4 Gc Organizacoes Que Aprendem

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Organizações que

Aprendem

Cezar Miguel Monteiro da Silva

Faculdade IENH

DISCIPLINA: Teorias Organizacionais – outubro 2007Fonte: CEFET RJ (Prof. Alexandre Marques)



Sumário

I. Conceitos básicos.II. As cinco disciplinas da aprendizagem.

III. Destaques de A Quinta Disciplina.

IV. Oito barreiras do aprendizado.

V. Construção da Organização que Aprende.

APÊNDICE:

Os ‘novos’ papéis do Líder nas Organizações.



Aprendizagem Organizacional

É o processo permanente de criaÇão edisseminação do conhecimentoorganizacional, visando a adaptação

contínua da empresa às mudanças noseu ambiente externo, através demetodologias que facilitem a

conversão do conhecimento tácito emconhecimento explícito



CONCEITOS CENTRAIS

As organizações que aprendem são “organizações ondeas pessoas expandem continuamente sua capacidade

de criar o futuro que desejam, onde se estimulam

padrões de pensamento novos e abrangentes

(sistêmicos), onde a aspiração coletiva ganha

liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente

a aprender juntas."

Assim, “aprender não significaria estritamente adquirir

mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade

de produzir os resultados desejados para a vida.”

PETER SENGE

VOCÊ CONHECEALGUMA

ORGANIZAÇÃO QUEAPRENDE ?

VOCÊ JÁ INTEGROUALGUMA

ORGANIZAÇÃO QUEAPRENDE ?

VOCÊ SECONSIDERA UM

(BOM) APRENDIZ ?

POR QUE ?

VOCÊ CONHECEALGUMA PESSOAINTELIGENTE E QUE

NÃO OBTÉMRECONHECIMENTO ?



As cinco disciplinas doaprendizadoorganizacional

1. Domínio pessoal

2. Modelos mentais

3. Visão compartilhada

4. Aprendizagem em equipe

5. Pensamento sistêmico



DOMÍNIO PESSOALA disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal

diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora.Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente

é importante para a pessoa e o aprendizado contínuo de comover a realidade do momento.

O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas àreformularem sua visão pessoal de mundo.

Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao quenão se quer, mas sim a ação criativa na direção do que sepretende.

Realidade,

medos,coisas esituaçõesindesejadas,reação.

Tensão criativa: surge da diferença entre o que setem e o que se deseja

Visão,futuro,

aspirações,desejos,criação.

QUEM RECEIAFICAR SEMEMPREGO ?

QUEM CONTINUASEUS ESTUDOSSÓ PARA NÃO

FICAR SEMEMPREGO ?



MODELOS MENTAISSão as imagens internas pessoais sobre

o funcionamento do mundo(paradigmas) e determinam o modo de

avaliar e agir.

O domínio dessa disciplina se realiza

pela capacidade de trazer à tona os

modelos, esclarecer as premissas em

que eles se baseiam, testar sua

validade para, então, aperfeiçoá-los.

Desse modo, a mudança de

comportamento se dá pela mudança

dos modelos mentais.

Modelos mentais comuns às pessoas deum dado grupo constituem-se base

para sua cultura (“jeito de viver” do

grupo).

Veja duas ilustrações sobre os modelos

mentais das sociedades indígenas.

1.Conta-se que um velho índio norte-

americano foi interrogado sobre a possedas terras que a sua tribo ocupava, ao que

ele teria respondido: “A terra não é do

homem, o homem que é da terra.”

2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas

Boas contou que enquanto tomava banhoem um rio com toda uma tribo do alto

Xingu, percebeu a ausência de um menino.

Ao reencontrá-lo, logo questionou sobre o

que havia acontecido. O menino respondeu

que havia ido urinar na mata. Então, VilasBoas lhe perguntou porque ele não havia

urinado no rio mesmo. O menino

respondeu que se urinasse ali ele sujaria

as águas !

Cite outros exemplos de modelos mentais:

1.Machismo / Feminismo2.Racismos e outros tipos de discriminações



VISÃO COMPARTILHADA"... a resposta à pergunta: O que

queremos criar ?, assim comoas visões pessoais são retratos

ou imagens que as pessoas têm

na mente e no coração, as

visões compartilhadas são

imagens que pertencem às

pessoas que fazem parte de

uma organização.”

Correlacionando com o estudo

sobre a Administração

Estratégica, esta disciplina nos

leva a relembrar os conceitos

de Visão, Missão, Valores,

Cultura Organizacional, etc.

<OBJETIVOS COMUNS>

O Reverendo Martin Luther King

iniciou seu célebre discurso de 28

de agosto de 1963 sobre a visãoque ele tinha de uma nação

americana com a expressão: “I

have a dream that one day this

nation will …”



APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de

desenvolver a capacidade coletiva de se criar osresultados definidos pela equipe.

Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visõespessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, tornaas pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia.

A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais

trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí aimportância dessa disciplina, seja para transcender aslimitações e as competências individuais, mediante sinergia ediversidade, seja para implementar o trabalho de outrasequipes.

OU, POR QUE ASEQUIPES

DEVERIAM SERCAPAZES DE

APRENDER ?

POR QUE SERCAPAZ DE

APRENDER EMEQUIPE É

IMPORTANTE ?



PENSAMENTO SISTÊMICO“A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e

interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de

analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonandoa lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais

complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta

capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas

também por todas as pessoas que participam da organização.”

(Fleury e Fleury, 1997:32)O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos

indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar eentender como as forças e os elementos estruturais de um sistemainteragem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam.

(É como ver as árvores e a floresta!) A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias

ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quantoos indesejáveis.

Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações

efetivas de correção ou de reforço.



EVENTOS

TENDÊNCIAS e

PADRÕES

ESTRUTURA

Recursos / Cultura / Legislação /

Informações Financeiras /

Demografia / Tecnologia / Política /Regulamentação / Ecologia /

Limites / Distribuição de Poder /

etc.

O ICEBERG



Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementosestruturais dos sistemas.

Em sistemas complexos, causa eefeito freqüentemente estão

separados no tempo e no

espaço, e estão dispostos em

círculos de causalidade.

Esses círculos são compostos por

alguns elementos estruturais

(denominados ‘de reforço’ e

outros denominados ‘de

atenuação’) que interagem e

podem dar origem a um dos dez

arquétipos de sistemas

identificados por Senge:

1. equilíbrio com defasagem,

2. limites ao crescimento,

3. transferência de responsabilidade,

4. transferência de responsabilidade

para o interventor,

5. metas declinantes,

6. escalada,

7. sucesso para os bem-sucedidos,

8. tragédia dos comuns,

9. consertos que estragam,

10.crescimento e sub-investimento.

Corrida armamentista,

violência Oriente Médio,

guerra de preços etc.

Prova de Inglês do Inst.Rio Branco

O talento de Oscar

Niemayer

O fracasso do arquiteto“Fulaninho” “Colocar uma moeda no

lugar do fusível” Sub-investimento

naquilo que sustenta o

crescimento

Regulando temperatura

da água do chuveiroO crescimento de um

pequeno negócio queesbarra na pouca

capacidade gerencial Firmas de consultoria

que afirmam “ter a

solução”



Pensamento Sistêmico: exemplo doscírculos de causalidade

Um bom exemplo doarquétipo da ‘escalada’ é a

“guerra de preços” que as

operadoras de telefonia fixa

se envolveram após a

privatização no Brasil.

Diariamente, somos

bombardeados por

campanhas publicitárias que

anunciam a redução dospreços praticados, o que

mina progressivamente as

margens de lucro de todas as

empresas.

EMBRATELreduz preço

EMBRATEL atraiclientes daTELEMAR

CONCORRENTEperde mercado e

receita

TELEMARreduz mais o

preço

TELEMAR atraiclientes daEMBRATEL



Destaques de

A Quinta Disciplina



Breves destaques1. Como as mudanças são cada vez mais freqüentes, uma das

competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender .

2. A construção da Organização que Aprende, dada apredominância do paradigma Taylorista / Fordista deorganização do trabalho no Ocidente, requer um autênticoesforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implicalidar com todas as cinco disciplinas apresentadas.

3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, ModelosMentais e Visão Compartilhada - dizem respeito àaprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras -Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo.

4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras

disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estãoinseridas num contexto social-econômico-tecnológicodinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mastambém enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitosativos na definição do seu próprio destino.



Breves destaques(continuação)

5. O domínio de cada disciplina tem três níveis:

a)Adoção de ‘novas’ práticas.b)Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas.

c)Essências, isto é, o ‘estado de ser’ que os indivíduos ou gruposexperimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas.

5. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre

três etapas:a)COGNITIVA – primeiro contato com o ‘novo’ e se reflete, também,num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento.

b)NOVAS REGRAS – à medida que os ‘velhos’ pressupostos seafrouxam devido às ‘novas idéias’ experimentadas, as pessoascomeçam a ‘testar’ regras de ações novas baseadas nos novos

pressupostos.c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES – as pessoas conseguem

reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostosoperantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade.Nessa etapa, ocorre a apreensão do ‘novo’ pelas pessoas, tornando-oparte de si.



Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio

NÍVEIS DE DOMÍNIO Domínio Pessoal Modelos Mentais

Práticas Esclarecer a visão pessoal, manter a tensão criativa focalizandoresultados, vendo a realidade atuale fazendo escolhas

Distinguir dados da abstraçãobaseada em dados, testar pressupostos, coluna daesquerda.

Princípios Visão Pessoal, tensão criativa,tensão emocional, subconsciente.

Teoria esposada, teoria emuso, escada de inferência,equilibrar indagação eargumentação.

Essência Ser, conectividade einterconectivida-de

Amor pela verdade, abertura.



Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio

NÍVEIS DE

DOMÍNIO

Visão Compartilhada Aprendizagem

Equipe

Visão Sistêmica

Práticas Processo de visualização,compartilhar visões pessoais,ouvir os outros, respeitar aliberdade de escolha,reconhecer a realidade atual.

Suspender ospressupostos, agir como colegas,revelar asdefensivas,

praticar.

Arquétipos de sistema esimulações

Princípios Visão compartilhada como“holograma”,

comprometimento versusaceitação.

Diálogos,discussão e

rotinas defensivas.

Estrutura influencia ocomportamento,

resistência à política, ealavancagem

Essência Propósito comum, parceria. Inteligênciacoletiva,alinhamento.

Holismo

Interconectividade



Oito barreiras do

aprendizadoCompiladas por Carlos José Corrêa em

Simulação de Cenários – A sexta disciplina.

Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.



“Eu sou meu cargo”“Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às

pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, umhomem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou oque ele estava fazendo:

_ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo omaterial que está saindo.

O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem

que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o quefazia:

_Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira.

Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um

homem que carregava um simples balde d’água __ O que está fazendo? __ perguntou a ele também.

O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegriade quem tem um objetivo:

_ Estou construindo uma escola.”

O que há de errado ?

Identificação estreita e restrita

da pessoa / do profissional com o

seu cargo / sua função.Conseqüente perda do contexto

e dos objetivos do Negócio em

detrimento ao contexto e objetivosda atividade / processo.



“O inimigo está lá fora”

“Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer umreparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de

trabalho para evitar que uma onda repentina possa

levá-las embora. Amir Klinck não as amarrou quando

fazia um pequeno conserto no seu barco, o Paraty,

numa travessia solitária do Atlântico. Uma vaga mais

forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas ferramentas

importantes. Sua primeira reação foi procurar alguéma quem pudesse culpar pela mau sucedido ...”


Culpar os outros pelos nossos

próprios erros (mecanismo dedefesa).

Enquanto não reconhecemos os

erros, fica difícil / impossível

corrigí-los ou eliminá-los.



“A ilusão de assumir o controle”

“Um estatístico, com medo de viajar em um

avião em que um terrorista levasse uma

bomba, passou a levar uma ele mesmo.

Como a probabilidade de que duas bombas

fossem transportadas em um mesmo avião

era infinitamente menor do que a de uma

bomba só, ele passou a sentir-se seguro ...”


Nem todos os fatores são

controláveis.Não deixe que lições já

aprendidas o impeçam de

continuar aprendendo.

A situação / problema de hoje

não é necessariamente igual ao de

ontem.



“A fixação em eventos”

João descasca uma banana e, após comê-la, joga acasca no chão.

Em seguida, Joaquim que passava pela calçadaconversando com Manoel, pega a casca de banana ea joga na lata do lixo.

Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste

isso?

Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Pararesolver o pequeno problema, pois alguém poderia se

machucar.

O que há de errado ? Eventos são meras

manifestações (fotos) defenômenos ou forças motrizes

(histórias).

Não se deve agir apenas

sobre os sintomas dosproblemas, mas também nas

suas causas raízes.



“A parábola do sapo escaldado”

“Se você colocar um sapo dentro de uma panela de

água fervendo, ele tentará sair imediatamente.

Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e

não o assustar, ele ficará quieto.

Se você aumentar gradativamente a temperatura da

água, ...

Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na

panela, sendo escaldado.”

O que há de errado ? Pouca (ou nenhuma)

capacidade de perceber e dereagir às mudanças no

ambiente.

“Deixa como está para ver como é que fica” (comodismo).



“A ilusão de aprender por experiência”

“Aqui se

aprende amorrer pela

pátria.” Academia Militar das

Agulhas Negras.

O que há de errado ? Não se pode aprender a morrer,

morrendo !

Não se pode aprender a dirigir,batendo de frente nos postes !Há situações que não deveriam

ocorrer nem uma vez.

Tentativa e erro não deve ser oúnico modo de aprender.



“O mito da equipe administrativa”

Olhando para a sala de

reunião da Alta Direção

de uma empresa,

poderíamos pensar: “Na

soma da idade delesestão séculos de

experiência.”

O que há de errado ? A experiência é importante e

até desejada, mas não pode

atrapalhar / impedir novas

soluções ou abordagens para

os problemas (mesmo os mais

antigos).A equipe administrativa pode

se ver como “infalível”.

Se algo der errado, procura-se um culpado e restaura-se a

credibilidade dos membros da

equipe que foram mantidos.

“Admitir não saber é perigoso. Perguntar, pior

ainda.”



“O medo do insucesso”

O que há de errado ? O medo do

desconhecido.

A organização / pessoapára de se renovar.Opção pelo fracasso

certo da ‘velha receita’ em

lugar do insucesso incerto

da mudança.

“Em time que está ganhando não se

mexe.”

Dito popular

“Mude antes que você

seja obrigado afazê-lo.”

Jack Welch



Construindo a

Organização que Aprende

Notas sobre o artigo deDavid A. Garvin



A definição de Garvin para aOrganização que Aprende

“A organização que aprende é a que dispõe dehabilidades para criar, adquirir e transferir

conhecimentos, e é capaz de modificar seu

comportamento, de modo a refletir os novos

conhecimentos e idéias.”

Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho.

Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficienteem todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalhode construção por conta do acaso.

Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da açãoe da intenção humana – Gestão – do que do acaso.



Os blocos de construção da OABlocos Ferramentas úteis

1. Solução sistemática deproblemas

MASP

2. Experimentação de novasabordagens

Planejamento de Experimentos,Joint Venture

3. Aprendizado com a própriaexperiência

Memória Organizacional, AçõesCorretivas e Preventivas, Auditorias

4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture

5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formale participativa), Trabalho em

Equipe, Círculos da Qualidade.



Primeiros passos para a construçãoda OA

1. Criar ambiente (psicológico, cultural eestrutural) propício ao aprendizado.

2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e

de fora da Organização, (eliminando as

barreiras para a comunicação, inclusive opreconceito).

3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como

workshops de análises estratégicas, seminários

tecnológicos, auditorias, benchmarking,

missões / expedições, etc.

N O S S

A F E I R A D O

C O N H E C

I M E N

T O

L E M B R A R

D A

G O O

G L E

e M

I C R O S O

F T



Auto-avaliação

do aprendizado



Questionário

1. Se as Organizações aprendematravés de seuscolaboradores, como se

justifica a necessidade daaprendizagem coletiva?

2. O que mais chamou sua

atenção no trabalho de Peter Senge ? Comente.

3. Se você integrasse umaequipe responsável por implantar esses conceitos em

uma empresa, quaisdificuldades você esperariaencontrar ? Por que ? Comovocê as trataria ?

4. Segundo Garvin, qual seria aprincipal dificuldade para seconstruir uma Organizaçãoque Aprende?

5. O que Garvin sugere paracontornar essa dificuldade?

6. Quais são as cinco habilidadeque Garvin apresenta comobásicas para construir talOrganização?

7. Qual dessas habilidades você

destacaria? Por que?

8. Qual importância vocêatribuiria à Mensuração doAprendizado ?



Os “novos” papéis doLíder nas

Organizações

APÊNDICE



PROJETISTAProjeta a Organização que

terá condição de competir autonomamente,

estabelecendo a Visão, os

Valores e Propósitos, a

Missão e o ambiente emque tal Organização será

construída por todos.

Projetar a organização como

um todo inclui aspectosintangíveis, inclusive os

valores mais sutis que

unem as coisas.

As cinco disciplinas devem ser

consideradas no Projeto da

Organização. Eis dois exemplosdisso:

“O desenvolvimento da visão

compartilhada é importante

desde cedo porque fomenta a

orientação de longo prazo e oimperativo da aprendizagem”.

No âmbito do domínio pessoal, “o

mais importante é o

comportamento visível das

pessoas em posições deliderança, no compartilhamento

de visões pessoais e na

demonstração de seu

compromisso com a verdade”.



REGENTECoordena o trabalho das

pessoas de modo a integrar o fluxo das ações com oProjeto da Organização.

O trabalho de construir aOrganização projetadarequer a atuação de muitaspessoas com diferentespersonalidades, desejos epossibilidades.

“Ser o regente de uma visão (aOrganização projetada)muda o relacionamento do

Líder com a visão pessoal.

Ela deixa de ser uma posse

como ‘em minha visão’, e

passa a ser um chamado”.

Ilustrando ...

“Isto é a verdadeira alegria navida, ser usado para um

propósito reconhecido por

você mesmo como

grandioso... Ser uma forçada natureza, e não um

mísero punhado de aflições

e ressentimentos

reclamando que o mundonão quer se dedicar a fazê-

lo feliz ”.Bernard Shaw, em SENGE.

Um Maestro reúne

a competência paratocar qualquer

instrumento da

Orquestra?

Uma vez

composta amúsica, qual é o

papel do

Maestro?



Por que seria necessário ao Líder agir como Professor ?!

Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, “significa

pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e

limitações que devem ser aceitas”.

Por esse raciocínio, “visão (da realidade) é, na melhor das

hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão

cínica – mas não um fim que se possa alcançar”.

PROFESSOR

No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas aNo papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a

concretizar uma visão de realidade, como a do artista,concretizar uma visão de realidade, como a do artista,

que vê a realidade como uma oportunidade de criar que vê a realidade como uma oportunidade de criar

ao invés de uma fonte de limitação.ao invés de uma fonte de limitação.



Para saber mais ...



Fontes de consulta

SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller.

CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários

alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado,

(disponível no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organização que aprende.

HBR. Aprendizagem organizacional . Editora

Campus.

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