Renato Vieira Ribeiroarquivostp.s3.amazonaws.com/qcursos/livro/LIVRO...plano empresarial não passa...

Estratégia Empresarial

Renato Vieira Ribeiro

Edição revisada

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

R372e Ribeiro, Renato Vieira Estratégia empresarial / Renato Vieira Ribeiro. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 188p. : 28 cm ISBN 978-85-387-2989-1 1. Planejamento empresarial. 2. Planejamento estratégico. 3. Administração de empre-sas. I. Título.

12-5116. CDD: 658.4012 CDU: 005.51

19.07.12 31.07.12 037498

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Shutterstock

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

Para ser eficaz, o empresário deve desenvolver habilidades e pensar es-

trategicamente. Para isso, é preciso aprender como transformar a visão

do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, aprimo-

rar o trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver os pro-

blemas do dia a dia, intensificando o pensamento crítico.

Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um con-

texto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar algum

resultado (uma emoção) no final. Do mesmo modo, nos negócios, tam-

bém se prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se inten-

samente o momento e vão se construindo cenários de como se poderá

alcançar a visão.

Outra questão que pairou por muito tempo em nossa mente foi a ques-

tão da dinâmica do mercado atual, na qual o empresário deve realizar

uma lição de autoanálise em seu empreendimento e tentar responder à

seguinte questão: Por que as pessoas comprariam de minha empresa e

não da concorrência?

O consumidor, hoje em dia, tem muitas opções para comprar, seja o seu

cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmen-

te do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de

lucro são cada vez menores. E mais ainda, o concorrente não é somente

aquele que está localizado mais próximo ao seu negócio ou mesmo com

a mesma característica.

A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o suces-

so de um negócio que está operando é o planejamento baseado em

uma estratégia. Ou seja, as respostas que o empresário ou empreende-

dor procura saber é “onde estou” e “onde quero chegar”. É a maneira

como a empresa irá se comportar; a determinação da futura postura

da empresa, com especial referência ao seu posicionamento quanto

aos seus produtos-mercado; sua lucratividade; seu tamanho; seu grau

de inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e

instituições externas.

A despeito dos desafios subjacentes, o empresário de países em desenvol-

vimento, como o Brasil, ainda enfrenta dificuldades intrínsecas e típicas

de empreender, nas quais são notórias as deficiências de infraestrutura

competitiva, burocracia excessiva, carga tributária elevada, escassez de

crédito de risco e alto custo de capital.

Na verdade, os executivos deveriam entender que este é o momento pri-

mordial para as empresas adotarem uma gestão baseada em uma ou

algumas estratégias estruturadas, pois só assim poderão delinear um

futuro esperado e maneiras de alcançar ou se aproximar, o máximo pos-

sível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não der certo, o

executivo saberá como “pular” para outra maneira no momento certo e

da forma adequada.

Um aspecto que devemos salientar é o da não preocupação em sepa-

rar a estratégia empresarial, enquanto modelo de gestão ou de admi-

nistração, do planejamento estratégico. Em vários anos de consultoria e

estudos da administração, tenho observado que toda e qualquer crítica

ao planejamento estratégico está sempre ligada a situações em que o

plano empresarial não passa de um manual ou relatório.

Nosso compromisso com este livro é apresentar os principais conceitos

referentes à estratégia operacional nas organizações. Sua estrutura é

baseada no processo estratégico, analisando como a estratégia é con-

cebida e implantada nas empresas. Esse processo está representado em

três etapas: a primeira focaliza a análise, a segunda considera a formu-

lação e a terceira trata da implantação das estratégias.

Sem correr o risco de sermos ortodoxos, poderíamos afirmar que a gran-

de maioria dos livros de estratégia empresarial, escritos ao longo dos

tempos, procuram, em infinitas versões, cada um a seu modo e cada um

a seu tempo, responder a quatro questões fundamentais:

– Como criar valor para o cliente e ganhar dinheiro?

– Como melhorar a competitividade diante dos atuais ou potenciais concorrentes?

– Como prever as mudanças no meio ambiente que favorável ou desfa-voravelmente causarão impacto em seu negócio?

– Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro e garantir o crescimento a longo prazo?

Esta obra não foge à regra. No entanto, apresenta características que a

diferenciam de um número de livros e artigos que focalizam os assuntos

de administração e planejamento estratégico. A principal é que este livro

não assume, de forma nenhuma, a condição de “receita de bolo”, ofere-

cendo automaticamente respostas às questões e indagações naturais.

Ele se propõe a fornecer ao leitor um instrumental e uma série de concei-

tos e premissas que possam ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas e

implementar decisões que vão ao encontro das dúvidas surgidas.

Finalmente, devemos salientar que essas percepções e reflexões propicia-

ram a construção de uma nova roupagem ao conhecimento estratégico

empresarial agregada às novas tecnologias de gestão, sem perder de

vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das organizações.

Com este livro, pretendemos dar uma contribuição aos estudantes para

melhor utilizarem o importante instrumento administrativo de decisões

que é a estratégia empresarial, garantindo assim a lucratividade e per-

petuidade das empresas.

Fundamentos da estratégiaRenato Vieira Ribeiro*

Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e determi-na os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao futuro das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.

Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mu-danças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços cau-sam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento.

Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível con-tinuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões:

Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consumido-res ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?

Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo.

Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-ensão do mercado em que o negócio está inserido.

Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de ati-vidades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia competitiva.

* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela Fae Business School.

10 | Fundamentos da estratégia

Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque ao se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (seg-mentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode ser consi-derada estratégica.

O que é estratégia

Origem militar da estratégiaHá 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele

nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.

Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma cente-na de combates.”

A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, através de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-tadas são os pressupostos da estratégia.

A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.

“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” (TAVARES, 2007).

Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos concluir que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática baseada no au-toconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência.

Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 2001, p. 85).

1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872 e, posteriormente, para o inglês, em 1905.

11|Fundamentos da estratégia

Conceito de estratégiaApesar de o termo “estratégia” ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negó-

cios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável.

Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são distintos.

Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão.

A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.

A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.

Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da or-ganização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.

O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organiza-ções onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143).

“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstern (1944, p. 137).

Segundo Drucker (1984), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff (1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.

Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema como um todo.

Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz res-peito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também funda-mentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).

Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vanta-gem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalida-de, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real.

Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria


necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).

Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas defini-ções pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos através desse di fícil campo.

Assim sendo, Mintzberg, Ahlstrond e Lompel (2000), ampliam o conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relaciona-mentos são considerados.

Estratégia como planoSegundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida

como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organi-zação que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado.

Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:

confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais vão se aplicar;

desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado).

Estratégia como pretextoPara Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou co-

municar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.”

Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.

Estratégia como padrãoSegundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a ten-

dência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou de-liberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.

Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.

Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco.

Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido


das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.

Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. Apenas “uma ideia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu” (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Estratégia como posiçãoSegundo Branco (2001), ”este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as

empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.

“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” (BRANCO, 2001).

No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados.

Estratégia como perspectiva“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultu-

ra, a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros inter-nos, uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.

De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas em uma posição escolhida, mas também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.

Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa.

A Hewlett -Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquan-to a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.

Escolas do pensamento estratégicoNa dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder

para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte:

2 O local ou ambiente.3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.


Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?

Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específi-ca para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do enten-dimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc. Isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que compromete toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado do mercado em que a instituição vai atuar.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-tégicos em 10 escolas.

Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a en-volve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias.

As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:

Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas, do que como elas são efetivamente formuladas.

Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.

Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacio-nal: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias.

É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as principais características de cada escola do pensamento estratégico.

Escolas PrescritivasEscola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente.

Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a es-tratégia. Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007)

Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-mente formal.

Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas ideias da Escola do Design somadas à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral.


É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utili-za a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos.

A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.

A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola.

Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007).

Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno.

A ideia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um pro-cesso analítico.

Escolas DescritivasEscola Empreendedora:::: – a Escola Empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, basea-dos em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas através de metáforas. “Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formu-lada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.” (CASSIANO, 2007).

Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007):

Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos men-tais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente hu-mana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo mental que ocorre na concepção das estratégias.

Escola do Aprendizado:::: – a Escola do Aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual como coletivamente.

Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de for-mulação e implementação da estratégia.

Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego-ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.


Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões.

micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-::::mente político de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa.

macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de ::::alianças, realizando joint ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu

interesse. (CASSIANO, 2007)

O foco principal dessa escola é beneficiar, através de estratégias, os grupos de interesse que ope-ram nos processos políticos da empresa.

Segundo Herrera (2006):

[...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como “coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análi-se de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações.

Escola Cultural:::: – na Escola Cultural dá-se o oposto à Escola do Poder, pois nela a estratégia está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A Escola do Poder é vol-tada para os interesses próprios e dividida, enquanto que a Cultural é orientada à organização como um todo e aos interesses comuns.

A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre-tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.

A Escola Cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como um pacote desses recursos, podendo ser:

capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.;

capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;

capitais de organização:::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre grupos.

Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as altera-ções ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.

A Escola Ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações con-flitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização.

Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações.

De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabele-cer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado.

4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término.


Escolas ConfiguracionaisEscola da Configuração:::: – a Escola da Configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As estruturas e conceitos da organização vão se unindo em função das etapas do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.

Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiari-dades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organi-zacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”.

Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração es-tratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a mu-dança futura, próxima ou não.

Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicasPode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empre-

sas podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos.

Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não deliberados etc.

“A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.” (CASSIANO, 2007).

A importância da estratégiaPara concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar

mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe-titivo nos dias atuais.

Assumir o controle sobre o destinoImagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor

trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável.

A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga-nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites.

Visualizar com clareza as oportunidadesQuando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é continuar-

mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias.


Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton: as pessoas sabiam que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contex-to, tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses fatores que a mente é capaz de formular.

Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde se deseja chegar.

Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa-rado para aproveitar corretamente as oportunidades.

Transformar ameaças em oportunidadesNesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se

de um industrial de calçados que tem a ideia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em ven-der sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses de ex-portação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”.

Definir novos rumos para a organizaçãoRelacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante

para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet viva”5 em que as redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aprovei-tar a inteligência gerada coletivamente.

5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>).6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado de forma descrescente.9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/meio.html>).


Aprender a pensar em longo prazoTalvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequadamen-

te, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamen-to operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações.

Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a in-capacidade de se pensar a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão e capital.

Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma:

Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe-titividade da globalização.

Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno.

Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.

Canalizar recursos para objetivo comumA estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte-

resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante.

Promover a mudançaRecentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um

forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição.

Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso.

Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organi-zar-se estrategicamente.

Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia.

Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no processo de decisão, ou seja, autonomia. Isso porque a organização precisa estar estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.


Texto complementar

A razão de ser de uma empresa: lucro a qualquer preço?

(CYGLER*, 2008)

De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos de um ano. Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que elas estão perseguindo a coisa errada?

O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: “Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou quinzenais, meu chapa!”

A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho ele-trônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos). Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno em menos tempo e com menos risco.

Isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a consequência, não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio-cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que, diferentemente da “empresa econômica”, coloca o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas.

O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não


colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam.

* Cygler, Jimmy – CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Ca-bral, associado ao IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), autor do livro Quem Mexeu na Minha Vida, editado pela Elsevier, e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA.

Atividades1. Qual o conceito de estratégia?


2. Quais os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada um deles.


3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha em-presa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.

4. Para que serve a estratégia?


5. Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratégico.


ReferênciasALMEIDA, Marcelo Cavalcante. Auditoria, um curso moderno e completo. São Paulo: Atlas, 1996.

ANDREWS, K. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin, 1971.

ANDREWS, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. 3. ed. McGraw-Hill: Irwin, 1994.

ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.

BEPPLER, Luciane Neves. Afinal, o que é Estratégia? Publicado em: 2003. Disponível em: <www.pr.gov.br/batebyte/edições/2003bb129/afinal.shtml>. Acesso em: 10 jun. 2008.

BORNHOLDT, Werner. Administração Familiar. Disponível em: <www.aprendervirtual.com.br/entre-vistainterna.php?ID=54&IDx=9>. Acesso em: 10 jun. 2008.

BRANCO, Gabriel Castelo. Os 5 P’s da Estratégia. Publicado em: 2001. Disponível em: <www.usinadas-letras.com.br/exibeotexto.php?cod=2104&cat=Artigo&vinda=s>. Acesso em: 10 jun. 2008.

CASSIANO, Lucas. Uma Visão mais Larga da Estratégia Empresarial para seu Escritório. Publicado em: 2007. Disponível em: <www.marketinglegal.com.br/mkt/2007/03/uma_viso_mais_l.html>. Acesso em: 7 mar. 2008.

COELHO, Christianne. A Questão Ambiental Dentro das Indústrias de Santa Catarina: uma aborda-gem para o segmento industrial têxtil. Publicado em: 1996. Disponível em: <www.eps.ufsc.br/disser-ta96/coelho/index>. Acesso em: 10 jun. 2008.

CYGLER, Jimmy. A Razão de ser de uma Empresa: lucro a qualquer preço? Disponível em: <www.hsm.com.br/editorias/estrategia>. Acesso em: 10 mar. 2008.

DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor – entrepreneurship. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 1985.

FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2000.

GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the Future: the use and misuse of scenarios. Long Range Planning, v. 29, n. 2, 1996.

GOMES, Elisabeth. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. Teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

HAMPTON, David R. Administração: processos Administrativos. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

HERRERA, Wagner. Escola Estratégica do Poder. Publicado em: 2006. Disponível em: <www.artigos.com/artigos/administracao/escola-estrategica-do-poder-858/artigo/>. Acesso em: 10 mar. 2008.

KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional: uma abordagem sistêmica, a so-lução de problemas e tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 1971.

LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.


MEGGINSON, Mosley P. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Atlas, 1998.

MILLER, Jerry. O Milênio da Inteligência Competitiva. São Paulo: Bookman, 2002.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MONTOSA, Rodolfo Garcia. Formulação Estratégica na Teoria. Publicado em: 2007. Disponível em: <www.institutojetro.com.br/lendoartigo.asp?+=949>. Acesso em: 9 jun. 2008.

NEUMANN, Von; MORGENSTERN, Oskar. The Theory of Games and Economic Behavior. Princeton NJ: Princeton University, 1994.

NEWMAN, Willian H. Ação Administrativa: as técnicas de administração e gerência. São Paulo: Atlas, 1986.

PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústria e da concorrência. Tradu-ção de: BRAGA, Elizabeth Maria de Pinho. Rio de Janeiro : Campus, 1991.

PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PRESCOTT, John E. Inteligência Competitiva na Prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração, Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

TAVARES, Fred. O Conceito da Estratégia Empresarial. Publicado em: 2007. Disponível em: <www.stra-tegia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm>. Acesso em: 26 fev. 2008.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. 26. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.

Gabarito1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter

posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. É a arte de explorar condições favoráveis, a fim de alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o de-sempenho de sua missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a esses objetivos.


2.

Estratégia como um plano:::: – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.

Estratégia como um padrão:::: – especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Em outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.

Estratégia como pretexto:::: – a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para en-ganar um oponente ou concorrente.

Estratégia como uma posição:::: – especificamente, um meio de localizar uma organização na-quilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.

Estratégia como uma perspectiva:::: – seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.

3. Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opção para comprar, seja o seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que antiga-mente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específica, para que uma empresa possa posicionar--se no mer-cado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.

4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.

5.

Escola do :::: Design – a estratégia como um processo de concepção.

Escola de Planejamento:::: – a estratégia como um processo formal.

Escola de Posicionamento:::: – a estratégia como um processo analítico.

Escola Empreendedora:::: – a estratégia como um processo visionário.

Escola Cognitiva:::: – a estratégia como um processo mental.

Escola do Aprendizado:::: – a estratégia como um processo emergente.

Escola do Poder:::: – a estratégia como um processo de negociação.

Escola Cultural:::: – a estratégia como um processo coletivo.

Escola Ambiental:::: – a estratégia como um processo reativo.

Escola da Configuração:::: – a estratégia como um processo de transformação.

Renato Vieira Ribeiroarquivostp.s3.amazonaws.com/qcursos/livro/LIVRO...plano empresarial não passa...

Documents

Transcript of Renato Vieira Ribeiroarquivostp.s3.amazonaws.com/qcursos/livro/LIVRO...plano empresarial não passa...