UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANA NO SCULO XXI

Elaine dos Anjos

Orientadora

Prof. Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

Julho/2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANA NO SCULO XXI

Apresentao de monografia para concluso de curso de Ps Graduao da Universidade Candido Mendes, projeto A Vez do Mestre no Curso de Gesto de Pessoas, cujo tema Liderana no Sculo XXI.

Rio de Janeiro

Julho/2009

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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por me permitir chegar at aqui, posteriormente aos familiares e amigos.

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DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a minha famlia e em especial minha me e minha amiga Jaqueline por terem me incentivado e apoiado.

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RESUMO

O tema da monografia Liderana no sculo XXI, onde foi apresentado o lder

com um papel importantssimo e at primordial para a manuteno da organizao

nesse mundo globalizado e competitivo. Foi visto a boa liderana como uma questo

necessria para a sobrevivncia da sociedade e empresas em geral, abordando os

vrios estilos de liderana, conceitos segundo alguns autores, situaes junto aos

subordinados, exemplos de lder de sucesso e as situaes que influenciam no

comportamento das pessoas e na tomada de deciso dos lderes nas atividades da

organizao em ambiente competitivo. Conclui-se que uma liderana forte pode

trazer excelentes resultados, a curto, mdio e longo prazo.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi pesquisa em livros, jornais, revistas, sites,

palestras, troca com profissionais da rea, tendo tambm como apoio artigos

relacionados. Foi possvel levantar questes relacionadas ao dia-a-dia do lder em

observao pessoal, ajudando a levantar situaes e problemas na realidade das

organizaes.

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SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO 1 09

LIDERANA

CAPTULO - 2 13

MODELOS DE LIDERANA

CAPTULO - 3 22

A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA

CONCLUSO 33

BIBLIOGRAFIA 34

ANEXOS 36

NDICE 40

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INTRODUO

Ter liderana ou ser um Lder uma posio muito importante, no caso de um

lder (uma pessoas) trata-se de uma grande responsabilidade na tomada de deciso

sobre a vida de outras pessoas e negcios. Podemos observar muitas mudanas

acontecendo constantemente, grande parte se da pelas decises dos lderes, sejam

elas na poltica, nas empresas, nas famlias etc.

O perfil de liderana do sculo XXI est sendo cobrado que seja cada vez

mais inovador, empreendedor, que saiba trabalhar em equipe, que tenha

autoconhecimento, que seja um lder resiliente, enfim, que seja um diferencial

competitivo para as organizaes, capaz de alavancar os melhores resultados.

Hoje so necessrios lderes mais do que inteligentes, sbio para lidar com o

dinamismo e as adversidades da sociedade atual. Pois para que as empresas

sobrevivam precisam se destacar, tendo pessoas bem preparadas, motivadas, que

tenham metas definidas, desempenho cada vez melhor e consiga assim alcanar as

metas e os objetivos organizacionais. Essas empresas e lderes sabem que

precisam muito mais do que investir em novos equipamentos, eles devem saber

cuidar do capital intelectual existente nas mesmas, para enfrentar as situaes que

surgirem.

Sendo assim, a presente temtica apresentar alguns conceitos de liderana,

modelos de liderana, a evoluo do perfil de liderana das sociedades antigas e

como se mostra nos dias de hoje, enfim a liderana do sculo XXI, seus desafios e

formas de trabalhar e lidar com as adversidades o dia-a-dia, conseguindo resultados

trabalhando com as diferenas existentes nas pessoas, empresas, sociedade e

mercado.

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CAPTULO 1

LIDERANA

A nova economia exige um novo perfil de liderana. Cai o gerente e nasce o

lder. Substitui-se a imposio pela persuaso, a carreira pela misso, os objetivos

pela viso compartilhada, o medo pela confiana e a individualidade pelo esprito de

equipe.

Em tempos de mudanas constantes e aceleradas os novos lderes devem

ser adaptveis e flexveis, mas sem perder a essncia. Tempos esses de grandes

desafios para o novo perfil de lder exigido pelo mercado. Isso se deve

principalmente, aos avanos tecnolgicos, o uso dessas tecnologias exige uma

maior responsabilidade social e uma nova tica por parte dos lderes.

As habilidades para lidar com pessoas merecem mais ateno do que

normalmente recebem em discusses sobre liderana. Num mundo cujo principal

atributo a comunicao, o que se ganha com a liderana pela fora? Mais fcil

listar o que se perde: inovao, produtividade, desenvolvimento de habilidades,

competncias e muito mais, no comeo da lista de prejuzos. Tudo isso em funo

de se desconhecer como lidar com o ser humano.

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com

relao ao acompanhamento e orientao de suas equipes fundamental para a

conduo das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus lderes, j que

os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas

tambm mudaram.

Os lderes so pessoas significativas para os liderados, eles possuem a

capacidade, de orientar em decises cruciais, mostrar-se presentes em momentos

de fragilidade, proposrcionar o amparo imprescindvel em situaes angustiantes

(FIORELLI, 2001, p.176).

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1.1- Conceitos de Liderana

Se fizermos uma breve pesquisa sobre o tema Liderana, de certo vamos

encontrar muitos conceitos a respeito dessa posio to importante em todos os

seguimentos de nossas vidas, entre eles podemos citar:

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem visando

atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita

pelos dirigidos (Dic. Aurlio).

No dicionrio podemos encontrar como: Funo, ao do lder, comando,

direo, hegemonia.

Peter Senge diz que Liderana a capacidade de uma comunidade humana

dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos

de mudana necessrios para faz-lo.

Peter Drucker afirma que Liderar ampliar a viso, elevar o desempenho a

um padro superior, desenvolver a personalidade alm das limitaes normais.

Para Johm Ham O Verdadeiro trabalho de liderana inspirar a organizao

a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor.

Para Krause (1999) Liderana a sabedoria de indicar uma rota a se seguida

e o poder de fazer com que uma ao seja realizada, usando cooperativamente as

capacidades e habilidades de outras pessoas.

Segundo Silva (2003), Liderana um relacionamento recproco entre

aqueles que escolhem liderar e aqueles que decidem segui-los.

A Liderana um tipo de influenciao entre pessoas. (CHIAVENATO, 1994,

p.147).

O mesmo autor acrescenta ainda que, a influncia uma transao

interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra, de manira intencional.

Entre as caractersticas de um lder podemos citar:

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CONFIANA

Construir e principalmente manter relacionamentos saudveis com

vendedores, clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um

negcio saudvel.

PODER

Segundo Weber (1999)

a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de

sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no faz-lo;

Pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas mudam seus

cargos de poder;

Corri relacionamentos, com o passar do tempo se torna danoso;

AUTORIDADE

Requer um conjunto especial de habilidades;

Diz respeito a quem voc como pessoa, a seu carter e influncia que

estabelece sobre as pessoas; A habilidade de levar pessoas a fazerem de boa

vontade o que voc quer por causa da sua influncia pessoal.

Na viso de Hunter (2000), liderana a habilidade de inspirar pessoas, fazendo

com que tenham vontade de agir e dediquem todo seu esprito em determinado

objetivo. Em sua viso, esse conceito explica a diferena entre poder e autoridade:

Quando se tem somente poder, as pessoas fazem sua vontade, mas podem estar

contrariadas. A autoridade faz com que seu subordinado faa suas vontades

voluntariamente.

Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder

organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A

quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da

organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as

pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.

Segundo Krause (1999),

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Um Lder compreende a natureza especial do contrato social e moral existente entre lderes e seus seguidores. O poder do lder, bem como sua habilidade em produzir resultados, depende de seus seguidores. Sendo assim, ele deve trabalhar cooperativamente com eles para alcanar objetivos sobre os quais todos concordam. Contudo, ao mesmo tempo, uma liderana forte um dos fatores mais importante, se no o nico absolutamente necessrio, para se obter sucesso nas atividades humanas que dependem da cooperao. Desse modo, um lder encarregado da responsabilidade de impor, exercendo o poder apropriado, ordens e disciplina de qualquer nvel necessrias para realizar os objetivos. Ele assim o faz usando em parte um sistema de recompensas e penalidades que seja considerado justo por seus seguidores (p.81).

UM BOM LDER SERVE, EM VEZ DE SER SERVIDO

Outro fator de fundamental importncia nas teorias de Hunter (2000) o

conceito de lder servidor. Para ele, um lder serve sua equipe para ajud-la a atuar

da melhor forma possvel. Dando s pessoas o que elas precisam, ele receber de

volta o que precisa

Se liderana influncia e isso significa inspirar as pessoas a agir, ningum

fez isso melhor do que Jesus Cristo. E o que ele tinha a dizer sobre liderana?

"Quem quiser ser lder primeiro deve servir." Na primeira vez em que li isso, pensei:

"Que estpido. Isso funciona na Igreja, mas no nos negcios. Se eu sou o chefe, as

pessoas que tm de me servir". Mas finalmente aprendi. O lder tem de servir, sim.

seu papel ajudar as pessoas da sua equipe a ser o melhor que elas podem ser. Se

voc d a seu time o que ele precisa, ele tambm vai lhe dar o que voc precisa.

Essas caractersticas citadas acima, esto presentes em muitos lderes,

caractersticas positivas ou no, se bem trabalhadas pode ajudar no trato com os

subordinados e demais colegas de trabalho.

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CAPTULO 2

MODELOS DE LIDERANA

Parte do princpio de que no existe um nico modelo, estilo ou caracterstica

de liderana vlida para toda e qualquer situao, a fim de que se alcance a eficcia

dos subordinados.

Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de

liderana, que passam do controle total at a delegao de poderes, dentro dos

limites da organizao. Em situaes em que o funcionrio apresenta eficincia, o

gestor pode dar-lhe liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros

seguidos, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de

trabalho.

Um lder adota o estilo de liderana ideal quando consegue perceber em que

nvel de maturidade - motivao de realizao, disposio e capacidade para aceitar

responsabilidades, educao e experincia - determinado subordinado encontra-se

em relao tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos

em que a mudana uma constante nas organizaes, e conseqentemente, na

vida das pessoas, o lder precisa ser dinmico e flexvel, avaliando continuamente

seus subordinados e alterando seu estilo de liderana.

Como o lder faz isso?

Adotando o estilo de liderana mais adequado a cada situao (liderana

situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em

termos de comunicao (dominncia cerebral) e motivao.

Dessa forma, os estilos de liderana se referem aquilo que o lder faz, ou seja,

sua maneira ou estilo de comportamento para liderar, a maneira pela qual ele

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orientara sua conduta. Sendo assim, sero abordados a seguir, alguns modelos de

liderana.

2.1 Modelo de Liderana Situacional

O modelo de liderana situacional no concentra a ateno exclusivamente

na figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao entre

lderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades

bsicas e o conhecimento necessrio para compreender, predizer e influenciar o

comportamento dos outros.

A utilizao deste modelo baseia-se em duas variveis: comportamento

diretivo (com nfase na tarefa) e comportamento de apoio (com nfase nas

relaes). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderana adotado pelo lder

dentro de cada situao de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (nfase na tarefa): caracterizado por uma

comunicao unidirecional, atravs da explicao exata e detalhada do papel

a ser desempenhado pelo subordinado, orientao clara do que fazer, como

fazer, onde fazer e quando fazer e superviso atenta do desempenho do

liderado.

Comportamento de apoio (nfase nas relaes): caracterizado por uma

comunicao bidirecional, por escutar, dar apoio e estmulo, facilitar a

interao e fazer o subordinado participar da tomada de decises.

Tennenbaum e Scmidt (1958, apud Chiavenato 1994, p.154), expem uma

abordagem situacional de liderana, com uma gama ampla de padres de

comportamento que o administrador pode escolher para as suas relaes com os

subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de

autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados

na tomada de decises.

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Segundo Gil (2002, p.225), as principais abordagens dessa natureza incluem

a Teoria de contingncia da liderana de Fiedler, a Teoria de liderana de

caminhameta de House e a Teoria de liderana situacional de Hersey e Blanchard.

Porm a mais conhecida a Teoria de liderana situacional que foi

desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, diante da necessidade de um

modelo significativo na rea de liderana, onde se define a maturidade como

capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de liderar em

determinadas situaes. Neste tipo de liderana o lder comporta-se de modo a tratar

individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirige a este como

um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

influenciar.

De acordo com Herdey e Blanchard (1986, apud MAXIMIANO 2004, P.321), a

maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse

de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder

enfrenta

Ainda os autores (1986) acima citado, acrescenta que a liderana situacional

esta implcita a idia de que o lder deve ajudar os seus liderados a amadurecer at

o ponto em que sejam capazes e estejam disposto a faz-lo.

De acordo com Campos (1992, apud FIORELLI 2001, P.178), a viso deve

ser inspiradora e positiva. Ela deve ser idealista. Ela deve tirar o melhor de cada um,

desafiando as pessoas a crescerem e a utilizarem as possibilidades infinitas do seu

potencial mental

Por isso, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da

autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento, no entanto,

a imaturidade deve ser gerenciada atravs do uso mais intenso da autoridade.

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Para se observar essas caractersticas, os lderes devem ter a viso de como

as coisas esto acontecendo ao seu redor, isto , saber de que forma os seus

subordinados esto amadurecendo dentro da organizao.

2.2 - Modelo de Liderana Motivacional

A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a

outrem (atuao extrnseca), ou se a motivao eminentemente interna

(intrnseca), podendo o lder, quando muito, facilitar sua ecloso e procurar no

atrapalhar.

Segundo Idalberto Chiavenato (1994): "a motivao o desejo de exercer

altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,

condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao

depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e

durao e persistncia

A partir do momento em que o lder consegue perceber os diferentes

comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em

liderana e motivao de pessoas, obtendo ganhos no apenas na forma de liderar

bem como no relacionamento interpessoal.

O estudioso do Marketing, Phillipe Kotler afirmou que o lucro conseqncia

das coisas bem feitas. E um peregrino do caminho de Santiago de Compostela,

relatando sua aventura posteriormente, disse que aps 40 dias de caminhada,

chegando ao destino, constatou que chegar era apenas um detalhe o verdadeiro

trofu era o caminho percorrido, com suas experincias. A anlise dessas

constataes permite uma releitura do ditado desgastado e desacreditado, que

informa que o importante no ganhar, mas competir. O ganhar tem seu valor por

coroar o empenho do competir, mas nesse ltimo que est o verdadeiro sentido

da luta. Se ganhar bastasse por si s, o atleta vitorioso numa competio se

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recolheria s sombras e passaria o resto dos seus dias comemorando o fato. Mas

no o que acontece. To logo termina a festa da vitria, ele est de olho na

prxima competio, e nela que se concentra e para ela treina. Ningum se

concentra ou treina para levantar o trofu ao fim do jogo.

O fato acima serve para ilustrar a explicao de Kouzes e Posner para a

busca de superao por parte das pessoas - o que recompensa fazer as coisas

(citados por Bergamini, 1994: 76). A motivao intrnseca est por trs de todo

trabalho efetuado com empenho, como acreditam os autores, extensamente citados

por Bergamini. Contrapondo teoria de Maslow, em que os indivduos hierarquizam

suas necessidades e buscam atend-las de forma ordenada, eles acreditam que

sempre possvel a superao, mesmo quando a sobrevivncia est comprometida.

Exemplos disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistem bravamente

e acabam por superar as limitaes, voltando a competir, mesmo em outras

modalidades ou condies; pessoas que, em casos de calamidade pblica, muitas

vezes colocam em risco a prpria sobrevivncia para levar socorro a outras que

julgam em maiores apuros; etc. Tudo isto explicado, segundo Kouzes e Posner,

por essa fora interior que mobiliza as pessoas a motivao intrnseca. Isso leva os

autores a questionar o pagamento de bnus e premiaes por desempenho

excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as

pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a

dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem

apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam

seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa est

muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com

remunerao, contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e

coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas

pessoas (Kouzes e Posner, citados por Bergamini, 1994: 76).

Existem pesquisas que indicam que as recompensas monetrias diminuem o

desejo das pessoas de se empenharem numa tarefa. Ou seja, o pagamento e outras

recompensas externas que funcionariam como motivadores extrnsecos levam

reduo significativa da motivao intrnseca, criando dependncia a dispendiosos

sistemas de premiaes.

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fcil entender, ento, que todo fator externo de motivao tem vida limitada.

Todo prmio perde seu sentido to logo seja conquistado pelo indivduo, ou quando

este se convence da impossibilidade de obt-lo, ou mesmo passa a v-lo como no

to valioso que justifique seu esforo. A necessidade, que o levava a buscar este

prmio, uma vez atendida, deixa de existir e, portanto, a pessoa deixa de ser

impulsionada por ela.

O que se deve buscar, portanto, no a satisfao externa, mas sim aquele

motor interno que leva o indivduo a agir a motivao intrnseca. Ao contrrio da

extrnseca, essa motivao tem a capacidade de se auto-alimentar. Tal como no

exemplo do atleta, dado acima, as pessoas tm uma tendncia natural de buscarem

constantemente auto-superao. To logo atingem um objetivo, logo outro

proposto, de forma a manter sempre acesa a disposio para o trabalho

corretamente focado. Tudo isto nos leva a concordar com a afirmao de que no

cabe ao lder a tarefa de motivar seus subordinados (Bergamini, 1994: 78), j que

no podem colocar dentro deles motivaes intrnsecas.

O trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas ficaria bastante

simplificado, se os gerentes considerassem que as pessoas, via de regra, chegam

nas organizaes, nos primeiros dias de trabalho, devidamente energizadas pela

motivao intrnseca. Como aponta Bergamini.

fcil perceber que as pessoas, no geral, costumam chegar empresa, no seu primeiro dia de trabalho, j motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas acham-se cheias de esperanas e expectativas, sendo, assim, portadoras de necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual acabam de entrar. O potencial sinergtico contido em tais necessidades, compondo um reservatrio bsico de foras pessoais, o recurso do qual cada um dispe para entrar em ao e avanar na direo daqueles objetivos ou fins que fazem sentido, ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar. (Bergamini, 1994: 78).

Infelizmente o golpe na motivao dos novos trabalhadores vem logo em

seguida, com a empresa desconsiderando, ou mesmo ignorando, esse potencial

inerente a cada um, empurrando-os a uma desmotivao crescente. E com isso se

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justifica a viso taylorista de que as pessoas sejam, por natureza, indolentes, no

podendo assim ser motivadas para dispndio de qualquer esforo fsico ou mental

(Bergamini, 1994: 78).

Bergamini continua, informando que

Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o novo funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (Bergamini, 1994: 79).

Pode-se verificar que esses apontamentos mudam radicalmente a direo das

preocupaes dos gerentes. Eles devem olhar cada vez mais para o indivduo,

tentando ler suas necessidades e descobrir formas que o permita encontrar

satisfao. Essa posio reforada por Kouzes e Posner, quando afirmam:

A liderana uma relao recproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discusso sobre liderana deve atentar para a dinmica dessa relao. Estratgias, tticas, aptides e prticas no contm nenhum significado, a menos que compreendamos as aspiraes humanas fundamentais que ligam os lderes aos seus liderados. Se no existir nenhuma necessidade subjacente para a relao, no existiro lderes. (Kouzes e Posner, 1994: 1).

2.3 Lderes Carismticos

A liderana carismtica de House (1977, apud BERGAMINI 1997, p.260),

essa teoria est baseada nos resultados de uma ampla gama de disciplina e cincias

sociais. A teoria identifica como os lideres carismticos se comportam, como difere

de outras pessoas e as condies dentro das quais tem maior probabilidade de

florescer.

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Os lideres carismticos passam a ser exemplos para os outros a partir da sua

maneira de agir para que os seus seguidores de alguma forma possam imit-lo. Este

tipo de lder tem a capacidade de exercer considervel influncia sobre a satisfao

e a motivao dos seus seguidores. Levando em conta isto, podemos cita alguns

exemplos de lderes carismticos:

Nelson Mandela, primeiro presidente negro da Repblica da frica do

Sul.

Martin Luther King Jr., grande lder negro que lutou pelos direitos civis

dos; cidados, principalmente contra a discriminao racial;

Mahatma Gandhi, lder pacfico indiano e principal personalidade da

independncia da ndia;

Porm no podemos deixar de citar Jesus Cristo o maior lder carismtico do

mundo, que at hoje leva milhes de pessoas a seguir-lo devido ao seu considervel

poder de influenciar as pessoas a caminharem em direo da paz, honestidade e

amor ao prximo.

A liderana carismtica contrapem-se a outro estilo de liderana, que

chamada de liderana transacional. Que era utilizado pelos lideres de forma

apelativa, especialmente com relao as necessidades primrias, dos seus

funcionrios, prometendo para eles recompensas ao trmino do trabalho ou

ameaando-os caso no cumprissem as metas pr-estabelecidas (MAXIMINIANO,

22004, p.324).

Certas organizaes dependem deste estilo de liderana que ETZIONI (1974,

Apud MAXIMINIANO 2004, p. 325), chamou de poder manipulador

Ainda segundo o autor supracitado (1974), este tipo de poder est baseado na

promessa e concesso de recompensas como, por exemplo: promoes, aumento

de salrios, autonomia e liberalidade no uso do tempo do trabalho, atendimento de

solicitao relacionadas a transferncias, designaes para outros projetos e

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dispensas, como sendo uma forma de induzir as pessoas comporta-se de maneira

que a organizao espera ou pretende.

importante que o lder em primeiro lugar, evite confundir suas prprias

necessidades com as dos subordinados, projetando neles o que lhe prprio. Em

segundo, desenvolver sensibilidade interpessoal que lhe permita identificar as

necessidades e objetivos dos liderados. Ter, dessa forma, condies de, junto com

eles, encontrar caminhos adequados satisfao almejada.

Lewin (1939, apud CURY 2000, P.81) por meio de pesquisa de grupos,

sintetizou o comportamento dos lderes, segundo outros tipos de estilos de liderana:

Autocrtico: o lder quem dita as regras sem qualquer participao do

grupo e determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o

seu companheiro de trabalho.

Democrtica: As atitudes so discutidas e decididas pelo grupo. O

prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo

solicitando aconselhamento do lder. Ele procura ser o membro normal

do grupo sem encarregar-se muito de tarefas.

Liberal: Neste tipo de liderana, h liberdade completa para as

decises grupais ou individuais, com a participao mnima do lder.

Ainda o autor acima citado acrescenta que, o lder no pode ser muito

democrtico e nem muito liberal, porque se no a sua liderana perante o grupo

pode ficar abalada, isto , em determinado momento ele vai perder o controle da

situao dentro da organizao.

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CAPTULO 3

A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA

A sociedade passa por constantes evolues, so ciclos de evoluo, e em

cada ciclo podemos verificar perfis de liderana para o exerccio do poder. Quando

se passa de uma sociedade para a outra, os lderes que no conseguem

compreender as mudanas no perfil de liderana e nas regras para o exerccio do

poder, inevitavelmente desabaro sobre suas prprias pernas. Ou pior faro as

organizaes desabarem, Este fenmeno ocorreu na passagem da sociedade

industrial para a sociedade de informao. Entretanto empresas com um novo perfil

de liderana e com novos modelos organizacionais, ocuparo seu espao no

ambiente de negcios.

A este respeito Silva (2003) explica como se formaram os perfis de liderana

nos quatro ltimos ciclos de evoluo da sociedade, nmade, agrcola, industrial e de

informao (p.47 e 48).

O Perfil de liderana na sociedade nmade Lder sbio A sociedade nmade durou mais de trs milhes de anos. Nesse perodo, o homem no se fixava terra, vivia constantemente se mudando, como at hoje fazem alguns povos, como os ciganos. Os lderes dessa poca nmade lembra muito Moiss , que passou quarenta anos no deserto, liderando seu povo na procura da terra Prometida de Cana, ou seja, o perfil de liderana era o lder sbio, mstico, intuitivo, polivalente, um verdadeiro visionrio. O Perfil de liderana na sociedade agrcola Lder guerreiro A sociedade agrcola surgiu h dez mil anos na Europa, quando o ser humano passou a se fixar na terra, segundo estudos antropolgicos, iniciou-se nesta poca a violncia do homem contra o prprio homem, na disputa pela posse da terra. O sentimento de posse e a sua disputa abrem todo um novo cenrio de violncia e, conseqentemente, geram mudanas radicais no perfil de liderana. Surgiram grandes guerras entre tribos e cidades. Diante dos conflitos, s conquistaram o poder sobre a terra os lderes com caractersticas de Lderes Guerreiros. Desta forma, a mudana da sociedade nmade para a sociedade agrcola provocou a transformao de lder sbio em lder guerreiro, que passou a ser dono no apenas da terra, mas tambm dono da vida e do destino dos seus funcionrios, que eram tratados como escravos. Nessa poca, a cultura e os valores de sustentao do poder consideravam que os escravos no tinham alma nem direitos. Matar um escravo no era considerado pecado nem ilegal. Este perfil de liderana guerreiro, por incrvel que parea, durou mais de

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dez mil anos e deu origem aos senhores feudais e aos coronis do interior. O Perfil de Lder da sociedade industrial Lder Inteligente Em 1776, Watson criou o primeiro motor a vapor. Com base nesse motor, Henry Ford criou o motor exploso e, com ele, o carro. Para produzir o carro, surgiu a fbrica com linha de produo nos EUA, nas primeiras dcadas do sculo XX. A fbrica, por sua vez, passou a exigir um novo perfil de profissional e um novo perfil de liderana, que passaremos a denominar de mo-de-obra e lder inteligente. Um bom exemplo de lder inteligente era a prpria figura de Henry Ford. Ele dividiu o trabalho em partes simples, elementares e repetitivas, criando o conceito de mo-de-obra, que nada mais era que funcionrios que no precisavam de maiores formaes, uma vez que realizavam um tipo de trabalho simples, repetitivo, rotineiro e manual, exigindo pouco ou nenhum uso da mente. Desta forma, o lder inteligente era aquele que pensava, analisava, decidia e planejava, utilizando muito pouco ou quase nada da inteligncia, do conhecimento ou criatividade dos funcionrios. Assim, passava a subestimar o poder criativo e os conhecimentos dos funcionrios. Apenas as mentes dos gerentes pensavam e decidiam. Criando os Lderes inteligentes e conseqentemente, a mo-de-obra. Perfil de Lder da sociedade da informao Lder Sbio A alta tecnologia desta nova sociedade quebra totalmente o conceito de trabalho que predominou na sociedade anterior, ou sociedade industrial. Ou seja, a grande maioria das rotinas fsicas, rotinas burocrticas e rotinas intelectuais passam a ser absorvida pela alta tecnologia. Isto significa acabar com cerca de 87% do trabalho que os funcionrios da sociedade industrial faziam (como rotinas fsicas, burocrticas e intelectuais). Com a intensa automao, o trabalho tende a ser mais orientado para ler, analisar, criar e planejar, ou seja, um trabalho tipicamente mental e intelectual. Este novo conceito de trabalho muda o perfil do profissional que chamvamos de mo-de-obra e exige um novo perfil de profissional, que passamos a denominar de mente-de-obra. Ao contrrio da mo-de-obra, este novo perfil profissional precisa de um alto intenso treinamento. A prpria educao, que na era passada era apenas por um perodo, passa a ser por toda a vida. Por outro lado, o surgimento do novo perfil de profissional mente-de-obra vai inviabilizar o lder inteligente, uma vez que o lder inteligente no foi preparado para utilizar os conhecimentos e habilidades intelectuais dos funcionrios. Era ele, o lder, quem pensava, analisava, decidia e planejava. Os funcionrios apenas repetiam as atividades rotineiras predefinidas. Desta forma, surge a necessidade urgente da formao de um novo perfil de liderana, que passaremos a denominar de lder sbio. O lder sbio deve desenvolver habilidade, tato e sabedoria para poder melhor utilizar o potencial de conhecimento, inteligncia e criatividade dos seus prprios funcionrios. Esta mudana no perfil de liderana ter muitas outras implicaes, do ponto de vista da filosofia de vida, filosofia gerencial, metodologia e novas regras para o exerccio do poder. Vai exigir toda uma significativa mudana tanto na filosofia como no sistema gerencial em si, e at nos critrios de avaliao, promoo e premiao. O prprio salrio ser varivel, pois ser calculado em funo dos resultados do negcios. E no mais por volumes de atividades rotineiras.

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Alguns sintomas claros da exigncia deste novo perfil de liderana podem ser confirmados com grande nfase que se tem dado a programas como trabalho em equipe, grupos auto-gerenciados, gerncia participativa, decises participativas e nfase cada vez maior na busca de deciso por consenso, reduo de nveis hierrquicos etc.

3.1 Lideranas do Sculo XXI

O tempo do lder heri passou. O trabalho do lder de hoje criar espao para

outras pessoas onde estas possam gerar novas e diferentes idias; onde

departamentos e/ou pessoas aparentemente discrepantes na organizao trabalhem

juntos e tenham um dilogo produtivo e significativo. Um espao no qual as pessoas

podem ser mais efetivas, mais geis, e mais preparadas para responder a desafios

cada vez mais complexos

O lder precisa gerar resultados, mas tem que fazer isto por meio de

colaborao, trabalho de equipe e inovao. A chave do sucesso est em fazer bem

todos os trs. Enquanto lucros e funding ainda so importantes para empresas

privadas e organizaes sem fins lucrativos, eles no so mais o grande

diferenciador de desempenho.

Devido a demanda dos novos tempos, os lideres nas organizaes modernas

tm sido confrontados com vrias situaes que raramente eram confrontadas pelos

lderes organizacionais do passado (CERTOS, 2205, p.331).

Ainda segundo CERTO,

Os lderes de hoje muitas vezes so convocados a demitir em massa a fim de eliminar nveis organizacionais desnecessrios e, assim diminuir as despesas com mo-de-obra, a introduzir equipes de trabalho a fim de aumentar a tomada de deciso organizacional e o fluxo de trabalho, a reorganizar o trabalho de modo que os membros da organizao se tornem mais eficientes e a iniciar programas destinados a aprimorar a qualidade geral do funcionamento da organizao.

Certo (2005) ainda comenta que, as organizaes esto enfatizando estilos

de liderana que se concentrem em envolver os funcionrios na organizao e em

25

dar a eles liberdade para usar sua capacidade intelectual da maneira que julgarem

melhor.

3.1.1 Os Quatro Pilares da Liderana para o Sculo XXI

Atualmente as mudanas so muito rpidas, o mundo est muito dinmico,

por isso, necessrio que as empresas e pessoas se adaptem com tamanha

velocidade, principalmente os lderes que tem papel fundamental nas organizaes,

sendo assim, segundo Almeida, Marcelo (2009) a nova liderana est baseada em

quatro pilares:

O primeiro a Viso Compartilhada.

A equipe deve se sentir parte da viso de futuro e est ciente da

contribuio para os objetivos da organizao. O lder que consegue engajar seu

time nessa viso, j alcanou 50% do caminho para o sucesso.

A viso compartilhada o maior de todos os incentivos, pois desperta nas

equipes o sentimento de comprometimento, o que mais o empresrio deseja ter de

seus colaboradores. As pessoas se comprometem mais quando se sentem fazendo

parte da organizao e seus resultados.

O lder deve ter 80% do seu tempo no futuro e 20% no presente, enquanto

sua equipe justamente ao contrrio. Mas mesmo que a equipe esteja 80% no

presente, e deve ter conhecimento do seu papel dentro da organizao e o que se

espera dela, seus desafios e recompensas.

O segundo pilar baseado na Inteligncia Emocional.

A capacidade tcnica de um lder representa 20% do seu sucesso, os outros

80% esto em suas competncias intrapessoais e interpessoais.

26

A sua inteligncia intrapessoal se resume na capacidade que o lder tem em

lidar com suas prprias emoes; saber trabalhar as emoes pontos positivos e

negativos, estimulando seus colaboradores, alm de ter iniciativa, boa

adaptabilidade e acima de tudo otimismo.

J sua competncia interpessoal, est baseada em sua capacidade de

influenciar pessoas, criar empatia se colocando no lugar delas. Esta competncia

tambm exige que o lder goste de pessoas e descubra os seus talentos mais

latentes. Em alguns casos como petrleo, o lder precisar cavar fundo para

encontrar o valor.

Esta competncia altamente desafiante, pois alm de tudo, o lder tem

que inspirar seu time e muitas vezes gerenciar conflitos.

O terceiro pilar o conhecimento profundo do seu negcio e o entendimento

das foras que o influenciam

Esta etapa essencial para o sucesso na liderana. Sem o domnio do

conhecimento de seu negcio, o lder d vazo para tomada de decises

equivocadas e ter grandes dificuldades de comandar a sua equipe.

Ele deve no s conhecer o seu negcio, como tambm todas as foras que possam

influenciar seus resultados, tanto internas; pessoas, processos, novos produtos,

custos etc. Como as externas; mercado, fornecedores, concorrncia, clientes.

Esta nova liderana exige que o lder conhea seu negcio, mas isso no

significa que ele deva ficar totalmente voltado para ele, e sim para o como seu

empreendimento poder superar as expectativas do mercado. Muitas vezes o lder

precisa desaprender sobre as regras que mantm seu negcio para aprender o que li

garantir o futuro. E esta viso, misturada com a agilidade que manter as

empresas vivas no futuro.

O quarto pilar se baseia na inteligncia espiritual do lder

27

A mentira, a falta de f e de tica no tem espao na nova liderana. Os

colaboradores seguiro lderes confiveis, transparentes e que acima de tudo so

justos e de personalidade magntica. E este magnetismo s alcanado por lderes

que tm f na vida e em Deus.

A inteligncia espiritual est acima da religio, no exige dogmas, apenas

serenidade, pois consistem em respeitar a vida, o meio ambiente, os seres vivos e

estar em constante equilbrio e harmonia como o todo.

A nova liderana baseada em lderes ntegros e conscientes de sua

misso, seus colaboradores devem se sentir tranqilos, pois o novo lder irradiar paz.

Esses quatro pilares mencionados por Marcelo (2009), refere-se as formas da

liderana trabalho os colaboradores em algumas situaes do ambiente

organizacional.

3.1.2 - O Lder Sustentvel

A crise econmica nos Estado Unidos impactou no mundo, e nos mostrou que

estamos com escassez de lderes, na verdade o que foi constatado que tnhamos

perfis de lderes de curto prazo, de olhar mope e de ganncia absurda, e que na

atual realidade no tem espao para esse perfil, o que demanda agora o lder

sustentvel, cujo o perfil tem como base quatro componentes, segundo Cabreira

(2009).

Ter foco no resultado economicamente vivel, justo e que promova a

continuidade do negcio;

Promover aes socialmente responsveis como foco no crescimento das

pessoas;

Promover aes culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores da

empresa;

Atuar em todo o ambiente de forma ecologicamente adequada;

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O lder sustentvel justo e correto, e se preocupa com o crescimento das

pessoas, pois ele sabe que o sucesso organizacional depende do bom desempenho

das pessoas.

Construir um futuro sustentvel tarefa da Liderana. Saber inspirar os

talentos da Organizao, orient-los a se mover em uma direo valorosa para elas

mesmas, para os clientes e para a Organizao no uma tarefa fcil, Mas preciso

faz-la.

O Lder eficaz aquele que faz o que precisa ser feito para criar valor para os

diversos stakeholders da Empresa, conectando-se s circunstncias da mudana e

agarrando as oportunidades que ela apresenta. Portanto, o foco de qualquer lder na

atualidade o Futuro. Na medida em que ele faz uma previso onde o futuro est e

quais as oportunidades de crescimento, pode tomar atitudes especficas para que

esse futuro acontea.

Estar conectado com as mudanas, ter sensibilidade contextual, saber

decifrar e se ajustar a condies mutantes, deve ser uma das competncias mais

importantes para que o lder crie o sucesso sustentvel da organizao e de seus

talentos. S possvel enfrentar o Futuro se os Talentos da organizao estiverem

conectados com os desafios do novo ambiente.

Analisando tendncias estratgicas, sabemos hoje que a maioria das

empresas est produzindo produtos muito semelhantes, com tecnologias iguais e

lojas iguais. Se continuar assim, a competio de preos no mercado atingir ento o

seu limite no futuro: Tudo de graa!!!!

Antes de achar isso um absurdo, reflita um pouco. Quanto voc paga para

utilizar o Google? O Messenger? O Skype?

No se atenha ao de graa. No quer dizer que sua empresa oferecer

gratuitamente caminhes, computadores e comida. Mas procure focar no conceito

que est por detrs dessa tendncia? Uma vez que passamos de uma situao de

muita demanda, para muita oferta, a base de negcios estar fincada na essncia do

conceito de valor. Valor no est no que eu fao e sim em como os clientes

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percebem o que eu fao. Dessa forma, a maneira de se diferenciar, de se destacar,

ser a sua capacidade de fazer algo que os clientes estejam dispostos a doar seu

dinheiro, que represente o valor da sua benfeitoria, da experincia que criou para o

seu cliente. Sua diferenciao estar no modo como se relaciona e cria experincias

significativas para seus clientes.

As empresas caem, os profissionais so demitidos, no por causa do

mercado que est em baixa, mas porque o conhecimento da empresa e/ou do

profissional j no mais relevante para o cliente.

Lderes precisam estar capacitados a, mais do que entregar resultados

previsveis, vencer paradigmas estabelecidos, vencer o status quo e levar a

organizao a um desempenho superior, inspirando e desenvolvendo pessoas.

Silva (2003) explica que uma das principais caractersticas deste novo perfil

de liderana a sabedoria e habilidade para utilizar, com eficcia, todo o potencial e

talento intelectual e criativo dos membros de sua equipe ou organizao (p.87).

Os valores humanos fazem parte de um importante processo de

desenvolvimento de qualquer organizao, seja do setor produtivo, comercial ou

servio, em novos estilos de gesto de pessoas atravs da participao de todos nas

tomadas de decises, processos de comunicao eficientes, flexibilidade e

compreenso mtuas, enfim, na humanizao das empresas.

3.2 - Lideranas e a Gesto do Conhecimento

Lderes eficazes esto criando organizaes inteligentes que utilizam seu conhecimento para criar vantagem competitiva sustentvel.

O lder sabe que o sucesso de uma organizao inteligente depende da

construo e da rapidez de aplicao do conhecimento, impactando e criando desejo

de compra do cliente. O foco da liderana deve estar na criao de experincias e

inovaes funcionais, teis e significativas. Funcionais no sentido de facilitar a vida

dos clientes, teis no sentido de servirem a um real propsito e significativas no

30

sentido de terem impacto relevante para muita gente. Dessa forma, liderar pode ser

visto como a Arte de criar valor a partir dos ativos intangveis de uma organizao.

Quando o lder sabe o que realmente quer dizer e manifesta uma rota clara

luz dessa sabedoria, os relacionamentos e feedback melhoram, a ao fica mais

eficaz e ajustada estratgia - e o desempenho sobe.

Sabemos que os lderes podem criar um extraordinrio diferencial quando se

preparam para gerir de maneira integrada.

3.3 - Lderes Resiliente

O que Resilencia?

As Cincias Humanas esto sempre tomando emprestado das Exatas,

termos e conceitos. A ltima novidade vem da Fsica e atende pelo nome de

resilincia. Significa resistncia ao choque ou a propriedade pela qual a energia

potencial armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso

incidente sobre o mesmo. Em Humanas, a resilincia passou a designar a

capacidade de se resistir flexivelmente adversidade, utilizando-a para o

desenvolvimento pessoal, profissional e social. Traduzindo isso atravs de um dito

popular, fazer de cada limo, ou seja, de cada contrariedade que a vida nos

apresenta, uma limonada, saborosa, refrescante e agradvel (Prof. A Marins,

29/04/09).

A psicologia tomou essa imagem emprestada da fsica, definindo resilincia

como a capacidade do indivduo lidar com problemas, superar obstculos ou resistir

presso de situaes adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto

psicolgico.

Ou Seja, Lderes eficazes, ou lderes resilientes so aqueles que gerenciam

mudanas a uma velocidade tal que permite, efetivamente, dentro do prazo e

oramento previstos, que todas as pessoas na organizao mantenham-se focados

31

no caminho que leva criao de valor ao cliente, pois este o processo mais

importante de uma empresa.

Os lderes precisam inspirar o corao e a mente dos profissionais para que

estes possam utilizar todo o seu talento para a criao de tal valor. Os profissionais

precisam sentir no lder slidos valores e um forte senso de propsito. E mais do que

tudo, lderes precisam criar coerncia estratgica, ou seja, construir congruncia

entre o seu discurso e sua prtica, pois trabalhadores inteligentes prestam mais

ateno s atitudes do que ao discurso do lder.

3.4 - Caractersticas de equipes altamente eficazes

Embora formalmente as equipes possam ter lder e/ou um gerente, as

responsabilidades da liderana so compartilhada entre seus membros e variam de

tarefa para tarefa. Uma vez que determinou resultados concretos alcanveis, o

passo seguinte avaliar as capacidades e necessidades de seu pessoal. Defina as

competncias necessrias para o alcance dos objetivos estratgicos, crie planos

individuais de desenvolvimento com objetivos, metas, indicadores, planos de ao e

iniciativas de melhoria. Procure saber se o que lhes falta conhecimento,

habilidades ou atitudes.

Segundo Carlos Cruz (ABTD, 30/03/09),

Existem dois grandes focos de trabalho para um lder: nos resultados e nas pessoas. Voc pode se perguntar qual o "melhor", correto? Bom, nesse caso minha resposta simples, os dois! Como em outros aspectos de nossa vida, importante mantermos o equilbrio para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixarmos nossa equipe desmotivada e sem a ateno que devem receber. No caso contrrio, quando trabalhamos apenas para o bem estar de nossos companheiros de trabalho podemos deixar de atingir nossas metas. Por isso, o lder deve estar atento aos resultados e ao modo como eles esto sendo conquistados. No podemos ter uma equipe que bate as metas todos os meses, mas que no tem um bom relacionamento ou esto sempre em situaes de desgaste emocional. O contrrio tambm no desejado, um grupo de profissionais muito bem emocionalmente, mas que no

32

gera conquistas e crescimento para a empresa. Portanto, importante obter resultados atravs do desenvolvimento da equipe.

Para Silva (2003) As equipes altamente eficazes tm um claro senso de

propsito e seus membros se comunicam abertamente entre si. Essas equipes

operam melhor num clima de confiana e respeito mtuo, tendo assim, habilidade

para trabalhar em equipe (p.9), sendo uma das principais exigncias para os

profissionais e lideres do futuro.

Sendo assim, o novo perfil de lder exigido hoje pelo mercado um perfil que

tenha jogo de cintura, e saiba lidar com as situaes que venham a aparecer no dia-

a-dia, e buscar alternativas sempre positiva para as pessoas e a organizao.

.

33

CONCLUSO

Ao abordar o tema liderana no sculo XXI, foi possvel aprofundar o

conhecimento sobre as caractersticas e estilos de liderana presente nas

organizaes. Com isso, entender melhor a respeito dessa posio to importante

nas organizaes e responsveis por ajudar pessoas a melhorarem seus resultados.

O ponto-chave que as empresas precisam de lderes quem tenham viso de

futuro, senso analtico para enfrentar os problemas rapidamente, capacidade de lidar

com estresse e boas habilidades interpessoais. Essas caractersticas, como

conceitos, chegam bem mais perto de algo que possvel algum atingir. possvel

s empresas encontrarem lderes reais, que possa mesmo agregar valor ao negcio

e gerar informaes teis na tomada de deciso dos administradores.

Lderes eficazes so aqueles que esto transformando organizaes, que

esto sabendo trabalhar bem seus recursos humanos a fim de conseguirem

despertar a motivao no colaborador, atravs de aes muitas vezes simples,

dando importncia a pessoas, e utilizando a inteligncia e o conhecimento para criar

vantagem competitiva sustentvel.

Por fim, o lder uma funo chave e assume um papel fundamental nas

organizaes, pois se tem uma boa liderana, estratgias e objetivos bem definidos,

de certo que os melhores resultados chegaram.

34

BIBLIOGRAFIA

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BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido .So Paulo: Atlas, 1994. CERTO, S.C. Administrao Moderna. 9ed.So Paulo: Person Hall, 2005. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o Passo Decisivo para a Administrao Participativa. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando Teoria e Prtica. 2 ed. So Paulo: 2001. GIL, A. C. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. KRAUSE, DONALD G. a Fora de um Lder. So Paulo: Makron Books, 1999 KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z. Credibilidade. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

_____________________ O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LAROSA, MARCO A.; AYRES, FERNANDO A. Como Produzir Uma Monografia. 7 ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008

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WEBER, Max. Parlamentarismo e Governo numa Alemanha Reconstruda: uma contribuio crtica poltica do funcionalismo e da poltica partidria. In: Os Pensadores. Traduo de Maurcio Tragtenberg. So Paulo: Abril, 1980. p. 01-85.

WEBER, Max. Sociologia / organizador [da coletnea] Gabriel Cohn; [traduo de Amlia Cohn e Gabriel Cohn]. 2. ed. So Paulo: Atica, 1982.

SILVA, LENILSON NAVEIRA E. Lider Sbio: Novo Perfil de Liderana do Terceiro Milnio. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 2003.

Site e bibliografia citada:

http://www.abtd.com.br - Data da Publicao: 30/03/2009 Por CARLOS CRUZ.

35

http://kmol.online.pt/teses/net02.pdf - Por JOS LOURENO DE SOUSA NETO

http://www.marcelodealmeida.com.br/Artigo_Os_Quatro_Pilares.htm

Instituto Marcelo de Almeida, Desenvolvimento de Pessoas & Empresas

Liderana & Motivao Artigos Voc est na seo

Ttulo: Lder Servidor Autor: James C. Hunter ISBN: 85-99936-03-4 Narrao: Antonio Moreno Tempo: 8 horas Editora: AUDIOLIVRO Editora

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html

Postado por Prof. A. Marins s Quarta-feira, Abril 29, 2009

http://profamarins.blogspot.com/2009/04/voce-sabe-o-que-e-resiliencia.html

http://kmol.online.pt/teses/net02.pdfhttp://www.marcelodealmeida.com.br/Artigo_Os_Quatro_Pilares.htmhttp://www.marcelodealmeida.com.br/Artigos.htmhttp://profamarins.blogspot.com/2009/04/voce-sabe-o-que-e-resiliencia.htmlhttp://www.blogger.com/post-edit.g?blogID=8105701227504265067&postID=7027971916868308309

36

ANEXOS

ndices de anexos

Anexo 1>> Quadro comparativo do antigo e do novo perfil de lder.

Anexo 2>> Artigo da internet, falando da Liderana nas Organizaes.

37

ANEXO I O ANTIGO E O NOVO PERFIL DO LDER

Silva, 2003, p.298.

SOCIEDADE INDUSTRIAL

SOCIEDADE DA INFORMAO

Lder inteligente

Lder sbio

Analisava, planejava, decidia e delegava tarefas especficas, subutilizando a inteligncia e o conhecimento do grupo.

Tem habilidade e sabedoria para melhor utilizar a inteligncia e o conhecimento do grupo, de modo a tomar as melhores decises, contando com maior envolvimento e comprometimento do grupo

Viso cartesiana de seu departamento Viso holstica de todos os processos de negcios da sua rea

Gerente centralizador, controlador e burocrata

Lder facilitador, consultor, educador e mestre

Cultura operacional e burocrtica Cultura empreendedora e estratgica

Tradicional e conservador Agente de mudana de valores, cultura, comportamentos, processos e viso

Gerente de departamento Gerente de processos, com compromisso em resultados de negcios

Conhecimento sobre o seu departamento Conhecimento sobre todo o processo de negcios

Impunha decises e ponto de vista Busca consenso e participao

Dono da verdade Habilidoso ouvinte

Estilo de negociao ganha x perde (Lei de Gerson)

Estilo de Negociao ganha x ganha (sinergtico)

Relacionamento mais formal e frio com os subalternos

Mais humano, tico e participativo

Autoritrio e controlador Motivador, energizado e facilitador

Foco na soluo de problemas do departamento

Foco no cliente e no resultado de negcios

Pensamento departamental Pensamento estratgico sistmico

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ANEXO II ARTIGO DA INTERNET

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html

Liderana nas organizaes

Priscila Barros

Pode-se entender a liderana como a capacidade para influenciar pessoas. Exatamente. Liderana e influncia so duas palavras bem prximas, porm, no se trata aqui de uma influncia simplesmente, no sentido mais restrito da palavra, mas sim, algo diretamente ligado a uma espcie de "conscientizao" das pessoas, pensando grosso modo. Trata-se de liderana uma atitude capaz de obter das pessoas o que elas tm de melhor, em prol de um objetivo nico, normalmente, o desgnio do grupo ao qual fazem parte.

Vale ressaltar aqui, que a pessoa considerada lder pode, algumas vezes, no ter o que chamamos de "liderana formal", ou seja, aquela dada formalmente por uma empresa, posio social, familiar, entre outras. Mas sim, pode deter apenas o reconhecimento e validao dos demais e deste modo ocupar o lugar do que conhecemos tambm como "liderana informal". Isso justifica o velho jargo comparativo de que "nem sempre o chefe (liderana formal) quem lidera o grupo (liderana informal ou formal)".

Ento nos aparece o questionamento: mas quais as caractersticas de um lder? O que devo fazer para ser um lder? A liderana , na verdade, um estilo pessoal, porm, atravessada no apenas pela habilidade de lidar com pessoas, como tambm pelas situaes e contextos onde estas acontecem. Sendo assim, uma postura de lder no precisa necessariamente excluir a postura de chefe.

O bom lder aquele que sabe dosar sua poro de liderana de forma a criar abertura suficiente para, sendo exigido pelo contexto, utilizar seu lado "chefe" sem que isso, na verdade, seja prejudicial ou afaste as pessoas com as quais convive. assim tambm que podemos diferenciar o conceito de liderana e poder. Ambos os conceitos tratam de uma influncia no comportamento do outro, porm, diferindo-se na forma e objetivo. Como assim?

Como j mencionado, a liderana algo no necessariamente advindo de algum que ocupe uma posio hierarquicamente superior a outrem. J o poder um conceito exercido de cima para baixo e, ainda, em prol de um objetivo individual daquele que o exerce e no do que pretende ser alcanado pelo grupo, como ocorre na liderana.

Sendo assim, apesar de prximos e, por vezes, at mesmo entrelaados, liderana e poder vo lidar com a complexa subjetividade humana, sendo conceitos, portanto, relativos / subjetivos. Desta forma, um lder no aquele que detm um poder necessariamente formalizado, assim como, nem sempre aquele que alcana seu objetivo por meio de uma relao de poder aquele que detm a liderana do grupo.

Estando definido o conceito de liderana, vamos figura do lder. Entendo que o mesmo, alm de ter sensibilidade e percepo aguadas, deve ser aquele capaz de contextualizar as situaes onde precisa atuar, favorecendo assim a viso do todo, de forma a possibilitar o exerccio da empatia - se colocar no lugar do outro. Neste mecanismo, o lder aquele que, exercendo sua habilidade de lidar com pessoas,

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html##http://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=250

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atrelado s caractersticas mencionadas, sabe das necessidades de cada indivduo da sua equipe, bem como o que os caracteriza. Assim, entende todo o contexto, consegue aproximar os membros da equipe, fazendo brotar de dentro de cada indivduo a vontade prpria de seguir o que diz, o que orienta e assim por diante.

exatamente isso. O lder aquele que, em sua essncia, serve de exemplo para os demais, sua forma de agir, seus valores fomentam nas pessoas o que elas tm de melhor e desta forma, exercendo uma influncia positiva para com os demais, alm de agregar valor pessoal. Enquanto exerccio de sua funo social possibilita o alcance enfim, do objetivo do grupo, qual seja, produtividade vlida e resultado eficaz.

40

NDICE

INTRODUO 08

CAPTULO 1 09

LIDERANA

1.1 Conceitos de Liderana 10

CAPTULO 2 MODELOS DE LIDERANA 13

2.1 Modelo de Liderana Situacional 14

2.2 Modelo de Liderana Motivacional 16

2.3 Lderes Carismticos 19

CAPTULO 3 A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA 22

3.1 Lideranas do Sculo XXI 24

3.1.1 - Os quatro Pilares da Liderana para o sculo XXI 25

3.1.2 - O Lder Sustentvel 27

3.2 Liderana e a gesto do conhecimento 29

3.3 Lderes Resiliente 30

3.4 Caractersticas de equipes altamente eficazes 31

CONCLUSO 33

BIBLIOGRAFIA 34 ANEXOS 36 NDICE 40

AGRADECIMENTOSSUMRIOCONCLUSO 33BIBLIOGRAFIA 34ANEXOS 36A crise econmica nos Estado Unidos impactou no mundo, e nos mostrou que estamos com escassez de lderes, na verdade o que foi