Princípios e Métodos de -...

Eloiza da Silva Gomes de OliveiraElma Correa de Lima

Márcia Souto Maior Mourão Sá

Princípios e Métodos deGESTÃO ESCOLAR INTEGRADA

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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O46p

Oliveira, Eloiza da Silva Gomes de, 1950-Princípios e métodos de gestão escolar integrada / Eloiza da Silva Gomes de

Oliveira, Elma Correa de Lima, Márcia Souto Maior Mourão Sá. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.

372 p.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-0418-8

1. Escolas - Organização e administração. 2. Administradores escolares - For-mação. I. Lima, Elma Correa de, II. Sá, Márcia Souto Maior Mourão, 1941-. III. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. IV. Título.

09-4495. CDD: 371.2CDU: 37.091

Doutora em Educação Brasileira pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre em Psicologia Escolar pela Universidade Gama Filho (UGF). Licen-ciada em Psicologia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e Peda-gogia pela Sociedade Unificada Augusto Motta. Autora de material didático para a Educação a Distância dos Cursos de Licenciatu-ra do Consórcio UERJ / CEDERJ, da Fundação Getulio Vargas e do IESDE.Diretora da Faculdade de Educação da UERJ no quadriênio 2004 – 2007.

Eloiza da Silva Gomes de Oliveira

Doutora em Educação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Graduada em Psicologia pela Universidade Santa Úrsula. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Currículos Específicos para Níveis e Tipos de Edu-cação, atuando principalmente nos seguintes temas: educação, códigos sociais, cultura escolar, currículo e cotidiano escolar.

Márcia Souto Maior Mourão Sá

Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, especialização em Teoria e Prática de Administração I e II pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e mestrado em Educação pela Pontifícia Universi-dade Católica do Rio de Janeiro. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Planejamento e Avaliação Educacional.

Elma Correa de Lima

Sumário

Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I .................................................. 13

Introdução: gestor ou administrador? ............................................................................... 13

Teorias da Administração: evolução histórica e características ................................ 14

Teorias tradicionais de gestão .............................................................................................. 15

Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II ................................................. 33

Teorias modernas de gestão ................................................................................................. 33

Teorias emergentes de gestão.............................................................................................. 39

Aplicações das Teorias da Administração à Gestão Escolar ....................................... 40

A escola como instituição aprendente: a busca da qualidade da educação .................................... 53

Alguns indicadores do cenário educacional brasileiro ................................................ 53

Da instituição que ensina à instituição aprendente ..................................................... 57

Mudança institucional ............................................................ 73

A mudança institucional e seus níveis de ocorrência .................................................. 73

Teorias psicológicas aplicadas à Gestão Escolar ........... 89

A Teoria Neobehaviorista: Skinner ...................................................................................... 90

A Teoria de Campo: Kurt Lewin ............................................................................................ 94

O referencial psicanalítico ...................................................................................................... 99

Liderança, recursos humanos e Gestão Escolar ..........111

Motivação na instituição escolar ......................................133

Autoridade e poder do gestor escolar ............................151

Gestão Escolar: consenso e conflito ................................165

Gestão e autonomia da escola ..........................................187

O Projeto Político-Pedagógico: o exercício de responsabilidade coletiva, criatividade e autonomia da escola ..................................................................................189

Gestão Escolar e políticas de educação ..........................................................................193

A complexidade da gestão da sala de aula ...................207

Habilidades de gestão instrucional ..................................................................................212

Sequenciar e integrar atividades instrucionais adicionais .......................................213

Formação do educador e formação do gestor ............229

Quem educa o educador? ....................................................................................................229

Breve histórico da formação do educador .....................................................................231

Abordagens teóricas significativas sobre a formação do professor .....................233

A importância da formação continuada .........................................................................241

Sobre a formação do gestor escolar .................................................................................243

Gestão e ação gestora na Educação Básica ..................257

Ação Gestora na Educação Infantil e Ensino Fundamental ......................................257

Ação gestora no Ensino Médio ...........................................................................................265

Currículo: a imagem de uma escola .................................................................................270

Efeitos negativos da ação gestora: estresse e burnout .................................................................279

O estresse e a vida cotidiana ...............................................................................................279

Burnout e mal-estar docente ...............................................................................................285

A gestão colegiada e seus efeitos na escola .................297

As várias modalidades de Gestão Escolar.......................................................................299

Formação e atuação da equipe técnico-pedagógica da escola .....................313

Um perfil das atribuições específicas dos componentes da equipe técnico-pedagógica da escola .................................315

As atribuições gerais da equipe técnico-pedagógica da escola ............................318

Equipe técnico-pedagógica da escola: cinco aspectos da missão institucional ...........................................................................320

Gestão Escolar e avaliação de sistemas educacionais ...............................................326

Gestão Escolar e avaliação institucional .........................................................................327

Gabarito .....................................................................................339

Referências ................................................................................359

Apresentação

Parece-nos quase desnecessário destacar a importância da Gestão Escolar, mas é importante dar relevo à amplitude do seu conceito e do seu âmbito de ação.

Libâneo conceitua a gestão como sendo o conjunto de todas as atividades de coordenação e de acompanhamento do trabalho das pessoas, envolvendo o cumprimento das atribuições de cada membro da equipe, a realização do traba-lho em equipe, a manutenção do clima de trabalho, a avaliação de desempenho.

Ainda segundo o autor, essa de�nição se aplica aos dirigentes escolares, mas é igualmente aplicável aos professores, seja em seu trabalho na sala de aula, seja quando são investidos de responsabilidades no âmbito da organização escolar.

Não é su�ciente, no entanto, falarmos de Gestão Escolar; é necessário acres-centar-lhe o adjetivo “democrática”, para que ela se torne efetiva e tenha impactos realmente positivos sobre a escola.

Libâneo, ao falar da gestão democrática, atribui-lhe forte ênfase sobre as rela-ções humanas e sobre a participação das decisões com as ações efetivas da ins-tituição escolar. Segundo ele, essa gestão tem como princípios a “autonomia da escola e da comunidade educativa”, que deve participar ativamente da tomada de decisões escolares.

Sendo assim, esses conceitos como descentralização, democratização e auto-nomia da escola ganham atualidade e signi�cado. A construção deles torna-se a verdadeira base do processo decisório hoje. Tal processo de construção apresenta con�itos e contradições e necessita, por parte de todos os envolvidos, e do gestor em especial, responsabilidade, transparência e gosto pela democracia.

Embora seja trabalho coletivo, o estabelecimento da gestão verdadeiramente democrática requer liderança, monitoramento e avaliação, além da valorização do diálogo, do respeito e do desenvolvimento da autonomia de todos os atores institucionais.

Cabe ainda uma palavra especial sobre a formação do gestor escolar. No mo-mento em que os cursos de formação inicial (graduação em Pedagogia), por força das Diretrizes Curriculares emanadas do MEC, não mais realizam esta formação, que recai na educação continuada.

Temos clareza de que a formação continuada do gestor escolar não pode ser concebida como um meio de acumulação de conhecimentos ou técnicas, mas sim através de um trabalho de re�exão crítica sobre as práticas e de (re) constru-ção permanente de uma identidade pessoal e pro�ssional em interação mútua. (CANDAU, 1997)

Neste ponto reside a importância deste livro, que busca fundir teoria e prática, contextualizar os conteúdos apresentados e trabalhar com uma proposta “aberta” e flexível, que propicie a reflexão e a crítica em consonância com a formação de gestores escolares.

Além do enfoque interdisciplinar da ação do gestor escolar, envolvendo a Ad-ministração, a Psicologia, a Filosofia, a Sociologia e a própria Pedagogia, discute assuntos fundamentais para este profissional, como liderança, gestão de confli-tos, mudança institucional, motivação, formação e atuação da equipe técnico-pedagógica da escola em uma ação colegiada, entre outros.

Esperamos que este livro contribua efetivamente para a formação de gestores escolares, para que sejam verdadeiras lideranças.

Eloiza da Silva Gomes de Oliveira

Introdução: gestor ou administrador?Esta aula abordará as principais Teorias da Administração, apresentan-

do brevemente algumas teorias consideradas clássicas, seus fundadores e princípios. Posteriormente será estabelecido uma relação entre essas teo-rias e a Gestão Escolar.

Iniciaremos com a conceituação dos termos gestão e administração. Ambos têm origem latina (gerere e administrare). O primeiro termo (gerere) tem o sentido de governar, conduzir, dirigir. O segundo termo (adminis-trare), tem um signi�cado mais restrito – gerir um bem, defendendo os interesses daquele que o possui – constituindo-se em uma aplicação do gerir. Para outros autores, como Wittmann e Franco, no entanto aplicam esses termos

como uma instância inerente à prática educativa, que abrange o conjunto de normas/diretrizes e práticas/atividades que garantem, de um lado, o signi�cado ou o sentido histórico do que se faz e, de outro lado, a unidade do conjunto na diversidade de sua concretização. A administração da educação engloba as políticas, o planejamento, a gestão e a avaliação da educação. (1998, p. 27)

Assim, entendida como uma ampla coordenação de esforços para rea-lizar a implementação de políticas e planos, a gestão passa a ser uma parte da administração.

Sem pretender aprofundar essa polêmica, quando falamos em Gestão Escolar trata-se, numa visão atual, do conjunto de funções desempenhadas pelos “atores institucionais” da escola (ou seja, toda a comunidade escolar), com diferentes graus de complexidade e responsabilidade, coordenadas pela equipe técnico-pedagógica, encabeçada pelo diretor da escola. Já �ca claro, portanto, que desvinculamos da �gura do diretor da escola todas as características de autoridade máxima, unipessoalidade, centralização,

Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

linha hierárquica, ênfase e relevo único – e às vezes onipotência – que lhe eram atribuídas há alguns anos (em especial na década de 1970).

Na década de 1980, com a redemocratização da sociedade brasileira, isso começa a ser questionado e a direção colegiada surge nas escolas.

O termo “gestor”, amplamente utilizado na atualidade, amplia as competên-cias exigidas deste pro�ssional, demandando uma visão ampla, dinâmica e ar-ticulada, conjugando decisão e avaliação constantes. Seja qual for a concepção utilizada, entendemos que o conhecimento histórico das Teorias da Administra-ção, aplicando-as à realidade escolar, é fundamental para a formação do gestor.

Teorias da Administração: evolução histórica e características

Em vez de apresentarmos uma sucessão de teorias, com seus vários autores de destaque, falaremos de grandes paradigmas que dominaram o cenário da Administração, em ordem cronológica, discutindo-os brevemente e veri�cando alguns dos seus impactos no cenário da escola.

Antes, porém, uma pergunta:

Você sabe o que é um paradigma?

Kuhn (1992, p. 29) a�rmou que paradigmas são “realizações reconhecidas du-rante algum tempo por uma comunidade cientí�ca especí�ca, proporcionando os fundamentos para sua prática posterior.” Não é, portanto, um simples modelo, mas uma explicação da realidade em constante reformulação, buscando fazê-lo de forma cada vez mais clara e completa. É a evolução histórica de paradigmas que faz a ciência evoluir.

Então, vamos conhecer alguns desses paradigmas, expressos nas Teorias da Administração que lhes foram contemporâneas? Optamos por apresentar três grandes blocos históricos, como o fazem Ferreira et al. (2000). Embora eles se re�ram à administração de empresas, podemos adaptar esses blocos teóricos à gestão da escola:

Teorias tradicionais de gestão. �

Teorias modernas de gestão. �


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Teorias emergentes de gestão. �

A escola é uma organização e, como as demais, tem as características desta-cadas por Schein (1982):

objetivos comuns, cujo atingimento é meta de todos os que transitam na �organização;

divisão de trabalho, por meio da diferenciação de funções; �

integração, por meio de um esquema de atribuições que de�ne a esfera �de responsabilidade de cada um;

coordenação dos esforços e meios disponíveis, no sentido da ajuda mútua �e da consecução dos objetivos comuns. Aqui incide, fundamentalmente, a gestão.

Teorias tradicionais de gestãoA origem deste conjunto teórico coincide com as enormes transformações

trazidas pela Revolução Industrial. O aparecimento das fábricas fez surgir um pri-meiro paradigma, que defendia a produção racionalizada, a supervisão estreita e contínua, a obediência hierarquicamente estruturada e a divisão de tarefas. Tais teorias tiveram enorme importância histórica e ganharam destaque até a década de 1960.

No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos revolucio-nários em relação à Administração. Um deles era o americano Frederick Winslow Taylor, criador da Escola de Administração Cientí�ca; o outro era o francês Henri Fayol, criador da Escola Clássica de Administração.

Taylor e a Administração Cientí�caNascido em 1856, na Filadél�a, Estados Unidos, a obra de Taylor é usual-

mente dividida em duas partes. A primeira corresponde ao período de traba-lho na empresa Midvale Steel, com estudos sobre a racionalização do trabalho dos operários, por meio do estudo de tempos e movimentos. Ele analisava deta-lhadamente as tarefas dos operários, decompondo-as nos menores movimen-tos e processos, aperfeiçoando-as e racionalizando-as. A segunda corresponde à publicação da obra clássica Princípios de Administração Cientí�ca (1911), em

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que a�rmava que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompa-nhada de uma reestruturação geral da empresa, de acordo com os princípios que ele propôs.

Criticava as empresas em três pontos: a vadiagem sistemática dos trabalha-dores e o desconhecimento pela gerência, as rotinas do trabalho desenvolvido e a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Assim Taylor falava da Administração Cientí�ca:

A administração é uma ciência que não encerra, necessariamente, invenção, nem descobertas de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinação de elementos que não fora antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classi�cados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência, seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas respectivas atribuições e responsabilidades [...] (1963, p. 126).

Fica claro que, neste enfoque, a improvisação dá origem ao planejamento e o empirismo, à ciência. O objetivo desta forma de administração seria contemplar a identidade de interesses entre patrão e empregado (o máximo de prosperi-dade), conjugando o baixo custo da produção, desejado pelo empregador, aos altos salários, anseio dos empregados.

Taylor separou as atividades de planejamento e supervisão (administração) das atividades de execução (operários), propondo uma “Organização Racional do Trabalho” (ORT), cujos princípios eram:

Seleção cientí�ca do trabalhador: é necessário colocar o homem para de- �sempenhar a tarefa mais adequada ao seu per�l de aptidões e interesses.

Estabelecimento de um tempo, um padrão para a execução de cada tarefa: �isto é obtido por meio da minuciosa análise do trabalho (desenho de car-gos e tarefas) e do estudo de tempo, movimentos e da fadiga humana.

Plano de incentivos salariais: a remuneração do trabalhador deve ser com- �patível com a sua produção, estabelecendo-se prêmios por produção.

Divisão do trabalho: cada tarefa deve ser dividida no maior número pos- �sível de subtarefas, pois assim o trabalhador se especializará ao máximo, aumentando a e�ciência da sua produção.

Supervisão funcional: também especializada – por áreas – a supervisão �signi�ca controle rígido do trabalho dos funcionários.


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Padronização das tarefas, com ênfase na e�ciência: existe uma única ma- �neira de executar uma tarefa (the best way) e ela deve ser descoberta e imposta aos trabalhadores.

Estabelecimento de boas condições físicas de trabalho: isto in�ui direta- �mente na produtividade e na e�ciência, em virtude do bem-estar físico e da diminuição da fadiga do trabalhador.

Fica claro perceber que esta abordagem, embora revolucionária, sofreu inú-meras críticas. Procuramos sintetizá-las no quadro abaixo:

Utilização da visão do � Homo economicus – visão estreita do homem como movido apenas por interesses econômicos, preguiçoso, limita-do e mesquinho, que precisa ser controlado por meio da racionaliza-ção de tarefas e do tempo-padrão, e vigiado pela supervisão.

Enfoque mecanicista do homem – a organização de trabalho é vista �como uma máquina, que deve funcionar de maneira ótima; o homem constitui-se, assim, apenas em uma engrenagem desta máquina, sen-do desvirtuado da sua condição humana.

Exploração dos trabalhadores – a Administração Cientí�ca contribui �para legitimar a exploração dos trabalhadores, enfatizando decisiva-mente os interesses dos patrões.

Superespecialização do trabalhador – a fragmentação da tarefa reduz �a demanda de quali�cação do trabalhador, tornando o trabalho monó-tono e repetitivo e alienando cada vez mais o homem ao seu trabalho.

Abordagem fechada – desconhece o ambiente da empresa (tanto in- �terno quanto externo) e as in�uências que ele tem sobre todo o pro-cesso de produção.

A Administração Cientí�ca de Taylor teve muitos seguidores, destacando-se Gilbreth, Gantt e Henry Ford, lançador do primeiro carro popular americano pro-duzido em escala industrial (o Ford T, em 1908).

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Fayol e a Teoria Clássica da AdministraçãoEnquanto, nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia os estudos da Administra-

ção Cientí�ca, centrada nas tarefas, o engenheiro francês Henri Fayol defendia princípios bastante semelhantes, mas com uma ênfase maior na estrutura.

Segundo Chiavenato (1998, p. 87):

A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração [com relação à abordagem Taylorista das tarefas]. Fayol, um engenheiro francês, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Fayol postulou 14 princípios gerais da Administração. Vejam como se asse-melham, em muitos aspectos, às ideias enunciadas por Taylor.

Divisão do trabalho: a especialização das tarefas e das pessoas conduz a �uma maior e�ciência e ao aumento da produtividade.

Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e ser obedecido (auto- �ridade) pertence aos supervisores, enquanto a obrigação de obedecer com-pete aos trabalhadores de escalões hierarquicamente inferiores. Existe uma reciprocidade, pois quanto maior é a autoridade, maior a responsabilidade.

Disciplina: existe a necessidade da existência de normas de conduta e de �trabalho, válidas para todos os trabalhadores, que devem ser obedecidas, para que a empresa não mergulhe no caos.

Unidade de comando: é necessário que o trabalhador receba ordens de �uma autoridade única, evitando a existência de contraordens.

Unidade de direção: deve haver a aplicação de um plano único para cada �grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Prevalência dos interesses gerais: deve haver a subordinação dos interes- �ses individuais aos interesses coletivos.

Remuneração de pessoal: deve ser justa, para garantir a satisfação dos em- �pregados e da organização.

Centralização: deve haver a concentração da autoridade nas funções mais �elevadas da organização.

Cadeia escalar ou hierarquia: a linha de autoridade deve estabelecer-se do �nível mais alto ao mais baixo da estrutura hierárquica.


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Ordem: mantida em toda a organização, deve ser material e humana: “um �lugar para cada coisa ou pessoa e cada coisa ou pessoa em seu lugar”.

Equidade: na empresa deve prevalecer a justiça, pois esta traz a lealdade �dos empregados.

Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo as pessoas forem �mantidas em seus cargos, melhor, pois a rotação (turnover) possui efeito negativo.

Iniciativa: deve-se estabelecer um plano e cumpri-lo, assegurando o seu �sucesso.

Espírito de equipe ( � sprit de corps): a comunicação entre as equipes deve ser facilitada, garantindo um clima organizacional de harmonia e união.

Coube a Fayol enunciar as funções da gerência administrativa, como ele mesmo chamou. Elas possuem bastante atualidade, embora, como já dissemos, a década de 1980 tenha trazido profundas mudanças no que concerne às funções do gestor. Essas funções são enumeradas em cinco, a saber:

Planejar � ou prever – estabelecer os objetivos e as formas de consecução dos mesmos, visualizando o futuro e traçando os programas de ação.

Organizar � – coordenar todos os recursos da organização, em função dos objetivos de�nidos.

Comandar � – fazer com que as pessoas executem as tarefas que lhes são atribuídas, respeitando a hierarquia existente.

Coordenar � – articulação de atitudes e esforços de toda a organização, tendo em vista os objetivos traçados.

Controlar � – estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-tam veri�car que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e com as ordens dadas.

Henri Fayol teve seguidores, como Elton Mayo, Argirys e Likert.

Da mesma forma que a Administração Cientí�ca, a Teoria Clássica recebeu críticas bastante pertinentes:

Obsessão pelo comando – a visão da organização pela ótica gerencial le- �vou à centralização no comando, na autoridade e na responsabilidade.

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Empresa como sistema fechado – trata-se da mesma crítica atribuída a �Taylor, por desconhecer o contexto interno e externo à organização, o que inviabilizaria qualquer planejamento.

Manipulação dos trabalhadores – é outra crítica comum à Administração �Cientí�ca e à Teoria Clássica: a tendenciosidade favorável aos patrões.

Elton Mayo e a Escola de Relações HumanasOs estudos de Kurt Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e as

experiências realizadas por Elton Mayo e sua equipe na fábrica da Western Electric Company (Hawthorne, Chicago) marcaram, na década de 1930, o início da preocupação com o fator humano na administração.

Ao tentar determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a e�ciência dos operários (produtividade), Elton Mayo desmentiu alguns pres-supostos da Administração Cientí�ca e estudou as relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica. As conclusões do ex-perimento de�niram os princípios da chamada “Escola de Relações Humanas” da Administração. São eles:

Nível de produção como resultante da integração social � – o nível de competência e e�ciência do trabalhador é estabelecido pela capacidade social do trabalhador e não pela sua capacidade de executar movimentos e�cientes dentro de um tempo previamente estabelecido. O homem não age individualmente, mas integrado socialmente ao grupo de trabalho, e isto amplia a sua disposição para o mesmo. A Teoria Clássica não percebeu que não são os trabalhadores que de�nem sua capacidade máxima de produção, mas os grupos com os quais eles estabelecem interação. Des-vios de comportamento do indivíduo provocam retaliações simbólicas, por parte do grupo do qual faz parte.

Recompensas e sanções sociais � – as pessoas são avaliadas pelos grupos de que participam, de acordo com normas que o próprio grupo cria para si. São consideradas boas companheiras e colegas, se o seu comporta-mento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avalia-das como más, se o seu comportamento transgride tais normas e padrões. Embora essas recompensas sejam simbólicas e não materiais, in�uenciam fortemente a motivação e a felicidade do trabalhador.


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Grupos informais � – a empresa passou a ser concebida como uma organiza-ção social composta por grupos sociais informais, cuja estrutura nem sem-pre coincide com a organização formal da empresa. Esses grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contrapo-sição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais de�nem as suas regras de comportamento, as formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, crenças e ex-pectativas, que cada participante vai assimilando e integrando às suas atitu-des e comportamentos.

Relações humanas � – para explicar e justi�car o comportamento das pes-soas na organização, a Teoria das Relações Humanas estudou as interações sociais surgidas dentro da mesma, em face do grande número de grupos e de interações necessariamente resultantes; a compreensão da natureza dessas relações humanas permite ao administrador obter melhores resul-tados de seus subordinados.

A importância do conteúdo do trabalho � – a maior especialização (e fragmentação) do trabalho não é a forma mais e�ciente de divisão desse trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais e�ciente. O conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme in�uência sobre o moral do trabalhador.

Ênfase nos aspectos emocionais � – os teóricos das Relações Humanas atribuem grande atenção aos aspectos emocionais do comportamen-to humano.

Participação nas decisões � – embora dependa da situação envolvida e da posição na estrutura hierárquica, a participação de todos os trabalhadores no processo decisório da organização estimula a produtividade e a inicia-tiva dos mesmos.

Alguns teóricos importantes das Relações Humanas são Sheldon, Marrow, Tead e Follett.

Sistematizando as principais críticas sofridas por este enfoque, temos:

Negação do con�ito entre o trabalhador e a empresa – a teoria super�- �cializa o tratamento do problema negando a existência de con�itos que surgem da diferença das metas e objetivos da empresa e do trabalhador.

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Ausência de critérios inovadores de gestão – falta a esta teoria a indicação �de estratégias para o alcance de melhores resultados para a empresa e para o trabalhador.

Excesso de ênfase nos grupos informais – este enfoque trata como ilimita- �da a in�uência dos grupos, supervalorizando-as.

Concepção utópica do trabalhador – apresenta uma visão idealizada do �trabalhador (plenamente satisfeito e integrado ao ambiente de trabalho).

Restrição das variáveis e da amostra – esta teoria trabalhou com poucas �variáveis e com uma pequena amostra de organizações, o que torna os seus resultados discutíveis.

Estabelecimento de procedimentos de “espionagem“ – a abertura de um �espaço para a participação dos trabalhadores foi utilizada, com frequên-cia, como uma forma de saber das ideias e insatisfações dos trabalhado-res, para uso da administração.

As Teorias X e Y de McGregorNa década de 1930, Douglas McGregor, insatisfeito com a inadequação do

modelo de relações humanas à realidade empresarial e in�uenciado pela Teoria Comportamental – ou Behaviorismo – focou seus estudos na relação entre o sucesso de uma organização e a capacidade que ela tem para prever e controlar o comportamento.

Ele construiu duas teorias constrastantes: a Teoria X, em que a autoridade determina a direção e o controle, e que ele considera inadequada, e a Teoria Y, em que é a integração que legitima a autoridade e busca-se a integração entre os objetivos pessoais e os organizacionais.

O quadro abaixo, adaptado de Ferreira et al. (2000, p. 44), estabelece uma comparação entre os dois modelos propostos por McGregor:

Teoria XConcepção tradicional de

direção e controle

Teoria YIntegração entre os objetivos pessoais

e organizacionais

As pessoas são preguiçosas e indolentes, têm aversão natural ao trabalho.

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.


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Teoria XConcepção tradicional de

direção e controle

Teoria YIntegração entre os objetivos pessoais

e organizacionais

As pessoas evitam a responsabilidade a �m de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabili-dades e desa�os.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas, coagidas, para que trabalhem.

As pessoas podem ser automotivadas e auto-dirigidas em relação aos objetivos que preten-dem.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.

A participação dos trabalhadores é um instru-mento de manipulação dos mesmos.

A participação dos trabalhadores é uma forma de valorização das suas potencialidades.

O ser humano é carente e se esforça para satis-fazer uma hierarquia de necessidades.

O compromisso com um objetivo depende das recompensas associadas à sua consecu-ção.

O líder assume um estilo autocrático. O líder assume um estilo participativo.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o cresci-mento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

Segundo McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas com um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. �

Ampliação das funções inerentes a cada cargo, para atribuir maior signi- ��cado ao trabalho.

Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. �

Autoavaliação do desempenho do trabalhador. �

Teoria SistêmicaA Teoria Sistêmica, que teve destaque na década de 1960, parte do estabele-

cimento de um paralelo entre os organismos vivos e as organizações. Trata-se de uma teoria interdisciplinar, elaborada inicialmente pelo biólogo alemão Ludwig

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von Bertalan�y, buscando transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.

Os sistemas podem ser fechados ou abertos.

Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com �o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer in�uên-cia ambiental.

Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâm- �bio com o ambiente, através de entradas e saídas.

As organizações são sistemas do segundo tipo e compostas por cinco parâmetros:

a) Entrada, insumo ou impulso (input) – é o conjunto de insumos que o sistema extrai do ambiente fornecendo o material ou energia para a ope-ração do sistema.

b) Saída, produto ou resultado (output) – são os produtos, serviços ou informações que o sistema retorna ao ambiente, como resultado do processamento.

c) Processamento – competências, procedimentos e tecnologia emprega-dos pela organização para a transformação do input.

d) Retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback) – retorno das informações para alimentar o sistema.

e) Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas nova-mente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e am-biente – uma constante interação.

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que de-sempenha um papel dentro das organizações, relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não so-mente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque do


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todo e das partes, de dentro e de fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da e�ciência e da e�cácia. Essa visão gestáltica e global das coisas privilegia a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico (as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes).

Antes de concluirmos a aula, porém, vamos responder a uma pergunta que os alunos sempre fazem, quando tratamos de Teorias da Administração:

O que é burocracia?

Na linguagem corrente, burocracia é sinônimo de emperramento, de lentidão no processo administrativo. Na sua origem, no entanto, o signi�cado era com-pletamente diferente. A burocracia constitui uma forma de associação humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos �ns, para se alcançar com a máxima e�ciência os objetivos de uma organização.

Historicamente, a “ideologia da burocracia” nasceu de um novo conjunto de normas de comportamento e produção, que Max Weber denominou de “ética protestante”: trabalho duro, ascetismo, poupança e objetividade (sem vaida-de). Essas ideias surgiram junto com o capitalismo, principalmente na Holanda e na Inglaterra.

Os princípios da burocracia incluem a visão do “homem funcional” (�exível ao desempenho de vários papéis simultâneos na organização); racionalização, com economia de esforços; divisão do trabalho e hierarquia; promoção e sele-ção por competência técnica; separação entre propriedade e administração; e indesejabilidade das organizações informais, porque são imprevistas e pouco racionais. O modelo burocrático de organização, quando aplicado de forma cor-reta, mostrou-se bastante adequado, pois facilita a supervisão do trabalhador, previamente informado sobre a tarefa e sobre a expectativa em relação ao seu desempenho.

Segundo Ferreira et al. (2000, p. 37):

Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam tão amplamente deturpados. A�nal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possível de esforços não é muito compatível com a visão que se faz hoje de uma organização burocratizada. A�nal, os princípios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não apenas e�caz, mas e�ciente.

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Texto complementar

As Teorias da Administração e suas relações com a realidade escolar hoje

(GRACZYK, 2009)

A principal �nalidade deste texto é provocar professores e diretores de es-colas a re�etirem sobre o tipo de administração existente nas escolas em que trabalham, vivem e convivem, pois consideramos que sempre há oportuni-dades de estudo e re�exões, devemos partilhar os saberes apreendidos, para podermos construir uma escola mais adequada à realidade, mais humana e de melhor qualidade. Assim, a partir de estudos e pesquisas sobre as Teorias da Administração, vamos pontuar algumas questões da tradição funcionalis-ta que, segundo nosso entendimento, são importantes e podemos dar pistas, a �m de que cheguemos a mudanças qualitativas no cotidiano escolar.

Com isso, não queremos dizer que outras teorias existentes e estudadas sejam menos importantes e não estejam também presentes nas instituições. Mas nós, que vivemos no cotidiano escolar e bem perto da administração de uma escola particular, com certeza sentimos a presença das marcas indelé-veis do poder centrado no diretor e das relações de subordinação em que uns têm mais autoridade do que outros.

Segundo Brandalise, (2002, p. 25),

da teoria funcionalista prevalece como preocupação central por parte dos administradores a ordem estrutural, o comportamento funcional e a integração social. Constituem o chamado “paradigma tradicional” que tem prevalecido na pesquisa e na prática da gestão da educação ocidental, cujos objetivos são alcançar a ordem e o progresso social, a integração e a coesão social, a satisfação das necessidades sociais e a reprodução estrutural e cultural da sociedade.

Dos aspectos estudados, observamos que Max Weber foi o responsável pela introdução do conceito de burocracia e de suas características na litera-tura até hoje vigente, por acreditar que o progresso da organização burocrá-tica, em relação às outras formas de organização, deve-se à sua superiorida-de puramente técnica.

O característico do modelo burocrático pode ser assim resumido: as ta-refas da organização se distribuem, entre as várias posições, como deve-


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res pessoais. Implicitamente há uma divisão de trabalho estabelecida entre os cargos, o que propicia um alto grau de especialização e permite que se contrate funcionários tendo por base a quali�cação técnica. Os cargos são organizados em uma estrutura de autoridade hierárquica, geralmente em forma piramidal, na qual cada elemento é responsável pelas decisões e ações de seus subordinados, como também pela sua perante seu superior na pirâmide. É um sistema formalmente de�nido com regras e regulamentos que governam as decisões e ações o�ciais. Os funcionários devem assumir uma orientação impessoal no contato com os clientes e demais funcioná-rios. O emprego na organização constitui uma carreira para os funcionários, os quais são nomeados e não eleitos; depois de um período probatório, ganham estabilidade e �cam protegidos contra a demissão arbitrária.

As escolas públicas e privadas seguem certas tendências burocráticas, as quais variam em alguns aspectos de uma para outra, pois na sua organização sofrem a in�uência da necessidade de especialização e divisão de tarefas. Nota-se isso quanto aos cargos existentes: diretor, vice-diretor, supervisor es-colar, orientador educacional. Tais cargos evidenciam que a organização es-colar desenvolveu uma hierarquia de autoridade, bem de�nida. Basta olhar no Projeto Político-Pedagógico e observar o organograma que é utilizado para especi�car as linhas de autoridade e os canais de comunicação. Mesmo na ausência de um organograma, os funcionários da escola têm um conceito claro da natureza da hierarquia nos sistemas escolares.

Além disso, na sua organização, a escola é inclinada ao uso de um regula-mento geral para o desenvolvimento de padrões que assegurem certa uni-formidade no desempenho de tarefas. Esse regulamento aparece em forma de manuais de desempenho, manuais de diretrizes, regimento ou outra qual-quer denominação. É importante realçar ainda, que a despeito das frequentes proclamações sobre integração e democracia, a organização escolar tem feito aplicação extensiva dos princípios da impessoalidade nas relações or-ganizacionais. Mesmo assim, é importante fazer parte do quadro de pessoal via concurso, pois se passa a ser pro�ssional da carreira e a obter promoções por antiguidade e mérito.

Não podemos esquecer que é a administração burocrática que visa à racio-nalização do trabalho e à e�ciência dos serviços escolares. Possivelmente, é por isso que, de alguma forma, essa forma de administração está presente até hoje na organização da escola, mesmo que em suas diversas ênfases tenha sido muito criticada e, até, rechaçada.

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Atualmente, levando em conta todas as questões de poder e a necessária administração dos con�itos existentes no cotidiano escolar, outras concep-ções de organização e de gestão vêm sendo enfocadas, a �m de conseguir- -se uma melhor gestão, principalmente de pessoal, e as escolas procuram efetivá-las.

A concepção democrática/participativa, que tem por base a relação or-gânica entre a direção e a participação do pessoal da escola, é um dos prin-cipais exemplos de gestão, e muitos estudiosos da área têm dedicado seu tempo a discussões sobre o tema. É um modelo que defende a busca de objetivos comuns, a serem assumidos por todos os elementos da organiza-ção, e ressalta uma forma de gestão em que as decisões são tomadas cole-tivamente. Concebe a participação de todos nas decisões como ingrediente imprescindível para a criação e desenvolvimento de relações democráticas e solidárias.

Observamos, na literatura existente, que muitas experiências vêm sendo realizadas e que várias escolas estão em busca da efetivação desse para-digma de gestão. Nesse sentido, vêm tentando trabalhar com o Conselho Escolar, o qual possui atribuições consultivas, deliberativas e �scais, sendo constituído com elementos da instituição e da comunidade. Têm, também, implementado os Conselhos de Classe e de Série, já com participação de pais e alunos, a Associação de Pais e Mestres entre outros segmentos participati-vos já existentes na escola.

É importante ressaltar que a democracia na escola não se exaure na par-ticipação, mas consideramos que todas as suas práticas devem re�etir os valores basilares da democracia: a liberdade, a não discriminação, a solida-riedade e o respeito a cada um, a partir da organização de um sistema que dê lugar à diversidade social, à liberdade do professor, ao método pelo qual é abordado qualquer conteúdo, ou à avaliação.

Temos consciência de que as escolas que estão buscando a efetivação do novo paradigma ainda não conseguiram realizar todos os valores apontados, mas com certeza, se persistirem com o trabalho, conseguirão concretizá-los.

É claro que muitas teorias existiram e existem, passaram por uma evolu-ção, foram criticadas e aperfeiçoadas. Cada uma, com as características que lhe são especí�cas, in�uenciou ou vem in�uenciando a escola, até chegar-mos ao que está posto hoje. A teoria da gestão democrático/participativa de


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maneira geral, e particularmente na educação, é uma síntese integrada das teorias administrativas organizacionais.

Embora as ações escolares venham sofrendo, ao longo dos anos, a in�u-ência dessas teorias, a que tem se manifestado com mais força é a concepção burocrática. O que esperamos é que as escolas extrapolem os padrões da objetividade e da racionalidade técnica e que cheguem a um ponto em que a organização e a gestão considerem as pessoas que trabalham na escola, também e principalmente, na sua dimensão humana. Queremos crer que, com a implementação e a consolidação do paradigma democrático/partici-pativo, esse sonho será realizado.

Dica de estudoIndicamos o �lme Tempos Modernos, do genial Charles Chaplin.

Um trabalhador de uma fábrica (Chaplin) tem um colapso nervoso por traba-lhar de forma quase escrava, desempenhando o trabalho repetitivo de apertar parafusos. É levado para um hospital, e quando retorna para a “vida normal”, para o barulho da cidade, encontra a fábrica já fechada. Consegue um emprego numa outra fábrica, mas se envolve em uma greve dos operários. No meio da confusão, encontra uma bandeira vermelha, que julga ter caído de um caminhão e chama pelo dono, enquanto acena com ela. Um grupo de militantes surge atrás dele e segue o vagabundo. A polícia chega, toma-o como líder comunista e o leva preso por desacato à autoridade policial.

Esse �lme trata-se de uma dura crítica ao modelo taylorista da Administração Cientí�ca, com forte mensagem social: a máquina tomando o lugar dos homens, as facilidades que levam à criminalidade, à escravização.

Atividades1. Você viu as Teorias X e Y das organizações, elaboradas por McGregor.

Imagine duas escolas, X e Y, cada uma baseada em uma dessas teorias. Escre-va as características que cada escola contém dentro dessas teorias. Em seguida descreva as características dos gestores de cada escola.

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2. A charge a seguir ilustra criticamente os aspectos negativos que o termo bu-rocracia ganhou ao longo da história.

IESD

E Br

asil

S.A

.

Existe uma “escola burocrática”?


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