Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da...

Teoria Geral da Teoria Geral da AdministraçãoAdministração

Livro Básico:Livro Básico:Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a. Edição, Makron books.

Profa. Margarete Diniz

Sumário

UNIDADE 1UNIDADE 1 A Administração e suas

Perspectivas (1) Os Primórdios da Administração

(2) Administração Científica (3) Teoria Clássica da Administração

(4)

UNIDADE 2 Teoria das Relações Humanas

(5) Decorrência da Teoria das

Relações Humanas (6) Teoria Comportamental da

Organização (13)

UNIDADE 3 Modelo Burocrático de

Organização (11) Teoria Estruturalista da

Organização (12) Tecnologia e Administração (15) Teoria Matemática da

Administração (16) Teoria de Sistemas (17)

UNIDADE 4 Teoria da Contingência (18) Teoria Neoclássica da

Administração (7) Decorrências da Teoria

Neoclássica (8 e 9) Administração por Objetivos

(10) Para onde vai a T.G.A.? (19)


1. A Administração e suas Perspectivas

Leitura:Idalberto Chiavenato

Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da Administração’

Páginas: 01 à 22


O que é T.G.A.? O que é teoria?

Qual a importância do estudo da TGA?

Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.

Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.


1.1- Defininindo Administração

O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.

As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.

A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação).

Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração.


1.1 Definindo Administração

“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação

organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos

os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)


1.2 As Habilidades do Administrador O sucesso do administrador depende de sua

habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.

O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.

A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.



1.2 As Habilidades do Administrador

Fig. I.1

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

Habilidades Humanas (Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas)

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

1.3 Os Papéis do Administrador

Interpessoal

Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados

Categoria

Atividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos

Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolução de Conflitos

Informacional

Decisorial

Papel

Alocação de Recursos

Negociação

empreendedor


1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Conforme mencionado, o significado da Administração

vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.

Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas. Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador.

A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.


1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração

Formação do Conhecimento

Experiência prática

Métodos Científicos

Disseminação do Conhecimento



1.5 As variáveis da T.G.A. A TGA estuda a administração das organizações sob o

ponto de vista de seis variáveis interdependentes:

Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

Fig. 1.2

1.6 As principais teorias administrativas

Administração da tecnologia (imperativo tecnológico

Teoria da contingênciaTecnologia

Análise ambiental (imperativo ambiental);Abordagem de sistema aberto;

Teoria da contingência

Análise intra-organizacional e análise ambiental;Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalistaTeoria neo-estruturalista

Ambiente

Mudança organizacional planejada;Abordagem de sistema aberto;

Teoria do desenvolvimento organizacional

Estilos de Administração;Teoria das decisões;Integração dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria comportamental

Organização informal;Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;

Teoria das relações humanas

Pessoas

Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;

Teoria estruturalista

Organização Formal Burocrática;Racionalidade Organizacional;

Teoria da burocracia

Organização Formal;Princípios gerais da Administração;Funções do Administrador

Teoria clássicaTeoria neoclássica

Estrutura

Racionalização do trabalho no nível operacional

Administração científicaTarefas

Principais enfoquesTeorias administrativasÊnfase


1.6 As principais teorias administrativas Pode-se dizer que as teorias administrativas são

aplicáveis às situações atuais. É necessário que o administrador as conheça

bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.

À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis.


Próxima Aula

Parte 2: “Os primórdios da Administração”

Páginas: 23 à 50


2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração


Parte II ‘Os primórdios da Administração’Páginas: 23 à 50


2.1 A história administração A história da Administração é recente, tendo pouco mais de

100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração

foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.

No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:

Filósofos Igreja católica e Organização militar

Revolução IndustrialPioneiros e empreendedores.


2.2 Filósofos Administração como habilidade pessoal, separada do

conhecimento técnico e da experiência.

Princípio do método de Descartes

Teve influência decisiva na Administração.

Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendência à análise e à divisão do trabalho.


2.2 Filósofos

Princípios do Método de Descartes

Verificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.

Enumeração ou verificação

Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis.

Síntese ou composição

Dividir o problema para análises e resoluções separadamente.

Análise ou decomposição

Não aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro.

Dúvida sistemática


2.3 Igreja Católica e Organização Militar As normas administrativas e a administração pública foram

passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.

Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística. Princípios:

Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas

próprias Unidade de comando

Cada subordinado pode ter somente um superior De direção

Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele


2.4 Revolução Industrial Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em

duas épocas:

1780 à 1860: 1a. Revolução Industrial Revolução do carvão e do ferro

1860 à 1914: 2a. Revolução Industrial Revolução do aço e da eletricidade


2.4 Revolução Industrial Principais características da 1a. Revolução

Industrial

Mecanização da indústria e da agricultura anteriormente, uso da força humana ou animal

Aplicação da força motriz à indústria máquina à vapor

Desenvolvimento do sistema fabril fim do artesão e sua pequena oficina lugar ao operário e às fábricas

Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações Navegação e locomotiva à vapor


2.4 Revolução Industrial Principais características da 2a. Revolução

Industrial

Substituição do ferro pelo aço Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de máquinas automáticas Especialização do trabalhador Crescente domínio da indústria pela ciência Transformações nos transportes e comunicação Novas formas de organização capitalista Expansão da industralização


2.4 Revolução Industrial A organização e a empresa moderna nasceram

com a Revolução Industrial graças: à ruptura das estruturas corporativas da Idade

Média ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção

Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.

A prática foi ajudando a selecionar idéias.


2.5 Pioneiros e Empreendedores Com os resultados da Revolução Industrial (aumento

da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).

Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação.

Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.

Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.


2.5 Pioneiros e Empreendedores O lucro da nova empresa dependeria da

racionalização desta estrutura ‘pesada’. A aquisição de empresas familiares, criando

‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.

Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.

Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.


Próxima AulaAdalberto ChiavenatoIntrodução à T.G.A. – 7a. Ed.

Capítulo 3: “Administração Científica”Páginas: 57 à 100


1. Abordagem Clássica -Administração Científica


Capítulo 3 - ‘Administração Científica’Páginas 57 à 100


3.1 Abordagem Clássica A origem da Abordagem Clássica se dá nas

decorrências da Revolução Industrial.

Dois fatos são os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas devido ao aumento produtivo causado pelas

tecnologias aplicadas à produção. A necessidade de aumentar a eficiência e a

competência das organizações ruptura do processo artesanal


3.1 Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

Administração Científica

Teoria Clássica

Taylor Fayol

• ênfase nas tarefas

• aumento produtividade

• métodos de trabalho

• divisão do trabalho

• abordagem de baixo para cima

• ênfase na estrutura

• aumento eficiência da empresa

• atenção para os elementos da Administração

• abordagem do todo para as partes

Ford

• especialização do trabalhador

• produção em massa

• linha de montagem

• carga trabalho


3.2 Administração Científica Origem nome: aplicação de métodos da

ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados.

Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).

A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. Planejamento no lugar de

improvisação Ciência no lugar do empirismo

Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.


3.2 Administração Científica

Primeiro Período Segundo Período

• ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho

(ORT)

• estudo dos Tempos e Movimentos

• remuneração diferenciada conforme produção

• racionalização do trabalho em conjunto com

estruturação da empresa

• desenvolvimento de estudos sobre a Administração


3.3 A Organização Racional do Trabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários

aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros.

Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho.

Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Profa. Margarete Diniz

3.3 A Organização Racional do TrabalhoAspectos fundamentais da ORT

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,2. Fadiga humana3. Divisão do trabalho e especialização4. Desenho de cargos e tarefas5. Incentivos salariais e premiação6. Homo economicus7. Condições ambientais de trabalho8. Padronização de métodos e máquinas9. Supervisão funcional


3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Análise do trabalho.

observação de cada operação do operário, decomposição da tarefa em movimentos simples (base

nos conceitos de Descartes), definição e aplicação de novas metodologias.

Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinação do tempo médio de execução de uma

tarefa, adição de tempo ‘morto’, resulta no ‘tempo padrão’.


3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa,

é possível: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdício, controlar a produtividade de todos os operários.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa. colocação de parafusos: sete movimentos

elementares.


3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos

movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção: Diminuição da produção, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenças e acidentes.

Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e máquinas.


3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários.

Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.

Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.


3.3.4 Desenho de cargos e tarefas Foi na Administração Científica a primeira

tentativa de se desenhar cargos e tarefas.

Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.

Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.


3.3.5 Incentivos salariais e premiação Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.

Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.

Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.

Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.

Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.


3.3.6 Homo Economicus A base para a política de incentivos salariais é o

conceito do homem econômico.

“Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.”

Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.


3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho A Administração Científica verificou que a

eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho.

‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’

Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento. Adequação de instrumentos e ferramentas, Arranjo físico das máquinas, Ventilação, iluminação, ruídos


3.3.8 Padronização A racionalização do trabalho se preocupou

também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.

A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.

Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.


3.3.9 Supervisão funcional Mesmo com a racionalização do trabalho, a

supervisão era necessária para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operários, não capacidade de pensar dos operários.

Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.

Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.


3.4 Apreciação crítica à Administração CientíficaAs principais críticas à Administração Científica são:1. Mecanicismo2. Superespecialização do operário3. Visão microscópica do homem4. Ausência de comprovação científica5. Limitação do campo de aplicação6. Abordagens prescritiva e normativa e de

sistema fechado


3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica A Administração Científica:

restringiu-se às tarefas a serem executadas, enfatizava a eficiência da produção, a redução de

desperdício, deu pouca importância ao elemento humano, operários como instrumentos passivos, sem

iniciativa, suposição do homo economicus, sem considerar

aspectos motivacionais desumanização do trabalho industrial, Teoria da máquina.


3.4.2 Superespecialização do operário Fatores foram vistos como violadores da

dignidade humana: especialização do trabalho, não permitindo o

aprendizado do todo, atribuição de tarefas simples, fazendo com que o

operário tivesse movimentos repetitivos.


3.4.3 Visão microscópica do homem A Administração Científica individualiza cada

operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.

Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.

Ignora o aspecto social humano.

Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.


3.4.4 Ausência de comprovação científica A Administração Científica pretende criar uma

ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.

Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários.


3.4.5 Limitação do campo de aplicação A Administração Científica retringiu-se aos

problemas do relacionados aos operários e seus supervisores.

Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.


3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado Abordagem prescritiva e normativa

Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.

Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.

Abordagem de sistema fechado Visualiza a organização como se esta não estivesse

inserida em um ambiente. Não considera possíveis influências externas que a

empresa possa receber.


3.5 Pioneirismo Apesar das críticas, a Administração Científica foi

pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).

É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.

Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.


Henry Ford

Adendo à matéria


Henry Ford Assim como o nome de Taylor está

associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.

Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.

Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.


Henry Ford e o modelo T


Henry Ford e a linha de montagem No início, a Ford trabalhava de modo artesanal

(1908) Trabalhador especializado em sua função, mas

tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho. Tempo de conclusão do trabalho notadamente

diminuido.


Henry Ford e a linha de montagem Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que

andar até o próximo. A movimentação consumia tempo e desgaste do

operário.

Implantação da linha de montagem móvel (1914)


Henry Ford e suas inovações A linha de montagem móvel trazia como

benefícios: Maior velocidade da produção Melhor qualidade Diminuição dos custos de estoque Maior fabricação, menor preço do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salários (aumenta o mercado

consumidor, inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padrão.


Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da AdministraçãoCapítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’Páginas 101 à 128


4. Teoria Clássica da Administração


Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’Páginas 101 à 128


4.1 Abordagem Clássica A Teoria Clássica da Administração, junto com a

Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.

Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.


4.2 Teoria Clássica da Administração Iniciada pelo engenheiro francês Henri

Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar atenção aos

elementos da administração.

Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores.

A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.


4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração

Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização.

A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional.

Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.


4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração

Empresa

Funções financeiras

Funções comerciais

Funções técnicas

Funções contábeis

Funções de segurança

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Funções administrativas


4.4 Princípios da Administração Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:

1.Divisão do trabalho2.Autoridade (de linha) e

responsabilidade3.Disciplina4.Unidade de comando5.Unidade de direção6.Subordinação dos

interesses individuais aos gerais

1. Remuneração do pessoal2. Centralização3. Cadeia escalar4. Ordem5. Equidade6. Estabilidade do pessoal7. Iniciativa 8. Espírito de equipe


4.5 A Organização Linear Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear,

isto é, com supervisão linear. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,

hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade cadeia escalar.

Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.

Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.


4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica Abordagem simplificada da organização

Não considera elementos psicológicos e sociais, Nã considera interação entre pessoas e grupos.

Ausência de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princípios estabelecidos

Teoria da máquina Estrutura rígida

Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrição de normas para aplicação geral Não considera influências externas


4.7 Aplicação Atual Apesar de suas críticas, muitos dos princípios

desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração. Funções das organizações, Conceito de administração, Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:

Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina.


Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração

Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’Páginas 135 à 160.


5. Teoria das Relações Humanas


Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’Páginas 98 à 113


Trata a organização como máquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Inspirada em sistemas de engenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especialização e competência técnica.

Acentuada divisão do trabalho.

Confiança nas regras e regulamentos.

Trata a organização como máquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Inspirada em sistemas de engenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especialização e competência técnica.

Acentuada divisão do trabalho.

Confiança nas regras e regulamentos.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.


5.1 Abordagem Humanística A Abordagem Humanística foi um movimento de

reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração.

Traz um novo conceito às Teorias da Administração: transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura,

da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.


5.1 Abordagem Humanística Surge com o desenvolvimento das ciências

sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao

trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação.

Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.


5.2 Teoria das Relações Humanas Também denominada de Escola Humanística. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua

experiência em Hawthorne. Originou-se:

da necessidade de humanizar a Administração, do desenvolvimento das ciências humanas, das conclusões da experiência em Hawthorne.


5.3 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e

componentes telefônicos, Western Eletric Company.

Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.

Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:

Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições

diferenciadas para estudo Grupo de controle

Sempre submetido às condições usuais de trabalho.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.1 Primeira Fase Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o

rendimento dos operários. Grupo de controle: submetido à uma intensidade

constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade

variável de iluminação. Resultados:

Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários

Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos

Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas

condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo

de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Etapas da experiência1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Resultados / Conclusões:

Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade.

Não havia medo de punição. Houve um desenvolvimento social entre os

indivíduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.3 Terceira Fase A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle

e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho.

Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários.

Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões.

Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.4 Quarta Fase Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos

operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala

isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.

Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.

Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões As conclusões obtidas por Mayo na experiência

em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.

1. O nível de produção é resultado da integração social

2. Comportamento social dos operários3. Recompensas e sanções sociais4. Grupos informais5. Relações humanas6. Importância do conteúdo do cargo7. Ênfase nos aspectos emocionais


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões1. O nível de produção é resultado da integração

social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou

de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.

2. Comportamento social dos operários os operários não agem como indivíduos, mas como

membros de grupos.

3. Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade

perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.


5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões

1. Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal,

contrário à visão formal da abordagem clássica.

2. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as

pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.

3. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua

especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.

4. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os

comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.


5.4 Civilização Industrializada Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de

suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos: A eficiência humana é resultado de sua interação social e

não dos métodos de trabalho impostos. A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência

da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.

A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.


5.5 Funções básicas da organização

Organização Industrial

Função econômica: produção de bens e

serviços

Função social: satisfazer os participantes

Equilíbrio externo

Equilíbrio interno

Organização Técnica

Organização Humana



Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.

Páginas 115 à 145.


6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas


Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’

Páginas 161 à 222


6.1 Novos estudos na Administração Os estudos da Teoria das Relações Humanas

trouxe novos ítens ao estudo da Administração: Motivação Liderança Comunicação Organização informal Dinâmica de grupo


6.2 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin

C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo.

Comer, beber, dormir, sexo, segurança. Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e

aceitação na sociedade. De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento

humano.


6.2 Motivação Toda necessidade cria um estado de tensão e

uma predisposição à ação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento

visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo

chega ao seu equilíbrio (temporário). Caso um comportamento ou ação não leve à

satisfação da necessidade (barreira), há a frustração. Agressividade, reações emocionais, alienação.


6.2 Motivação

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamentoou ação

Tensão

Barreira


6.3 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a

existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.

Para os humanistas a liderança é: Um fenômeno de influência interpessoal, Um processo de redução de incerteza do grupo, Uma relação funcional entre líder e subordinados.


6.3 LiderançaEstilos de Liderança

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias

e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e

críticas ao trabalhode cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias

e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e

críticas ao trabalhode cada membro.

Liberal (laissez- faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez- faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir o

alvo e pede conselhos aolíder, que sugere

alternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir o

alvo e pede conselhos aolíder, que sugere

alternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nas críticas e elogios.


6.3 Liderança

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados


6.4 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o

processo de comunicação entre as empresas era falho.

A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.


6.4 Comunicação

Redes de Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Diferentes padrões de comunicação


6.5 Organização informal Os humanistas, através da experiência em

Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.

O comportamento dos grupos está condicionado à: Organização formal

Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico. Organização informal

Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.


6.5 Organização informal Origens:

Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo Interação entre indivíduos de grupos diferentes Períodos de lazer Vida social, fora da empresa.


6.6 Dinâmica de Grupo Para os humanistas o grupo não é apenas um

conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.

A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.

O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.

Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.


6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das

relações Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos

caminhos Concepção ingênua do operário

Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental

Fábrica Parcialidade das conclusões

Restrição à Organização Informal


6.8 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas

orientações à Teoria Administrativa:

Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das

pessoas

Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.



Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.Páginas 535 à 598.


7. Teoria Comportamental


Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.

Páginas 535 à 598.


7.1 A Teoria Comportamental A partir dos trabalhos da Escola das Relações

Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.

A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presença das ciências do comportamento

humano, busca soluções mais humanas e flexíveis para os

problemas organizacionais, Adota posições explicativas e descritivas (versus

normativas e prescritivas das teorias anteriores).


7.1 A Teoria Comportamental Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro

de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposição da Teoria das

Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.

Surgiu no final de 1940.


7.2 A motivação humana A Teoria Comportamental baseia o entendimento do

comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas.

Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.

Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.

Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.


7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as

necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide.

Ele caracterizou dois grupos de necessidades: Primárias

Fisiológicas De segurança

Secundárias Sociais De estima De auto-realização


7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

•Proteção contra

•Perigo

•Desemprego

•Discriminação profissional

•Política adm. imprevisível

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiração dos colegas

• Auto-realização

• Auto-desenvolvimento

• Excelência pessoal

•Competência

•ExpertiseFisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais


7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

Necessidades deAuto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável•Atividades empresariais lazer

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável


7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Se fundamenta nos aspectos:

Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,

Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,

Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,

A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,

Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.


7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Apesar de pesquisas não confirmarem

cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois

fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:

Fatores higiênicos – ou extrínsecos, Fatores motivacionais – ou intrínsecos.

Estes dois fatores são independentes.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que

rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa. Salários Benefícios Tipos de supervisão, Condições físicas e ambientais de trabalho, Políticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.

É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos

eram utilizados na motivação dos empregados.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos Segundo os estudos de Herzberg:

quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,

e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação.

Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.2 Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do

indivíduo. Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas

executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser

contínua. Assim, ele propõe o que se chama de

‘enriquecimento dos cargos’. Este enriquecimento pode ser vertical ou

horizontal.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Efeitos desejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução na rotatividade

Efeitos indesejáveis Aumento da ansiedade frente à novas tarefas, Sentimentos de exploração quando mantida remuneração Redução das relações interpessoais, devido à maior

exigência do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.


7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Enriquecimento horizontal do cargo

Atribuições básicas do

cargo

Outras atribuições

incorporadas

Outras atribuições

incorporadas

Atribuições básicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Adição de outras atribuições mais

complexas


7.5 Estilos de Administração As organizações são administradas conforme

certas teorias administrativas.

Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações.

Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.


7.6 Teoria X e Teoria Y Criada por McGregor, compara dois estilos

opostos de administrar:

Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista

Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.


7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.1 Teoria X Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento

humano: As pessoas são preguiçosas, As pessoas não têm ambição, As pessoas resistem à mudanças.

Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos.

É a administração por meio de controles impostos às pessoas.

Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.


7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.2 Teoria Y Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito

da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por

experiências negativas, As pessoas têm motivação e potencial de

desenvolvimento, Fuga à responsabilidade e falta de ambição são

consequências de experiências negativas, A capacidade humana é ampla.

Propõe um estilo de administração: aberto e democrático, Participativo, Baseado nos valores humanos.


7.7 Comportamento Organizacional É o estudo da dinâmica das organizações e de

como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização

somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam.

Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades.

Assim, há uma interação entre pessoas e organização.


7.8 Apreciação Crítica Ênfase nas pessoas

Excesso de psicologização

Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva – mostra o que é Prescritiva – mostra o que deve ser

Relatividade das Teorias da Motivação As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não

absolutas.

Visão tendenciosa Padronização das proposições a respeito do

comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados. Profa. Margarete Diniz

8. Abordagem Estruturalista – Modelo Burocrático


Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.

Páginas: 409 à 467


8.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas

administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.

Abordagem Estruturalista

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente


8.2 Modelo Burocrático Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-

1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.

O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.

Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismática, Racional ou Burocrática.


8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades

Obediência às normas e não ao superior.

Crença na justiça da lei.

Aceita-se as ordens porque há

concordância com as normas.

Grandes empresas

Normas impessoais

Racionalidade

Legal, Racional ou Burocrática

Sem base racionalBase na devoção afetiva

É instávelNão é delegável

Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade

do superior

Grupos revolucionários

PersonalísticaCarismática

Não é racionalTransmitida por herança

Ordens são pessoaisOrdens são arbitrárias

Aceita-se as ordens por respeito ao

superior.

Clã, famíliaPatriarca Tradicional

Características da Autoridade

ComportamentoExemplosCaracterísticas da Sociedade

Tipos de Sociedade / Autoridade


8.4 Características da BurocraciaA Burocracia é baseada em:

1. Caráter legal das normas2. Caráter formal da

comunicação3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no

relacionamento5. Hierarquização da

autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e

mérito8. Especialização e

profissionalização9. Previsibilidade

Consequências Previstas:

Previsibilidade do comportamento

humano

Padronização do desempenho dos

funcionários

Objetivo:

Máxima eficiência da Organização

E onde fica

a

organizaçã

o informal?


8.5 Disfunções da Burocracia

• Internalização (apego) das normas

• Excesso de formalismo e papelório

• Resistência às mudanças

• Despersonalização do relacionamento

• Categorização do relacionamento

• Superconformidade às rotinas

• Exibição de sinais de autoridade

• Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento


8.6 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional

Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência



8.7 Graus de Burocratização Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

8.8 Apreciação Crítica1. Excesso de formalismo da burocracia.

1. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

1. Conservantismo da burocracia.

1. Abordagem de sistema fechado.

1. Abordagem descritiva e explicativa.

1. Críticas multivariadas à burocracia.


9. Teoria Estruturalista


Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.



9.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas

administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.

Abordagem Estruturalista

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente


9.2 Teoria Estruturalista

Administração Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Burocrática

Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos.

Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade.

Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes.

O todo é maior do que a soma das partes.


9.3 Abordagem Múltipla Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de

outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla.

1. Organização Formal e Informal2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &

Simbólicas.3. Diferentes níveis hierárquicos4. Diferentes tipos de organização5. Análise intra e interorganizacional


9.4 Tipologia das Organizações Há diferenças entre as organizações. Entretanto,

elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.

1. Tipologia de Etzioni2. Tipologia de Blau e Scott


9.4.1 Tipologia de Etzioni As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas. Características das organizações:

Divisão de trabalho Centros de poder Substituição do pessoal

Meios de controle: Físico Material Normativo


9.4.1 Tipologia de Etzioni Envolvimento dos indivíduos:

Alienatório Calculista Moral

Classificação das organizações: Coercitivas Utilitárias Normativas


9.4.1 Tipologia de Etzioni

CLASSIFICAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

MEIO DE

CONTROLE

CONTROLE

UTILIZADO

ENVOLVIMENTO

DO INDIVÍDUO

PERMANÊNCIA

DO INDIVÍDUO

EXEMPLOS

Coercitiva Físico Prêmios e

punições

Alienativo Coação, medo,

ameaça

Prisão

Utilitária Material Incentivos

econômicos

Calculista Interesse,

vantagens

Empresas em

geral

Normativa Normativo Valores

sociais. Moral

e ético

Moral Convicção,

ideologia

Universidades,

Igreja


9.4.1 Tipologia de Etzioni A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas

psicossociais das organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à

estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de

controle.


9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Para os autores, as organizações estão inseridas

em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes.

A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.


9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Beneficiários das organizações:

os próprios membros da organização os proprietários, acionistas da organização os clientes o público em geral

Tipos de organizações: de beneficiários mútuos de interesses comerciais de serviços de Estado


9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Militar, correios, saneamento

o público em geral

Estado

Hospitais, universidades

os clientesServiços

Sociedades anônimas ou empresas

familiares

os proprietários, acionistas da organização

Interesses comerciais

Associações profissionais, cooperativas

os próprios membros da organização

Beneficiários mútuos

ExemplosBeneficiárioTipo de Organização


9.5 Ambiente Organizacional As organizações têm como principal razão de sua

existência, atingir objetivos específicos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em

um mesmo tempo. Como há várias organizações no mercado, pode

ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas.

Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.


9.5 Ambiente Organizacional Quanto à análise do ambiente organizacional, os

estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes.

Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional: Interdependência das organizações com a

sociedade Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações


9.6 Apreciação Crítica Convergência de várias abordagens divergentes Ênfase na organização: sua estrutura e interação

com o ambiente Análise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais


10. Abordagem Sistêmica da Administração


Capítulos 15 à 17Páginas: 681 à 790


10. Abordagem Sistêmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir

teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).

É influenciada por três princípios: Expansionismo

Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. Pensamento sintético

O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)

Teleologia. O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que

produz. E não pela sua causa (Taylor)


10. Abordagem Sistêmica

Tecnologia e Administração: Cibernética

Teoria Matemática da Administração

Teoria de Sistemas


10.1 Teoria Matemática A Matemática deu muitas contribuições à

Administração através de seus modelos.

1. Processo de tomada de decisão2. Pesquisa operacional3. Indicadores de desempenho


10.1.1 Processo Decisório A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação

para a ênfase na decisão que antecede a ação. Provê informações, subsídios que minimizam o

risco das decisões, através de modelos estatísticos: análise de séries temporais, simulação de cenários, processamento de dados.

Risco IncertezaCerteza

Teoria Matemática


10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois

grupos: programadas e não-programadas.

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

Programadas: Resolvem problemas que já

foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual. Ex.: limite de crédito de

clientes no banco

Teoria Matemática


10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois

grupos: programadas e não-programadas.

Não Programadas: São preparadas uma a

uma. Não são resolvidas pelas soluções padronizadas.

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação

Teoria Matemática


10.1.2 Pesquisa Operacional É a aplicação de métodos científicos e

matemáticos em problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.

As técnicas mais conhecidas são:1. Teoria dos Jogos2. Teoria dos Grafos3. Teoria das Filas4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade

(Qualidade)

Teoria Matemática


10.1.2 Pesquisa Operacional1. Teoria dos Jogos:

Formulação matemática para a estratégia e análise de conflitos.

Utilizada em análise de concorrência em mercados competitivos.

2. Teoria dos Grafos: Baseia-se em soluções em forma de redes e

diagramas de flecha. Buscam a solução mais rápida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm

Evaluation Review Technique).

Teoria Matemática


10.1.2 Pesquisa Operacional1. Teoria das Filas:

Formulação matemática para a otimização de arranjos em condições de espera / aglomeração.

Cuida de pontos de estrangulamento em processos.

Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão entre o tempo de espera e de prestação de serviço.

Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de Atendimento),

Tráfego, Logística, Banco (Itaú).

Teoria Matemática


10.1.2 Pesquisa Operacional1. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:

A aplicação mais conhecida na Administração da Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade.

Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no processo.

Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatório

O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer área da organização (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.

Teoria Matemática


10.1.3 Indicadores de Desempenho A Teoria da Matemática inseriu na Administração

o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as

ações que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos traçados.

Vários aspectos nas empreas são mensuráveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’ dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e ‘esconder’ as informações.

Teoria Matemática


10.1.3 Indicadores de Desempenho Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas

empresas, para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o Balanced Score Card (BCS).

Six-Sigma: Sigma é uma medida estatística. Refere-se à

frequência com que certa operação faz uso de recursos além do estipulado. Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão. Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.

Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.

Necessita do envolvimento das pessoas.

Teoria Matemática


10.1.3 Indicadores de Desempenho Balanced Score Card (BCS):

Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes no Planejamento Estratégico da organização.

Baseia-se em quatro perspectivas de negócio: Finanças Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional.

Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.

Teoria Matemática


10.1.3 Indicadores de Desempenho

Liderança Cultura Competências Motivação

InovaçãoRelacionamento

com cliente

ExcelênciaOperacional

Proposição de valor para o cliente:Preços, serviços, qualidade, tempo, marca

A&C

Interna

Clientes

FinanceiraMelhor uso

custos Maiores vendas

Melhor usoativos

Novas receitas

BSC

Teoria Matemática


10.1.3 Indicadores de Desempenho

Objetivos

Rápida preparação

em solo

Indicadores

Tempo em solo% partidas pontuais

Meta

30 minutos90%

Iniciativas

Programa de otimização

O que a estratégia

deve alcançar e o que é crítico

para o sucesso

Como será medido e acompanhado o

sucesso do alcance da estratégia?

Qual o nível de desempenho ou

a taxa de melhoria

necessários?

Ações chave necessárias

para se alcançar os

objetivos

BSC

Teoria Matemática


10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética



Teoria de Sistemas


10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem

influenciando as Organizações e sua Administração. Força humana substituida pela força a vapor Máquina de escrever Telefone Transporte Computador



10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética A Cibernética é uma ciência nova. É parte da

Informática e Tecnologia da Informação. Compreende os processos e sistemas de

transformação da informação para resultados concretos.

Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os sistemas.



10.2.1 Cibernética: Sistemas Sistema é um conjunto de elementos

dinamicamente relacionados. É responsável por formar uma atividade para

atingir um objetivo, através do uso de dados e informações.



10.2.1 Cibernética: Sistemas

SistemaEntradas (inputs)

Saídas(Outputs)

• Informação• Materiais

• Decisão• Produtos• Análise

• Transformação

Feed-back

• Positiva• Negativa

Homeostasia

• Equilíbrio• semelhante + situação

Caixa Negra



10.2.2 A Informática na Administração A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica

nas organizações. 1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor 2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares

complexos As principais consequências da Cibernética no

mundo organizacional são: Automação TI SIG Integração negócios E-business



10.2.2 A Informática na Administração Automação:

Ultramecanização Processo contínuo e controle automático Robotização

TI: Compressão do espaço e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais

SIG (Sistemas de Informação Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados



10.2.2 A Informática na Administração Integração negócios

Fornecedores, filiais, clientes Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource

Management) Integração das entradas: SCM (Supply Chain

Management) Integração das saídas: CRM (Customer Relationship

Management) B2B, B2C

E-business WWW (Wide World Web) Acesso rápido às informações



10. Abordagem Sistêmica



Teoria de Sistemas


10.3 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema é um

conjunto de elementos dinamicamente relacionados.

Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantém relação com elementos externos.

Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida.

Chama-se esta interação de Sistema Aberto.

Abordagem Sistêmica


10.3.1 Organizações como Sistema Aberto As organizações possuem uma interação com o

meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc.

Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste.

Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas:

1. Comportamento probabilístico e não determinístico2. Partes de mundo maior e feita de partes menores3. Fronteiras, limites4. Homeostase5. Morfogênese



10.3.1 Organizações como Sistema Aberto1. Comportamento probabilístico e não

determinístico As variáveis externas que influenciam as

organizações, são desconhecidas e incontroláveis.

2. Partes de mundo maior e feita de partes menores

Sistemas dentro de sistemas

3. Fronteiras, limites Limites entre os sistemas



10.3.1 Organizações como Sistema Aberto1. Homeostase

Estado de equilíbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente às mudanças externas

Sugere: Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo Progresso em relação ao fim – progresso constante

2. Morfogênese O sistema organizacional tem a capacidade de se

modificar frente às mudanças e exigências do mercado.



10.4 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica As empresas ficam cada vez mais dependentes da

TI. Homem funcional: indivíduos que desempenham

papéis. Movimento pela Qualidade.




Capítulo 18 ‘Teoria da Contingência’.Páginas: 801 à 839


11. Abordagem Contingencial


Capítulo 18Páginas: 801 à 839


11.1 Abordagem Contingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as

organizações operam sobre condições variáveis. Apresenta como principal característica o fato de considerar

as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente.

Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional.

Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.


11.1 Abordagem Contingencial Variações no ambiente externo das empresas e a

descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional.

A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”

Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia.

Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.


11.2 Origens da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência surgiu de diversas

pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas.

Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.

Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das

empresas se altera conforme alteram suas estratégias

Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos recursos, continuação do crescimento, expansão.


11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker:

Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias.

Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.

A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.


11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker:

Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

1. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

1. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Organizações orgânicas:

1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

1. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Organizações orgânicas:

1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

1. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.


11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Análise entre a organização e o ambiente. Estudadas as características que as empresas

devem ter para enfrentar as mudanças do ambiente.

Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingência.

A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração. Diferenciação: divisão de trabalho entre os

departamentos Integração: todos os departamentos visam atingir o

objetivo organizacional.


11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Joan Woodward

Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial.

Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia da produção.

Teve como conclusão os pontos: A estrutura organizacional é afetada pela sua

tecnologia As empresas com operações estáveis e as com

operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas.


11.3 Ambiente Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização,

possui relação com ela, influencia e é influenciada.

• Mapeamento ambiental.

• Seleção ambiental.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Seleção ambiental.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral: comum à todas as organizações

Ambiente Geral: comum à todas as organizações

Ambiente de Tarefa:

Próximo da organização

Ambiente de Tarefa:

Próximo da organização


11.3 Ambiente

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Culturais

Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas


11.3 Ambiente O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua

dinâmica, em estável ou instável.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

Ambiente Instável:

Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x


11.4 Tecnologia As empresas fazem uso, em diferentes graus, de

tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependência. A tecnologia existe dentro e fora das

organizações: Tecnologia como variável ambiental

Empresas adquirem Tecnologia como variável organizacional

Faz parte do sistema organizacional


11.4 Tecnologia Estudo de Thompson:

Tecnologia de elos em sequência Linha de montagem

Tecnologia mediadora Corretores de seguros Modalidades padronizadas

Tecnologia intensiva Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais Hospitais


11.5 Níveis Organizacionais Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não

há uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e organizar uma empresa. Níveis organizacionais:

Estratégico Funcional Operacional

Estruturas organizacionais: Por produto Por U.N. Regional ....


11.5 Níveis Organizacionais

Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema



Nível Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente


11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjoAmbiente Externo


É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.


É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Aberto

Lógica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediação(limitação da incerteza)


11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Adhocracia

Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão

Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças ambientais.

Necessidade das organizações modernas, a fim de sobreviverem às turbulências do mercado.

Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura pesada, hierárquica.

Características: Equipes multidisciplinares e temporárias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos


11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Matricial

Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.

Vantagem: Satisfaz duas necessidades organizacionais:

especialização e coordenação Limitações:

Viola unidade de comando Duplicidade de supervisão Impõe nova cultura organizacional


11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C


11.6 Apreciação Crítica1. Bipolaridade contínua

Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações.

2. Ênfase no ambiente3. Ênfase na tecnologia4. Organizações como sistemas aberto e fechado

simultaneamente



Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.Páginas: 229 à 274


12. Teoria Neoclássica


Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.



12.1 Abordagem Neoclássica A Abordagem Neoclássica trabalha com os

princípios da Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações atuais.

Suas principais características são: Ênfase na prática da administração Reafirmação dos princípios da TC Ênfase nos princípios gerais da administração Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos


12.2 Aspectos Comuns Para os Neoclássicos, as organizações possuem

alguns aspectos comuns: Objetivo

Razão de ser da empresa Administração

Eficiência: meio, fazer corretamente Eficácia: resultado, fazer as coisas certas

Desempenho individual Capacitação


12.3 Princípios Básicos da Organização1. Divisão do trabalho

Decomposição de um trabalho em atividades menores

Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e operacional.

2. Especialização Conseqüência da divisão do trabalho Cada nível ou departamento possui funções

específicas


12.3 Princípios Básicos da Organização1. Hierarquia

Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização

A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ‘poder’

Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível hierárquico

Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegação


12.3 Princípios Básicos da Organização Autoridade

Alocada em cargos, e não em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo

Responsabilidade Inerente das pessoas e não dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa

entregue


12.3 Princípios Básicos da Organização Delegação

Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou

responsabilidade para níveis inferiores da hierarquia

Deve-se: delegar a tarefa inteira delegar à pessoa certa proporcionar informação constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho


12.3 Princípios Básicos da Organização1. Amplitude administrativa

Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode ter.

Organização ‘alta’ ou ‘achatada’

2. Centralização e Descentralização Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,

quanto à tomada de decisão Centralização unidade de comando Descentralização supervisão funcional


12.3 Princípios Básicos da Organização

Vantagens da Centralização

Desvantagens da Centralização

• decisões são tomadas por indivíduos com visão

global da empresa

• tomadores de decisão são mais experientes,

capacitados

• decisões são mais consistentes com

planejamento

• executivos estão longe do dia-a-dia da empresa

• executivos têm pouco contato com funcionários

• caminho complexo das comunicações


12.4 Funções do Administrador Funções administrativas x Processo administrativo

Planejar

OrganizarControlar

Dirigir


12.4 Funções do Administrador: Planejar1. Planejar É definir objetivos ou resultados a serem

alcançados. É definir um objetivo, avaliar as alternativas para

realizá-lo e escolher um curso específico de ação. É o processo de estabelecer objetivos e linhas de

direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos.

Deve ser constante nas Organizações.


12.4 Funções do Administrador: Planejar

Planos Estratégicos (Corporate)

Planos Funcionais

(Unidades de Negócio)

Planos Operacionais (Funcional)

Formulados pela alta administração. Definem: • a visão, missão e valores da empresa

• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo• as formas de atuação no mercado

Definem: • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças)

para realização do plano estratégico

Definem: • as atividades, os recursos e as formas de controle

para realização dos planos funcionais.

Níveis de Planejamento


12.4 Funções do Administrador1. Organizar É estruturar os recursos da organização a fim de

que alcancem os objetivos propostos. Determinar atividades Agrupá-las em estrutura lógica Alocar responsáveis


12.4 Funções do Administrador1. Dirigir Refere-se à ação propriamente dita do

administrador no dia-a-dia da organização. É garantir que os esforços dos indivíduos

caminhem em um único sentido.


12.4 Funções do Administrador1. Controlar “Controlar tem por

finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades.”

Tree

Public house


12.4 Funções do Administrador: Controlar O controle aplica-se a toda organização.

Controle Estratégico

• grau de realização da missão, objetivo• adequação dos planos ao ambiente externo

• desempenho global da organização

Controle nas áreas funcionais

• produção: qualidade, quantidade e produtividade• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais• Marketing: participação no mercado, respostas de

campanhas.

Controle nas áreas operacionais

• consumo de recursos• rendimento das atividades e máquinas


12.4 Funções do Administrador: Controlar

ObjetivosProcesso de

Execução

Atividades

ResultadosComparaçãoPadrões

• igual• maior• menor

Feed-back

Sistema de Controle


12.4 Funções do Administrador: Controlar

Maior• resultado acima do planejado

• podem ser dadas recompensas• pode-se aumentar o objetivo planejado

Igual• resultado é igual ao planejado

• pode ser dada recompensa• pode manter-se o planejado

Menor• resultado abaixo do planejado

• deve ser tomada uma ação corretiva• pode-se reduzir o objetivo planejado

Comparação do resultado em relação ao planejado:


13. Administração por Objetivos - APO


• Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

• Participação atuante das gerências e dos subordinados.

• Apoio intensivo do staff.

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

• Participação atuante das gerências e dos subordinados.

• Apoio intensivo do staff.

Características da APO

A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.


O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente:

Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar as tarefas ealcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO


O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos PlanosProfa. Margarete Diniz

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:

• Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.• Objetivos táticos: objetivos departamentais.• Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:

• Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.• Objetivos táticos: objetivos departamentais.• Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos


Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Benefícios e Problemas com a APO


Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

A transição do estilo administrativo com a APO


Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da...

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