Plan Estrategico de Una Empreza

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3

LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategias ok.qxd 21/3/05 17:25 Pgina 3

Este libro pretende ayudar al directivo de cualquierempresa a lidiar con el entorno empresarial del sigloXXI, basado en una competencia agresiva y feroz, su-

jeto a cambios que se producen a una velocidad de vrtigo ydominado por la innovacin tecnolgica. Pretender en estasituacin mantener la posicin de una empresa o de un sec-tor nunca ser suficiente, porque la propia vorgine del en-torno acabar provocando un retroceso en la empresa o en elsector inmvil. Slo aquellas empresas y sectores con inquie-tudes por la mejora y con una estrategia de futuro definidapodrn sobrevivir a un siglo donde la innovacin tecnolgicay la bsqueda de la mxima eficiencia dejarn atrs a muchasempresas y sectores que salieron triunfantes del siglo XX.Cul es la clave del xito o del fracaso de las empresas? Estapregunta nos la hemos hecho constantemente desde quesurgieron las primeras ideas que reflejamos en este libro. Enprimer lugar, nuestra experiencia como consultores de em-presa nos permite contrastar que aquellas empresas que di-rigen su rumbo hacia un objetivo tienen muchas ms opor-tunidades de alcanzar el xito que aquellas que se dejan lle-var por la tendencia sin un rumbo fijo.

Este libro est dedicado a esta problemtica: el proceso dereflexin estratgica de la empresa, a travs de la metodolo-ga para la realizacin de un plan estratgico que permitadefinir una estrategia que sea adecuada para nuestra es-tructura, nuestro entorno, nuestra historia empresarial,nuestras posibilidades de cambio, etc.Sobre todo hemos pretendido que el libro sea instructivo enlos conceptos bsicos de la teora estratgica y, a la vez, muyprctico para que todo directivo pueda verse reflejado en ly ponga en marcha los mecanismos necesarios para dirigirel rumbo de su empresa.En la medida en que este libro contribuya a que los accio-nistas, directivos, profesionales de empresa y pblico en ge-neral emprendan el proceso de reflexin e implantacin es-tratgica, tendremos xito en nuestro empeo de contribuira la transferencia de conocimientos; y si logramos que algu-na empresa cambie su rumbo y alcance el xito gracias a es-ta lectura, nos sentiremos mucho ms que satisfechos.

Altair Consultores


Presentacin


ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO6

CAPTULO 1: INTRODUCCIN .............................................9

Qu es estrategia?Caractersticas de las decisiones estratgicasQu es un plan estratgico?Por qu realizar un plan estratgico?Peligros de la planificacin estratgicaQuin debe realizar un plan estratgico?Fases de elaboracin de un plan estratgicoHorizonte de planificacinCaractersticas de una estrategia con xito

CAPTULO 2: METAS ESTRATGICAS .................................23

I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOSY OBJETIVOS ESTRATGICOS

Definicin de la visinDefinicin de la misinValores corporativosObjetivos estratgicos

II. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)

CAPTULO 3: ANLISIS DEL ENTORNO .............................33

I. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST)Factores econmicosFactores tecnolgicosFactores polticosFactores sociales y demogrficosSeguimiento del entorno (resumen de indicadores)

II. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)El poder de negociacin de los clientesEl poder de negociacin de los proveedores

Productos sustitutivosRivalidad entre competidoresCuestiones clave derivadas del anlisis de las cinco fuerzas de Porter(1987)

CAPTULO 4: ANLISIS INTERNO.......................................49

I. ANLISIS DE LA CADENA DE VALORMetodologaActividades primariasActividades de apoyoConclusiones

CAPTULO 5: DIAGNSTICO ESTRATGICO.....................57

I. ANLISIS DAFOMetodologaLimitaciones de anlisis DAFO

II. ANLISIS CAME

CAPTULO 6: ELECCIN DE ESTRATEGIAS .......................65

I. DEFINICIN DEL NEGOCIOII. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO

(ESTRATEGIA CORPORATIVA)III. ESTRATEGIAS COMPETITIVASIV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

CAPTULO 7: IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA..........77

I. DISEO ORGANIZATIVODiseo de una estructura organizacionalTipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas

II. PLANES DE ACCINArquitectura de los planes de accin

ndice


Barney, J. (1991): Firm resources a sustained competitiveadvantage. Journal of Management 17:99-120.

Bensaou, M. y Earl, M. (1998): The right mindset for mana-ging information technology, Harvard Business Review, 96 (5).

Chandler (1962): Strategy and structure: chapters in the his-tory of the industrial enterprise. M.I.T. Press, Cambridge.

Covey, R.S. (1997): Los siete hbitos de la gente altamenteefectiva. Paids Plural, Barcelona.

Cowley (2004): The poetry of Abraham Cowley. A. R. Waller.

Dess y Lumpkin (2003): Direccin estratgica. Mc Graw Hill.

Faulkner y Bowman (1995): The essence of competitive stra-tegy. Prentice Hall

Gimbert (2003): El enfoque estratgico de la empresa.Deusto.

Grant, R.M. (2001): Direccin estratgica. Civitas

Hamel y Prahalad (1990): The core competence of the cor-poration, Harvard Business Review, marzo-abril.

Hayes y Wheelwright (1984): Restoring our competitive edge:competing through manufacturing. Wiley.

Henderson, B.D. (1989): The origin of strategy, HarvardBusiness Review. noviembre-diciembe; 67(6):139-43.

Johnson y Scholes (2001): Direccin estratgica. PearsonEducacin, S.A., 5, Madrid.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001): The strategy focused or-ganisation, Harvard Business School Press, Boston , MA.

Kenichi, O. (1982): The mind of strategist. Mc Graw Hill.

Kenneth, A. (1971): The concept of corporate strategy. McGraw Hill.

Mintzberg (1994): The rise and fall of strategic planning.Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1988): Opening up the definition of strategy.Englewood Cliffs, New Jersey.

Porter (1987): Ventaja competitiva. CECSA.

Porter (1990): Competitive advantage of nations. Free Press,New York.

Porter (1996): What is strategy?, Harvard Business Review.noviembre- diciembre: 61-78.

Quinn, J.B. (1980): Strategies for change: logical incrementa-lism. Homewood, IL: Irwin.

Rumelt (1980): The evaluation of business strategy. WFGlueck.

Sainz de Vicua Ancn (2003): El plan estratgico en la prc-tica. ESIC, Madrid.

Spender (1989): Industry recipes: the nature and sources ofmanagerial judgement. Bail Blackweell, Oxford.

Treacy, M. y Wiersema, F. (1999): The discipline of market le-aders. Perseus Publishing.


Bibliografa



INTRODUCCIN AL PLAN ESTRATGICO



OBJETIVOS DEL CAPTULO

Tiene nuestra organizacin una estrategia explcita defi-nida? Ha sido implementada en toda nuestra estructuraorganizativa?

Qu caractersticas deben reunir las decisiones estrat-gicas de nuestra organizacin?

Cul es el objetivo de este libro, qu es un PlanEstratgico?

Qu beneficios aporta a mi organizacin la elaboracinde un Plan Estratgico?

Qu precauciones debo tomar a la hora de planificar laestrategia de mi organizacin?

Quin debe implicarse en la elaboracin del PlanEstratgico?

Qu fases debe contener un Plan Estratgico?

En qu horizonte temporal debo ubicar la planificacinestratgica de mi organizacin?

Qu caractersticas debe cumplir mi estrategia paragarantizar su xito?

NDICE DEL CAPTULO

I. QU ES ESTRATEGIA?

II. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

III. QU ES UN PLAN ESTRATGICO?

IV. POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?

V. PELIGROS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

VI. QUIN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?

VII. FASES DE ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

VIII. HORIZONTE DE PLANIFICACIN

IX. CARACTERSTICAS DE UNA ESTRATEGIA CON XITO


Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muypoco probable que un directivo confiese lo contrario. El hechode no tener una estrategia se asocia rpidamente a ideascomo indeciso, irregular o poco profesional.La formulacin de la estrategia probablemente sea el temams discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentesgeneraciones de lderes empresariales han considerado eldesarrollo de una buena estrategia como el factor diferencia-dor del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos bus-cando la panacea de una estrategia ganadora, han contribui-do a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realizado no hasido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo devarias escuelas de pensamiento estratgico, tal y como descri-ben Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel(1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertostienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrate-gia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin.Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recien-temente por quienes sugieren que nuestro entorno empresa-rial, tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz unaestrategia a largo plazo y casi instantneamente obsoleta.Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo,Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido delmundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategianunca ha sido tan importante. Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocosconceptos se utilizan tanto en el management y, si les pregun-tamos a muchos directivos, nos responden hablando devisin e ideales muy parecidos entre ellos:Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestromercado. Lo que ms nos importa es una elevada satisfaccinde nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos yservicios con una relacin precio/calidad excelente. La calidad

es para nosotros algo ms que una palabra hueca.Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado glo-bal. La posibilidad de llevarlo a la prctica pasa en primerlugar por el establecimiento concluyente de los objetivosestratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ah.Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategiaes una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos.Qu productos vamos a ofrecer? En qu mercados? A qutipo de clientes? Se ajustan las capacidades de nuestros tra-bajadores a la gama de servicios a ofrecer?Adems, las preguntas anteriores slo se pueden responderteniendo en cuenta la situacin de la competencia. Si unaempresa compite con otra por los escasos recursos de loscompradores, sta deber presentar ventajas especficas fren-te a sus competidores, para convencer al comprador de quecompre sus productos o servicios.Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa.Crear esta diferenciacin es lo que muchos autores ven comoel ncleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y F. Wiersema (1999) opinan que para que una empresa puedatener xito, debe definir para los clientes utilidades nicas y quenadie ms ofrezca en un determinado mercado.En la economa actual existen incontables posibilidades deser diferente. Segn B.D. Henderson (1989), Lo que diferenciaa los competidores puede ser el precio, la forma de venta, laposibilidad de suministro () o la cercana geogrfica ().Puesto que las empresas pueden combinar estos factores deforma mltiple, existen numerosas posibilidades para cadauna de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquelloque la haga destacar especialmente frente a sus competidores.Las organizaciones empresariales no pueden aprovecharsimultneamente todas las posibilidades existentes de la dife-renciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten-


Qu es Estrategia?


tar ofrecer cuantas ms caractersticas de diferenciacin posi-bles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, terminasiendo nada para nadie.La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoqueclaro de elementos de diferenciacin conduce a la necesidadde tener una estrategia. Porter (1987) describe una estrategiacomo la creacin de una posicin de mercado nica y concontenido que incluya una serie de actividades empresarialesdiferenciadoras.Pero todava hay ms, Porter (1987) lanza un segundo mensa-je de advertencia: la estrategia no es eficacia operativa.La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) con-siste en realizar actividades comparables mejor que la compe-tencia. Es necesario mejorar constantemente la eficaciaempresarial para poder trabajar con una rentabilidad superiora la media. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es sufi-ciente. Slo unas pocas empresas han conseguido imponersecon xito a sus competidores por un tiempo prolongado y tanslo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto sedeba a que los mejores procedimientos de actuacin se difun-den rpidamente. Los competidores son capaces de copiarrpidamente mtodos de gestin, tcnicas nuevas o formassobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de losclientes, as en opinin de Porter (1987): La eficacia empresa-rial se ha incrementado a lo largo del ltimo decenio de unaforma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresasque sufren la disminucin del rendimiento.A modo de conclusin y continuando con las ideas de Porter(1987) podemos afirmar que estrategia es seleccionar el con-junto de actividades en las que una empresa destacar paraestablecer una diferencia sostenible en el mercado. Continadiciendo Porter (1987) que la diferenciacin surge de las acti-vidades que se elijan y de cmo se lleven a cabo.

Sin embargo, existe un problema aadido respecto a las es-trategias fallidas: en la mayora de los casos (en torno al70%), el verdadero problema no es la mala estrategia sinola mala ejecucin. Este hecho pone de manifiesto la impor-tancia no slo de los procesos de definicin de la estrategia,sino tambin, y esto es casi ms importante, la forma de lle-var dicha estrategia a la prctica, convirtiendo la estrategiaen casi un trabajo diario para todo el conjunto de personasde una organizacin.A estos dos aspectos clave en la direccin estratgica de lasempresas, el proceso de definicin de la estrategia plan estra-tgico y la implementacin de dicha estrategia, va dirigido elcontenido del presente libro.Finalmente y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le pre-sentamos a continuacin una serie de definiciones de estrate-gia obtenida de diversos expertos en estrategia.


DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de unaempresa, la adopcin de acciones y la asignacin de los recur-sos necesarios para la consecucin de estos objetivos.Chandler (1962).Una estrategia es el modelo o plan que integra los principa-les objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organiza-cin en un todo coherente. Una estrategia bien formuladaayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacinde una forma singular y viable, basada en sus capacidades ycarencias internas relativas, en la anticipacin a los cambiosdel entorno y en las eventuales maniobras de los adversariosinteligentes. J.B. Quinn (1980).La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y



Caractersticas de las Decisiones Estratgicas

Una vez demostrado que la planificacin formalizada esmuy til para la empresa, porque permite obtener ven-tajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduz-can a la organizacin hacia el xito empresarial espera-do, podemos retomar las siguientes caractersticas de laplanificacin estratgica definidas por Johnson y Scho-les (2001):

Puede proporcionar medios estructurados de an-lisis y reflexin sobre problemas estratgicos com-plejos, obligando a los directivos a preguntar y cues-tionar lo que consideran dado. Puede utilizarse como medio para implicar al per-sonal en el desarrollo estratgico, ayudando as acrear un sentimiento de propiedad de la estrategia.

La planificacin estratgica puede tambin ayudara comunicar la estrategia intentada. Puede utilizarse como un medio de control pararevisar peridicamente los resultados y progresos,comparndolos con los objetivos acordados o con ladireccin estratgica previamente acordada. Puede ser til como medio de coordinacin; porejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN(Unidades Estratgicas de Negocio) en una nica es-trategia global o garantizando que los recursos de laorganizacin se coordinen para aplicar la estrategia. Puede fomentar una visin a largo plazo de la es-trategia mejor que la que se tendra de no existir laplanificacin.

de las principales polticas y planes para alcanzarlos, plantea-dos de tal manera que definen en qu negocio est o va a estarla compaa y la clase de compaa que es o que va a ser. K. Andrews (1971).La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja com-petitiva El nico propsito de la planificacin estratgicaes permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente comosea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Laestrategia corporativa supone, as, un intento de alterar lasfortalezas relativas de la compaa para distanciarse de suscompetidores de la manera ms eficiente. K. Ohmae (1982).

Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accinque cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa.Para cualquier empresa, la bsqueda es un proceso iterativoque comienza con el reconocimiento de donde est y qutiene ahora. Sus competidores ms peligrosos son los que msse le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competi-dores son el fundamento de su ventaja. Si tenis empresas yson viables, ya tenis alguna clase de ventaja, no importacun pequea o sutil El objetivo es agrandar el alcance desu ventaja, lo que slo puede conseguirse a costa de otro.B.D. Henderson (1989).


En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prc-ticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidasestn planificados. Planificamos nuestro futuro cuandosomos jvenes, planificamos nuestra carrera profesional,planificamos la educacin de nuestros hijos antes de quenazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de losnegocios cualquier ausencia de planificacin puede con-ducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte delazar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampo-co deberamos hacerlo con nuestros negocios, ya que alfin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir co-mo personas.En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad yresultados ptimos que en un momento del tiempo se es-tancan, entran en recesin e incluso en quiebra. Es cosadel azar, la mala suerte? Se ha producido un cambio re-pentino en la demanda, en el mercado? Podramos ha-ber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas?No slo podramos, sino que adems deberamos haberlohecho. La evolucin del mundo empresarial hacia unacompetencia cada vez ms agresiva nos obliga a no con-formarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga aestar permanentemente alerta y con el deseo de progre-sar, crecer y ser ms rentables, eficaces y competitivos; deotro modo estamos destinados al fracaso.El mundo es un teatro de cambios y ser constante en lanaturaleza sera una inconstancia. A. Cowley (1617-1668), diplomtico y escritor ingls.La decisin de elaborar un Plan Estratgico es slo unode los aspectos que demuestra que nuestra organizacinposee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar laspautas de la evolucin de la organizacin.

El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazarlas lneas que marcarn el futuro de nuestra empresa.Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empre-sa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas,contrastarlas y convencer al resto de los agentes queinteractan con la organizacin de cul es el camino ha-cia el xito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-1936): La idea que no trata de convertirse en palabras esuna mala idea, la palabra que no trata de convertirse enaccin, es a su vez una mala palabra.Por qu consideramos el Plan Estratgico como un sm-bolo de planificacin, de organizacin y de encauza-miento de cualquier negocio hacia la consecucin de susobjetivos?Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a niveleconmico-financiero, estratgico y organizativo el posi-cionamiento actual y futuro de la empresa.Por qu hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estra-tgico debe revisar todas las reas de la empresa inclui-das en estos tres niveles. Debe, adems, someterlas aexamen y determinar la estrategia a seguir en lo queconcierne a las variables que como empresa podemoscontrolar, as como predecir la evolucin de las variablesexternas que afectan inevitablemente a la evolucin dela empresa.Si usted es empresario y est leyendo este libro, en prin-cipio es porque existen aspectos de su organizacin quele preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratgico es siem-pre til para definir:

Cul es el momento presente que vive la empresa ycmo se ha llegado hasta aqu. Cul es el objetivo que nos hemos marcado comoempresa, a dnde queremos llegar.


Qu es un Plan Estratgico?


Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en losnegocios como en la vida se trata de ser proactivo y noreactivo; cuanto ms conscientes seamos de nuestra si-tuacin y adoptemos las medidas necesarias para con-vertir esta situacin en la situacin ms parecida a nues-tro objetivo, mayor ser nuestra probabilidad de xito.En el contexto de un mercado global en el que competi-mos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes,con navegar a la deriva esperando que los hechos se su-cedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner losmedios para seguir la direccin que nos hemos marcado,como bien dice S. Covey (1997): Para un velero sin rum-bo, cualquier viento es favorable. Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre elriesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el xito.El Plan Estratgico es, por lo tanto, un documento cuyaelaboracin nos obligar a plantearnos dudas acerca denuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las co-sas, y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestroposicionamiento actual y del deseado.

Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porve-nir de la empresa y en la imagen de la misma en el exte-rior, porque la intencin de mejorar, de marcarse objeti-vos, de fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotrosmismos como organizacin, sino que adems contribuyea dar una imagen seria y organizada de la empresa en elexterior.El Plan Estratgico es adems la tarjeta de presentacin dela idea del emprendedor frente a todos los grupos con losque la empresa pretende entablar relaciones: accionistas,entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores,etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estra-tgico toda la informacin relativa a la puesta en marchadel negocio.A modo de conclusin, podramos terminar este apartadocon la siguiente definicin de Plan Estratgico aportadapor Dess y Lumpkin (2003): Entendemos por Plan Estrat-gico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que unaorganizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajascomparativas sostenibles a lo largo del tiempo.


Por qu realizar un Plan Estratgico?

El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin dediversos aspectos; del tipo de empresa, de la situacineconmico-financiera de la misma, de la madurez del ne-gocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan son los be-neficios de realizar un Plan Estratgico, ya que sea cual seala estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posiciona-miento en el mercado de la organizacin empresarial, nospermite analizar la viabilidad tcnica, econmica y finan-ciera del proyecto empresarial.

El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica,proporciona ventajas notables para cualquier organiza-cin empresarial:

Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de formasistemtica, en el futuro. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. Aumenta la predisposicin y preparacin de la empre-


La planificacin estratgica no es en s misma una ga-ranta de xito, es el primer paso en la seleccin y defini-cin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanenciay el xito de la empresa en el mercado.El desarrollo de una estrategia debe entenderse comouna combinacin de procesos, a lo largo de los cuales losagentes involucrados pueden incurrir en una serie deerrores. Entre los peligros que conlleva la formalizacin de laplanificacin estratgica, siguiendo a H. Mintzberg,(1994):

El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategiaest fuertemente unido a la capacidad de los respon-sables de la misma. En la definicin de la estrategiade una organizacin es necesario tener en cuenta lasdimensiones culturales y polticas de la misma, unproceso de planificacin no debe poderse extrapolarde una organizacin a otra, incluso cuando tienencomportamientos similares y operan en el mismosector. La estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse aPepsi, a pesar de que operen en el mismo mercado y

compartan prcticamente al 50% el mismo. La definicin de la estrategia en la mayora de ca-sos es responsabilidad del Departamento de Planifi-cacin o de un equipo de altos directivos, por lo tan-to, no tiene por qu ser compartida por el resto de laorganizacin. Cuando slo una parte de la organiza-cin tiene acceso a la informacin relativa a las deci-siones estratgicas, existe el peligro de que el restode la organizacin no se sienta partcipe del proyec-to o no comparta las decisiones tomadas acerca delfuturo de la compaa. Los directivos responsables de la aplicacin de lasestrategias pueden estar saturados con la operativadiaria de la organizacin y deciden ceder el control yla responsabilidad de las funciones estratgicas a es-pecialistas. Sin embargo, los especialistas no tienenpoder en la organizacin para hacer que las cosas sehagan. El resultado puede ser que la planificacinestratgica se convierta en un objetivo idlico ajeno ala realidad operativa de la empresa. En las grandes compaas, el proceso de planifica-cin estratgica puede resultar complicado, de for-


Peligros de la Planificacin Estratgica

sa para el cambio. Mejora la coordinacin de actividades. Minimiza las respuestas no racionales a los eventos in-esperados (anticipacin). Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivosde la empresa. Mejora la comunicacin.

Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a lasoportunidades. El plan proporciona un marco general til para la revi-sin continuada de las actividades. Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategiasconduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la in-versin (creacin de valor).


ma que los agentes o grupos de la empresa contribu-yen slo parcialmente, no entendiendo la globali-dad. Esto es particularmente relevante en las empre-sas de gran tamao. Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peli-gro de acabar confundiendo contenido y continente.La estrategia de la empresa no es lo mismo que el planestratgico. La estrategia es la direccin a largo plazoque sigue la organizacin y no un documento escritodepositado en el despacho de los directivos. El exceso de detalle en el proceso de planificacinestratgica puede derivar en anlisis exhaustivosque, aun siendo slidos por s mismos, pueden notener en cuenta los principales aspectos estratgicosde la organizacin. En ocasiones, en las empresasexiste un exceso de papeleo administrativo que ge-

nera sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene be-neficio alguno. La planificacin puede terminar perdindose enla bsqueda de determinantes de los ltimos resul-tados (indicadores econmicos, datos del sector,evolucin de variables del entorno, etc.) o de la es-trategia correcta. Resulta improbable que la estrate-gia correcta surja de forma natural del proceso deplanificacin. Puede ser ms importante definir unadireccin estratgica ms general, en la que existacierto grado de flexibilidad.

Teniendo en cuenta los lmites que presenta el procesode planificacin estratgica e intentando evitar los erro-res ms comunes, la organizacin debe desarrollar elproceso estratgico ms adecuado, realista y efectivoque conduzca al xito.


Quin debe realizar un Plan Estratgico?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccinde la organizacin, del dueo, de la directiva, del geren-te, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir,de la persona o personas cuya misin es dirigir la em-presa hacia el xito.En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindiblepara elaborar un Plan Estratgico que sea til, creble ytcnicamente coherente.El paralelismo con la salud de las personas es muy til,cuando simplemente nos encontramos resfriados o conun dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo sim-plemente a la farmacia ms cercana. Sin embargo, cuan-do el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros

conocimientos nos impiden sacar conclusiones objeti-vas acerca del origen del mismo, acudimos a un especia-lista. No se nos ocurrira en este caso automedicarnosporque el diagnstico supera nuestra capacidad de co-nocimiento. Si no somos capaces de dejar en manos de un inexpertonuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusio-nes acerca de un campo que desconocemos, por qudeberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?La falta de formacin del empresario y su afn de logropuede provocar una especie de optimismo excesivo quele hace creer que todo es posible. Esa visin empresarial,la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para


el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acom-paada en la planificacin de un anlisis coherente de laposibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho conla cabeza y no tanto con el corazn.La experiencia avala que la decisin de acudir a profe-sionales externos para tratar asuntos que pueden diferirde las capacidades diarias de una organizacin o cuyadedicacin supone un coste de oportunidad excesiva-mente elevado, es una decisin que garantiza el xito delproyecto.La clave de xito del proyecto es la correcta planificacindel mismo y la perfecta coordinacin entre la organiza-cin y los profesionales externos. Slo en el caso en elque estas premisas se cumplan, el grado de satisfaccin

de ambas partes ser elevado y el proyecto ser conside-rado como un xito.El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito:cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capaci-dad para hacerlo es cuando mas probabilidades de xitoalcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involu-crarse en la ejecucin del Plan Estratgico.Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor quesu creador, su gerente y el equipo que trabaja diariamen-te en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgicocoherente y realista debe participar toda la organizacino, en su caso, aquellas personas que desempean activi-dades que suponen toma de decisiones determinantesen la evolucin de la sociedad.



En la elaboracin de un Plan Estratgico podemos distinguirtres etapas fundamentales:

Figura 1: Fases del Plan Estratgico

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratgico esel siguiente:

1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como elpunto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo quedebe ser realizado con el fin de formular e implantar eficaz-mente las estrategias. Para ello, es necesario realizar uncompleto anlisis externo e interno que constara de los si-guientes procesos:

Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. Lavisin, misin y objetivos estratgicos de una empresaforman una jerarqua de metas que se alinean desde am-plias declaraciones de intenciones y fundamentos para laventaja competitiva hasta especficos y mensurables ob-jetivos estratgicos. Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar elentorno as como analizar a los competidores. Dicha in-formacin es crtica para determinar las oportunidades yamenazas en el entorno.


Fases de elaboracin de un Plan Estratgico

AnlisisEstratgico

Implantacin de la Estrategia

FormulacinEstratgica

Figura 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico

ANLISIS DIAGNSTICO ELECCIN DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

FASE I (METAS) Esquema del Plan Estratgico Visin, Misin y Valores Corporativos Unidades Estratgicas de Negocio

FASE III (DIAGNSTICO ESTRATGICO)

Anlisis DAFO Anlisis CAME

FASE IV (ELECCIN DE ESTRATEGIAS)

Definicin del Negocio Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio) Estrategia Competitiva Estrategias Funcionales

FASE V (IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS)

Diseo de la Organizacin Planes de Accin

FASE II (ESTADO ACTUAL) Anlisis del Entorno:

Entorno General Entorno Competitivo

Anlisis Interno: Cadena de Valor


Proporcionamos dos niveles de entorno: El entorno general, que consta de varios elementosque denominaremos los segmentos polticos, econmi-cos, tecnolgicos y sociales, segmentos en los que seproducen tendencias y eventos clave, con un impactopotencial dramtico en la empresa. El entorno sectorial o entorno competitivo, que seencuentra ms cercano a la empresa y que est com-puesto por los competidores y otras organizaciones quepueden amenazar el xito de los productos y serviciosde la empresa.

Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tan-to las fortalezas como las debilidades que pueden, enparte, determinar el xito de una empresa en un sector.Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividadesque comprenden la cadena de valor de una empresapuede constituir un medio de descubrir fuentes poten-ciales de ventaja competitiva para la empresa. Valorar los activos intangibles de la empresa. El conoci-miento de los trabajadores y otros activos intelectuales ointangibles de una empresa es fundamental, puesto queson cada vez ms importantes como inductores de ven-tajas competitivas y de creacin de riqueza en la econo-ma actual. Adems del capital humano, valoraremos elgrado en el que la organizacin crea redes y relacionesentre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.

2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrollaen varios niveles: Estrategias corporativas. La estrategia corporativa sededica a cuestiones que conciernen a la cartera de nego-cios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos pre-guntas: En qu negocios deberamos competir?

Cmo podemos gestionar la cartera de negocios paracrear sinergias entre los negocios?

Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio.Las empresas de xito se esfuerzan por desarrollar basespara lograr una ventaja competitiva, ventaja que puedaconsistir en un liderazgo en costes y/o en la diferencia-cin, sea especializndose en un reducido segmento demercado o abarcando un sector de actividad concretocon un alcance amplio. Estrategias operativas. Se considera que una empresa esuna serie de funciones (marketing, produccin, recursoshumanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera deentenderla es analizar el desempeo de cada una de esasfunciones con relacin a las ejecutadas por la competen-cia. Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor.El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta geren-cial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El pro-psito de analizar la cadena de valor es identificar aquellasactividades de la empresa que pudieran aportarle una ven-taja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportuni-dades depender de la capacidad de la empresa para des-arrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que suscompetidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la em-presa posee adecuados controles estratgicos y diseos or-ganizativos. Es de particular relevancia garantizar que laempresa haya establecido medios eficaces para coordinare integrar actividades, dentro de la propia empresa, as co-mo con sus proveedores, clientes y socios aliados. Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las em-presas son incapaces de implementar satisfactoriamentelas estrategias seleccionadas a menos que ejerciten uncontrol estratgico eficaz.



El control de la informacin requiere que la organizacinvigile y examine el entorno, y responda eficazmente a lasamenazas y oportunidades.En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha conver-tido en el instrumento por excelencia para asegurar unaadecuada implantacin de la estrategia en la empresa. Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas debentener estructuras y diseos organizativos que sean coheren-tes con su estrategia. Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategiade liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direc-cin, disear la organizacin y desarrollar una organizacincomprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entor-

no competitivo actual, la estrategia de la empresa debe cre-ar una empresa aprendedora. Esto permite que la organiza-cin pueda beneficiarse del talento individual y colectivoexistente dentro de la organizacin. Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin denuevas estrategias. El xito actual no garantiza el xito futu-ro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado glo-bal, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir bus-cando oportunidades para crecer y encontrar nuevas for-mas de renovar su organizacin. Dentro de las corporacio-nes, el comportamiento emprendedor autnomo de losindividuos que lideran nuevos productos puede surgir decualquier punto de la organizacin, cubriendo funciones yactividades emprendedoras esenciales.

Al hablar de Plan Estratgico de la empresa, nos estamosrefiriendo al plan maestro en el que la alta direccin reco-ge las decisiones estratgicas corporativas que adopta hoy(es decir, en el momento en que realiza la reflexin estra-tgica el equipo de direccin) en referencia a lo que haren el horizonte de planificacin escogido que, por lo habi-tual, suele ser de tres aos.El horizonte temporal del Plan Estratgico vendr definidopor la ndole de las decisiones estratgicas que estemosadoptando, as distinguimos:

Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10-15 aos). Decisiones estratgicas de largo alcance (3-5 aos). Decisiones operativas (1 ao o menos).

Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms ade-cuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente paraponer en marcha los planes de accin, donde se materiali-zan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, noes un perodo excesivamente amplio que d lugar al plan-teamiento de objetivos de mayor alcance cuya definicin,alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conformese ampla el horizonte temporal de planificacin.Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona cons-tantemente por s misma y en su entorno. El Plan Estrat-gico deber ser revisado en el horizonte de planificacinmediante revisiones anuales, con el fin de comprobar queefectivamente el rumbo que tomamos es el acertado yque vamos encaminados a la consecucin de los objetivosplanteados.


Horizonte de Planificacin


Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que ningnmtodo o criterio de evaluacin nos garantiza a priori, antesde su puesta en prctica, que una estrategia tendr xito. A lomximo que podemos aspirar como empresa, de modo antici-pado a la aplicacin de su estrategia, es a conocer si sta nofuncionar debido a sus imperfecciones e incoherencias.Rumelt (1980) nos ofrece como medio para detectar que laestrategia no funcionar, antes de su puesta en prctica, unaserie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en al-guno de ellos, la estrategia no pasa la prueba, podemos estarseguros de que esta estrategia no iba a funcionar.

Estos filtros son:1. La estrategia deber tener prevista la creacin o manteni-miento de una ventaja competitiva (filtro de la ventaja com-petitiva).2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable almedio externo y a los cambios crticos que ocurren en l (fil-tro de la consonancia con el entorno).3. La estrategia no deber presentar metas y polticas incon-sistentes entre s (filtro de la consistencia).4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles(filtro de la factibilidad).


Caractersticas de una Estrategia con xito



METAS ESTRATGICAS



Qu queremos que sea nuestra empresa? Por qu exis-timos? En qu negocios? Cmo los desarrollamos? Enqu creemos?

Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones deprincipios de nuestra organizacin: visin, misin y valo-res corporativos.

En qu negocios somos competitivos? Dnde se con-centra nuestra fuerza de venta? En qu mercados ofrece-mos nuestros productos/servicios?

Concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN) ycartera de actividades.

NDICE DEL CAPTULO

I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOSESTRATGICOS

II. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)




Visin, Misin,Valores Corporativos y Objetivos Estratgicos

Las organizaciones deben tener claramente articulados lasmetas y los objetivos para canalizar por toda la organizacinlos esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las me-tas y los objetivos tambin proveen medios para asignar re-cursos eficazmente.La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa for-man una jerarqua de metas que se alinean desde amplias de-claraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja com-petitiva hasta especficos y mensurables objetivos estratgicos.Cuando una empresa est elaborando su primer Plan Estrat-gico, se suele enfrentar, por primera vez, a la definicin de lasdecisiones estratgicas de ms largo alcance: la visin, la mi-sin, el propsito estratgico (misin+visin) y los valorescorporativos.Para las empresas que ya han elaborado un proceso de refle-xin estratgica a lo largo de su historia, se trata de haceruna revisin de declaraciones previamente definidas; a pe-sar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexin para redefinirestas declaraciones institucionales de mximo nivel y alcan-ce temporal.

Figura 3: Decisiones estratgicas de ms largo alcance

Fuente: Adaptacin de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)

DEFINICIN DE LA VISIN El punto de comienzo para articular la jerarqua de metasde una empresa es la visin de una compaa, que poda-mos definir como la declaracin que determina dnde que-remos llegar en el futuro. Una visin puede o no puede te-ner xito, depende de si el resto sucede segn la estrategiade la empresa.Las caractersticas de la visin de una sociedad son las si-guientes:

Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el restode objetivos y es a largo plazo. Aunque las visiones no pueden ser medidas por un in-dicador especfico que valore el grado en el que estnsiendo alcanzadas, proporcionan una declaracin fun-damental de los valores, aspiraciones y metas de unaorganizacin. Las visiones van obviamente mucho ms all de lossimples objetivos financieros y luchan por capturar tan-to las mentes como los corazones de los empleados. Desarrollar e implantar una visin es uno de los papelescentrales del lder. Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras(un eslogan, un diagrama o imagen), cualquier cosa queenganche la atencin. Responde a la pregunta: QU QUEREMOS SER?

En la definicin de la visin de la sociedad debemos evitarerrores del tipo:

Debe existir coherencia entre la visin y la actuacin de ladireccin, no siendo una expresin de mera palabrera, le-jos de la realidad. La visin debe estar anclada en la realidad y relacionadacon las amenazas y oportunidades del entorno o con losrecursos y capacidades de una organizacin.

VISINQu queremos ser

MISINPor qu existimos

VALORESEn qu creemos

OBJETIVOS ESTRATGICOSQu debemos hacer

OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazoQu pasos debemos dar


Una visin simplemente no puede ser considerada comouna cura mgica para la enfermedad de una organizacin. La gente siente dificultad para identificarse con una vi-sin que pinta un grfico futuro color rosa, pero no tieneen cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite,o ignora algunas de las debilidades de la empresa.

Algunos ejemplos de visin de empresas:

DEFINICIN DE LA MISIN La misin de una compaa difiere de la visin en que abarcatanto el propsito de la compaa como la base de la compe-tencia y la ventaja competitiva.Mientras que la declaracin de visin es amplia, la declara-cin de misin ha de ser ms especfica y centrada en los me-dios a travs de los cuales la empresa competir.Las caractersticas de la misin de una sociedad son las siguientes:

Abarca tanto el propsito de la compaa como la basede competencia y la ventaja competitiva. Declaracin ms especfica y centrada en los medios atravs de los cuales la empresa competir. Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inte-rs, sugiriendo que las organizaciones deben responder amltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir yprosperar. Una buena declaracin de misin debe comunicar por-que una organizacin es especial o diferente. La misin debera cambiar cuando las condiciones com-


EJEMPLOS DE LA VISIN DE UNA EMPRESA

Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisualen un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empresafabricante de televisores, equipos de sonido, etc.Ser marca lder en el territorio nacional en edificacin y servi-cios relacionados con la construccin en un entorno de creci-miento rentable y sostenido. Empresa constructora.Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e inter-nacional de maquinaria auxiliar del sector de la automocin,ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio adecuado,que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de tra-bajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidoresse sientan plenamente respaldados. Empresa de maquinariaauxiliar del sector de automocin.Ser el proveedor mundial lder de materiales para la intercone-xin de alto rendimiento y servicios relacionados para los mer-cados de ensamblaje de productos electrnicos y componentes.Para lograrlo, nos concentraremos en innovacin y servicioexcepcional para nuestros clientes en todo el mundo. Empresafabricante de materiales para la interconexin de alto rendi-miento y servicios relacionados.Ser una empresa con una slida estructura organizacional queproporcione bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.

Consolidar el liderazgo regional de nuestra empresa, sostenien-do un crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin,proyectando confianza en nuestro trabajo. Empresa distribui-dora de agua purificada.Ser una empresa petrolera estatal, con autonoma adminis-trativa, que ampliar su marco de accin considerando la com-petencia y la imagen de sus productos. La empresa ser eficien-te, con personal calificado, integrada en forma vertical y aliadaestratgicamente con el sector privado, bajo el marco del mono-polio natural que esta actividad representa, de manera compe-titiva a nivel internacional. Empresa petrolera estatal.


petitivas cambian dramticamente o la empresa se enfren-ta a nuevas amenazas y oportunidades. La misin es algo que debe ser acometido. El objetivo pri-mordial hacia el que debe dirigir los planes y programasque se marque. Responde a la pregunta: POR QU EXISTIMOS? EN QU NEGOCIOS? CMO LOS DESARROLLAMOS?

Algunos ejemplos de misin de empresas:

VALORES CORPORATIVOSLos valores corporativos son los ideales y principios colectivosque guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo(por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de indi-viduos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobre-vivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y es-tn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?

Figura 4: Conducta de la empresa: los valores intangibles

Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y


CONDUCTA DE LA EMPRESA

EN QU CREEMOS?

EJEMPLOS DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguar-dista y calidad en el mundo audiovisual, haciendo realidadlos deseos que nos confan nuestros clientes, comprometindo-nos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresa-rial, asegurando de este modo tanto la satisfaccin de nuestrosclientes como del resto de grupos de inters de la sociedad.Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.Satisfacemos la necesidad de construccin y de servicios rela-cionados con la construccin en el territorio nacional, hacien-do realidad los proyectos que nos confan nuestros clientes,comprometindonos a construir cada obra con profesionali-dad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto lasatisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos deinters. Empresa constructora.Cubrimos las necesidades de diseo, fabricacin, comerciali-zacin y servicio de asistencia tcnica de maquinaria auxiliarpara el sector de la automocin (elevadores y equipos de lubri-cacin y engrase). Empresa de maquinaria auxiliar del sectorde automocin.Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelenteactitud de servicio a precios accesibles e inmejorables, para

satisfacer las expectativas de los consumidores de agua purifi-cada. Empresa distribuidora de agua purificadaEmpresa petrolera estatal costarricense que contribuye conel desarrollo energtico nacional, cuya misin es satisfacertanto la demanda nacional de los combustibles derivadosdel petrleo como la de los cementos asflticos, con un altonivel de excelencia y cuidado del ambiente. Empresapetrolera estatal.

IdentidadCorporativa

FilosofaEmpresarial

Valores Corporativos


describen aquello que la empresa representa, por lo tanto,suelen estar definidos como parte del conjunto de proposicio-nes que constituyen la identidad corporativa de la empresa.Los valores dominantes aceptados por la empresa se puedenexpresar en trminos de rasgos de identidad de la organiza-cin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin,actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas deactividad de la organizacin da lugar a una serie de principiosque conforman la cultura empresarial.Los valores predominantes en las sociedades de occidenteson la orientacin al cliente, la importancia de la honestidad,la integridad o los principios ticos, los compromisos con lacalidad, la innovacin, la importancia de la proteccin delmedio ambiente, etc.La filosofa empresarial establece las reglas de conducta porlas que debe regirse la organizacin. Traduce los valores cor-porativos de la empresa a descripciones ms concretas de c-mo aplicar los valores corporativos en la gestin de la organi-zacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la empre-sa hacia los diferentes grupos de referencia.La filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo ha-cemos las cosas?

La identidad corporativa de una empresa debe entenderse co-mo el conjunto de caractersticas (atributos) que permiten dife-renciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de Quines somos?Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaracionesde la visin y de la misin de la sociedad, y tambin en sus valo-res corporativos porque lo que hacemos, en qu negocios y c-mo lo hacemos define quines somos.

OBJETIVOS ESTRATGICOS Hasta aqu hemos hablado tanto de la visin como de la misin.La declaracin de visin de la sociedad tiende a ser bastante am-plia y puede ser descrita como una meta que representa un des-tino ltimo inspirador y motivador. En el otro lado, la declara-cin de la misin es ms especfica y se refiere a cuestiones queconciernen a la razn de ser de la organizacin y las bases de sudeseada ventaja competitiva en el mercado.Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la de-claracin de misin, es decir, ayudan a proporcionar direccin acmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los ob-jetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.


EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

Con altos estndares de calidad. Con acabados del diseo ms vanguardista. Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitanobtener la tecnologa punta. Con seriedad en el compromiso que se adquiere conel cliente. Con amparo de una marca de garanta.

Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para elaccionista. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesi-dades de la sociedad. Con cultura de calidad, competitividad, diseo vanguardista,tecnologa punta y tica empresarial. En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y enactitud de colaboracin y confianza con nuestros proveedores. Con una estructura integrada por personas con iniciativa,motivadas, identificadas con el proyecto de la empresa y en per-manente desarrollo profesional.


Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumpli-miento de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad omensurabilidad, no es til, simplemente porque no hay mane-ra de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzarhacia la misin y visin organizativa.Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer va-rios criterios:

Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterioque mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo. Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto aqu necesita ser realizado. Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin dela organizacin. Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capaci-dades de la organizacin y las oportunidades del entorno. Enesencia, debe ser desafiante y factible. Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cum-plimiento del objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se danmuchos beneficios para la organizacin:

Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacinhacia metas comunes. Esto ayuda a concentrar y conservarrecursos valiosos en la organizacin y a trabajar conjunta-mente de un modo ms apropiado. Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspi-rar a los trabajadores de la organizacin hacia mayores nive-les de compromiso y esfuerzo. Empricamente, ha sido de-mostrado que los individuos trabajan ms duro cuando lu-chan por objetivos especficos que cuando se les pide sim-plemente que lo hagan lo mejor que puedan. Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes dela organizacin persigan sus propias metas en lugar de lasmetas de la totalidad de la organizacin. Aunque bien inten-

cionados, pueden actuar como propsitos que se cruzan conlos de la organizacin como conjunto. En esos casos, los ob-jetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictoscuando surjan. Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionanun criterio para fijar las recompensas e incentivos. No sola-mente motivarn en mayor medida a sus empleados, sinoque tambin ayudaran a asegurar un mejor sentido de laequidad e imparcialidad en la asignacin de recompensas.

En la tabla siguiente, presentamos algunos ejemplos de objeti-vos estratgicos que puede plantearse su organizacin:

Estos objetivos, junto con aquellos que son an ms especfi-cos (objetivos a corto plazo, componentes esenciales de losplanes de accin), son crticos en la implantacin de la estra-tegia elegida por la sociedad, por ello sern definidos de for-ma especfica ms adelante.


EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE UNA EMPRESA

Incrementar el valor econmico de la corporacin Crecimiento de la cifra de negocios Incrementar la rentabilidad Sostenibilidad Incrementar la cifra de ventas en las lneas de negocio Fidelizacin de la clientela Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes Mantener y mejorar la reputacin de marca Alcanzar la excelencia en la gestin de compras Gestin ABC de artculos Desarrollar una estructura organizativa coherente

y definida Motivacin de la organizacin


La Unidad Estratgica de Negocio se define como una partede la empresa cuyos productos o servicios, fuerza de ventas,competidores y clientes son significativamente diferentes delresto de las actividades de la empresa.Se sustenta bsicamente en tres dimensiones:

El servicio o la funcin base aportada por el producto alcliente (producto). Las tecnologas existentes, susceptibles de producir lafuncin para el cliente (tecnologa). Los diferentes grupos de compradores que forman partedel mercado objetivo (mercado).

Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las

necesidades de los consumidores o clientes, as como sabercules son los competidores de una UEN particular, porquela base de las decisiones estratgicas competitivas consisteen saber cmo satisfacer estas necesidades para lograr algntipo de ventaja competitiva para la organizacin.La UEN es una unidad organizativa con fines puramente es-tratgicos. Puede o no ser una parte estructural independien-te dentro de la organizacin.En este momento del proceso de anlisis estratgico y previoal inicio del anlisis del entorno y el anlisis interno que locomponen, deberamos definir las UEN de la sociedad comoen el esquema que presentamos a continuacin:


Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)YY CARTERA DE ACTIVIDADES

Figura 5: Unidades Estratgicas de Negocio y cartera de actividades

Servicios

Productos/Servicios derivados Productos/Servicios derivados

UEN 1 UEN 2

Producto 1 Producto 2 Servicio 3 Producto 1 Producto 2 Servicio 3

Producto Producto Servicios


En el siguiente cuadro, mostramos algunos ejemplos de UENde las empresas cuya visin y misin hemos definido en estemismo captulo.


EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA

En el ejemplo de Empresa fabricante de televisores, equi-pos de sonido, etc., podran ser dos las UEN: Alta tecnolo-ga y Gran consumo con sus productos y servicios rela-cionados en cada UEN.En el ejemplo de Empresa constructora, podran ser doslas UEN: Construccin privada y Construccin pblica.En el ejemplo de Empresa de maquinaria auxiliar del sec-tor de automocin, las UEN podran ser las siguientes:Elevadores,Lubricacin y Repuestos.En el ejemplo de Empresa distribuidora de agua purifica-da, las UEN podran ser Consumo domstico y Consumoindustrial.En el ejemplo de Empresa petrolera estatal, las UENpodran ser: Petrleo puro y Derivados del petrleo.



ANLISIS DEL ENTORNO



Cul es el impacto de los factores externos en nuestraorganizacin?

Cmo solventa nuestra organizacin el efecto de los fac-tores del entorno? (beneficios y desventajas)

Qu seguimiento realiza nuestra empresa de la evolu-cin de dichos factores?

Cul es el impacto en nuestra organizacin de su entor-no competitivo?

Cmo se enfrenta nuestra organizacin a las barreras deentrada, el poder de negociacin de clientes y proveedo-res, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus com-petidores?

Cmo establece nuestra organizacin ventajas competi-tivas sobre sus rivales?

Cules son sus factores clave de xito y cmo los fomen-ta en su sector de actividad?

Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales msdirectos?

Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar elmercado y acercarse ms a las necesidades del consumidor?

Cmo se comportan los competidores directos de nues-tra organizacin?

NDICE DEL CAPTULO

I. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST)

II. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)



Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder alentorno del negocio, de ah la importancia de realizar un an-lisis de la situacin actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importantepara detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,presente y futuro de la sociedad. El xito o supervivencia dela sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidadque desarrolla la misma para predecir los cambios que se vana producir en su entorno.La metodologa empleada para revisar el entorno general es

el Anlisis PEST que consiste en examinar el impacto deaquellos factores externos que estn fuera del control de laempresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.Nuestra recomendacin es que la sociedad se convierta enuna organizacin activa en cuanto a la exploracin del entor-no, vigilancia de las tendencias y anticipacin de la posicinde sus competidores en el futuro.En el Anlisis PEST definiremos cuatro factores clave quepueden tener una influencia directa sobre la evolucin delnegocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores:


Anlisis del Entorno General (Anlisis PEST)

Figura 6: Anlisis del entorno general

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

PIB / Ciclo econmico Demanda Empleo Inflacin Costes energa Eventos especiales

Legislacin fiscal Legislacin sobre

medio ambiente Proteccin del consumidor Cambios polticos Incentivos pblicos

Innovacionestecnolgicas

Internet Incentivos pblicos

Envejecimiento de la poblacin Prolongacin de los

jvenes en el hogar Nivel de riqueza Movimientos migratorios Nuevos estilos de vida

ANLISIS PEST

FACTORES TECNOLGICOSFACTORES ECONMICOS

FACTORES POLTICOS FACTORES SOCIALES


En el anlisis de los factores clave del entorno deberemosresponder a cuatro preguntas bsicas:

Cules son los factores que pueden tener relevanciaen el sector en el que desarrolla su actividad mi socie-dad?

Cules de entre estos factores relevantes tienen unimpacto importante para mi empresa?

Cul es la evolucin prevista de estos factores en unhorizonte temporal de 3-5 aos?

Qu oportunidades o desventajas genera para m laevolucin prevista de dichos factores?

FACTORES ECONMICOS La evolucin de determinados indicadores macroecon-micos puede tener influencia sobre la evolucin del sectoren el que opera la sociedad.Cada sociedad deber escoger aquellos indicadores eco-nmicos cuya evolucin ha tenido o puede tener una in-fluencia importante en su entorno y, por lo tanto, en sufuturo.Existen multitud de factores econmicos influyentes en elentorno de una sociedad, pero no todos tienen un impac-to relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, lasociedad deber escoger aquellos cuya evolucin puederesultar til consultar.En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos fac-tores econmicos, sera imposible enumerarlos todos por-que en funcin del sector en el que trabaje la sociedadtendrn ms relevancia unos u otros:

FACTORES TECNOLGICOS Los factores tecnolgicos generan nuevos productos y servi-cios, y mejoran la forma en la que se producen y se entreganal usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos secto-res y alterar los lmites en los sectores existentes.En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factorestecnolgicos:

FACTORES POLTICOS Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulacio-nes del entorno a las que los sectores deben someterse. Las le-gislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar deforma evidente los intereses de una compaa. En el siguientecuadro, proponemos algunos de estos factores polticos:


EJEMPLOS FACTORES ECONMICOS

La evolucin del PIB y del ciclo econmico La demanda del producto El empleo La inflacin Los costes de energa Los costes de las materias primas La celebracin de eventos especiales

EJEMPLOS FACTORES TECNOLGICOS

Innovaciones tecnolgicas Internet y comercio virtual Acciones del Gobierno Incentivos pblicos


FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS La demografa es el elemento del entorno ms sencillo decomprender y de cuantificar. Es la raz de muchos cambiosen la sociedad. La demografa incluye elementos como la

edad de la poblacin, crecientes o decrecientes niveles de ri-queza, cambios en la composicin tnica, distribucin geo-grfica de la poblacin y disparidad en el nivel de ingresos.En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factoressociales y demogrficos:


EJEMPLOS FACTORES POLTICOS

Cambios polticos previstos Cambios en la legislacin laboral Ayudas e incentivos por parte del Gobierno Legislacin fiscal y de seguridad social Legislacin referente al medio ambiente, seguridad

y prevencin de riesgos Legislacin referente a la proteccin del consumidor Incentivos pblicos

EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRFICOS

Prolongacin de la vida en familia de los jvenes Nivel de riqueza de la sociedad Composicin tnica de la sociedad Nuevo papel de la mujer trabajadora Nuevos estilos de vida y tendencias Envejecimiento de la poblacin


SEGUIMIENTO DEL ENTORNO (RESUMEN DE INDICADORES) Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entor-no de la sociedad en la evolucin de la misma, sera impres-cindible que sta realizara un seguimiento continuado delmismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de infor-mes pblicos e indicadores cuya evolucin debe vigilarse de

cerca. En funcin de los factores escogidos, la sociedad debe-r escoger las fuentes de informacin ms tiles y la frecuen-cia del seguimiento de esta informacin relevante.La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del en-torno que la sociedad debe vigilar:


El Anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto delos factores externos en unas organizaciones o en otras. Lasinfluencias del entorno no tendrn el mismo impacto entodas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya

actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector deactividad. Este planteamiento se centra en los generadores de globa-lizacin en una industria.

INDICADORES DEL ENTORNO

Entorno

Polticos

Econmico

Indicador

Legislacin vigente yproyectos de normas

Evolucin del PIB y VABdel sector

Evolucin de la demanda de productos

Evolucin del empleo en el sector

Evolucin del consumo y el coste de losprincipales componentesdel producto

Frecuencia deseguimiento

Trimestral

Trimestral

Trimestral

Trimestral

Mensual

Fuente

Boletn Oficial del Estado

Boletn Oficial del EstadoInformes sectoriales

Informes sectorialesRevistas especializadas

Informes INEInformes anualesMinisterio de Trabajo

Boletn Oficial del Estado

Factor a considerar

Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevencin de riesgos laborales, proteccin del consumidor

Evolucin del ciclo econmico

Demanda del producto

Empleo

Coste materias primas



Anlisis del Entorno Competitivo (Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter)

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter(1987), ha sido la herramienta analtica ms comnmenteutilizada para examinar el entorno competitivo. Describe elentorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competiti-vas bsicas:

1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).2. El poder de negociacin de los clientes.3. El poder de negociacin de los proveedores.4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores deun sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una em-presa para competir en un mercado concreto. Juntas deter-minan la rentabilidad potencial de un sector determinado,ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en con-tra de la rentabilidad del sector.Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos anali-zando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lgicanos indica que cuanto mayor sea sta, ms acciones realiza-rn unas empresas contra las otras (guerras de precios, pro-mociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante, si ima-ginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad,pero en el cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempootras empresas penetrarn en l y la rentabilidad descenderalarmantemente.Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplocon una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos in-gresos, esto an no sera suficiente para garantizar que mantu-

viera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dosfuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y laotra con sus clientes, puesto que ambos trataran de quedarsecon la mxima proporcin de esta rentabilidad. El que logra-ran o no su intento de apropiarse del mximo margen de lasempresas del sector dependera de su poder de negociacin.Por ltimo, si esto no fuera as y el poder de negociacin declientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imagi-nario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmentea su favor tendra todava que pasar un quinto filtro paraasegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productossustitutivos.Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son ren-tables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzastienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables ha-br alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn unpeso muy importante. Como directivo este modelo le ayudaa decidir si su empresa debera permanecer en un sector osalir de l.As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987)nos permite evaluar cmo mejorar la posicin competitivade una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionadopor el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barre-ras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir ensu mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con suscanales de distribucin, o puede decidir buscar proveedoresque satisfagan la relacin calidad/precio necesaria para quesu producto o servicio sea de alto rendimiento.A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuer-zas de Porter (1987):



Figura 7: Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter (1987) - Fuente: Adaptado de Porter (1987)

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

BARRERAS DE ENTRADA

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTESRIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOSDentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin de los

elementos actuales, sino que la posible sustitucin de los mismospor otros de caractersticas ms o menos parecidas producidas enotros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un

plazo muy corto de tiempo

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con unaposicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios,

las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o elincremento de servicios y garantas para los consumidores. La

rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actancon arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin

LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibili-dad de que los beneficios de las empresas establecidas en unsector puedan descender debido a la entrada de nuevos compe-tidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de en-trada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de

entrada y de la accin combinada de los competidores actuales.Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicio-nantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sectordonde opera la sociedad.Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puedeanticipar una dura revancha de los competidores existentes, la

Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en unsector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores

El poder de cada uno de estos grandes grupos decompradores depende de las caractersticas de lasituacin del mercado y de la importancia de las

compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector

Los proveedores pueden ejercer una notable influenciaen un sector presionando en una subida del precio, enel tiempo de entrega o en la calidad de los productos y,de esta manera, exprimir la rentabilidad de un sector


amenaza de entrada ser baja. Estas circunstancias desalientana nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de ba-rreras de entrada:

Economas de escala: Las economas de escala se refierena la posible reduccin de los costes de produccin cuandoaumenta la escala de produccin, es decir, el nmero deunidades producidas. El coste de una unidad de productodesciende cuando se incrementa el volumen total de pro-duccin posible en un determinado perodo de tiempo. Estodisuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirseproduciendo a gran escala, arriesgndose a una fuerte reac-cin por parte de las empresas existentes o si no, a introdu-cirse a pequea escala, aceptando entonces una desventajaen costes. Ambas son opciones indeseables. Diferenciacin del producto: Cuando los competidoresexistentes se benefician de una fuerte imagen de marca y dela fidelidad de los clientes, la diferenciacin crea una barrerade entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho paravencer la lealtad de los consumidores. Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchosrecursos financieros para competir crea una barrera deentrada, especialmente si el capital es requerido para pu-blicidad o investigacin y desarrollo (I+D), arriesgada o norecuperable. Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si exis-ten costes adicionales que deben asumir los compradores alcambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. Acceso a los canales de distribucin: La necesidad porparte de un nuevo entrante de asegurar la distribucin de suproducto puede crear una barrera de entrada. Desventajas en costes independientes de la escala: Algu-nos competidores actuales pueden poseer ventajas que sonindependientes del tamao o las economas de escala.

Esto puede ocurrir por las siguientes razones: La propiedad del producto. El acceso favorable a las materias primas. El subsidio del Gobierno. Las polticas gubernamentales favorables.

En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras deentrada se encuentran presentes, la amenaza de nuevos entran-tes ser alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar sunegocio realizando una escasa inversin de capital y puede ope-rar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin,es probable que sea una amenaza probable.En el siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras deentrada ms frecuentes en la mayora de sectores.


EJEMPLOS DE BARRERAS DE ENTRADA Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los quelos beneficios no son excesivamente atractivos, el riesgo de quenuevos competidores se animen a entrar es menor, por lo tanto,los beneficios esperados en el sector estn actuando como ba-rrera de entrada a nuevos competidores. Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestinatraviesa la etapa de madurez, la rentabilidad obtenida en elmismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad dedesarrollar procesos y gestin muy eficaces, desarrollar nuevastecnologas, nuevas lneas de negocio, etc., para permanecer enel mercado. Por lo tanto, en dichos sectores, como es el caso delsector de la construccin, existe una barrera a la entrada denuevos competidores. Economas de escala. En los sectores en los que existen eco-nomas de escala, los nuevos competidores tienen que compe-tir con costes mayores y, por lo tanto, parten de una desventajaque constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es elcaso de la gran mayora de sectores industriales tradicionales


EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los pre-cios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servi-

cios, fomentando de este modo la rivalidad entre los compe-tidores. Este comportamiento por parte de los clientes reducela rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos gran-des grupos de compradores depende de las caractersticas dela situacin del mercado y de la importancia de las comprasde ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Ungrupo de compradores tiene poder cuando se dan las si-guientes condiciones:

El grupo de clientes se encuentra concentrado o sucompra supone un gran volumen de las ventas del vende-dor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor esadquirido por un nico comprador, la importancia delnegocio del comprador para el proveedor se incrementa.Los compradores de grandes volmenes tienen inclusomayor poder en los sectores con altos costes fijos. Los productos que compra el cliente son estndares oindiferenciados. La falta de incertidumbre de encontrarun proveedor alternativo permite a los compradores crearuna presin hacia los competidores que tienen que en-frentarse los unos a los otros para acaparar una mayorcuota de mercado. Los compradores tienen incluso ma-yor poder en el caso de sectores que ofrecen productosgenricos. Los compradores tienen pocos costes de cambio. Loscostes de cambio atan al comprador a un vendedor parti-cular. En cambio, el poder del comprador se eleva si elvendedor se enfrente a altos costes de cambio. Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos be-neficios reducidos crean presin para intentar rebajar loscostes de compra. Por otro lado, los compradores que ob-tienen altos beneficios son generalmente menos sensi-bles al precio. Los compradores plantean una verdadera amenaza.


donde la dimensin de empresa otorga una ventaja competitivaa los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productosdisolventes, etc.). Diferenciacin del producto. En los sectores que trabajan conproductos diferenciados, las empresas que ya estn introduci-das conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcio-namiento del mercado, por lo tanto, tienen una ventaja queconstituye una barrera de entrada para aquellos que desean in-troducirse en el sector. Este es el caso de productos muy diferen-ciados, como el sector de electrodomsticos con alta tecnologaincorporada. Inversin en capital. En los sectores en los que las empresas,por su actividad, requieren una fuerte inversin en capital paraentrar en el mercado, sta constituye una barrera de entrada pa-ra los nuevos competidores, ya que la necesidad de capital ini-cial no es accesible para cualquier inversor. Imagen de marca. En los sectores en los que los consumido-res son fieles a una marca, esta apreciacin de la marca consti-tuye una barrera de entrada para los nuevos competidores queentraran en el mercado con una marca desconocida. Este es elcaso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapati-llas, etc., donde la imagen de marca est muy reconocida y otor-ga una imagen de calidad al producto.Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por suespecificidad, las barreras de entrada pueden ser muy distintasa las de otro sector. Los sectores en los que se dan casi todas lasbarreras de entrada son aquellos que disfrutan de una menorcompetencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos em-presas a nivel mundial).


Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la inte-gracin hacia atrs. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidaddel producto que ofrece el cliente est directamente rela-cionada con la calidad de sus proveedores, las presionesen el precio del producto suelen ser menores porque elcliente valora ms la calidad.

En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos deocasiones en las que los clientes ejercen una gran presin so-bre los vendedores.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en unsector presionando en una subida del precio, en el tiempo deentrega o en la calidad de los productos, y de esta manera ex-primir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital impor-tancia averiguar qu papel juegan dentro del sector. Un gru-po de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientescondiciones:

Existe un nmero reducido de proveedores o se en-cuentran concentrados en grandes grupos. Los provee-dores, cuando son escasos o estn unidos en asociacioneso consorcios, pueden fijar los precios con un mayor po-der porque la oferta es limitada y est muy controlada porun determinado grupo de proveedores. Importancia del sector para el proveedor. Si para los


EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Concentracin de las ventas. En los sectores en los que lasventas estn muy concentradas (dos clientes, por ejemplo,pueden representar el 90% de las ventas.), el poder del clienteser muy grande por la importancia que tiene el volumen denegocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sec-tor de productos alimenticios, cuando las empresas producto-ras venden a clientes gigantes tipo El Corte Ingls, Mercado-na, Carrefour, etc. Productos no diferenciados. En los sectores en los que elproducto es commodity (estndar), los clientes ejercen unamayor presin en posprecios porque el coste para ellos decambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los sec-tores de accesorios comunes, productos alimentarios genera-les (sal, azcar, etc.), etc. Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs. Enlos sectores en los que existe una amenaza real por parte de losclientes de integracin hacia atrs, los clientes ejercen unagran presin sobre el vendedor. Este es el caso de sectores enlos que el cliente puede fabricar el producto que compra o rea-lizar determinados servicios por s mismo. Por ejemplo, en el

sector de transporte, determinados clientes pueden considerarla opcin de adquirir una flota de camiones y transportar suspropios productos. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad delproducto final del comprador depende directamente de la cali-dad del producto del vendedor, el cliente ejercer una mayor pre-sin porque su reputacin es la que est en juego puesto que esl, el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, porejemplo, de las grandes superficies que adquieren su marca blan-ca a otros productores, pero ponen su nombre al producto final.Existen multitud de ocasiones propicias para que el clienteejerza una gran presin sobre el vendedor. En cada sector, porsu especificidad, los efectos del poder de los clientes puedenser muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que seda un gran poder de negociacin por parte de los clientes elbeneficio del vendedor se ve mermado, puesto que ste tieneque ceder a la presin de sus clientes.


proveedores, el sector en el que opera nuestra sociedadno es estratgico significa que no tienen excesiva depen-dencia de las ventas en el mismo y, por lo tanto, su poderde fijacin de precios es mayor. Importancia del producto. Si el producto del proveedores indispensable en la produccin de nuestra sociedad, elpoder del proveedor se incrementa, dado que la sociedadno puede producir en su ausencia. Diferenciacin del producto. Si los proveedores compi-ten en base a la diferenciacin del producto, aquellosproveedores que hayan logrado un producto de mayorcalidad podrn ejercer ms presin en el mercado a la ho-ra de vender sus productos. Amenaza de los proveedores de integracin hacia de-lante. Si la amenaza de integracin hacia delante por par-te de los proveedores es importante, stos podrn ejerceruna mayor presin en el mercado porque pueden acapa-rar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes.

En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos deocasiones en las que los proveedores ejercen una gran pre-sin sobre los compradores.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin delos elementos actuales, sino que la posible sustitucin de losmismos por otros de caractersticas ms o menos parecidasproducidos en otros sectores puede cambiar el devenir delmismo sector en un plazo muy corto de tiempo.Todas las empresas de un sector compiten con otros sectoresque producen productos y servicios sustitutivos.Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio po-tencial de un sector al establecer un tope en los precios quelas empresas de ese sector pueden cargar provechosamente,y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de losproductos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabili-dad del sector.Identificar productos sustitutivos implica buscar otros pro-ductos o servicios que puedan desempear la misma funcinque la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a


EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Grupo de proveedores concentrados. En determinados secto-res, el grupo de proveedores es reducido o est muy concentra-do. En estos casos, el proveedor ejerce un gran poder sobre elcomprador basndose en la necesidad del producto que tiene elcomprador. Este es el caso del sector de materiales para la cons-truccin, los proveedores estn muy concentrados y dominanlos precios, la distribucin, etc. Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece elproveedor es indispensable para el productor, la presin que ejer-

ce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el c

Plan Estrategico de Una Empreza

Documents

Transcript of Plan Estrategico de Una Empreza