CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Neste captulo, abordar-se- as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisar-se- os principais sistemas de PCP. Entre eles, e ncontra-se o JIT, que por sua vez ser focalizado somente nas caractersticas refere ntes ao controle e programao da produo. Finalmente, apresenta-se os principais critri os a serem observados, para a determinao de um sistema de PCP. 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo

Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formu lar planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao ra a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo izado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o co mo " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos re cursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, pa ra atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produ tivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer o s consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP. Figura 2. Fluxo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura admi nistrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas p ara enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maio r variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por es ta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so neces srias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adot ada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).

A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas . As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordage m requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP : * Nvel Estratgico (longo prazo); * Nvel Ttico (mdio prazo); * Nvel Operacional (curto prazo) A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de PCP. Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamen te a seguir. Um relato mais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Plossl (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero descritas, uma vez que fazem parte da rea de vendas, a qual no objetivo de estudo deste trabalho. 3.1.1 Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior im portncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabr icam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de dem anda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impac to nos negcios futuros da empresa. Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo.

curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao cont ole de estoque. mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a do is anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se bas eiam nestas previses. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco ano s ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alte raes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no p assado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilid ade de rpidos ajustes frente s mudanas. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensioname nto de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetiv os formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a fina lidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra esp ecializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis d e aquisio no curto prazo.

3.1.3 Planejamento Agregado de Produo

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de P roduo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimens a fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem pro duzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente e specificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada com o nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilida de da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas ve zes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejame nto Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada. 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global apr esentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabel ecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um c erto horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 3.1.5 Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de mate riais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de m ateriais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de est oque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando , quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados . Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem trans porte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manuf atura. O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investime ntos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstr ia. 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade

a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho pa ra cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para exec utar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produto s ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e es timar prazos viveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compara com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso este jam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os s planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorr endo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes t ais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as orde ns de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a exec uo do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so : * aumentar a utilizao dos recursos; * reduzir o estoque em processo; * reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis :

* Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, o se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabr icados em perodos de tempo sucessivos. * Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planeja mento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reaba stecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento ex terno. * Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabrica ndo necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operae lanejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente , o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao. 3.1.8 Controle da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a final idade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizad o e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acio

nar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento neces srio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao cessria. 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementa das e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas : * MRP / MRPII; * JIT; * OPT

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combi ada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades d e materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacion almente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo as sim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabri cao. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por J oseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias : itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os i tens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acab ado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada co m base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma li sta de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precis amente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar).

Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados , pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlido . O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precednc ia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.

Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque ; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aum nto da eficincia da fbrica. O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 4. Figura 4. Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993)

Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um s istema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assum ir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns c entros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, p rejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um sis tema MRP : o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um siste ma fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empr esa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, nec essrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis g lobais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automao dos proce ssos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da in stalao de um sistema MRPII. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possui ndo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so : * Mdulo de planejamento da produo (production planning)

Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de es toques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, ado para um planejamento de longo prazo. * Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MPS) Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo ag regado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de e stoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity planning, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de produo. * Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produ tos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques. * Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)

O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de ca da centro produtivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de ca pacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disp onvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima d a capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nestas informaes, um nov o MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas. * Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC) O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao nos centros produt ivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os demais mdulos do MRP II. Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informaes , como est ilustrado na figura 5 abaixo. Figura 5. Circuito fechado de informaes do MRP II Fonte : Martins (1993) Corra & Gianesi (1993) destacam algumas das principais caractersticas do sistema M RP II : 1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode infl uenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente ade quado para o envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. 2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as re stries de capacidade dos recursos. 3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fix os para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times podem mu dar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder val idade. 4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as ne cessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente par a trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Est e procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua com plexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuraci dade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais p ode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de i nformaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os div ersos setores da empresa. Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um sistema MRP I I : * possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempenho; * um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e funci onamento do sistema; * possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de pr odutos, registros de estoques e lead times

3.2.2 JIT Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer ou tro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis nece ssrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos.

O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpi a e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequen a dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT p rocura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este obj etivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada (Gabela, 1995).

Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produ os diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utili zao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos. Corra & Gianesi (1993) observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases : o;

* a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do

* a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demand do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado e previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fato res caractersticos da empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da dem anda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras.

Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que forne ce a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de pro duo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir d ste Programa Mestre de Produo.

J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistema r sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um mode lo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na To yota. Figura 6. Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com q ue os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do process o produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilid ade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, pa ra que a produo esteja ajustada s variaes da demanda.

A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamento , reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma p roduo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, nec essrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produt ivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo p

recedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a i nformao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demand . O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subseq uente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anter iores ao longo da linha.

Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um si stema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de tr lho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sis tema de "puxar" a produo.

O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais sim ples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes p adronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de ide ntificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fo rnecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do proc esso produtivo(Gabela ,1995). Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a fi losofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos for am simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramenta s de planejamento. 3.2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcni ca de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo consi derada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princpi os) e um software "proprietrio". Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o si stema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas : Ganho, Despes as operacionais e Estoques. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definies para estes trs medidas : Ganho : o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus produt os. Inventrio : todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele preten de vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o i nventrio em ganho. Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacio nais. Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recur sos que esto normalmente presentes em todas as fbricas : os recursos gargalos e os recursos no-gargalos. recurso gargalo : aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda

colocada nele. recurso no-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colo cada nele. Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldrat t & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corra & Gianesi (1993), so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recurs os, justamente o contrrio da abordagem tradicional.

2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidad , mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingi mento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo os sistema pro dutivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que est e limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao l ote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes sero proces sados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode var iar de operao para operao. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simul taneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no pode m ser predeterminados. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcul a como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo. O software OPT composto de quatro mdulos, que so : * OPT : programa os programao finita para * BUILDNET : cria e * SERVE : ordena os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de a frente; mantm a base de dados utilizada; pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos con

siderados no-gargalos; * SPLIT : separa os recursos em gargalos e no-gargalos.

Maiores explicaes respeito do funcionamento desses mdulos e da interligao dos mesmos entre si, podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo softwa re no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Vollmann (1986) tambm apresenta algumas restries em relao ao OPT, cujo desempenho dep ende de alguns fatores : * * * * percentual de recursos gargalos existentes; quantidade de recursos ou centros produtivos existentes; tamanho da estrutura dos produtos; nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.

Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os pr oblemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no d o software. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas emp resas so: * facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo; * pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recurso s crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuada 3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistem as Hbridos) A escolha pelas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) co nstitui-se em uma importante deciso, que deve estar de acordo com as necessidades estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do ne gcio em que est envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existem uma grande varied ade de objetivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas e ntre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes necessidades q uanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produ tos. Os diferentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferentes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da em presa. Corra & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Adminis trao da Produo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos q ue a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da organizao e coerente uma em relao outra." Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de refernc ia ao se escolher um sistema de PCP. Estas variveis so : variedade de produtos; co mplexidade dos roteiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle; centralizao na tomada de decises; fa vorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que q ualquer anlise em termos de adequao ou no de um sistema de PCP a um determinado sist ema produtivo no deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao.

Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1 e numera algumas das vantagens e desvantagens na utilizao dos sistemas de PCP analis ados pelo trabalho. tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhove (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que me sclasse os trs da seguinte forma : * o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II; * o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no h orizonte de planejamento; * o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repet itivos. Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de control e da produo.

Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fo rnecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro ex ecutaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanar-se a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desp ios e da reduo do lead time.

Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MR II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios : reduo dos nveis de estoqu es; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo do manuseio de materiais e prin ipalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valor ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como : planejamento agregado da prod uo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do l ead time e melhorar a qualidade dos produtos. A figura 7 mostra esquematicamente a interao em um ambiente JIT, entre o sistema d e planejamento e controle da produo a mdio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a cu rto prazo, executado pelo sistema Kanban. Figura 7. Interao entre o sistema de planejamento a mdio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) J Spencer (1991) sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT/Teoria das Restries omo uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problema s com as questes referente capacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fato res infra-estruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa.

A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso compet itivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este sucesso. ecessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises refere

s ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao.