1Recife 2010

Relaes interpessoais e desenvolvimento de equipes

DICAS SEBRAESalo de beleza

Conselho Deliberativo - Sebrae PernambucoBanco do Brasil - BBBanco do Nordeste do Brasil - BNBCaixa Econmica Federal - CEFFederao da Agricultura do Estado de Pernambuco - FaepeFederao das Associaes Comerciais e Empresariais de Pernambuco FacepFederao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo do Estado de Pernambuco - FecomrcioFederao das Indstrias do Estado de Pernambuco - FiepeInstituto Euvaldo Lodi - IEL/PEServio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SebraeSecretaria de Desenvolvimento Econmico do Estado de Pernambuco - SDEServio Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco - Senac/PEServio Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco - Senai/PEServio Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - Senar/PESociedade Auxiliadora da Agricultura do Estado de PernambucoUniversidade de Pernambuco UPEPresidente do Conselho Deliberativo EstadualRicardo EssingerDiretor-superintendenteNilo SimesDiretora tcnicaRoberta CorreiaDiretor administrativo-financeiroGilson Monteiro

Unidade Comrcio e ServiosCoordenao tcnica e de contedo | Valdenice Ferreira

AutoraAdriany Rosa de Matos Carvalho

Superviso editorialUnidade de Comunicao e Imprensa Sebrae | Janete Lopes (gerente)Comisso de Editorao Sebrae 2010Ana Cludia Diasngela Miki SaitoCarla AlmeidaEduardo MacielJanete LopesJussara LeiteRoberta AmaralRoberta CorreiaSilvana SalomoTereza Nelma Alves

RevisoBetnia JernimoIlustraesJoana Velozo

Projeto grfico e diagramaoZ.diZain Comunicao | www.zdizain.com.br

0800 570 0800De segunda a sexta-feira, das 8h s 20h

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3APRESENTAO

O Sebrae em Pernambuco iniciou em 2010 um projeto voltado para o segmento da Beleza, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos sales da Re-gio Metropolitana do Recife.

A primeira ao com esse grupo foi a realizao de diagnstico visando conhecer o mercado da beleza e suas principais dificuldades. A partir desse estudo iniciamos as intervenes de melhorias nas empresas acompanhadas pelo projeto e, surgiu, ento, a ideia de elaborar quatro cartilhas tratando dos principais problemas enfrentados pelos empresrios deste segmento.

As reas gerenciais abordadas nas cartilhas foram divididas da seguinte forma:

Pessoas - Relaes Interpessoais e Desenvolvimento de Equipes;

Atendimento - Cliente fiel: O grande segredo dos negcios;

Qualidade dos servios - Postura profissional e normas tcnicas;

Finanas - Boas prticas para a gesto financeira.

Desejamos uma boa leitura desta cartilha e que ela contribua para o seu sucesso empresarial.

Bom estudo!

4Segundo Rocha (2010), relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir--se para o novo, aceitar e fazer-se acei-to, buscar ser entendido e entender o ou-tro. A aceitao comea pela capacidade

de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o

outro em seu meio.

A autora acrescenta que uma boa comunicao e a va-

lorizao do profissional permitem maior intera-

o e mais cooperati-vismo entre o lder e os demais membros, por meio da troca de experincias e c o n h e c i m e n t o s , possibilitando uma melhor expresso de suas competn-cias e contribuindo

para desenvolver as atividades da equipe

de trabalho.

Assim, um dos fatores que colaboram para a realizao favorvel das relaes interpessoais em sales de beleza e clni-cas de esttica o trabalho em equipe. Neste contexto, Gomes (2010) diz que as relaes interpessoais fortalecem no apenas o desempenho do profissional, mas tambm traz tona boas expecta-tivas para que as equipes atinjam obje-tivos e superem metas que agreguem valor ao negcio, uma vez que o melhor relacionamento no aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele onde cada um aceita os defeitos do outro e conse-gue perdo pelos prprios defeitos.

Dos empresrios modernos exige-se no apenas o conhecimento econmico, tcnico e financeiro, mas tambm um comportamento interpessoal e a com-preenso das pessoas com quem se rela-cionam. Para compreender as pessoas, necessrio colocar-se no lugar do outro.

Portanto, para os segmentos de salo de beleza e clnica de esttica atingirem re-

1 | AS RELAES INTERPESSOAIS

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6Imagem: guiadacarreira.com.br Imagem: ibret.org

sultados, tendo os colaboradores como parceiros, necessrio observar os se-guintes aspectos:

- os colaboradores so diferentes entre si e tm competncias e habilidades que se complementam e so interde-pendentes, o que favorece que sejam atinjidos os objetivos empresariais pre-viamente definidos;

- os colaboradores so agregadores de valor e introduzem inteligncia, conheci-mento e talento que resultam em cresci-mento prprio e de cada organizao;

- os colaboradores so parceiros nicos, capazes de levar empresas ao sucesso. Su-cesso significa atingir os objetivos empre-sariais propostos.

1.1 | CAUSAS DE CONFLITO

- Preconceito

- Grosseria

- Teimosia

- Sensibilidade exagerada

- Diferena de percepes

- Diferena de valores

- Diferena de interesses

- Competio

- Distores na comunicao

- Luta por status ou poder

- Vaidade desmedida

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Lombardi (2010) diz que comunica-o a troca de informaes, ideias e sentimentos; processo que mantm os indivduos em contato permanente, propiciando a interao. Diante disso,

pode-se afirmar que a comunicao bi-direcional primordial para a qua-

lidade da relao interpessoal no ambiente de trabalho, caben-

do aos gestores propiciar as informaes necessrias

para um melhor resulta-do da equipe e a con-

cretizao das ativida-des. Neste sentido, o lder precisa atentar para as atitudes do grupo, a fim de dire-cionar sua atuao, visando aos interes-ses interpessoais e da empresa.

Assim, para a exce-lncia na comuni-

cao em sales de

beleza e clnicas de esttica, haver a ne-cessidade de:

- compreender o comportamento do outro;

- ser sensvel comunicao no verbal;

- ver, ouvir e sentir o que est sendo dito;

- ser autntico, sem magoar o outro;

- manter debates abertos;

- elucidar e desenvolver ideias;

- compartilhar informaes;

- usar dados reais como base para decises;

- decidir consensualmente.

2.1 | BARREIRAS DA COMUNICAO

So problemas que interferem e dificul-tam a comunicao, chamados tambm de rudos:

2 | COMUNICAO: O SEGREDO DO SUCESSO

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- diferenas de percepo (colaborado-res com conhecimentos e experincias distintos costumam perceber a mesma comunicao de forma diferente);

- diferenas de linguagem (uso de pala-vras que possibilitam diferentes interpre-taes e de termos tcnicos para pessoas leigas em determinados assuntos);

- reaes emocionais (qualquer tipo de emoo que possa influenciar na manei-ra com que vamos compreender ou pas-sar a mensagem);

- inconsistncia na comunicao verbal e no-verbal (as mensagens so fortemen-te influenciadas por fatores no verbais como os movimentos do corpo, a postu-ra, os gestos, as expresses faciais, o con-tato fsico etc);

- desconfiana (a confiana na mensa-gem pode gerar credibilidade para o emissor).

2.2 | SUPERANDO AS BARREIRAS DA COMUNICAO

- Superando as diferenas de percep-o: faz-se necessrio observar o pon-to de vista do outro. Compreender a informao diminuir a ambiguidade da mensagem.

- Superando as diferenas de lingua-gem: termos tcnicos devem ser subs-

titudos por uma linguagem simples e direta. As dvidas devem ser solucio-nadas a partir da repetio dos princi-pais tpicos da mensagem.

- Superando as reaes emocionais: mudana no seu prprio comporta-mento e aceitao das reaes emo-cionais como parte do processo de comunicao.

- Superando a inconsistncia na comu-nicao verbal e no verbal: evite o en-vio de mensagens incorretas.

- Superando a desconfiana: use sem-pre a honestidade e as boas intenes.

LEMBRETE

A excelncia na comunicao empresa-rial propicia:

- informao e compreenso para que as pessoas possam conduzir suas tarefas;

- atitudes que promovem motivao, co-operao e satisfao nos cargos.

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Motivao a fora ou impulso que leva o indivduo a agir de forma especfica. Anteriormente, a motivao no ambien-te de trabalho era compreendida como a busca por dinheiro, recompensas sa-

lariais e materiais. Atualmente, este pa-norama mudou, pois o pagamento

(ou recompensa salarial) no o nico fator de satisfao profis-

sional, uma vez que as pesso-as tambm so motivadas

por recompensas sociais, simblicas e no mate-

riais. Assim, a compre-enso da motivao do comportamento exige o conhecimen-to das necessidades humanas. A teoria das relaes hu-manas constatou a existncia de algu-mas necessidades

essenciais para o ser humano:

NECESSIDADES FISIOLGICAS

Relacionam-se com a sobrevivncia e so consideradas vitais para o homem, exigindo uma satisfao peridica. As principais necessidades fisiolgicas so alimentao, sono, atividade fsica, satis-fao sexual, abrigo e proteo contra os elementos da natureza, e segurana fsi-ca contra os perigos.

NECESSIDADES PSICOLGICAS

Aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, representam um padro mais elevado e complexo de necessidades, uma vez que raramente so plenamente satisfeitas.

NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO

Produto da educao e da cultura, o im-pulso de trabalhar o seu prprio potencial, de estar em contnuo desenvolvimento.

O acervo de teorias acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro

3 | MOTIVAO E DESMONTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

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das empresas, uma vez que todo com-portamento humano leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma ou mais ne-cessidades. Neste sentido, Bergamini e Coda apud Tauffer e Coltre (2010) apon-tam a motivao como uma energia in-trnseca ligada ao significado e nature-za do trabalho realizado. J a satisfao uma energia extrnseca ligada a aspec-tos como salrios, benefcios, reconhe-cimento, chefia, colegas etc. Estes so indicadores do nvel de satisfao ou insatisfao (intrnsecos e extrnsecos).

3.1 | FATORES INTRNSECOS (PESSOAIS)

- Personalidade

- Aprendizagem

- Emoes

- Atitudes

- Percepo

- Valores

3.2 | FATORES EXTRNSECOS (AMBIENTAIS)

- Equipe

- Recompensas

- Confiana

- Normas

- Ambiente

- Processos

3.3 | CAUSAS DE DESMOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

- Falta de reconhecimento

- Falta de respeito profissional e pessoal

- Falta de treinamento

- Crticas em excesso

- Comunicao inadequada

- Trabalho sob presso excessiva

- Desorganizao da empresa

- Falta de produtos

- Promessas no cumpridas

- Pouca valorizao pessoal e profissional

- Remunerao abaixo do mercado

- Comportamentos empresariais no ti-cos com empregados ou consumidores

- Ambiente de trabalho no atrativo

EM SUMA...

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- Quando o colaborador no sabe o que fazer, COMUNICA.

- Quando o colaborador no sabe como fazer, TREINA.

- Quando o colaborador no quer fazer, MOTIVA.

- Quando o colaborador est energizado e deseja participar, D AUTONOMIA.

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4 | TICA, MORAL E ATITUDE

Silvano (2010) diz que a palavra tica vem do grego ethos, tendo seu correlato no latim morale, que significa modo de ser, conduta ou costumes, do ponto de vista do bem e do mal. Etimologicamente, ti-

ca e moral so palavras sinnimas. Des-te modo, a tica e a moral se formam

numa mesma realidade.

O mesmo autor acrescen-ta que tica a forma do

homem se comportar profissionalmente e em

sociedade, enquanto a moral diz respeito ao conjunto de nor-mas que regulam esse comporta-mento, adquiridas pela educao, pela tradio e pelo co-tidiano. Neste caso, o moral elevado

acompanhado de uma atitude de inte-

resse, identificao,

fcil aceitao, entusiasmo, colaborao e impulso em relao ao trabalho, ge-ralmente paralela a uma diminuio dos problemas de superviso e disciplina.

4.1 | TICA PROFISSIONAL

De acordo com Pissurno (2008), tica pro-fissional o conjunto de normas de con-duta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Refere-se ao reguladora da tica agindo no de-sempenho das profisses. Tambm estu-da e regula o relacionamento do profissio-nal com seus clientes, visando dignidade humana e construo do bem-estar no contexto sociocultural onde exerce sua profisso. Atinge todas as profisses. Quando falamos de tica profissional, es-tamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determi-nadas profisses, a partir de estatutos e cdigos especficos.

Assim, os bons resultados profissionais e empresariais devem provir de relaes mo-

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rais ou ticas com colaboradores, parcei-ros e clientes. Portanto, ter padres ticos pode significar sucesso nos negcios, uma vez que nas relaes de trabalho, hoje, no basta a empresa oferecer bons salrios para ter bons colaboradores. preciso oferecer qualidade de vida e padres ticos.

Atitudes ticas

- Cumprir tarefas e promessas feitas.

- Falar com pessoas (e no delas).

- Saber ouvir.

- Admitir erros (no tentar escond-los nem culpar outras pessoas).

- No espalhar boatos e nem participar de intrigas.

- No falar negativamente dos concor-rentes.

- No criticar uma pessoa na frente de outra.

- Defender os outros contra ataques in-justos.

- No fazer comentrios depreciativos sobre pessoas ausentes.

- Assumir sua parte de responsabilida-de pelos erros cometidos por seus cola-boradores ou equipe.

- Ser autntico (o que voc diz deve corresponder ao que voc pensa).

- No se apropriar das ideias dos outros, nem aceitar crditos pelas realizaes de terceiros ( preciso basear seu pro-gresso em seu prprio desempenho).

- Comunicar-se de forma aberta, hones-ta e transparente.

- Inspirar confiana no ambiente de tra-balho.

- Cooperar.

Colhemos as flores das sementes que faze-mos germinar. Semeie, pois, flores do bem, flores da paz, flores do amor (Kira Gona-les).

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Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiastica-mente e serem melhores, facilitando a convivncia no ambiente de trabalho e estabelecendo objetivos do bem comum.

Liderar significa possuir a capacida-de e o discernimento para coman-

dar pessoas. Vale salientar que os grandes lderes possuem a

capacidade de construir re-lacionamentos saudveis.

A liderana um tra-balho contnuo de comunicao e mo-tivao de pessoas - portanto, tambm pode ser aprendido. Inclusive, a experi-ncia demonstra a existncia de lderes informais que de-

fendem as normas e expectativas do gru-

po e mantm controle

5 | LIDERANA

sobre o comportamento dos colegas.

5.1 | ESTILOS

Diz respeito ao comportamento do l-der em relao aos seus subordinados. Refere-se quilo que o lder faz. Neste caso, h trs estilos de liderana:

- autoritrio

A nfase centrada no lder, que esta-belece as diretrizes sem qualquer parti-cipao do grupo, determinando provi-dncias e tcnicas para a execuo das tarefas. Consequncias: desmotivao da equipe, clima de desconfiana e baixa qualidade na realizao de tarefas.

- liberal

Enfatiza os subordinados. Existe uma grande liberdade para as decises gru-pais ou individuais, com uma participa-o mnima do lder. Consequncias: pouco envolvimento da equipe, com-

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petio entre os membros, ausncia de responsabilizao por erros, tendncia para jogos de empurra.

- democrtico

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O dilogo estimulado pelo lder. O prprio grupo esboa pro-vidncias e tcnicas para a execuo de tarefas. Consequncias: equipe motiva-da, colaboradores autovalorizados, tra-balho em conjunto e com autonomia dos membros, melhores resultados.

5.2 CARACTERSTICAS ESSENCIAIS PARA O LDER DE SUCESSO

- Seus colaboradores possuem satisfao e sentem-se realizados em executar as ta-refas solicitadas.

- Tem seguidores e no subordinados. To-dos cumprem suas determinaes, sem encar-las como ordens.

- No comanda pelo medo, mas transmi-te segurana e confiana, inspirando le-aldade. confidente e deixa as pessoas vontade para expor seus pontos de vista.

- Possui senso de justia, no tomando decises injustas. Seus atos so transpa-rentes.

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6.1 | CONCEITO DE EQUIPE

Segundo Pissurno (2008), equipe so duas ou mais pessoas trabalhando juntas para alcanar um objetivo. Mas

no basta que elas tenham o mesmo objetivo. necessrio tambm que

dependam umas das outras para que o objetivo seja alcanado.

6.2 | DESENVOLVENDO O TRABALHO EM EQUIPE

Pesquisas discorrem que o trabalho em equipe tem efeito positivo tanto nos resultados orga-nizacionais, como nos resultados de satisfao dos cola-boradores. Kulisch e Banner (1993) res-

saltam os benefcios existentes a partir da

formao das equipes

6 | DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

de trabalho: melhoria do envolvimento e do desempenho, senso de responsabi-lidade e comprometimento com a em-presa e os colegas de equipe.

Pode-se afirmar que o sucesso empresa-rial dos segmentos de salo de beleza e clnica de esttica inclui um processo de seleo minucioso, bem como tomada de deciso descentralizada, valorizao dos colaboradores, treinamento siste-mtico e compartilhamento de informa-es entre funcionrios e gerncia (Des-sler, 2003; Nunes, 2002).

Sem dvida, so os funcionrios treinados e comprometidos que constituem a chave para a competitividade das empresas. En-tretanto, quanto mais integrada for a equi-pe, mais as pessoas se sentiro vontade para dialogar, dar e receber feedback. Portanto, a integrao influencia positiva-mente no resultado da equipe.

Assim, para um trabalho em equipe, no basta juntar vrias pessoas num mesmo

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6.3 | LIDANDO COM OS CONFLITOS

Conflito vem do latim conflictus, origin-rio do verbo confligo, confligere (choque entre duas coisas, embate de pessoas que lutam entre si). Trata-se de uma si-tuao existente em qualquer empresa, onde o que se ope, coopera, e da luta dos contrrios deriva a mais bela harmo-nia (Herclito, 2010).

Assim, faz-se necessrio reconhecer que o conflito existe e precisa ser enfrentado. Neg-lo impede o grupo de buscar uma soluo. preciso evitar os deixa disso..., isso no admitido aqui..., esqueam as diferenas e vamos trabalhar..., as pes-soas gastam muito mais energia para es-conder e camuflar o conflito, do que para enfrent-lo e resolv-lo, e ainda correm o risco de v-lo se agravar com o passar do tempo (Pissurno, 2008).

Diante de um conflito, podem ser obser-vadas as seguintes posturas:

- competio

Na competio, satisfazem-se aos pr-prios interesses, sem preocupao com os outros. No h cooperao.

- evitao

Fugir da situao a ser resolvida, sem buscar atender nem aos interesses de uma parte, nem de outra, pode provocar

grupo e deixar os resultados por conta do acaso. De acordo com Marins (2010), algumas regras devem ser observadas para que o trabalho em conjunto torne--se produtivo e contribua para o desen-volvimento da capacidade competitiva da empresa:

- definir claramente metas e objetivos da equipe (todos os colaboradores necessi-tam saber qual o objetivo do trabalho a ser realizado, para que o esforo seja feito na mesma direo. Clareza na comunicao essencial para se alcanar esse objetivo);

- estabelecer papis (se os integrantes da equipe no sabem a funo ou o papel a desempenhar, dificilmente podero atin-gir o objetivo comum);

- aprender a lidar com conflitos (em uma equipe de trabalho, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. Os desafios so valorizar as dife-renas, maximizar os pontos negativos e tornar os conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade);

- avaliar e monitorar resultados ( essen-cial que cada integrante saiba do seu desempenho - em que e como pode melhorar. Informaes insuficientes po-dem jogar por gua abaixo o trabalho de qualquer equipe. Preocupar-se com a qualidade do trabalho em equipe uma questo crucial para o sucesso da organi-zao (Marins, 2010).

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raiva ou frustrao. desejvel, no en-tanto, evitar resolver um conflito quan-do, por exemplo, uma das partes estiver muito alterada.

- acomodao

Na acomodao, busca-se o atendimento dos interesses do outro, em detrimento dos prprios.

- conciliao

Para conciliar, preciso que os mem-bros da equipe sejam assertivos e co-operativos, na tentativa de satisfazer parte dos interesses de todos os envol-vidos no conflito.

6.4 | BUSCANDO O CONSENSO

Considera-se a procura pelo entendi-mento entre os membros da equipe um dos aspectos fundamentais para a excelncia nos servios em sales de beleza e clnicas de esttica, pois o exerccio do dilogo e o estmulo expresso abrem caminho para o res-peito s diferenas pessoais e de pon-tos de vista. Os conflitos passam a ser uma grande oportunidade para prati-car a busca do consenso. Neste senti-do, deve-se evitar decidir por votao, pois o que se busca o esgotamento das questes pelo consenso, sem que uma instncia superior decida pelas pessoas em divergncia (Galper, 2010).

6.5 | COMPORTAMENTOS NOCIVOS S EQUIPES DE TRABALHO

- Autoritarismo e abuso de poder

- Insegurana

- Antagonismo entre os colaboradores

- Relutncia dos colaboradores

- Devaneios e digresses

- Menosprezo a ideias

- Constante rejeio das atividades pro-postas

- Aceitao absoluta de opinies

- Pressa em finalizar o trabalho/projeto

- No utilizar metodologia adequada (ferramentas)

6.6 | DESAFIOS DA EQUIPE DE TRABALHO

De acordo com Rocha (2003), um grupo no se torna uma equipe naturalmente, por decurso de prazo. preciso muito es-foro e dedicao. Nos sales de beleza e clnicas de esttica, uma equipe consi-derada time quando passa do estgio em que se buscam apenas resultados finan-ceiros, no existindo uma preocupao real com o bem-estar das pessoas, j que

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numa equipe deve haver sinergia e isso muito mais do que a soma dos esforos individuais.

Percebe-se que decidir em grupo costu-ma ser mais demorado porque preciso chegar a um ponto em que todos, ou pelo menos a maioria, concordem, diz Luiz Carlos Barchechen, coordenador de RH da Landis+Gyr, nova razo social da Siemens Metering, campe da edio 2002 do Guia Exame das 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. No entanto, depois que se chega a uma concluso, implementar o que foi decidido mais rpido e fcil do que nos casos em que as decises vm de cima para baixo.

Elas sabem das coisas: quando o assunto trabalhar em equipe, as formigas do uma aula de time. Elas vivem numa socie-dade organizada e sabem exatamente o que fazer pelo bem comum. Detalhe: no precisam receber ordens para agir. Quan-do esto em ao, a sincronia entre as formigas to perfeita que elas parecem funcionar como clulas do mesmo corpo. So a prova viva de que a unio tem tudo a ver com a fora. Juntas so capazes de fazer o que no dariam conta de realizar se estivessem sozinhas.

Em salo de beleza e clnica de esttica, trabalhar em equipe pode ser muito sim-ples... Mas, tambm, muito complicado. Depende do ponto de vista e do esforo pessoal de cada um.

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7 | REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GALPER, Judy. A escola dinmica do en-sino moderno tem o que contar. Dispo-nvel em: http://www.educacaopublica.rj.gov.br/jornal/materias. Acesso em: 18/ago/2010.

MARINS, Marcos de Afonso. Como tra-balhar em equipe ou grupo. Disponvel em: http://www.fundacaolamf.org.br. Acesso em: 17/ago/2010.

PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. De-senvolvimento de equipes: guia do educador / Dayse Layds Rodrigues Pis-surno; atualizao do contedo Lacy de Oliveira Silva. Braslia: SEBRAE, 2008.

ROCHA, Elizngela Bispo. Relaes in-terpessoais: uma anlise empresarial e social. Disponvel em: http://www.we-bartigos.com/articles/26749/1/relacoes--interpessoais. Acesso em: 16/ago/2010.

ROCHA, Mrcia. Os desafios do traba-lho em equipe. In Revista Voc S/A, jun 2003, p. 54 a 63. Disponvel em: http://progeal10.blogspot.com. Acesso em: 18/ago/2010.

SANTOS, Valdeci Montei-ro dos. Aprendendo a trabalhar em equi-

pe. Desafio 21: Gesto e Competi-tividade, n. 58, Recife, 1999. Dispo-nvel em: http://www.redegestao.com.br/desafio21. Acesso em: 17/ago/2010.

SILVANO, Thiago Firmino. Moral e tica: dois conceitos de uma mesma realidade. Disponvel em: www.coladaweb.com. Acesso em: 17/ago/2010.

TAUFFER, Ronaldo; COLLTRE, Sandra Ma-ria. A contribuio dos fatores intrnse-cos e extrnsecos da organizao para o absentesmo nos setores de produ-o de uma indstria. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca. Acesso em: 17/ago/2010.

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