrativo/FinancieroCarla Anne

Director de ArteRenato Canonico

ColaboradoresTom Coelho, Célio Ramos, Márcio

Iavelberg, Christian Bernard,

Alejandro Wald e Yole Scofano

Fotos

Divulgación

Música & Mercado® Rua Alvorada, 700

Vila Olimpia – CEP 04550-003

São Paulo – SP – Brasil

Todos los derechos reservados.

Autorizada su reproducción citando

la fuente: Música & Mercado,

edición y autor.

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Parceira Anafim

Impreso en Brasil

América Latina siempre fue una región marcada por la inestabilidad económica. Devaluaciones, planes fracasados, corralitos, cortes de ceros en las monedas, cambios bruscos de políticas económicas, nada peor para los empresarios que la falta de seguridad en relación al desarrollo político-económico de las naciones.

Lograr sobrevivir a estos problemas marca la diferencia a la hora de comparar los resultados de esta o de aquella empresa. Históricamente, las empresas que saben lidiar con esos altibajos ganan espacio en el mercado y se hacen cada vez más fuertes para pelear con sus competidores.

En nuestra edición número 12, hablamos con la japonesa Yamaha, una multina-cional del rubro musical que supo enfrentar con mucha inteligencia la peor crisis de la historia argentina. Hoy, cinco años y medio después de aquel fatídico diciembre de 2001, Yamaha logró duplicar sus ganancias y consolidar una fuerte y fiel cadena de distribución, prueba de que con sabiduría y capacidad de acción no hay inestabilidad que detenga a las grandes compañías.

Ya que el tema es la capacidad de actuar en un contexto desfavorable, comerciantes de cuatro países aprovechan la oportunidad para evaluar sus respectivos gobiernos y, aunque estemos lejos de la Navidad, hacen sus pedidos para que la responsabilidad por el crecimiento pueda ser compartida entre gobiernos y empresarios.

¡Qué disfrute la lectura!

DANIEL OITICICADirector de Redacción

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EDITORIAL

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GIGANTE

TAPA

LOSSECRETOS DEL

YAMAHA EN ARGENTINA

28

ALHAMBRA: 30Descubriendo América

TIENDA: 20Año de cambios para Hendrix Music

AES BRASIL: 38La mayor feria del segmento

INDICE

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J U L I O | A G O S T OSECCIONESEditorialUpdateUltimasEncuestaProductosContactos

COLUMNISTAS

ALEJANDRO WALD

YOLE SCOFANO

SERGIO LAMAS

CHRISTIAN BERNARD

TOM COELHO

CÉLIO RAMOS

MÁRCIO IAVELBERG

DANIEL NEVES

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NUESTRAS NOTAS

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UPDATE

LATEST NEWS

YAMAHA IN ARGENTINA: STRATEGIES FOR GROWTH

Yamaha, one of the world’s leading musical

instrument manufacturer speaks exclusively with

Música & Mercado Latin America. Roberto Moure,

General Manager for Argentina reveals their

secrets for success, how the company survived

the 2001 crisis and how they achieved

solid relationships with distributors since then.

Música & Mercado also features Yamaha’s strategic world plan for

2008-2010.

EXCLUSIVE MATERIAL

JULIO|AGOSTO 2007 WWW.MUSICAYMERCADO.COM 7

EVALUATE YOUR GOVERNMENTFour businessmen from different Latin American countries evaluate their Governments. An average mark of 6,25 was the result. The general requests for their Government were: tax reduction, more support for the national music industry and more control of smuggling.

CHRISTIAN BERNARD: INVESTING ON VIRTUAL SHOPSOur regular columnist, consultant Christian Bernard shows how online purchasing conquers more and more clients, and how important it is for professionals involved in audio and music instruments market to invest on this new and powerful channel. Learn how to build your own virtual shop and the advantages of selling via internet.

TYCOON PERCUSSION: CONGAS AND BONGOS FOR LATIN AMERICAEstablished in 1985, Thai company Tycoon Percusion is devoted to the manufacturing of high quality percussion instruments. Cultivating a lower profile next to the five big companies that dominate the world press and publicity scene, last year, Tycoon Percussion became a hit in the US market, opening a new office in California. This was mainly due to their line of congas and bongos, which has been a huge success in the competitive markets of North America, in Europe and Asia. Now, they are entering the Latin American market and are looking for distributors, especially in Argentina, Brazil, and Chile. Island Music has already been chosen as their distributor for the Caribbean and Central America.

AND MUCH MORE:-All about São Paulo’s AES Fair (Audio Equipment)-The latest on Latin American companies-Sergio Lamas, of Argentina’s Manny’s Music Center writes a column about the challenges of selling on the internet- New products in the market

ALHAMBRA: THE CONQUEST OF LATIN AMERICAN MARKETSSpanish guitars manufacturer, Alhambra, plans to conquer Latin American markets. The company has a deep interest in growing in Brazil, and also looks for distributors in Bolivia, Paraguay, Perú, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Belice, El Salvador, Venezuela, República Dominicana, and Jamaica. Alhambra was founded in 1965, in Valencia, Eastern Spain. Its main buyers are from European countries: France, Belgium, Norway, Sweden, and Germany. Alhambra also has an office in Ashville, US. At present, 35,000 guitars are manufactured every year destined to more than 53 countries. HENDRIX MUSIC: THE CHALLENGES OF THE ARGENTINEAN MARKET

Hendrix Music, another company which survived the Argentinian crisis in 2001, is nowadays a well established retailer and distributor of brands such as Yamaha Music, Lazer, Platillos Octagon, Adams Orchestra Instruments, Everly Strings, and Altoproaudio among others, with a distribution channel of 200 stores. Sebastián Hendrix, one of the owners, talks about the Argentinean market, the challenges in selling imported merchandise, and the consequences of being successful. And important strategies for success.

GIGANTEPROTECTOR

ELCOVER STORY

YAMAHA

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ultimas

5 minutos con...José coutinho

Coutinho MusiC - Montevideo (uruguay)

Líder en el mercado uruguayo de instrumentos musicales, y con una larga y amplia trayectoria de 19 años en la ciudad de Montevideo, Coutinho Music se prepara para un crecimiento notable en este año, particularmente en el sector de guitarras.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de instrumentos Coutinho Music en el mercado local?Coutinho Music, con sus 19 años de vida, está sólidamente inserta dentro del mercado uruguayo de instrumentos musicales; lideramos en el sector de reparaciones y mantenimiento de guitarras y bajos en todas sus formas.Nuestra manera de trabajar ha generado un clima de confianza entre los clientes y nos beneficiamos con ello.

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año? Tenemos un estimativo de crecimiento de un 25% para este año, con los números de mayo a la vista estamos un 26% arriba.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa, en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura de filiales, recursos humanos y management? En el sector de guitarras estamos firmes y creciendo; estamos trabajando para tomar una parte mayor del sector de bateristas. En el marketing habrá novedades y a su tiempo las daremos a conocer.

En el management las ideas fluyen, focalizamos en el aumento de las ventas sin aumentar los costos operativos.

> ¿dentro de américa Latina, cuales son los países con los que la empresa posee más intercambio comercial? Estamos abiertos a los negocios donde sea que se presenten, siempre que éstos se realicen honestamente y dentro de los plazos y las condiciones acordadas.Negociamos hace más de 12 años con muchas empresas de Brasil.

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[email protected] www.musicaymercado.com

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INÉS RAMÍREZ DE CERVANTES INSTRUMENTOS MUSICALES CERVANTES - GUAYAQUIL (ECUADOR)

Con una amplia presencia en la ciudad ecuatoriana de Guayaquil, Instrumentos Musicales Cervantes se destaca por su compromiso en el apoyo al surgimiento de nuevos grupos musicales. A través de cursos de música, y de la organización de recitales y conciertos, esta empresa no solamente despliega su actividad comercial, sino que también capacita y ayuda a desarrollar la escena musical de su Ciudad.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Instrumentos Musicales Cervantes en el mercado local? INÉS RAMÍRES DE CERVANTES Nos iniciamos hace 15 años con un pequeño local, ofreciendo a nuestros clientes soluciones a sus necesidades. Hoy, contamos con 5 locales ubicados estratégicamente en diferentes centros comerciales de la ciudad, ofreciendo a nuestros clientes gran variedad de instrumentos musicales y una extensa gama de accesorios.

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?Nuestra nueva iniciativa ha sido la promoción de grupos musicales, auspiciando y organizando presentaciones en centros comerciales (shoppings); nuestro objetivo es fortalecer la cultura musical en los jóvenes y adultos también. Nos da mucha satisfacción ver como los niños, que se han formado en los cursos de música que ofrecemos día a día -desde hace 7 años-, ya tienen sus grupos formados. De esta forma, seguiremos apoyando a los jóvenes en la música.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa, en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura de fi liales, recursos humanos y management?

Tenemos nuevos proyectos y seguimos tecnifi cándonos en nuestra “Clínica de Instrumentos”. Este departamento de reparaciones tiene como objetivo, poder dar soluciones a todos los problemas que sufran los instrumentos; para ello estamos preparados con un amplio stock de repuestos para todo instrumento, ya sea este, de cuerdas, viento o percusión. Otro departamento en la mira, es de “Formación musical”, en el cual tenemos como docentes a grandes músicos y compositores, esto nos ha dado gran prestigio y, gracias a Dios, mucho éxito.

> ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la empresa posee más intercambio comercial? Bueno, nosotros comercializamos con Argentina, encontramos muy buenos productos y precios razonables. Es nuestro deseo ampliar nuestro intercambio comercial con este sector, pero como nos ocurre a la

mayoría, tenemos mayor infl uencia comercial con EEUU y China. El mercado latinoamericano, se ha visto abarrotado del comercio con estos sectores, y en especial con China, de donde provienen artículos muy baratos; que aunque no siempre son los de mejor calidad, han roto con el mercado de los pequeños artesanos.

Buscando distribuidoras en América Latina.Para más información contacte:

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Esto es así porque los costos de ad-quirir nuevos clientes son muy superiores a los costos de atender a los clientes exis-tentes. Un programa de fidelización de clientes es una manera de hacer esto, si bien no debe ser visto como un sustituto de la calidad del producto o del servicio.

Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los clientes por la repetición de sus compras. También son una poderosa herramien-ta para conseguir información sobre los patrones de compra y los perfiles de los clientes. Dado que los costos de un pro-grama de este tipo son importantes, es esencial que estén bien estructurados y que su operación sea efectiva.

Premiar a los clientes lealesLa retención de los clientes es un

objetivo clave para cualquier empresa. Los clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a

continuar comprando a la misma em-presa. Esto puede reforzarse con pro-gramas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por compras múltiples, hasta programas más com-plejos que brindan diferentes niveles de recompensa a los clientes que continúan usando el servicio.

Poner en marcha un Programa de fidelización

Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, hágalos miem-bros de un programa de fidelización y bríndeles beneficios que premien su lealtad. Los programas de fideliza-ción cumplen con varios objetivos:• sus clientes realizan compras regulares y usted

quiere retener sus negocios; • usted tiene clientes en un grupo de edad específico y quiere retenerlos de por vida; • hay una oportunidad de agregar valor a los servicios básicos de soporte; • los clientes miembros pagan un aran-cel anual por un servicio y usted quiere retenerlos como miembros; • existe una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos específicos de clientes con intereses especiales; • existe una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio básico.

ventas

12www.musicaymercado.com julio|agosto 2007

Por alejandro wald

COMO CONVERTIR A SUS CLIENTES EN FIELES DEVOTOSUno de los objetivos más importantes del marketing es el conservar a su cliente por un largo plazo. Conozca los programas que convierten a su cliente en un devoto fiel, una poderosa herramienta para obtener el perfil de su cliente.

Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, debe

premiar su lealtad

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Ofrezca beneficiOs realesUsted debe tener la certeza de que los beneficios ofrecidos

por el by programa son relevantes para la percepción del cliente. Idealmente, los beneficios tendrían que reflejar las necesidades del cliente. Además debería contar con cierto grado de exclusividad.

identifique lOs cOstOsEstablecer un programa de fidelización puede representar

una inversión significativa. Las mayores áreas de costo son:• reclutamiento de los miembros • ofertas iniciales • administración • costos de difusión del programa • horas de trabajo del personal • administración de la base de datos • costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)

administre efectivamente el prOgramaUn programa de fidelización requiere una cuidadosa ad-

ministración para asegurar que los clientes reciben los más altos parámetros de servicio, por lo que la capacitación en las habilidades para administrar el programa es crítica. Dedicar los recursos adecuados es esencial para el éxito del programa. Las actividades principales a tener en cuenta son:

• identificar los beneficios del programa • establecer los costos • nombrar un coordinador del programa • investigar las preferencias de los clientes • desarrollar una estrategia de lanzamiento • implementar todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de calidad a los clientes miembros del programa • llevar a cabo un lanzamiento que asegure elevados niveles de comprensión del programa entre los clientes

use el prOgrama para mejOrar su cOnOcimientO de lOs clientes

Los programas de fidelización pueden brindarle elevados niveles de información sobre sus clientes, lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras campañas de marketing directo. • capture los datos básicos del cliente en los formularios de inscripción al programa • analice los patrones de compra de los clientes y use esa infor-mación para desarrollar ofertas direccionadas • revise la respuesta a las ofertas a miembros del club • segmente su base de clientes tanto como le sea posible, para mejorar sus acciones futuras

alejandrO wald, de argentina es consultor n

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Muchas personas ya oyeron hablar de este asunto, aunque tal vez no sepan por donde comenzar. En esta edición voy a abordar puntos importantes para iniciar el desarrollo personal y profe-sional de sus colaboradores.

ELIMINE LOS PROBLEMAS AL MÁXIMO

Primero, hay que convencerse de que los cambios son necesarios. Todo ser humano se resiste a cambiar sus há-bitos y vicios cotidianos en su ambiente de trabajo. Esto es normal. Una buena práctica es hacer un relevamiento inicial de las necesidades y evaluar la eficacia de los procesos actuales.

Cuidado, porque lo que es inefi-caz tiende a permanecer igual, incluso después de algunos cambios. Por ese

motivo, la continuidad de los procesos de entrenamiento — enfocados en el desarrollo humano y profesional— es importante.

Defina cuales son las prioridades,

elimine procesos obsoletos, evalúe los puntos negativos y positivos e inicie el proyecto que se va a poner en práctica. Recuerde que hay necesidad de con-tratar una consultoría o un profesional calificado para la implementación del

paso inicial. No se trata de un ‘cursito de ventas

GERENCIAMENTO

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POR YOLE SCOFANO

PASOS PARA MEJORAR SU EMPRESA

Identificar y corregir los problemas de su negocio puede ser mucho más fácil siguiendo algunas reglas importantes. Vea como lograrlo

YOLE SCOFANO es profesional de radio y consultora especializada en entrenamiento y desarrollo empresarial. E-mail: [email protected].

3PASO 1

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con carga horaria de dos horas’, sino de un proyectote éxito, que tiene que aumentar la eficiencia de su empresa, además de presentar resultados ‘palpables’.

CONVIERTA SU EQUIPOEN EL MEJOR

Los entrenamientos en técnicas de venta son importantísi-mos para el perfeccionamiento de su equipo, pero no tienen que ser la herramienta principal para el desarrollo. Un buen programa de entrenamiento va más allá del salón de ventas o del mostrador. Me refiero a todo el contexto, en que rela-cionamos como start o desarrollo del profesional en todos los sectores, o sea, un eximio colaborador para todos los otros procesos. Así como ocurre con los demás departamentos, un equipo de ventas no trabaja solo.

La gestión de entrenamiento eficiente es fundamental para el éxito de cualquier organización. Las empresas tienen que buscar — durante el entrenamiento— las informaciones precisas y de calidad, relacionadas al interés y a la capacidad de desarrollo de los colaboradores involucrados. Esas her-ramientas tienen que optimizar los procesos operacionales y proveer subvenciones para la toma de decisiones. El consultor o el profesional responsable de la gestión del programa que no

estuviere atento a la necesidad, puede estar comprometiendo la capacidad de todo el grupo.

Cuando se elige un programa de entrenamiento, priorice los criterios relevantes, tales como el interés, la posición y el objetivo del colaborador para desarrollarse en su empresa y, aún mejor, para su empresa. Esa es la única manera de desarrollar personas que satisfagan las expectativas de las or-ganizaciones.

TRANSFORME A SUS COLABORADORES EN ASOCIADOS AL NEGOCIO

Todo buen profesional espera que su empresa se tome en serio, con servicios valorizados y explicaciones con-vincentes relacionadas a los problemas internos. También existe la necesidad — así como su cliente la tiene– de ser escuchado. Los nuevos contratados necesitan ayuda directa para adaptarse al nuevo ambiente, una recepción amigable por parte de otros colaboradores.

Estar informado sobre las tendencias y novedades es lo más importante — debe haber un acompañamiento con-stante. El feedback es vital para sentirse seguro y asegurarse que no nos estamos equivocando, ya que la inseguridad en la etapa inicial es más que normal. ■

Para no crear expectativas falsas — de ambas partes —, es imprescindible que la comunicación interna se tome en serio. La definición del foco, de las metas individuales y colectivas, la importancia de cada miembro del equipo, la organización y la sinergia en los procesos de mantenimiento de las relaciones — tanto en relación a los clientes internos como a los externos —, tiene que garantizar la fidelidad ante su marca. El esclarecimiento de las dudas y la proximidad con sus colaboradores también son fundamentales para el crecimiento sólido de su organización. Sin conocimiento no hay integración. Sin integración no va a haber calidad. Sin calidad no habrá éxito. Muchas veces, los vendedores sólo reciben la información de quien alcanzó o no su cuota de ventas.La relación transparente casi se transforma en relación afectiva. Es preciso construir un vínculo sólido, sin inestabilidad de cualquier tipo para las partes, asegurando la satisfacción relacionada a la inversión financiera. Un profesional, cuando está bien preparado y atento a la competencia, integrado a las nuevas tendencias y tecnologías, aliado a las buenas técnicas de ventas y principalmente conocedor de su producto, sólo puede dar excelentes resultados.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

PASO 3

PASO 2

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articulo


La Red, esa gigantesca herramien-ta que nos acerca y aísla, casi de igual modo, ha modificado completamente el comportamiento del público, la ma-nera de comercializar y como conse-cuencia, nuestro trabajo.

No voy a cuestionar la relevancia y la magnitud de esta forma de comu-nicación, pero quiero detenerme en algunos aspectos que, imagino, han de ser comunes en América Latina tam-bién. Me gustaría poder compartir con ustedes estos conceptos.

Cuando el cliente llega a la tienda, ya tiene en su cabeza el conocimiento técnico del producto, comparaciones de usuarios, precios y todo lo que precise saber en profundidad acerca de su próxi-ma adquisición. Esto, en el mejor de los casos! Y es en ese punto donde se abre un nuevo desafío para nosotros.

Es tal la cantidad de información con la que nos abruma la Web, que es muy fácil perder de vista el objetivo, y si no hay claridad en los conocimientos, la

búsqueda termina siendo un incordio de muy difícil resolución. Como resul-tante de esta situación, muchas personas se acercan con enormes confusiones y una “mística” que generan los medios junto a los artistas.

Es ahí donde nos toca dirigir el foco del comprador y hay que estar preparados para ello. Claro que tener los productos adecuados, variedad, precios y servicios competentes son fundamentales, pe-ro indudablemente el conocimiento es la clave para poder llegar a la meta que perseguimos finalmente; la venta.

Es por ello, que tenemos la obliga-ción de investigar constantemente acer-ca de productos, tendencias, artistas, y todo lo que genera esta apasionante in-dustria. Compartir y desarrollar con los equipos de venta toda esta información es altamente positivo y gratificante, ge-nera expectativa, entusiasmo y abre el juego. Nos hace mejores.

Por otro lado, existen nuevos gene-radores de precios y opinión, sitios co-

mo Ebay, Deremate, Mercadolibre, etc. Muchas personas tienden a comparar los precios de USA con los de nuestros mercados y se sienten estafados, sin co-nocer los gastos, riesgos y problemática que enfrentan los importadores y dis-tribuidores de un mercado tan inestable como el nuestro.

El contrabando también colabora con esta fantasía de comprar barato en el país del norte. Ni siquiera la poderosa Europa es capaz de competir con los precios de un mercado como el Norte-americano. Es absolutamente necesario transmitir esto.

Estamos aprendiendo a competir con nuevas reglas de juego y tenemos que tra-bajar muy duro para que la comunicación, en todas sus formas, sea nuestra aliada.

Un cordial saludo, desde Buenos Aires. n

sergio g. Lamas es gerente de Ventas de manny´s music center - Buenos aires - argentina - e-mail: [email protected]

Por sergio g. Lamas

CuandoInternet no es tan amIgableHay que dirigir el foco del comprador para competir con nuevas formas de venta y también trabajar para que la comunicación sea nuestra aliada

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encuesta

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Si fuera un examen, podríamos decir que los presidentes están reprobados en el ámbito empresarial. Un promedio de 6,25 no alcanza para pasar exitosamente la prueba. Cuatro empresarios de cuatro países latinos diferentes fueron consultados por Música & Mercado. Sus reclamos al gobierno tienen que ver con la promoción de la música nacional, la educación musical, la baja de los impuestos, el apoyo a la industria nacional de instrumentos y un mayor control a la importación ilegal.

www.MusicayMercado.coM julio|agosto 2007

Evaluando gEstionEs dE gobiErnoCuatro empresarios evalúan la actuación de los presidentes de sus respectivos países

roberto Fuentes, director Promúsica - uruguay

¿de cero a diez qué nota daría al gobierno de su país desde el punto de vista del incentivo al comercio? ¿Por qué?

¿Qué cambios le gustaría que hiciera?

¿cuál fue la mejor medida que tomó este gobierno desde el punto de vista del incentivo al comercio?

si pudiera pedirle algo al presidente que impulsara al sector minorista de instrumentos musicales ¿qué es lo que le pediría?

Le daría cinco puntos, porque en los últi-mos tiempos siento que el comercio ha sido olvidado. Se puso mucha energía al agro, a la industria y no veo que el comercio esté arriba de la mesa para ir mejorando. El 97 % de las empresas son prácticamente pymes y la gran mayoría está en el comercio y no hemos sentido que haya un enfoque del gobierno hacia nosotros.

Precisamente el comercio es uno de los mayores empleadores, uno de los pilares de la generación de riqueza y deberían prestarle más atención.

Lo que pasa es que, desde hace dos años, hemos estado sufriendo las consecuencias del primer gobierno de izquierda en Uruguay, ni bueno ni malo, sino que históricamente respaldó más al trabajador. Le presta más atención al trabajador y la pequeña empresa se ha visto un tanto dejada de lado. Pero creo que esto es necesario para ir equiparando las fuerzas vivas y espero que en breve plazo podamos tener un comercio más dinámico.

Eso lo tenemos absolutamente claro; es lo que tratamos de hacer en los últimos 25 años: hay que promover la música nacional, incentivar a los músicos uruguayos, editar más libros de música, mas CD’s de músicos uruguayos que es lo que la gente quiere. En una palabra: promoción.

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Diego Perez, encargado Musical House - Argentina

PAblo roDriguez, director Music Far - Colombia

riCArDo zárAte (izQ.) , director el Paraíso Musical - Venezuela

julio|agosto 2007 www.MusiCAyMerCADo.CoM 19

Le pondría un siete porque realmente con este gobierno tuvimos una mejora en el volumen de ventas, hubo un crecimiento.

Una línea de créditos más accesibles, que baje un poco el dólar ya que vendemos mucho importado.

No se si hubo una medida directa pero me parece que la capacidad de crédito en el público creció y nos benefició.

Que baje la alícuota del IVA, que sea menor el IVA para que los precios sean más accesibles y se controle la inflación; si no puede contro-larla, hay que bajar el IVA.

Le daría un seis porque se nos ha hecho muy difícil la importación, tiene muchos requisitos y trabas por un lado, y por otro la parte de venta al estado también es difícil por el nivel de requisitos y solvencia que se piden.

Un cambio sería que se hiciera todo más fácil y automático en cuanto a las importaciones, que fueran más senci-llas y no tan complicadas.

Una es la baja del IVA pero todavía no vimos los resultados, bajó de 14 a 9 puntos; la otra de la que esperamos resultados es que a nivel del Mercosur hay buenos beneficios de importación y comercio.

Le pediría una cosa interesante para todos, que apoyara la fabricación de instrumentos musicales en el país. En Venezuela no se fabrica nada, excep-to cuatros y los tambores, todo muy artesanal.

Siete, porque creo que está controlan-do muy bien la inflación pero a la vez no vemos que la gente esté comprando más.

Bajar los impuestos

Luchar contra la inflación es garantizar que la gente tenga más poder de com-pra y eso está bueno.

Sin duda, menos impuesto y más control a la importación irregular.

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TIENDA


Lograron sobrevivir a la profunda crisis que afectó a la Argentina en el año 2001 y hoy son un referente en el mer-cado musical del país. Hendrix Music trabaja como minorista y distribuidor de marcas: Yamaha Music, Lazer, Plati-llos Octagon, Instrumentos Orquestales Adams, Cuerdas Everly, y Altoproau-dio entre otras, que llegan a más de 200 tiendas. En esta entrevista con Música & Mercado, Sebastián Hendrix, uno de los dueños de la empresa habla sobre el mercado argentino, la competencia con los productos importados y los desafíos que implica el ser una empresa exitosa.

> ¿Como evalúa el mercado de la música actual comparado con el del pasado?

A efectos de analizar la evolución del mercado de la música en nuestro país desde principios del 2002, debemos comparar esa época de plena crisis con la actual situación. Durante los 90’s pudimos contar con las mejores mar-cas a precios medianamente accesibles.

Luego la crisis del 2001 prácticamente paralizó la importación, permitiendo la fabricación nacional de algunos ins-trumentos. De a poco comenzaron a llegar productos de Brasil y China con

notables mejoras, aunque lamentable-mente nuestro país hermano adoptó una política de reevaluación de su moneda que está complicando las re-laciones comerciales.

POR DANIEL OITICICA

AÑO DE CAMBIOS La argentina Hendrix Music, otra sobreviviente exitosa de la crisis del 2001

SEBASTÁN HENDRIX y los desafíos del éxito

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AÑO DE CAMBIOS

> ¿Cómo ve la industria argentina actual comparada con otros países?

La industria nacional, en nuestro sector de fabricación de instrumentos, se vio obligada a realizar ajustes de costos de-bido a la inflación, aumentos salariales y de materias primas y demanda, entre otras variables, que dan por resultado productos a valor histórico, equivalen-tes en dólares al del periodo anterior a la devaluación. Esto coloca la industria nacional en un mismo nivel de com-petitividad con los importados, siendo estos de buen nivel internacional, cali-dad y precio. Esta situación nos ubica en una posición de desventaja. Con respecto al producto importado de China o Taiwán, este mantiene el valor histórico en dólares al consumidor final. Si bien sufrieron ajustes a nivel mundial por aumentos de materias primas, se niveló debido a que muchos importa-dores ajustaron sus costos con distintas estrategias. El mercado recuperó fuerza financiera y económica y está cada vez

más exigente. Volvieron muchas mar-cas importantes que habíamos dejado atrás, pero esta vez, no desde su país de origen como USA, Japón, Inglaterra o Alemania, (casi imposible de comercia-lizar), sino desde las nuevas fábricas en China y Taiwán que están mejorando día a día, en calidad y costos.

> ¿Qué es lo que se modificó con la recuperación económica?

Hay un notorio cambio en la forma de comercializar a nivel mayorista y minorista. Logramos dejar atrás las épocas de crisis donde solo se ven-día con pago contado. Hoy se está trabajando con cheques y tarjetas de crédito pero de una forma más con-trolada.

> ¿Qué rol juega internet en estos tiempos?

La venta a través de portales de internet tuvo mucha relevancia en estos últimos tiempos. Actualmente estas páginas

ArgEntInA, DE nuEvO A lAS urnASArgentina vive un momento especial. Cinco años y medio después de superada la mayor crisis económica de la historia del país, los argentinos se preparan para volver a las urnas y decidir si quieren seguir apostando al modelo del presidente Néstor Kirchner. Ya se ha definido que el futuro candidato a la presidencia de la Argentina es la Senadora Cristina Fernández de Kirchner, quien naturalmente continuará con el mismo modelo económico. Una política basada en fuerte inversión pública con un tipo de cambio alto y bajas tasas de interés. La receta funciona. En los últimos cuatro años los datos macroeconómicos comprueban que Argentina va por el buen camino. El PBI saltó de 240,4 mil millones de dólares a 347,5 mil millones. El riesgo país, que en noviembre de 2001 alcanzó los 3 mil puntos, está hoy por debajo de los 300 puntos y la tasa de desocupación baj{o de 16,4% en mayo de 2003 a 9,7% en marzo de 2007.

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son utilizadas como grandes vidrieras donde el consumidor puede empezar a conocer el producto de una forma mu-cho más cómoda, para luego acercarse a su tienda más cercana o amiga donde definir su compra, o recibir el producto en su domicilio si está seguro y no ne-cesita probarlo. Considero a la web una gran herramienta que hay que aprender a utilizar. A veces se utiliza como un último recurso para una venta rápida, pero creo que va más allá de esto. Es un excelente medio de publicidad con bajo costo.

> El consumidor ¿está más exigente?El consumidor está buscando nuevos productos exigiendo calidad en ellos. Esto se contrapone a una saturación de instrumentos similares de baja ca-lidad, faltando los que el público de a poco está requiriendo. Esta situa-ción actual nos muestra empresarios

y comerciantes que ya perciben los cambios y están preparándose para satisfacer las necesidades futuras.

> ¿Cuáles son los secretos para lograr el éxito en el mercado actual?

Entre los que podemos citar: la im-portancia de mantener un stock ade-cuado en distribuidores y tiendas; la programación y planificación de compras mayoristas y minoristas en forma conjunta; el desarrollo de la venta por internet; el incremento de los márgenes de ganancia que permi-tan hacer sustentable la empresa; la mejora en la distribución, disminu-yendo los tiempos de entrega; ser más conservadores a la hora de realizar los pedidos teniendo en cuenta modelos más vendidos y colores más buscados, a efectos de disminuir el margen de error y no terminar con la ganancia en un inventario de difícil venta.

>¿El año 2007 está siendo un buen año?

El 2007 es un año atípico ya que tendremos elecciones presiden-ciales que pueden interferir en la toma de decisiones. Cambios a nivel mundial nos muestran una tendencia Retro en la moda que también se ve reflejada en la músi-ca y los instrumentos musicales. En las ferias Namm y Messe Frankfurt varias marcas presentaron diseños vintage y modelos revival en gui-tarras, bajos, baterías, entre otros. La conclusión de este análisis de mercado nos muestra que tenemos mucho por hacer. Aunque en estos últimos dos años abrieron nuevas tiendas de instrumentos musicales en distintos puntos del país y aun hay más proyectos en desarrollo, los cuales veremos plasmados antes de fin de año. n

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Quien transita por la calle Viamon-te al 1100, en pleno centro de Buenos Aires, no encuentra como sustraer su atención del imponente y tradicional Teatro Colón. Frente a esa gloria histó-rica, en el segundo piso de un modesto edificio de oficinas, en un contrafrente casi oculto, está el cuartel general de Ya-maha Music Argentina, una de las mu-chas filiales en el mundo del fabricante japonés de instrumentos musicales.

Una puerta de vidrio el nombre de la empresa en letras mayúsculas blancas, tan sencillas como el lugar, separa el pa-sillo exterior del corazón de la empre-sa, asociada por muchos a las conocidas motocicletas aunque para otros, se trate de la referencia máxima en instrumen-tos musicales. Los grandes no se miden solamente por su tamaño, sino también por sus acciones. Y Yamaha Music es gigantesca porque actúa como tal.

“Somos una empresa con presencia global en el mundo de la música, y con una estrategia global, lo que no es algo común a una compañía de ins-trumentos musicales”, afirma Rober-to Moure, quien comanda la sucursal argentina de Yamaha Music. “Yama-ha es la única compañía que fabrica completamente, todo el espectro de instrumento musicales, desde un vio-lín hasta timbales, pasando por pianos de cola, o sea todo”, agrega.

Los números comprueban que Ya-maha tiene, de hecho, proporciones mega. En su último año fiscal -de abril

Por daniel oiticica y Gloria Beretervide

Los secretos deLCómo Yamaha Music logró crecer y conquistar la fidelidad de sus distribuidores en Argentina

roBerto moure: yamaha cuida a sus distribuidores porque cree que ellos son el alma del negocio

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Los secretos deLde 2006 a abril de 2007- Yamaha Instru-mentos Musicales y Productos de Audio Profesional obtuvo 4,2 mil millones de dólares en ventas en todo el mundo. De este total, 2,5 mil millones de dólares, se obtuvieron sólo a través de la ven-ta de instrumentos musicales. Aunque América Latina sea la región con menor participación en el mercado total de Ya-maha, igualmente tuvo un importante crecimiento dentro del grupo de países opuestos al grupo que siempre crece (formado por Japón, China, Europa y América del Norte): el 5,5%.

En Argentina, el trabajo de Yamaha está apoyado en una muy sólida cadena de 200 distribuidores independientes que compran los productos importados de las fábricas norteamericanas y asiáticas y los revenden en el mercado local. La exce-lente relación entre marca y distribución rinde sus frutos en el resultado de ventas: 4,5 millones de dólares en el último año fiscal y una proyección de crecimiento del 15% para 2007. “En pesos, hace tres años que vamos teniendo nuestro mejor año de la historia de Yamaha Argentina. Hablan-do en términos de moneda constante en peso, nuestra facturación es casi el doble de la de antes de la crisis”, afirma Moure.

La crisis a que se refiere Moure podría haber ge-nerado un agujero en las cuentas del gigante Yama-ha. La devaluación del peso argentino frente al dólar, la mayor de la historia econó-mica argentina, derrumbó

a muchos de los grandes conglomera-dos empresariales que no lograron rees-tructurarse para sobrevivir a las pérdidas incalculables, provocadas por la tripli-cación del costo del dólar, a fines del 2001. Sin embargo, para Yamaha la cri-sis sirvió para consolidar su relación con la cadena de distribuidores. “Tomamos

la decisión estratégica de mantener el valor de los productos en pesos con el objetivo exclusivo de ayudar a los distribuidores a que sobrevivieran a la crisis”, cuenta Moure.

En el mercado musical argentino no es raro escuchar a un comerciante recordar que Yamaha fue una de las poquísimas

empresas que supo apoyar su cadena de distribución en los momentos más difí-ciles de la crisis. “Nosotros nos desarrollamos conjun-tamente con nuestros dis-tribuidores. ¿Esto que sig-nifica? Que Yamaha no es una compañía que preten-da desarrollarse a costa de

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Yamaha music argentina en números

distribuidores: 200

crecimiento proyectado para el año fiscal 2007-2008: 15%

empleados: 10

ingresos 2006-2007: us$ 4,6 millones

ingresos proyectados 2007-2008: us$ 5,2 millones

gigante

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en la pequeña sede de yamaha argentina, la música está presente en todos los rincones


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sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque conside-ramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios”, explica Moure.

Música & Mercado estuvo en el bunker de Yamaha Music en Argentina y comprobó que los gigantes no se miden solo por el tamaño.

Música & Mercado: ¿Por qué yamaha es tan grande?

roberto moure: Básicamente, una de las diferencias de Yamaha en relación a otras compañías es la estructura que hace que la empresa tenga una pre-sencia global en el mundo de la músi-ca. Esta estrategia global no es común en una empresa de instrumentos mu-

sicales. Normalmente las empresas de instrumentos son empresas limitadas en su campo de acción. Yamaha es la única compañía que fabrica com-pletamente todo el espectro de ins-trumentos musicales, desde un violín hasta timbales pasando por pianos de cola, por ejemplo.

> ¿y esto qué cambio genera?Eso le da a la compañía una visión distinta. Es decir, Yamaha no es una compañía cuya idea es vender más, pero tiene todo un desarrollo por de-trás de eso. En el momento que deci-de venir a la Argentina, considera que en el país el mercado de la música no está lo suficientemente desarrollado. Acá no se estaba haciendo marketing. No se estaba creando la necesidad.

Yamaha tiene toda una política res-pecto de como generar la necesidad de producto y acercar la gente a la música. En los países en que el Estado no cumple su función de formación, esto se pone crítico y aun en los países en donde el Estado cumple la función de cubrir el desarrollo de la enseñanza musical es necesario experimentar y llegar más allá. Este es un concepto básico de Yamaha.

> yamaha no fabrica en américa Latina. trabaja con distribuidores. ¿cómo es la relación con ellos?

Yamaha es una empresa que tiene una filosofía y una estrategia mucho más parecida a otro tipo de compañía que a las compañías del rubro musi-cal. Por ejemplo, nosotros nos desa-

en La Puerta de entrada, el logo: sinónimo de éxito, sencillez y eficiencia


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rrollamos conjuntamente con nuestros distribuidores. ¿Esto que significa? Que Yamaha no es una compañía que preten-da desarrollarse a costa de sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque consideramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios. Yamaha considera que la em-presa que no colabora con el desarrollo de la comunidad a la que pertenece, no puede tener éxito. Es decir, no podemos so-lamente extraer cosas de la co-munidad sin colaborar con ella. Entonces formamos una fuerte cadena de distribuidores con un trabajo comunitario. Tratamos de formar a los distribuidores y por consiguiente damos nuestro corazón al grupo de distribución. Hacemos reuniones, invitamos economistas, le damos herramientas de trabajo, de marketing, de ventas, los formamos.

> ¿siendo una empresa que depende mucho de la importación, cómo sintió yamaha la crisis argentina del 2001?

En esta época, nosotros hacíamos de 4 a 6 reuniones anuales con los distri-buidores y de antemano les brindamos información económica y de antema-no pudimos prever la crisis, pudimos ayudarlos a desarrollar sus negocios previendo que la crisis se acercaba.

> ¿y cómo fue la relación con los distribuidores durante la crisis?

Ya antes se fueron dando las señales de la crisis. Empezamos unos ocho meses antes con los avisos sobre el manejo de sus stocks, el valor de las mercaderías, los plazos de pago, etc. Después duran-te la crisis, Yamaha tomó una decisión estratégica que fue mantener el valor de sus productos en pesos con el objetivo

exclusivo de ayudar a sus distribuidores a que sobrevivieran a la crisis.

> ¿considerando que la crisis provocó una devaluación del peso, yamaha perdió mucho dinero entonces?

Depende del punto de vista. Gana-mos una cadena de distribución de absoluta fidelidad que sobrevivió a la crisis en parte por nuestra ayuda. Casi diría que fue una inversión. Lo que hicimos fue retroceder filas y formar un grupo muy estrecho de distribuidores con alto nivel de per-tenencia en donde todos nos pusimos de acuerdo.

> yamaha llegó a tener 700 distribuidores en argentina. Hoy son 200. ¿Por qué bajó tanto?

Cuando el dólar estaba uno a uno, nuestros productos se podían vender en locales que hoy no pueden vender Yamaha. Esta fue la otra parte de la estrategia. Nosotros tuvimos que con-vertir nuestra estrategia de acuerdo a nuestro producto. Pasamos a tener un

producto que valía cuatro veces más, entonces se redujo el número de distribuidores y con otra políti-ca. La crisis para nosotros duró no más de un año y medio, período en el cual lo que hicimos básica-mente fue reforzar el concepto de los distribuidores de prepararse para mantener su negocio, capitalizarse, prepararse, desarrollarse. Relativa-mente rápido salimos de eso y nos quedamos con un grupo mucho más concreto y nutrido de distri-buidores más profesionales y ade-más aquellos que pueden manejar el producto con el valor que tiene hoy en el mercado, que no es el mismo de antes de la crisis.

> ¿Financieramente cómo salió yamaha?En pesos hace tres años que ya vamos

teniendo nuestro mejor año en pesos de la historia. Si hablamos en términos de moneda constante en peso estamos casi cerca del doble de antes de la crisis. En el último año fiscal obtuvimos ganancia de 4,6 millones de dólares. Ahora si habla-mos en valor constante dólares todavía no alcanzamos nuestro mejor año en dólares de antes de la crisis.

> ¿Podemos proyectar que en 2007 se lo va a alcanzar?

No creo. No es nuestra estrategia en este momento forzar las ventas. No pensamos una política de expansión gigantesca. Tendemos más a una ba-se sustentable para el desarrollo del mercado musical.

> ¿Piensan vender por internet?No nos interesa que se desarrolle el ca-nal de ventas por internet. A nosotros nos interesa la herramienta como base formativa e informativa, Creemos que va en contra del desarrollo del mercado musical que es la simple oferta de un producto por precio. Y como dijimos al principio nuestro producto necesita

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roberto moure conoce a fondo los secretos del

negocio de la música


julio|agosto 2007 www.musicaymercado.com29

de la educación y el desarrollo y la for-mación. Vender instrumentos musicales por internet es convertirlo en un artículo masivo sin diferenciación. Nuestro pro-ducto es absolutamente lo contrario.

> ¿cómo evalúa la actual situación de argentina?

Tenemos un problema y una oportu-nidad: Al mismo tiempo que estamos sufriendo los efectos devastadores de la crisis en las generaciones de jóvenes, chicos, tenemos la oportunidad de contribuir a la formación de los jóve-nes, podemos darles una salida laborar gracias a la música. ¿Como veo el de-sarrollo? Faltan políticas nacionales para el desarrollo de la enseñanza musical y ese es un problema no de este gobier-no, sino que histórico. Argentina supo ser hace 40 años el país que lideró la utilización de la flauta dulce en la ense-ñanza musical y hoy está en uno de los últimos escalones en América Latina en el desarrollo de enseñanzas. Nosotros vendemos un producto de necesidad cultural, no vendemos servilletas de papel. Los que están involucrados con este tipo de producto necesitan que crezca el ejercicio de la música.

> Las fábricas de yamaha están concentradas en asia. ¿Preocupa a la empresa la invasión de productos asiáticos de baja calidad y precio en este mercado?

No sólo nos preocupa sino que nos pa-rece condenable la falsificación. Nadie que se puede llamar comerciante ho-nesto puede vender un producto falsifi-cado. Bajar los precios de los productos no nos preocupa por que todo aquello que en definitiva acerque a la gente a la música es mejor, si más gente puede comprar más instrumentos musicales es mejor. No creo que haya invasión de productos de baja calidad. Creo que lo que hay desgraciadamente son demasia-dos comerciantes que no saben trabajar, entonces trabajan por precio e importan productos baratos. No creo que la in-

vasión sea de los productos. Lo que hay es una falta de inteligencia de quien los vende. Si el distribuidor compra pro-ductos de mala calidad y los pone en el mercado en definitiva está circulando moneda falsa, está trabajando mal.

> ¿cuál es el principio de marketing de yamaha?

Asegurar la ganancia del distribuidor para que él invierta en su zona de influencia en el desarrollo del merca-

do musical, apoyando a los maestros de música, promover el desarrollo de los sistemas educativos en las escuelas, promoviendo las bandas, promovien-do el acceso de los jóvenes a la música. El activo más importante de Yamaha es la marca. Estamos convencidos de que la venta no es un objetivo en si mismo, sino es el resultado directo de un proceso bien realizado. Nos concentramos en el proceso y no en el resultado. n

Nuevo plaN estratégico: crecimieNto agresivo eN iNstrumeNtos musicales

el gigante tiene un nuevo plan de negocios. anunciado el pasado mes de abril, el nuevo plan estratégico de yamaha, el Plan 2010 de crecimiento, que abarca el trienio 2008-2010, tiene como principal objetivo el crecimiento orgánico del grupo en todo el mundo, intensifcando el rubro de instrumentos musicales.música & mercado accedió al nuevo plan que contempla una redefinición de las áreas de negocios en: (1) Negocios medulares, (2) relacionados con el estilo de vida y el ocio, y (3) materiales y partes electrónicos. La empresa definió y dividió sus negocios en dos áreas: por un lado está The sound company , aquellos negocios en los que yamaha va a perseguir un crecimiento agresivo y que se ocupa de los instrumentos musicales, audio, entretenimiento musical, equipos aV, redes de sonido y semiconductores; y por otro esta el área de diversificación: aquellos negocios que van a contribuir a la construcción del valor corporativo del Grupo yamaha a través de la operación del negocio del sonido: los productos relacionados con el estilo de vida, la productiva área de la tecnología, recreación, y productos golf.

estos son algunos de los puntos detallados en el nuevo plan:

• crecimiento en el área sound Business: expandir el área de pianos a través de iniciativas novedosas, ofreciendo una completa gama de pianos que los clientes deseen, tanto acústicos como digitales. • reconstruir la plataforma para el crecimiento del área de las guitarras, realzando la mano de obra y estabilizando la calidad. además desarrollar el marketing de productos a través de un centro de servicio artístico en Norteamérica • realineación y refuerzo de las bases manufactureras de instrumentos musicales acústicos de china, Japón e indonesia. • expandir el negocio del entretenimiento de la música a través de la realineación y la integración de los negocios relacionados, apoyando actividades amateur, ayudando a identificar y nutrir a los artistas. contempla también el gerenciamiento integrado de la provisión y producción de contenidos. • crecimiento en los negocios de equipos aV y redes de sonido• crecimiento en mercados emergentes.• Para identificar las oportunidades de crecimiento, yamaha va a considerar y formar alianzas con socios óptimos, y las capacidades de las unidades dentro de yamaha responsables por estas actividades van a ser reforzadas.


DISTRIBUCION


Consolidada en España como fabri-cante de guitarras de calidad artesanal de precio accesible, la española Alhambra quiere ampliar sus negocios en América Latina, especialmente en Brasil. Su Geren-te de Exportaciones, Jorge Juliá, está en permanente contacto con representantes comerciales de toda la región para encon-trar nuevos distribuidores. En este primer momento, el objetivo de Alhambra es firmar acuerdos de distribución, pero no descartan la posibilidad de hacer inver-siones en América Latina. “Pienso que en una segunda fase podríamos pensar en in-versiones más ambiciosas”, afirma Juliá.

La empresa está aún conversando con probables socios y no hay datos concretos de ningún acuerdo firmado o de la canti-

dad de instrumentos que la empresa planea vender en esta zona.

Alhambra fue fundada en 1965 e inició sus actividades con una pequeña luthería en la ciudad de Muro de Alcoy, Valencia, en el este español. Desde en-tonces, el estilo de fabricación artesanal junto a las modernas técnicas del trabajo de la madera, pasó a ser la marca re-gistrada de la compañía. Sus principales compradores son europeos: Francia, Bélgica, Noruega, Suecia y Alemania. Posee también una oficina en Estados Unidos, en la ciudad de Asheville. Hoy produce 35 mil guitarras por año para más de 53 países que las importan.

“Los instrumentos de Alhambra, ade-más de bandurrias y laúdes, instrumentos

típicos del folklore español, son las guita-rras. Las clásicas vienen en tres niveles: principiante, conservatorio y profesio-nal. Para el nivel profesional tenemos tres artesanos que trabajan en un taller independiente dentro de la fábrica. Las acústicas, vienen en modelos dreadnoug-ht, jumbo y auditorio. Construidas todas en madera sólida en nivel medio-alto y alto. Las crossover son guitarras híbridas, mezcla de las dos anteriores, pensadas pa-ra los que vienen de guitarra eléctrica y acústica y quieren tocar clásica y no pueden debido a la anchura y espesor del mango”, cuenta Juliá.

Lea la entrevista completa:

> ¿Cuál es la posición que ocupa Alhambra hoy en el mercado español?

Es la de líder en el segmento medio-alto al que nos dedicamos.

> ¿Por qué decidieron invertir en América Latina?

Pensamos que América Latina es culturalmente como España y, sus gustos y costumbres son muy seme-jantes a los nuestros. Creo que en el futuro será posible que una parte significativa de nuestra producción se destine al mercado latinoameri-cano, si bien tendremos que ver la

POR DANIEL OITICICA

DESCUBRIENDO AMERICALa española Alhambra quiere ampliar su presencia en la región

EL ESTILO DE FABRICACION artesanal,la marca registrada

de la compañía

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evolución de factores tales como el cambio / $ (ahora es muy desfavo-rable) y desarrollar nuestra capacidad para disminuir costos de producción. Por supuesto también dependerá de la evolución del nivel de vida en La-tinoamérica (aumento de la renta per cápita).

> Sabemos que el continente sudamericano es muy inestable. ¿Ustedes no tienen miedo de invertir en esa región?

En la primera fase solamente estamos interesados en comercializar nuestros instrumentos. Pienso que en una se-gunda fase podríamos pensar en in-versiones más ambiciosas.

> ¿Cuáles son las expectativas que tienen de trabajar en América Latina?

Las expectativas son completar nues-tra lista de distribuidores en los países en los que no tenemos presencia en este momento. Paraguay, Perú, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Belice, El Salvador, Venezuela, República Dominicana, Jamaica, Bolivia y sin duda el más importante: Brasil.

> ¿Cuál es el planeamiento estratégico con la marca Alhambra en AL?

No hay un plan estratégico totalmente definido. Por el momento, buscamos estar presentes en todo el mer-cado americano. Para ello, hemos asistido a la feria de Sao Paulo con stand propio y encargado publicidad en las revistas especializadas.

> ¿Qué países serian las prioridades de Alhambra en AL?

La prioridad sin ninguna duda es Bra-sil. Obviamente es el país que mayor número de habitantes tiene, con un gran porcentaje de jóvenes, la eco-nomía está bien encarrilada y sería sin duda el elegido para una segunda fase en nuestra expansión. Pero no

hay que olvidar a los demás porque toda piedra hace montón y vivimos de la suma de todos ellos.

> ¿Qué dificultades esperan enfrentar en AL?

Dificultades hay muchas, entre las que destaca el gran proteccionismo de toda AL a las importaciones con barreras arancelarias de hasta un 40%, y la dificultad de la gente que podría comprar nuestros instrumentos y que no llega debido al bajo nivel salarial comparado con Europa.

> ¿Hay algun contrato ya en negociación?

Tenemos acuerdos de exclusividad en Chile, Colombia, Uruguay, Ecuador, Panamá, Guatemala, México, etc. En alguno de los países en los que no te-nemos distribuidores todavía estamos en conversaciones, con llamadas tele-fónicas y correspondencia vía correo electrónico. Posiblemente en la feria NAMM Summer Session podamos

coincidir con más empresas intere-sadas en tomar la distribución de las guitarras Alhambra.

> ¿Cuánto crecieron las ventas de la empresa en los últimos cinco años?

Las ventas han crecido a una media del 10% anual en los últimos cinco años, a excepción de 2005 en que se retrocedió ligeramente con respecto a 2004, lo cual nos ha obligado a una ampliación de la fábrica (en la actualidad contamos con 13.000 m² destinados a la construcción de las guitarras) y a la adquisición de

varias máquinas de control numérico.

> ¿Qué problemas enfrentaron y cómo los solucionaron?En el punto anterior se con-testa parte, pero también

hemos resuelto problemas logísticos de stock de materias primas, de ense-ñanza del oficio a nuevos empleados.

> ¿Cuál es la expectativa de crecimiento de ventas para los próximos cinco años?

Pienso que es factible continuar con el crecimiento de los últimos cinco años e incluso ampliarlo si nuestra capacidad para reducir costos es la adecuada. n

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ALHAmbrA y su primera etapa latina: firmando acuerdos de distribución

“Completaremos nuestra lista de distribuidores en los países en los que

no tenemos presencia”

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PDV

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Existe un asunto en que la mayoría de los comerciantes no se aventuraron o tienen miedo de abordar: la venta por Internet. Todavía existen muchos mitos cuando se habla de seguridad, privacidad y mercado, que necesitan entenderse como un camino sin retorno. La compra a través de la red representa una enorme ventaja para el consumidor, ya que hace posible encontrar los más variados tipos de productos y servicios, muchas veces a precios y condiciones de pago más ventajosas que a través de los canales tradicionales. Lo mejor de todo es que el cliente no necesita salir de su casa para hacer la compra y recibir el producto. Antes de abordar los consejos para que usted pueda abrir su tienda virtual, voy a mencionar una serie de buenos motivos que van a abrir sus ojos sobre ese gigantesco filón:

w En la Argentina hay quince millones de navegan-tes, cifra que ubica al país en el segundo lugar por cantidad de usuarios de la Red en América Latina. Y tanto empresas como consultoras coinciden en señalar que la cifra continuará creciendo hasta alcan-zar holgadamente los 16 millones antes de fines del 2007, lo que supondrá un fuerte aumento del comercio electrónico.

w El año pasado, unos cinco millones de cibernautas argentinos realizaron operaciones comerciales en Internet por un total de diez mil millones de pesos, según datos de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). Con estas cifras, se logró por

www.musicaymercado.com julio|agosto 2007

Por christian Bernard

9Las compras on-line conquistan cada vez más consumidores. En el mercado de audio e instrumentos musicales, también es necesario invertir en ese poderoso canal. Lea en esta nota como hacer para vender en la red.

consejospara quE ustEdpuEda iniciar su

tienda virtual

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cuarto año consecutivo un crecimiento con tasas superiores al ciento por ciento, ya que durante 2005 las ventas online ascendieron a 4800 millones de pesos.

w Las proyecciones de la cámara anticipan para este año un crecimiento del mercado similar, que elevará a 6,5 mil millones de dólares los montos por compra y venta a través de Internet. Actualmente, la penetración de uso de Internet alcanza al 40 por ciento de la población, y el único país que supera ese porcentaje en la región es Chile, con un 42,4 por ciento. Las cifras de la consultora Prince & Cooke anticipan que a fin de año crecerá en un millón la cantidad de usuarios en el país, y en las empresas proveedoras mane-jan tasas de crecimiento de hasta el 60 por ciento. Luego de ver estos datos, si usted es un empresario de visión aunque todavía no tenga una tienda virtual, seguro que está pensando: “Tengo que llegar a ese mercado y ‘morder’ una porción de ese dinero que está circulando en la red. Pero, ¿qué hacer y cómo hacer?”. Es lo que usted va a leer a continuación.

1 Dominio: su nombre en internetSi usted todavía no tiene un site en Internet, lo primero

que tiene que hacer es registrar su dominio, que es como su tienda va a ser conocida. Por ejemplo: www.fravega.com. El registro se hace por medio de los proveedores de hospedaje.

w Cada país tiene su organismo de registro de dominios. En Argentina, el trabajo se hace en: www.nic.arEn México: www.viainternet.com.mxEn Chile: www.nic.clEn Uruguay: www.nic.org.uyEn Colombia: www.nic.coEn Venezuela: www.gfserver.net

2 HospeDaje: su ‘punto’ virtualEl hospedaje es el costo de almacenamiento de

sus datos en la web, más o menos como un costo de alquiler de un punto de venta tradicional. Usted debe buscar empresas bien estructuradas para que su tienda no tenga problemas de inestabilidad, para que disponga de soporte técnico ágil y bien informado, para que sus informaciones y las de sus clientes sean seguras y para que la velocidad de las conexiones a su tienda haga una diferencia competitiva. Nadie soporta sites lentos, sobre todo aquellas tiendas virtuales en que estamos obligados a esperar interminables cargas de páginas.

3 la tienDa virtual: ‘abrienDo sus puertas’ en la reD

Ya con el dominio y el hospedaje definidos, el próximo paso es la construcción de su tienda virtual. Existen varias herramientas en el mercado, para las más diversas finalidades. Si usted posee algún programador de sistemas en su tienda física, el primer paso es consultarlo sobre su intención de vender a través de la web. La integración entre los stocks y las informa-ciones puede facilitar mucho el gerenciamiento de su tienda virtual. Si usted no tiene ninguna asociación en ese sentido, le indico dos opciones para vender sus productos en la web:

w Mi empresa en línea:(http://miempresaenlinea.com/paginaweb/tiendavirtual.aspx?gclid=CPDbyMPq6owCFQzXgAodZQld1w) w Dxsoftware(http://www.dxsoftware.com.ar/diseno-flash.html)

4 seguriDaD: cierre las puertas a los ‘expertos’

La seguridad es todavía el mayor mito/impedimento de las ventas por Internet. Digo ‘mito’ porque si usted hiciera las cosas bien, las chances de tener problemas con los datos que van a transitar por la red en sus ventas on-line serán mínimas. Mucho de esto pasa por el tema de la criptografía de los datos, que garantiza que las informaciones circulen protegidas entre la computadora del cliente y el servidor de la tienda, ya que todas las informaciones se codifican en grado sumo, pudiendo ser interpretadas solamente entre las dos computadoras. La mayor criptografía disponible actualmente es de 128 bits. La mayoría de las soluciones ‘rápidas’ para la venta on-line contempla alguna forma de criptografía con miras a la seguridad de los datos, pero si usted quisiera utilizar un certificado de seguridad que sea sólo suyo o, saber más sobre seguridad de datos en la web, aquí van algunos links útiles:

3 http://www.verisign.com/3 http://www.certisign.com/3 http://www.thawte.com/3 http://www.rapidssl.com/index_ssl.htm

5 privaciDaD De Datos: su compromiso con el cliente

Cree una política de privacidad que pueda ser accesible a partir de un link bien expuesto en su tienda. La política de privacidad asegura a los clientes que sus datos están pro-

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tegidos y no serán pasados a terceros sin autorización previa. La política de privacidad debe establecer qué datos del usuario se utilizan, los métodos utilizados para la recolección de esas informaciones personales y el compro-miso de la tienda con su utilización. La política de privacidad debe además respetar la opción del usuario de no autorizar la manipulación de sus datos por la empresa.

6 ATENCION AL CLIENTE: LA CLAVE PARA LAS VENTAS

En su tienda física existen los ven-dedores, las estrategias para vender y los productos en sí. ¡En la web es diferente! Por eso, todas las informaciones deben estar clarísimas para el usuario, desde la arquitectura de navegación del site, por medio de sus categorías y realces, hasta las informaciones sobre el producto, pasando por las fotos, que son impres-cindibles. Luego de tantos años traba-jando con la web, hasta hoy no com-prendo como alguien puede publicar un producto para su venta en internet sin poner fotos del mismo producto. ¡Es increíble, pero ocurre frecuentemente! Cuantas mas informaciones — fotos, videos, audio, fichas técnicas —coloque en su tienda virtual, mayores van a ser sus chances de venta.

Además, ponga a disposición todas las formas de contacto posible para acla-rar cualquier duda sobre los productos: teléfono y mail, entre otros. Preocúpese de divulgar informaciones sobre la post-venta: cambios, garantía, logística inversa, entre otras, aumen-tando así la confianza del consumidor en la tienda.

7 FORMAS DE PAGO: ¡COMODIDAD PARA TODOS LOS GUSTOS Y BOLSILLOS!

Hoy existen distintas formas de pago on-line, desde las tradicionales tarjetas de crédito, pasando por el débito bancario, hasta las transferen-cias bancarias on-line. Para cada una, existe un costo fijo y en algunas un porcentaje sobre el valor que se está moviendo. Por ello, estudie cuales son las formas de pago más utilizadas en su tienda física y comience por ellas, recordando que las tarjetas de crédito y de débito representan el 80% de de las compras por la web. Algunas opciones de herramientas para el comercio elec-trónico proveen todo el soporte para la implantación de las formas de pago, pero los costos mismos son negociados directamente con las operadoras y los bancos. Mi consejo es comenzar con una tarifa de tarjeta de crédito (confor-me sus ventas en la tienda física) y de débito. Estudie, junto a las operadoras de tarjetas, las cuotas que pueden facilitar la vida de los compradores, aumentando su volumen de ventas.

Si usted prefiere no hacer el cierre de las on-line, o sea, directamente a través del site, puede aprovechar las formas de pago ya implantadas en su tienda física. Consulte a la empresa que lo esté asesorando en esa cuestión sobre la mejor opción.

8 LOGISTICA: NO BASTA VENDER, HAY QUE ENTREGAR...

La forma de entrega de las ventas por Internet es muy importante, ya que los usuarios están ansiosos por pagar antes de recibir la mercadería. Al comienzo de su tienda virtual, si usted no tiene un volumen muy alto de ventas, el mejor camino es

usar la logística de los Correos. Cuando su tienda alcance un volumen mayor, lo

mejor es negociar tarifas más ventajosas con una empresa de trans-porte. De cualquier forma, existen puntos fundamentales para la logística de ventas por Internet:

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venta: cambios, garantía, logística inversa, entre otras, aumen-tando así la confianza del consumidor en la tienda.

HAY QUE ENTREGAR... pagar antes de recibir la mercadería. Al comienzo de su tienda virtual, si usted no tiene un volumen muy alto de ventas, el mejor camino es

usar la logística de los Correos. Cuando su tienda alcance un volumen mayor, lo

mejor es negociar tarifas más ventajosas con una empresa de trans-porte. De cualquier forma, existen puntos fundamentales para la logística de ventas por Internet:



w Cálculo automático del flete: mues-tra a los clientes el precio del servicio de entrega, basándose en el código postal de origen de la tienda al código postal del comprador.

w Rastreabilidad de los objetos: permi-te que los consumidores acompañen el trayecto de los productos.

w Logística reversa: permite al comercian-te solicitar la recolección de los objetos en el domicilio del consumidor o emitir una autorización de correo de retorno

para que el consumidor cambie o devuelva los productos.

9 Promocion: sus Productos donde los clientes estén

Ahora su tienda ya tiene casi todo lo que necesita para vender mucho y convertirse en una nueva fuen-te de ingresos. Digo ‘casi’ porque usted todavía necesita pro-mover sus productos y colocarlos donde el cliente pueda encon-trarlos fácilmente. Destacamos algunas

formas interesantes de promover su tienda virtual:

w Mecanismos de búsqueda: En Internet existen tantas informaciones que la única alternativa de los usuarios es el uso de la búsqueda. Por ello, cerca del 70% de las compras involucran algún proceso de búsqueda on-line, transformando a los ‘buscadores’ en una óptima alternativa. Existen dos tipos de sites de búsqueda, o ‘buscadores’. Los de búsqueda abierta, como Google, o Yahoo, entre otros, y los de comparación de precios, como BondFaro (bondfaro.com). En todos, el modelo de promoción más adecuado es

el que se basa en el CPC, el costo por click, o sea, el comerciante solamente va a pagar si hubiere un clic del usuario en el link promocional, redirigiendo al cliente para su site. En los ‘buscadores’, ese ser-vicio se llama link patrocinado, es decir, los comerciantes ‘compran’ las palabras clave que los clientes van a buscar, rela-cionándolas a sus productos y servicios. Por ejemplo, buscando a través de ellos la palabra “guitarra acústica”, van a aparecer como resultado los sites de mayor rele-vancia asociados a esa palabra y, también los links patrocinados. Ya en los sites de comparaciones de precios se muestran informaciones del producto buscado y la lista de tiendas con los mejores precios. En ambos usted sólo va a pagar por los clicks hechos. Los valores parten de pocos centavos, llegando al máximo defi-nido por el mercado mismo. Esto ocurre porque quien paga más tiene la mayor prioridad en el resultado de la búsqueda.

w Marketing directo o e-mail mar-keting: se trata de una herramienta importantísima para el comerciante en la generación de tráfico y, principal-mente, en la relación con los clientes. Crear y enviar un e-mail newsletter puede apoyar el éxito de un negocio en Internet. Las principales razones para ello son:

• Agilidad: el e-mail es una herramien-ta ágil tanto en el envío como en la respuesta y en la evaluación del retor-no. Un simple click en la tecla ‘enviar’ del software dispara el envío de miles de e-mails que en segundos están en la bandeja de entrada del destinata-rio. La respuesta al e-mail marketing también puede ser inmediata a través de la acción deseada o simplemente de la confirmación de recibimiento. • Mensurabilidad: es muy fácil me-dir el retorno del e-mail marketing. Las estadísticas de su herramienta de e-mail marketing pueden indicar cuantas personas recibieron, cuan-tas cliquean determinado link, cuan-tas visitaron el site, cuantas compra-ron y otras informaciones diversas. • Interactividad: un simple click en algun link del e-mail posibili-ta al destinatario ‘caer’ directamente en las informaciones del producto. • Alta tasa de respuesta: las cam-pañas serias de e-mail marketing, con comunicación enviada a destinatarios que autorizaron la recepción (opt-in) tienen altísimos índices de retorno. n

christian Bernard trabaja como Gerente de marketing en el sector de instrumentos musicales. e-mail: [email protected]

hablando de opt in, o la aceptación del usuario para recibir sus comunicaciones, es necesario abordar una cuestión muy relevante cuando se trata de internet: el spam, nombre dado a la práctica, desafortunadamente muy común, de hacer e-mail marketing a destinatarios que no autorizaron la recepción de esas comunicaciones. el spam es el mal uso del e-mail marketing. sin mencionar las consideraciones éticas que, de por sí solas, ya justificarían la no utilización del spam, existen razones comerciales muy objetivas para que usted permanezca alejado de esas prácticas. el retorno es bajísimo, pues por cada persona que lee su e-mail, tendrá 200 personas enojadas con su empresa, además del riesgo de ser eliminado entre los principales proveedores y tener su sitio tirado a la basura. en fin, no se ilusione con el bajo precio de los e-mails anunciados indiscriminadamente por internet. el costo del e-mail marketing a través de spam acabará siendo muchas veces mayor que el de un eventual beneficio. Para tener éxito en internet es necesario construir una marca respetada y eso no se consigue tratando de forzar un mensaje a través de la garganta de las personas.

No espaNte al clieNte: huya del spam

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ESTRATEGIA


Mi experiencia como consultor me enseñó que los problemas corporativos y sus soluciones son relativamente seme-jantes, ya sea en empresas de pequeño, mediano o gran porte. La única diferen-cia reside en la proporción.

Una buena demostración de ese he-cho reside en la creencia de empresarios y educadores de que los sistemas de gestión pueden y deben ser clonados indepen-dientemente del perfil de la empresa. Es por eso que los cursos de grado y pos-gra-do insisten en utilizar los llamados cases de empresas como objetos de estudio. Y normalmente lo hacen a partir de compa-ñías multinacionales de gran porte.

Tales modelos, cuando se dirigen a pequeñas empresas, se demuestran equivocados. Primero, porque no re-flejan la realidad socio-económica de esas corporaciones; segundo, porque presentan una baja aplicabilidad en tér-minos relativos.

Así surge, por ejemplo, la adhesión a productos, servicios y conceptos sólo porque están de moda. Equipamientos que permanecerán ociosos en la línea de producción, softwares que no serán uti-lizados en toda su potencialidad, consejos

de gurús que se revelarán equivocados en un corto espacio de tiempo.

Los llamados ERP, sigla de los Enterprise Resource Planning, ilustran bien esa afirma-ción. Son softwares multimodulares con la función de integrar todas las actividades de la empresa por medio del flujo interco-nectado de informaciones. La propuesta es la sincronización de datos sobre compras,

ventas, finanzas, stocks, producción, en fin, toda la cadena de valor, permitiendo la toma consistente de decisiones y la op-timización de la gestión.

En teoría, es perfecto! Pero, en la práctica de la mayoría de las pequeñas empresas, convengamos: llega a ser utó-pico. Al final, ¿cómo otorgar confianza y dignidad a los datos compilados cuando

POR TOM COELHO

PEQUEÑOS GRANDES

STOCKSNo importa que tamaño tenga su empresa, la mejor opción para garantizar su éxito tiene que ver con el control racional de su stock. Vea a continuación los cinco ítems que evitan que se pierda la eficacia

ESTA TIENDA DE CURITIBA organiza su stock por tipo de producto: en este espacio quedan a resguardo las guitarras

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ni siquiera existe la distinción entre lo que es de la empresa y lo que es del socio? Cuentas corrientes que se mezclan, compras realizadas sin factura de entrada, ventas efectua-das por valores subfacturados...

En este contexto, si usted pre-tende controlar sus stock en forma eficaz, reflexione sobre las siguien-tes consideraciones:

UTILICE EL PRINCIPIO DE PARETO

Vilfredo Pareto fue un eco-nomista italiano que nos legó un importante axioma según el cual el 80% de los resultados provie-nen del 20% de las acciones. Eso significa que el 20% de sus insu-mos representan el 80% del va-lor financiero de su stock, o sea, si usted tiene una confección, preocúpese por el tejido, y no por los botones; si tiene una metalúrgica, elija controlar el acero por sobre los tornillos y las tuercas.

CONSTRUYA UNA CURVA ABC

Se trata de una aplicación práctica del Principio de Pareto. Relacione todos los insumos utilizados en su actividad profesional. Luego, verifique el valor de consumo (precio multiplicado por la cantidad) de cada uno de ellos. Entonces, clasifíquelos en tres niveles distintos. El nivel A estará representado por los in-sumos de mayor valor de consumo, y posiblemente totalizará el 20% de los ítems (y del 60% al 80% del valor). El nivel B presentará el valor del consumo intermedio, alcanzando hasta un 30% de los ítems. Finalmente, el nivel C será el responsable de alrededor del 50% de los ítems (y apenas del 10% al 20% del va-lor). Haciendo un análisis simplificado, los productos de la clase A deben tener control de stock riguroso, los de clase B, control mediano, y los de clase C pueden hasta tener un control negligente.

ENCUENTRE EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Los stocks elevados significan capital inmovilizado, pero también la garantía de disponibilidad del producto para la venta. Así, el secreto está en el gerencia-mento de la información que posibilite la rápida circulación del stock, conci-liando un lote mínimo de seguridad con reposiciones frecuentes.

ATENCION CON LA IMPULSIVIDAD

Superamos las crisis inflacionarias que asolaron nuestra región por décadas. Y no vivimos en una geografía glacial ca-paz de distinguir cigarras de hormigas. Por eso, evite la tentación de formar grandes stocks sólo para satisfacer su ego o para aprovechar una determinada promoción. El stock es dinero, tiene un costo de transporte y puede llevar a la bancarrota a una empresa, cuando está mal administrado.

CUIDE SU STOCK

Aquí, las reglas consisten en almace-nar (buen acondicionamiento, etiqueta-do y organización), proteger (contra la intemperie, riesgos diversos) y asegurar (protección patrimonial).

Son breves sugestiones que deman-dan poca inversión y mucha fuerza de voluntad. Pueden no proporcionarle la certeza del éxito, pero podrán garanti-zarle una supervivencia. Y más adelan-te, cuando su compañía haya expandido sus horizontes, allí sí valdrá la pena con-trolar los insumos de nivel C y adoptar un potente ERP. No antes. ■

TOM COELHO, recibido en Economía en la FEA/USP, en Publicidad en la ESPM/SP, con especialización en Marketing en la Madia Marketing School y en Calidad de Vida en el Trabajo en la USP, es consultor, profesor uni-versitario, escritor y conferencista. Director de Infinity Consulting, Director estadual del NJE/Ciesp y VP de Negocios de la AAPSA. Contactos por e-mail a: [email protected]. Visite: www.tomcoelho.com.br

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EN ESTOS ESTANTES, permanecen almacenados los accesorios e ítems tales como micrófonos, organizados por marca

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congreso

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Por Verena Ferreira

En busca dE calificacionEs y nEgocios Al proponer un modelo de feria que busque calificar al profesional de audio y generar buenos negocios y tecnología, AES Brasil se configura como el mayor evento nacional del segmento

Intercambio de ideas y experiencias, encuentro de profesionales del audio y oportunidades de hacer nuevos con-tratos, estos fueron los principales objetivos de la Convención Nacional y del Congreso de Ingeniería de Audio de la AES Brasil – sección brasileña de la Audio Engineering Society. De acuerdo con la organi-zación del evento, las metas se alcan-zaron y el mercado salió ganando con nuevas tecnologías, conferencias y buenos negocios.

Con una presencia muy marcada en varios países, la feria realizada por la AES es el mayor evento del sector, porque, además de la exposición de las marcas ya consolidadas en el mercado de audio nacional e internacional, la AES realiza al miso tiempo el Congreso de Ingeniería de Audio, volcado a al presentación de nuevas tecnologías y a la calificación profesional. “Tenemos, por un lado, la formación de conoci-

miento en las conferencias, work-shops, paneles y demostraciones, y, por otro, una exposición en donde los participantes ven el conocimien-to y la tecnología aplicados a los pro-ductos. La formación y generación de negocios son actividades comple-mentarias”, explica el presidente de la AES Brasil, Joel Brito.

La 11ª edición de la feria y la 5ª edición del Congreso abordaron la temática de la Innovación en el Audio, discutiendo las áreas de ingeniería de audio, la industria de softwares y hardwares, la cadena de producción de contenido audiovi-sual y las áreas afines que trabajan con el audio en el Brasil.

El evento reunió alrededor de 30 empresas del segmento y atrajo a un público de 4 mil personas en el Centro de Convenções Rebouças de São Paulo (SP), del 21 al 23 de mayo. “Pero, si tomamos en consi-

Joel brito y regis rossi (coordinadordel congreso de la aes brasil): la feria alcanzó las expectativas y debe crecer en el 2008

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deración que varias empresas represen-tan distintas marcas, llegamos fácilmente al número aproximado de cien marcas

disponibles para los participantes de la convención”, afirma Brito.

Otra meta permanente del evento es estimular el desarrollo de nuevas tecno-logías, lanzando tendencias al mercado. “Por la exposición pasa gente que de-cide, compra y crea tendencias. Mu-chas compras se deciden en el evento y, a partir de allí, el resto del mercado termina siguiéndolas”, resalta. Quien desarrolla tecnologías también utiliza la feria como campo para prueba y acep-tación de las tecnologías emergentes y búsqueda de nuevas ideas.

Las empresas presentes en el even-to, de modo general, reafirmaron el papel de la feria en el escenario del audio brasileño. Para el consultor de ventas corporativas Giovanni Bes-sa, de Sotex/Serenata, empresa que por primera vez estuvo en la AES, la participación de la empresa fue fundamental para hacer buenos con-tactos. “Es muy importante crear foros de debate para el segmento de audio. Y la AES funciona como un espejo del mercado. La conjunción de conocimiento y accesibilidad al

producto crea un mercado más gran-de y con mayores oportunidad para todos”, afirma Bessa.

Todavía, considerando la importancia del evento, el director comercial de Ya-maha, Carlos Alberto Ferrari, comentó que una difusión más eficiente podría mejorar las visitas a la feria. “Es necesaria una mayor adhesión de los expositores, y para ello es necesario una mayor publici-dad y difusión”, afirmó Alberto.

Muchos participantes sugirieron que la programación del Congreso se difun-diese con anterioridad para lograr una mayor participación.

Al hacer el balance de la edición 2007, Joel Brito está de acuerdo en que siempre hay cosas a mejorar. “La principal característica de la AES es ser una asociación sin fines de lucro. Por eso, siempre invertimos el dinero recaudado en el mismo evento.” Para él, la feria es, sobre todo, la oportuni-dad de reunir grandes marcas y profe-sionales del sector. “Las expectativas se satisficieron y muchas empresas ya comenzaron a hablar de participar el año que viene”, completa Brito. n

1. stand siempre muy visitado en la Oversound 2. Libor: equipamientos para shows y estudios 3. Equipo de Beyma: enfocada en grandes proyectos 4. Yamaha: mesas digitales y entrenamiento fueron lo destacado en el espacio de la empresa 5. Sennheiser: anuncio de la nueva distribución, ahora a través de equipo 6. Hinor mostró su tecnología en alto-parlantes

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Cada vez más los medios de comu-nicación crean un inconsciente colecti-vo que estandariza el comportamiento e incluso las emociones humanas. Estamos ligados a una visión del mundo en la que nuestra individualidad queda relegada a un costado: llevamos a nuestros hijos al McDonald’s, usamos jeans y tomamos Cola-Cola. La globalización invasiva ex-cede los hábitos de consumo. Fíjese que hasta las grandes ciu-dades son vi-

sualmente similares, los mismos letreros luminosos, y hasta el mismo olor.

Con las modificaciones sociales y económicas que vinieron con la glo-balización, se acentúan las necesidades creadas que, a través de los medios de comunicación, termina seduciendo a las personas a asimilar nuevos hábitos e inducen a un consumo exhibicionista,

conspicuo y, a veces, tonto. No es difícil comprender,

por ejemplo, por que ciertas mujeres tiene docenas de

pares de zapatos, o porqué algunos compran relojes

de millones de dólares: el glamour, o la pose

exhibicionista, existe desde el origen de los tiempos. Pero, lo que era privi-

legio de las cortes y monarquías europeas,

y de los faraones, contamina ahora a la clase media.

El problema es que las actividades constructivas, como las artes y la música,

fueron dejadas de lado. La prioridad es el culto al cuerpo en los gimnasios, o la compra de cosméticos y ropas, la última palabra en celulares, una TV con pantalla de LCD, etc. Todo bien, nada en contra el consumo que, como mínimo, sirve para amenizar la ansiedad o el deseo de afirmación personal pero ocurre que el presupuesto de la mayoría de las familias de clase media no permite todo esto.

¿Ir al gimnasio, comprar un nuevo ce-lular o estudiar piano? Adivine cual es la prioridad. Sin despreciar en modo alguno, la importancia de las conquistas tecnológi-cas, el proceso necesita volver a pensarse. El problema del mundo contemporáneo no es la evolución material, sino la involu-ción cultural. En esa involución está, entre otras cosas, la decadencia de las artes. Al final, ¿quién duda que nuestros progra-mas de televisión y novelas no eran más inteligentes en el pasado? O que la músi-ca popular no roza lo grosero. Recuerdo una crónica, falsamente atribuida a Luis Fernando Veríssimo, titulada “No a las drogas”, en la que el autor brasileño, muy

MARKETING MIX

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CONSUMO Y EVOLUCIÓN CULTURALSeducida por el consumo exhibicionista, fruto de la globalización, la gente pierde su individualidad y el nivel cultural termina debilitándose.

CÉLIO RAMOS es publicitario y Director de Marketing y Planeamiento de la EM&T – Escola de Música & Tecnologia.E-mail: [email protected]

McDonald’s, usamos jeans y tomamos Cola-Cola. La globalización invasiva ex-cede los hábitos de consumo. Fíjese que hasta las grandes ciu-dades son vi-

las personas a asimilar nuevos hábitos e inducen a un consumo exhibicionista,

conspicuo y, a veces, tonto. No es difícil comprender,

por ejemplo, por que ciertas mujeres tiene docenas de

pares de zapatos, o porqué algunos compran relojes

de millones de dólares: el glamour, o la pose

exhibicionista, existe desde el origen de los tiempos. Pero, lo que era privi-

legio de las cortes y monarquías europeas,

y de los faraones, contamina ahora a la clase media.

El problema es que las actividades constructivas, como las artes y la música,

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graciosamente, se confesaba usuario de las mismas, pero no hablaba de sustancias psi-co-activas: había recibido como regalo un CD de un dúo brasileño del Sertao, le gustó y cuando se dio cuenta ya estaba en una tienda comprando un CD de pagode. Ahora, este sujeto está en tratamiento para revertir el cuadro y precisa dosis masivas de música clásica y de jazz.

Trate de darse cuenta que, a medida que la tecnología progresa, parece estar comprometiendo la evolución de las artes. La computadora, por ejemplo, es una máquina abstracta y, cuando el arte comenzó a utilizarla, se apartó de la esfe-ra de los sentimientos. La computadora es una herramienta que ayuda a produ-cir música y artes visuales, pero todo lo que produce parece frío y pasteurizado.

La computadora parece, de hecho, una herramienta ideal para la evolución de la tendencia de encarar el arte como si fuese ciencia. O, ¿no es verdad que los comerciales de televisión producidos

por computadora son parecidos? Otra cosa que torna al consumo ex-

hibicionista en irresistible es la enorme oferta de crédito, ahora a largo plazo y con intereses bajos. Una estadística re-ciente muestra que el 57% de las perso-nas están atrasadas con sus compromisos y el 43% son insolventes, o sea que no pagan sus cuentas ¡hace tres meses!

Lo peor de todo es que la música y la cultura en general no son respon-sables por ese comportamiento de la renta de la gente. En verdad, están comprometidas con un tipo de consu-mo que promueve la involución cul-tural. La gran pregunta que queda en el aire es si realmente la gente quiere la evolución o prefiere mantenerse en el nivel de estancamiento (o incluso de retroceso). En el cuadro que acom-paña esta nota, es posible darse una idea de como el consumo en general crece más en el planeta.. ■

NÚMEROS DEL CONSUMO - En 2006, se vendieron 118 millones de aparatos de telefonía celular en América Latina (16% más que en 2005), según la empresa de análisis Gartner. - En el mundo, el número llegó a 990,8 millones, un crecimiento de 21,3% sobre el año anterior (Gartner). - Para este año, la previsión de ventas es de 1,2 billones de celulares.

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ADMINISTRACIÓN


POR MÁRCIO IAVELBERG

HORA DECHEQUEAR LOS NÚMEROSEscribir en un papel los gastos y las ganancias es necesario para garantizar el éxito de su empresa. Proyectar es el mejor negocio.

Planear y controlar las finanzas son obligaciones de todo empresario respon-sable. A fin de cada año, pocos son los minutos que se pierden para la reflexión de los errores y los aciertos, y esto se hace mucho más con sentimiento que con las herramientas e indicadores que muestren los puntos fuertes y débiles del negocio.

¿Y cómo será el próximo año? ¿Me-jor? Algunas preguntas deben ser respon-didas: ¿cuánto mejor? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién hará y qué hará para mejorar? Es necesario hacer una planifi-cación y definir tácticas y estrategias.

Sugiero comenzar por el presupues-to, que va servir de ‘brújula’ para casi todas las decisiones a tomar. Por su in-termedio, calcularemos el volumen de ventas que necesitaremos alcanzar, el ni-vel de costos y qué resultado podremos esperar. Los impuestos también deben resolverse en base a este presupuesto. Este análisis puede traer un buen ahorro en los impuestos.

Obviamente, otras características mercadológicas pueden tener influen-cia en el resultado financiero. Además, no porque planifiquemos los hechos, van estos a ocurrir exactamente de esa

forma. Como precaución, analice y revise los números. Algunas empresas acostumbran revisar sus presupuestos semestralmente. Otras lo hacen con frecuencia, revalidando sus estrategias trimestralmente.

Muchos negocios sobrevivieron sin la ayuda del presupuesto, si bien con márge-nes apretados. Con la entrada de los pro-ductos asiáticos, la competencia no hace sino aumentar. Por lo tanto, continuar ganando dinero, aun sin ‘herramientas’ es cuestión de tiempo o de suerte.

Para quien todavía no cuenta con un presupuesto, no vale la pena dejarlo para el año próximo. Haga la planificación para el segundo semestre o, por lo menos, para los meses que todavía faltan de este año.

En seguida, estudie lo que podrá rea-lizar y confróntelo con lo que previó, para saber sobre las oscilaciones (tan-to para arriba como para abajo). Analice las distorsiones. Ajustar las directrices forma parte del aprendizaje. El presupuesto tam-bién sirve para establecer el flujo de caja (cuando es hora de invertir o cuando tendrá problemas con la falta de dinero).

Este análisis deberá contemplar los costos del producto o servicio, los már-genes de cada uno y el impacto en el resultado global de la empresa.

Lidiar con las finanzas no es fácil. No basta pensar en como vender, es necesario conocer el resultado de cada negociación y los nuevos productos que ofreceremos. Sin embargo, no son ne-cesarias más que dos, tres o cuatro hojas A4 con informaciones importantes para tomar decisiones rápidas y eficaces.

Invierta tiempo y organice su vida financiera. Después, mantenerla, será mucho más fácil. ■

MÁRCIO IAVELBERG es Administrador de Empresas, Especialista en Finanzas y Derecho Tributario.

CHEQUEAR

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ARTIculO


Por daniel a. neves

el Gerente ArroGAnteEpocas de oferta alta: el momento ideal para repensar la visión externa de su empresa

daniel a. neves es editor de Música & Mercado Brasil y M&M Latin Americae-mail: [email protected]

Tengo por costumbre visitar, de vez en cuando, algunas tiendas, y conversar con los gerentes, luthiers, vendedores y propietarios. Es un hábito, me gusta la gente, me gusta saber in loco como están los mercados. En esas idas y venidas, las conversaciones giran en torno a las marcas, importadores y fabricantes, naturalmente.

Ultimamente, me ha llamado la atención la posición de algunos profesionales del ramo. Desde mi punto de vista, hay poco o ningún justificativo que implique la necesidad de que un profesional actúe como ‘superior’ a otros. Creo que esa cuestión tiene más que ver con problemas emocionales que se produjeron en la infancia más que con otro motivo aparente.

Esos profesionales, comúnmente, se ubican en la cima de las empresas — en general grandes marcas para las cuales trabajan —, utilizan el cargo para posicionarse como un ejemplo y crean una falsa postura asertiva que tal vez enmascare una profunda inseguridad personal.

Agréguele a eso, el exceso de vanidad, visible en frases del estilo de “Yo se/soy/hice”, “Yo tengo”, “Mire mi cargo”, “¿Para qué lo necesito a usted?”, y otras del estilo, repetidas muchas veces. Si bien es importante contar con amor propio y auto-confianza, el exceso es absolutamente insoportable.

Pocos meses atrás, un gran comerciante contó que en una negociación con un importador, el Gerente de Ventas fue tan arrogante que él prefirió colgar el teléfono y dar prioridad a su principal competidor, con quien realizó una compra mucho más sobria. ¿Quién

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perdió y quién ganó? Los errores ocu-rren, no estamos obligados a estar de excelente humor todos los días, pero la repetición contínua del mismo error se transforma en un hecho.

Peor aún queda la imagen de las em-presas que contratan a esos profesiona-les. Al pensar en la inteligencia actual, se debe tener en cuenta algo más que la experiencia en el ramo. Los analistas pueden ser pésimos administradores, y los vendedores no necesariamente tienen talento para el marketing, los políticos demagogos que hacen jue-gos escénicos y a los que les gusta ‘por fuera’ pueden no tener afinidad con el objetivo de su empleo. Casos como estos son comunes dentro y fuera de nuestro ambiente de negocios.

En los años ‘80, un equipo de in-vestigadores liderado por el psicólogo Howard Gardner desarrolló una teoría que identificaba siete tipos de inteligen-cia, que traerían un gran impacto en la educación y en la contratación

de empleados. Entre ellas hablaba de la inteligencia interpersonal — la que más nos interesa —, entendida como la habilidad de comprender las inten-ciones, motivaciones y deseos de los otros. Algunas décadas antes, John D. Mayer y Peter Salovey habían iniciado sus estudios sobre el coeficiente de inte-ligencia emocional, tema popularizado por Daniel Goldman en su best seller Inteligencia Emocional, de los años ‘90.

Además, la relación humana es tan importante que, desde hace años, la industria norteamericana utiliza sus ca-racterísticas para proveer de carisma a productos y marcas. En Brasil, son los bancos los que se han apropiado de esa metodología. Para demostrar solidez, por ejemplo, el banco Itaú usa la ima-gen de un padre sosteniendo a su hijo; o bien la imagen de un paraguas,

en el caso del Citibank. Para ser amigable y borrar su imagen de

frío e impersonal, el Unibanco recurrió a un diseño de un auto pequeño (pasión universal) en un ambiente amigable, co-lorido y feliz. Vick Vaporub vende no sólo una pasta pegajosa, sino el cariño de la madre hacia el hijo engripado y por ese camino siguen otros ejemplos de la humanización de las marcas.

En la carrera de profesionalización del mercado, estoy empezando a ver empresas que analizan con mayor cui-dado el perfil de los profesionales que las representan en la calle e, incluso, in-ternamente. Buenos profesionales, no sólo en el aspecto técnico, sino en el humano, aumentan la probabilidad de las empresas de ser más receptivas a nue-vos negocios y oportunidades, aliados a buenas marcas y a la competencia.

Como un organismo vivo, la empre-sa posee una imagen aportada por sus empleados o directores — sea quien tuviere un liderazgo más definido. En época de gran oferta, ser gentil es su

carta ganadora.. n

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PRODUCTOS


KRK SYSTEMS

KRK Systems anunció el lanzamiento de los monitores de estudio de la Serie VXT en Musikmesse. Incluye nuevos woofers y tweeters exclusivos, una placa delantera curva de diseño nuevo para obtener una excelente imagen, un nuevo diseño de gabinete que ofrece baja resonancia, mayor integridad estructural y una gama de bajos extendida, y puertos ranurados que reducen en gran medida la turbulencia de puertos. +1 (305) 576-1171 o [email protected]

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TYCOON PERCUSSIONCONGAS, MASTER HAND-CRAFTED SERIES

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inTermusicacontacto: Hernan MeraCentenario Uruguayo 61, 700Vila Dominico/ Buenos Aires – Argentina - 1874Tel: +54 11 4206-1190e-mail: [email protected]

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meTeoro - JPF ind. e com de comPonenTes eleTrônicos lTda.contactos: Joca Wurth (exportacíon) / José Carlos (nacional)Rua Angelo Del Vechio, 1/2/3CEP 07120-210 – Guarulhos/SP – BrasilTel: + 55 51 3593-9611 / +55 11 6443-0088e-mail: [email protected] / [email protected] www.amplificadoresmeteoro.com.br

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