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Curso: Semestre: Disciplina: Nome Tutor Presencial: Nome Professor EAD: Nome Aluno (a):

ADMINISTRAAO 2o Sem Perodo Letivo 2011/2 Economia Reginaldo Camelo Ma. Renata Machado Garcia Dalpiaz Juliana Cristina Oliveira Alves RA 286843

ATIVIDADE AVALIATIVA QUESTIONRIO

TEORIAS DA ADMINISTRAO

Tema 1 01. A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana, permeando a histria da vida em sociedade. Mas, foi a partir da Revoluo Industrial que a Teoria da Administrao comeou a ser formada pelos estudos em grandes empresas - grandes complexos possuidores de influncia na economia. Debata sobre esse contexto, pesquise sobre os principais acontecimentos que favoreceram o surgimento das Teorias da administrao, procurando fazer uma anlise crtica. Lembre-se de considerar o contexto predominante naquela poca. Resp: A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. O surgimento da reao humanstica se deu com a nfase nas pessoas, por

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meio

da

teoria

Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia comportamental e pela teoria do

desenvolvimento

organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia, na qual posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada uma das teorias administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou deixando para um segundo plano todas as demais. Fayol considerava a empresa como um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia conforme atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios a seus consumidores. Essa idia aplicvel a qualquer tipo de organizao, embora tivesse usando como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do gestor consiste em tomar decises, estabelecer metas, definirem diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Cadeia escalar ( linha de comando) : hierarquia- a serie dos chefes do primeiro ao ultimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autoridade para estabelecer relaes diretas ( a ponte de Fayol). Abaixo encontram se a exposio dos princpios de Fayol onde podemos visualizar melhor a diviso das funes: Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Equidade: tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Estabilidade do pessoal: manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Iniciativa: faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Esprito de Equipe: desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol frisou claramente o papel do gerente e seus colaboradores, os quais devem saber o que fazer e suas aes e precisam de coordenao e controle gerencial nas suas tarefas.

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Tema 2 02. Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia conforme atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios a seus consumidores. Essa idia aplicvel a qualquer tipo de organizao, embora tivesse usando como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. (MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5.a ed, So Paulo: Atlas, 2005, pg. 75). Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer. Suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol. (MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administrao: Manual Compacto para Cursos de Formao Tecnolgica e Sequenciais. So Paulo: Atlas, 2004, pg. 50). De acordo com as consideraes de Maximiano, pode-se afirmar que Fayol claramente dividiu quem pensa de quem faz. Explique essa afirmativa. Resp: Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. Como podemos observar a afirmao de Fayol separou de quem pensa de quem faz , e clara. O maior impacto dessa idia esta em identificar o trabalho dos administradores e separa-los das atividades operacionais da empresa. Os princpios da administrao de Fayol: Diviso do trabalho: designao de tarefas especifica para cada pessoa resultando na especializao das funes e separao dos poderes. Autoridade e responsabilidade: a primeira e o direito de mandar e o poder de

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia fazer-se obedecer. A segunda, a sano- recompensa ou penalidade- que acompanha o exerccio do poder. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Unidade de Comando: de forma que cada pessoa tenha apenas um superior. Unidade de Direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Interesse Geral: subordinao do interesse individual ao interesse geral. Remunerao do pessoal: de forma eqitativa, e com base tanto nos fatores internos quanto externos. Centralizao: equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. Cadeia escalar ( linha de comando) : hierarquia- a serie dos chefes do primeiro ao ultimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autoridade para estabelecer relaes diretas ( a ponte de Fayol). Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Equidade: tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Estabilidade do pessoal: manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Iniciativa: faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Esprito de Equipe: desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Tudo que acabei de expor so na verdade os princpios de Fayol e podemos observar claramente a diviso das funes. Ele tambm deixou claro o papel do gerente e seus colaboradores que devem saber o que fazer e suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial, segundo a viso de Fayol.

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Tema 3: 03. Por que os resultados iniciais da Teoria das Relaes Humanas foram considerados ingnuos? Resp: Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizaro das informaes para eles. Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos; A Teoria das Relaes Humanas perdurou com toda a sua lgica at o final da dcada de 1950 e depois disso passou a sofrer algumas crticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais crticas a essa teoria foram: Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava; Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito; A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos; Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental

Tema 4: 04. Pesquise sobre Balanced Scorecard e explique como essa tecnologia de gesto capaz de auxiliar na tomada de deciso organizacional. RESP: As transformaes de ordem organizacional so sentidas em diversos nveis, tanto no nvel estrutural como operacional. A nvel estrutural as organizaes precisam tornar mais flexveis e geis para poderem competir no mercado, avaliao de desempenho, exerce influncia de variveis externas que atuam sobre as organizaes. Essas variveis podem ser classificadas de diversas formas, por exemplo, os clientes, os fornecedores, o Governo, os concorrentes e demais organizaes. Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em uma organizao. O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial atravs de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e no-financeiros. Tais medidas so agrupadas em quatro dimenses: financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitao de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informao que podero contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organizao, ligadas por relaes de causa-efeito. Esta metodologia de gesto foi desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. (ROEST, 1997). Segundo Kaplan e Norton (2001), o aprendizado e o crescimento so aspectos chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantar. Isso significa que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos concorrentes, se mudarem ou aperfeioarem sua atuao no mercado de forma contnua e mais rapidamente que eles. Mas convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um potencial intelectual grande, conseqentemente o processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano com relao s propostas tradicionais que focavam o conhecimento no ponto mais alta da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgica realmente Corresponde s expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicar a Participao no mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se est aprimorando seu processo interno, se esto criando produtos novos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua e se esto sendo utilizadas novas tecnologias. Tema 5: 05. Quais os principais elementos (internos e externos) que o administrador deve observar em relao ao ambiente organizacional? Resp: O ambiente representa o contexto onde as empresas operam e existem. Para viver em seu ambiente as empresas selecionam e percebem diferentemente as variveis ambientais mais relevantes para seus interesses e procuram manter certa coerncia e consonncia em relao ao que percebem

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia em seu ambiente. Os fatores externos que envolvem e influenciam so: variveis tecnolgicas, polticas, economias, legais, sociais, demogrficas e ecolgicas. As variveis internas e o que engloba em particular cada empresa tomada individualmente e eu lhe mais de imediato e relevante so: consumidores ou usurios, fornecedores de recursos, concorrentes quanto a consumidores e fornecedores, alm dos grupos reguladores. Elaborao e execuo do processo produtivo. Cultura organizacional Tipo e comportamento da gesto adotada Ao da concorrncia Interferncia do meio na ao organizacional.

Tema 8: 06. Como pode ser definido o Planejamento Estratgico? Explique cada uma de suas etapas. Resp: O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim. Como o controle das atividades. Objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de munio de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas. Que ocorrem no mercado em que atuam. O controle estratgico tambm e denominado de Controle Organizacional: e o sistema de cpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo, tendo por base as informaes realimentadas provenientes do ambiente externo empresa ou do nvel intermedirio. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao,

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O Planejamento Estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. Planejamento estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da misso, dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliao. Na seqncia, eis um detalhamento de tais etapas: 1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente? 2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Organizao. 3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. 4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia. 5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower, a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos. 6 etapa Definio das Polticas: conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das

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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia reas funcionais. 7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas. 8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos). 10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas.

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