ABORDAGEM SISTÊMICA, GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

E GESTÃO DE PROCESSOS

Prof. Renato Lacerda

A Abordagem Sistêmcia de Administração é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Von Bertalanffy. Essa teoria interdisciplinar procura demonstrar o isomorfismo das ciências, permitindo a eliminação de fronteiras entre elas. Possui uma postura totalizante em que um sistema deve ser compreendido em sua totalidade, conquanto o estudo isolado e exclusivo de uma de suas partes não permite a compreensão do sistema.

Enquanto a abordagem clássica tinha como paradigma o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo, novas abordagens serão definidas para essa Teoria de Administração. Agora fala-se expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

1 . EXPANSIONISMO: é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na focalização do todos do qual aquele fenômeno faz parte. Em síntese, pressupõe o enunciado básico do que se convencionou chamar de visão sistêmica.

2 . PENSAMENTO SINTÉTICO: é o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organização. A TGS está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.

3 . TELEOLOGIA: Conjunto das especulações que se aplicam à noção de finalidade e às causas finais. É o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente probabilística. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências.

Com esses três princípios a TGS desemboca no estudo da Cibernética, o que proporcionou profunda influência sobre a administração, não apenas em termos de conceitos e idéias, mas principalmente por seus produtos como máquinas inteligentes e computadores. Por essa área de conhecimento passou-se a estudar os sistemas. Um sistema pode ser conceituado como conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria.

Fichamento

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Carga horária

PARÂMETROS DOS SISTEMAS: Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades , o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema. Sáo considerados parâmetros básicos dos sistemas:

- Entrada ou insumo (input) É a força de arranque(ou de partida) do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema. - Saída, resultado ou produto (output) É a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. A saída deve ser coerente com o objetivo do sistema. - Processamento, processador ou transformador(throughput) É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. - Retroalimentação, retroação ou retroinformação (feedback) É a função de sistema que visa a saída com um critério ou padrão préviamente estabelecido. A retroalimentação tem por objetivo o controle. - Ambiente é o meio que envolve o sistema. O ambiente serve como fonte de energia para o sistema. Sistema e ambiente estão em constante interação.O ambiente estando em constante mudança, o processo de adaptação do sistema é um processo dinâmico.

Essa nova abordagem desloca a visão internalizada da Administração para outra mais ampla e abrangente. Introduz conceitos, como entrada, saída, retroação, homeostasia e informação, bem como a necessidade da automação e a informática nas discussões administrativas. Nitidamente, tem enfoque no estudo das organizações de fora para dentro dela. Representação dos sistemas por modelos;

TIPOS DE SISTEMA:

a) Quanto à sua constituição:

1) Sistemas físicos ou concretos quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais.Hardware. 2) Sistemas abstratos quando compostos de conceitos, planos hipóteses e idéias. Os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. Software. Em certos casos, o sistema físico opera em acordo (consonância) com o abstrato: Centro de processamento de dados o equipamento e circuitos processa programas de instruções ao computador. b) Quanto à natureza :

1) Sistemas fechados são aqueles que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente onde estão, pois são isolados das influências ambientais. A rigor, literalmente, não existem sistemas fechados. O termo é empregado à sistemas cujo comportamento é plenamente determinístico e programado e que opera com muito pequeno intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente.

2) Sistemas abertos são os que apresentam relações de intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente, são adaptativos, evitam o aumento da entropia através da interação ambiental. O conceito de sistema aberto pode ser aplicado a diversos níveis de abordagem indo de um microssistema até um supra-sistema, vai da célula ao universo.

Conclui que o conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, torna-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas – propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.

1 . Propósito ou objetivo: Os elementos ou unidades, bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre a um objetivo a alcançar.

2 . Globalismo ou totalidade: todo o sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir alterações em todas as demais unidades deste.

3 . Entropia : é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para desisntegração, para o afrouxamento dos padrões e para um aumento da aleatoridade. A medida em que a entropia aumenta, os sistemas se decompõem em estados mais simples. A entropia aumenta com o decorrer do tempo. À medida que aumenta a informação, diminui a entropia, pois a informação é a base da configuração e da ordem. Negentropia é a informação como meio ou instrumento de ordenação do sistema.

4 . Homeostasia : é o equilíbrio dinâmico entre as partes do sistema. Os sistemas têm uma tendência a se adaptarem a fim de alcançarem um equilíbrio interno em face das mudanças externas do meio ambiente.

Definições de Qualidade:

Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais

econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.

Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do usuário.

Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor”.

Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço

de venda do produto”.

Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário”.

Deming: define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que

eles estejam dispostos a pagar”.

OBS: Segundo as várias definições elencadas, sintetiza-se que a qualidade tem relação com a produtividade, diminuição de tempos e custos, bem como conformidade com o projeto original. Porém, mais que essas características e adequalidade ao uso e projeto, qualidade é pensada em termos de satisfação de seus clientes. Para tanto, diversas técnicas são utilizadas e difundidas, sendo necessário o uso sistemático de conhecimentos acerca de gestão de processos, com seu mapeamento, análise, redesenho e melhoria contínua.

HISTÓRICO DA QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

I . Inspeção em Massa: Garantia da qualidade dada pela inspeção II . Controle Estatístico da Qualidade: Auxílio matemático na inspeção e controle dos processos III . Gestão da Qualidade Total: Desenvolvimento de novos produtos, foco nos processos e em toda a cadeia produtiva, sendo responsabilidade de todos na organização em uma abordagem TOP-DOWN.

• Começa com a produção em massa

• Clientes percebem a qualidade em função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto

• Abandono da inspeção manual e início da padronização

• 1920: inspeção de qualidade como papel oficial nas empresas, mas ainda sem trabalho estatístico

• 1930: desenvolvimento e adaptação de ferramentas estatísticas para uso do controle de qualidade

• Qualidade somente verificada no final do processo

• Todas as áreas de produção devem exceder seu desempenho e não somente a operacional, logo a qualidade deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva (TQM – Qualidade Total)

• Ganha importância o trabalho em equipe e o controle das funções administrativas constantes do processo organizacional (PODC)

QUALIDADE TOTAL – TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

• É multidisciplinar e formada por um conjunto de programas, ferramentas, métodos.

• Busca obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade

• Quer atender as exigências e satisfação dos clientes.

• Primeiramente aplicada por empresas japonesas nas décadas de 50 e 60, tornando-se popular nas empresas americanas em 80.

• Competitividade da indústria japonesa.

• É uma forma de controle descentralizado – não burocrático.

• Os próprios funcionários podem realizar o controle – não há necessidade de que parta de cima.

• Antigamente o conceito de qualidade levava em consideração a conformidade com o projeto, ou seja, ausência de defeitos, a partir da metade do século XX, o cliente passa a definir a qualidade

• A qualidade, uma vez alcançada, precisa ser não só mantida, mas melhorada cada vez mais. (KAIZEN)

• Redução de custos pode meio da eliminação de desperdícios. (JUST IN TIME)

• Quem define qualidade é o cliente;

• A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

• O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

• A qualidade deve ser buscada continuamente;

• Custos menores e eliminação de desperdício.

CONTRIBUIÇÕES DOS TEÓRICOS PARA A QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 1 - Feigenbaum

• Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".

• Entende serem quatro as tarefas do controle da qualidade:

- Controle de novos projetos;

- Controle do material recebido;

- Controle do produto; e

- Estudo dos processos especiais.

• TQC e seus 10 subsistemas: 1- Avaliação da qualidade de pré-produção. 2- Planejamento da qualidade de produto e processo. 3- Avaliação e controle do material comprado. 4- Avaliação e controle do produto e processo. 5- Realimentação da informação sobre qualidade. 6- Informação da qualidade do equipamento. 7- Treinamento, orientação e desenvolvimento da mão de obra em qualidade. 8- Serviço de pós-produção. 9- Gerenciamento da função qualidade. 10- Estudos especiais sobre qualidade.

2 – Crosby Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre

a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão da qualidade, cada

um estabelece a sua.

Propôs um programa para melhoria da qualidade em 14 etapas, retiradas de seu livro "Qualidade é

investimento"

14 etapas de qualidade para Crosby: 1- Comprometimento da Gerência: A gerência deve ser esclarecida em relação aquilo que significa qualidade e assim decidir, ela mesma, o que deve ser melhorado. Essa decisão será traduzida na forma de uma política da qualidade, tornada conhecida de todos na empresa. 2- A equipe de melhoria da qualidade: É a base para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade. Como a qualidade é o resultado do esforço de todos é fundamenta que todos participem deste processo. Entretanto, isto não deve significar que a equipe deverá ser a única responsável pelo esforço de melhoria da qualidade, que deve ser dividido entre todos na empresa. 3- Cálculo da qualidade: Os problemas existentes de não conformidades devem ser identificados, de modo a permitir as respectivas avaliações e ações corretivas. Os dados precisam ser corretamente registrados, senão se tornam inúteis. 4- O custo da qualidade: Identificar os diversos componentes do custo da qualidade (ou decorrentes da má qualidade) e mostrar a todos a sua utilidade como instrumento de gerência. O custo da qualidade mostrará a todos as vantagens do investimento no esforço de melhoria da qualidade. Como afirma Crosby (1983) ”O custo da qualidade tira a qualidade do abstrato, focalizando-a em termos de dinheiro concreto. Súbito, aparece um potencial de realização. De repente, ele é uma idéia lucrativa, e não negativa”. 9- Dia zero defeito: A criação de um evento de lançamento do zero defeito deve procurar envolver a todos na empresa para o sucesso do empreendimento. O momento deve ser de estabelecer cumplicidade entre todos na empresa, cumplicidade para o sucesso da qualidade. 10- Fixação de metas: A definição de metas não deve se confundir com fixação de quotas. Metas devem ser estabelecidas por cada área ou grupo, ou até individualmente. Metas devem ser fixadas de comum acordo com supervisores e estes com seus gerentes e assim por diante, de maneira que estas metas sejam factíveis e alcançáveis. As metas não devem, entretanto, ser de fácil alcance. Nem serem impossíveis. Crosby (1983) “A fixação de metas ocorre quando um grupo determina a realização pela qual se empenhará como equipe, selecionando depois as medidas que a refletem”. 11- Erradicação da causa de erros: A dificuldade de grande parte dos funcionários da empresa em comunicar suas dificuldades à administração é um entrave para a solução de problemas. É necessário criar mecanismos e canais que permitam que todos possam relatar o que os impede de realizar seu trabalho. Solicitar que todos cumpram o que lhes é determinado, entretanto é fundamental criar meios para que a tarefa possa ser realizada. 12- Reconhecimento: Segundo Crosby (1983) “As pessoas não trabalham por dinheiro. Saem para o trabalho por essa razão, mas uma vez estabelecido o salário, querem ser valorizadas. Reconheça sua contribuição de modo público e ruidoso, mas não as deprecie, atribuindo um preço a tudo”. Valorizar os que participam é ponto importante para a motivação dos funcionários. As pessoas precisam saber que elas são necessárias e sua ajuda é importante para a gerência. 13- Conselhos da qualidade: O grupo que trabalha com a qualidade deve se reunir regularmente, pois isto permite consistência nos propósitos e ações. Comunicar os objetivos esperados a todos por meio dos conselhos da qualidade é uma maneira rápida e eficaz de divulgar as propostas e resultados alcançados pelo programa de melhoria da qualidade. 14- Recomeçar do princípio: Todo mundo precisa ver o resultado de seus esforços, entretanto é neste momento que há um grande risco de interrupção do processo, pois surge a sensação de que tudo que deveria ser feito, já o foi. A qualidade é uma luta permanente e constante, precisando ser recomeçada sempre, pois ela sempre pode ser aperfeiçoada. O programa de melhoria da qualidade não termina nunca.

3 – Juran Um dos pioneiros do estudo da qualidade, Juran entende que o gerenciamento da qualidade inclui muitos aspectos, mas destaca especialmente os seguintes:

• Qualidade é responsabilidade da alta gerência.

• Um programa da qualidade deve começar a partir da alta direção.

• Principais executivos devem aprender como gerenciar a qualidade. Gerenciar voltado à produção e ao lucro não é suficiente.

• Gerência deve adotar a trilogia da qualidade.

• Gerência deve suportar e incentivar um programa contínuo de melhoria da qualidade.

• Gerenciamento deve prover liderança que assegure que todos na organização são guiados pela qualidade e pela melhoria da qualidade.

• Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade é dada aos desejos, preferências e necessidades dos clientes e usuários.

• Gerência tem total responsabilidade de ver que problemas crônicos são resolvidos e que as falhas do sistema são corrigidas.

• Gerência deve tomar todos os cuidados necessários para a auto-educação e autodesenvolvimento a fim de capacitá-los a assumir a liderança do programa de melhoria da qualidade através de toda a empresa.

Trilogia da qualidade de Juran: Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais (trilogia), todos

pautados na atuação da alta direção:

1) O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

2) A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação da qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

3) O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho actual, comparar com os objectivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

4 – Deming

É considerado um dos maiores expoentes na área da qualidade pela sua contribuição e o impacto que suas

idéias causaram nas estratégias competitivas na segunda metade do século XX. A visão básica de Deming, e seu

enfoque principal é em relação ao controle do processo através de métodos estatísticos, sendo o inspirador da JUSE

(União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) para que os métodos estatísticos fossem largamente aplicados na

indústria japonesa.

Em 1950, Deming previu que dentro de cinco anos, os produtos japoneses invadiriam os mercados do

mundo inteiro, baseado nas características da mão-de-obra, dedicação, fé e vontade de aprender da alta

administração e da ampliação da educação pela J.U.S.E. que até 1970 ensinou métodos estatísticos a 14.700

engenheiros e milhares de supervisores num verdadeiro "esforço de guerra".

Deming sempre deu muita ênfase aos medidores da produtividade, utilizando-se da estatística para a

aferição constante das ações implementadas no sistema, afinal é imprescindível saber se o jogo está ou não sendo

ganho. Coadunou o aspecto estatístico das variações do processo com o raciocínio sistêmico que caracteriza o

funcionamento das organizações.

DEMING E OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE:

1. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço:

• Dedicação à melhora da posição competitiva

• Inovar, alocar recursos para planejamento de longo prazo;

• Alocar recursos para pesquisa e formação;

• Melhorar constantemente o projeto do produto ou serviço. 2. Adote a nova filosofia:

• Mudança do padrão norte americano de administrar. 3. Cesse a dependência da inspeção em massa:

• A qualidade não deriva da inspeção, mas sim da melhora do processo produtivo.

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço:

• O preço deve considerar em conjunto medidas de qualidade, não pensando em custo inicial mais baixo, mas em custo global mais baixo.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço:

• A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto

6. Institua treinamento no local de trabalho:

• A administração precisa de treinamento para aprender e conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente.

7. Adotar e instituir liderança:

• A administração deve trabalhar as fontes de melhora, ao invés de só ter enfoque nos resultados.

8. Afaste o medo: 9. Elimine as barreiras entre os departamentos: 10. Eliminar slogans, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade:

• Exortações e cartazes geram frustrações e ressentimentos.

11. Suprima as quotas numéricas para a mão-de-obra: 12. Remova as barreiras que privam as pessoas de se orgulharem de seu desempenho:

• O sistema avaliação traz resultados negativos porque é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, já que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.

13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos: 14. Tome iniciativa para realizar a transformação:

• A administração deverá assumir e enfrentar os 13 princípios acima.

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Para se garantir a qualidade é preciso que se formule um planejamento para que, com base em um plano, efetue-se o controle da qualidade. Definem-se nesse planejamento:

a) Identificação dos clientes; b) Determinação das necessidades desses clientes; c) Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam essas necessidades; d) Otimização das características dos resultados atendendo à organização e aos clientes (qualidade de projeto); e) Desenvolvimento de processo apto a gerar o produto final (sequência de processos); f) Otimização do processo (busca pela eficiência, tempo, menor custo); g) Prova de que o processo poderá produzir o produto em condições de operação (conformidade); h) Transferência do processo à operação (certificação do processo para produção daquele produto).

CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE: Juran afirma que “a garantia da qualidade fornece proteção sob a forma de avisos antecipados, que permitem a condução ações corretivas antes do desastre”. Para tanto, esse ciclo de garantia inicia-se no cliente, perpassa todo o processo produtivo e não termina com a entrega do resultado ou produto final, mas estende-se à assistência e acompanhamento do grau de satisfação ao longo do tempo, voltando-se novamente ao cliente. Esse é o ponto de partida e chegada da garantia de qualidade. OBS: Ishikawa, expoente da qualidade no contexto organizacional, além de introduzir a idéia de cliente interno, estabeleceu sete ferramentas de qualidade que foram utlizadas pelos Círculos de Controle da Qualidade: 1. Gráfico de Pareto: Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo das causas. Em suma, preceitua que 80% das causas triviais reponde por cerca de 20% dos resultados mais significativos, ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Em Desse modo, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais a se considerar. Trata-se então de uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos que são essências e os vários que são triviais, trazendo a possibilidade de classificação e de priorização de problemas.

2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Trás uma análise qualitativa das causas. E sua essência representa a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito. Considera as variáveis das causas que afetam um processo. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.

• As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto;

• Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming;

• Permite Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vêm causando à empresa;

• À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha, nos retângulas, colocam-se os fatores de avaliação com as causas levantadas;

• Pode ser implementado pelo a partir dos “6 M’s”, bem como do “5w2h”

• Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.

Ishikawa e os 6Ms

• Mão de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado.

• Medida = inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medição.

• Meio ambiente = inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.

3. Histogramas: Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de freqüências de determinados eventos, normalmente um gráfico de barras verticais.

4. Folhas de verificação: é um formulário estruturado para coleta de dados que torna fácil o registro e a análise de dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua organização e recuperação.

5. Gráficos de dispersão: constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis.

6. Fluxogramas: pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.

7. Cartas de controle: é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plotados no gráfico. São estabelecidos os limites inferiores e superiores com base nas operações normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que o processo está “fora de controle”.

CAPABILIDADE DOS PROCESSOS: Após assegurar que o processo está sob controle estatístico, o passo seguinte é medir sua capability, que indica qual a capacidade técnica dele, ou seja, qual a segurança ou margem com que este processo pode operar sem produzir defeitos ou disfunções. Quanto mais alta a capabilidade, pressuposta pela zona no gráfico que vai do limite inferior ao superior, mais baixo o risco de produção de refugos, perdas, desperdícios e problemas. Quanto mais baixa a capabilidade, maiores os riscos de perda e problemas de melhoria em processos. OBS: Criados no Japão, os círculos de qualidade são compostos por pequeno número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a propagação das técnicas da qualidade. Propicia o controle por parte dos operadores, propondo alterações aos procedimentos, métodos, e padrões de operação. É uma técnica de análise em grupo, informal, que promove a motivação dos envolvidos que acaba por propiciar um ambiente agradável de trabalho. Tem suas atividades incluídas no gerenciamento da rotina do trabalho. Benchmarking: é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Pode ser INTERNO (na estrutura organizacional), COMPETITIVO (entre concorrentes diretos na indústria) e FUNCIONAL (ramos distintos e sem concorrência direta). 5S ou Housekeeping: Ferramenta de melhoria contínua que se baseia as palavras japonesas: Seiri = Seleção, arrumação Seiton = Organização, ordenação Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronização, asseio Shitsuke = Autodisciplina Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida com ganhos efetivos de produtividade. Orienta-se para todas as pessoas na organização, sendo liderado pela alta administração com base na EDUCAÇÃO, TREINAMENTO e PRÁTICA EM GRUPO.

GESTÃO DE PROCESSOS: Processo é uma ordenação específica de atividades, em determinado tempo e espaço, com começo, desenvolvimento e fim. São portanto, tarefas interligadas logicamente, utilizando recursos ou insumos (inputs) para gerar resultados (outputs), de forma a apoiar os objetivos organizacionais, agregando valor ao produto ou serviço final com atendimento constante das necessidades dos clientes.

• Dirige-se aos clientes internos e externos;

• Permite visualizar o que faz a Organização;

• É cíclico e sistêmico, permitindo a melhoria contínua por meio do controle, avaliação e retroação;

• Pode ser representado pelo Fluxograma;

• As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos;

• Seus 4 elementos básicos são: FORNECEDOR, ENTRADA (INPUT), SAÍDA (OUTPUT) e CLIENTES.

CONTROLE DE PROCESSO: É a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da organização, desde o presidente aos operadores. Para tanto, é preciso estabelecer e compreender a relação de CAUSA-EFEITO existente nos processos. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado), existe um conjunto de causas (meios) que pode ter influenciado.

� Uma organização é um processo. Dentro dela há vários outros processos. Cada um desses outros processos podem ser divididos em tantos outros menores. Essa divisão sistêmica permite estabelecer interfaces entre os vários grupos de processos, por uma abordagem de topo à base, aumentando o controle e facilitando a separação entre as várias causas e efeitos dos processos segundo a seguinte lógica:

ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO: São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para

medir sua qualidade total. Medem a qualidade, custo, entrega, moral, segurança, etc. Devem ser estabelecidos para

tanto, itens de verificação que atuem sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Os

resultados de um item de controle são acompanhados pelos itens de verificação.

PROBLEMAS NOS PROCESSOS: Pode ser conceituado como um resultado indesejável em um processo. É um item de

controle com o qual uma organização não está satisfeita. Gerenciar processos, nesse sentido, seria localizar e

identificar problemas para que soluções sejam propostas e o processo possa ser levado normalmente a normalidade

ou melhoria, sendo continuamente monitorado.

CICLO DE CONTROLE: Consolida-se por meio de três ações fundamentais:

a) Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento: cria-se a meta com foco no resultado e o método,

que seria o meio necessário para atingir a meta);

b) Manutenção do nível de controle (diversos padrões foram estabelecidos e na ocorrência de desvios deve

haver atuação nos resultados, bem como nas causas;

c) Alteração da diretriz de controle (as metas e os métodos podem ser alterados em face das pressões

ambientais e contingências, ocorrendo uma progressiva melhoria dos padrões).

Etapas da gestão de processos:

• MAPEAMENTO

• ANÁLISE

• PROPOSTA DE MELHORIA

• REDESENHO

• IMPLANTAÇÃO

• GERENCIAMENTO (MELHORIA CONTÍNUA)

Mapeamento de processos (AS IS): Ao se mapear processos, procura-se identificá-lo, racionalizá-lo com vistas a

melhor compreendê-lo, encontrando possíveis problemas ou gargalos. Para tanto, o processo é mapeado

justamente como é. Adota uma abordagem TOP-DOWN, ou seja, empreende seus esforços de baixo para cima na

organização.

� Entre as ferramentas dessa etapa, a mais difundida e utilizada é o fluxograma. Também chamado de

diagrama lógico e de fluxo, pode ser definido como um método para descrever graficamente um processo

existente, usando símbolos simples, linhas e palavras.

� Tem como tipos: DIAGRAMAS DE BLOCOS; FLUXOGRAMA PADRÃO (ANSI); FLUXOGRAMAS FUNCIONAIS;

FLUXOGRAMAS GEOGRÁFICOS.

Análise e simulação de processos: Uma vez identificado os processos, é preciso analisá-los. Desse ponto, partindo de

um diagnóstico da situação é que se iniciam as técnicas de simulação de processos. Nessa etapa, são formulados os

seguintes questionamentos:

• O processo agrega valor? É necessário ?

• Qual seu impacto na organização e qual seu desempenho?

• Poderia ser melhor?

• Quais os responsáveis?

• Que esperam os clientes internos e externos?

• Que ferramentas utilizadas?

• A estrutura está adequada?

Uma das ferramentas mais utilizadas e difundidas para se analisar e melhorar processos é o ciclo PDCA. Também

conhecida como ciclo de Deming, é uma importante ferramenta gerencial para o alcance da QUALIDADE TOTAL nas

organizações por meio da MELHORIA CONTÍNUA.

• É aplicada continuamente e sucessivamente nos processos;

• Busca a inovação e melhoria dos processos;

• Deve sempre começar com a definição de uma meta a ser atingida;

• Desenvolvido nos inicialmente nos EUA, seu nome é um acrônimo em que cada letra representa uma fase de sua implementação.

Cada letra do PDCA pressupõe uma das etapas do ciclo de Deming. Sequecialmente significa PLAN > DO > CHECK >

ACT (planejar, fazer, verificar, agir).

� PLAN (PLANEJAR):

• Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes;

• Estabelecer objetivos;

• Decidir métodos em busca dos resultados;

• Utilizar os “5 porques” (What, Who, Where, When e Why) e os “2 H’s” (How, How much).

� DO (FAZER):

• Treinar o método a ser empregado;

• Executá-lo;

• Realizar mudanças necessárias enquanto necessárias;

• Coletar dados para a verificação do Processo.

� CHECK (VERIFICAR):

• Se o trabalho está sendo executado como o padrão fixado;

• Se algo funcionou ou não;

• Porque funcionou ou não;

• Verificar a eficácia, eficiência e efetividade.

� ACT (AGIR):

• Manter métodos se eficazes;

• Tomar ações preventivas e corretivas;

• Melhorar os métodos e sistemas de trabalho;

• Formular paradigmas;

• Reiniciar o giro do PDCA.

Modelagem de processos (TO BE): Depois de mapeado o processo no modelo AS IS (como ele é ou está), e

verificadas as irregularidades ou deficiências, parte-se à etapa da modelagem pelo método TO BE (como será).

• Pressupõe a busca e planejamento de mudanças necessárias para alcançar melhorias;

• Na implantação efetiva das melhorias, todos os indicadores colhidos servirão de subsídio;

• Cada nova remodelagem pressupõe o investimento em programas de treinamento e capacitação dos envolvidos;

• É uma forma de aprendizado organizacional;

• Tem como última etapa o controle e aperfeiçoamento contínuo do novo processo, sempre retroalimentando o sistema.

Além do PDCA, outras tantas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas no gerenciamento de processos como as

abaixo apresentadas:

Brainstorm: Trata-se de outra técnica utilizada para análise e melhoria de processos. Ao pé da letra, significa

TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma técnica de criatividade em grupo. Busca a geração de idéia, isoladamente ou

associada, estimulando novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode

auxiliar a formação de outras ferramentas, como o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO. Apresenta-se sob três formas:

aberto (rico em informação, mas desorganizado), fechado (organizado, mas lento e fatigante) ou com recuperação

(mais aprofundado, mas pode ocorrer perda de “pegada”).

Técnica 5W2H: É muito utilizada como apoio a outras técnicas e consiste em perguntas direcionadas ao processo de

modo a indentificá-lo. Essa técnica auxilia na construção do método PDCA, especialmente na construção do

Planejamento. É importante frisar que ela, por si, não é suficiente para determinar as causas de problemas e tem

orientação para o futuro.

• WHAT (O QUÊ)?: Que ação será executada?

• WHO (QUEM)?: Quem irá executar/participar da ação?

• WHERE (ONDE)?: Onde será executada a ação?

• WHEN (QUANDO)?: Quando a ação será executada?

• WHY (POR QUÊ)?: Por que a ação será executada?

• HOW (COMO)?: Como a ação será executada?

• HOW MUCH (QUANTO CUSTA)?: Quanto custa para executar a ação?

Matriz GUT: utilizada quando não há dados quantificáveis

Os 5 Por quês: A ferramenta de análise dos 5 Por Quês busca identificar as

causas raízes de um problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida

por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota.

O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5

iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a

causa anterior. Deve ser feito o questionamento até atingir o nível raiz, no

qual não é mais possível determinar o desdobramento das causas.

Depois de finalizadas as entrevistas e o mapeamento dos processos, inicia-se o redesenho de processos, corrigindo

falhas e pontos críticos. Serão, para tanto, estabelecidos indicadores globais, multifuncionais , que orientam as

unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados.

CONTROLE DE REVISÃO

DATAS: __/__/2013 , __/__/2013 , __/__/2013

EXERCÍCIOS

QUANTIDADE DE QUESTÕES:____ ACERTOS: ____ ERROS:____

OBSERVAÇÕES: