55828909 Disciplina to de Competencias FGV 2010 Slides Para Alunos

5/15/2018 55828909 Disciplina to de Competencias FGV 2010 Slides Para Alunos - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/55828909-disciplina-to-de-competencias-fgv-2010-slides-para-alunos 1/71

Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão

O termo competência é derivado do latim competentia ,que significa corresponder a, ser capaz, pertencer ouser próprio.

Na linguagem jurídica, desde a Idade Média,competência diz respeito à faculdade atribuída aalguém ou a uma instituição para apreciar e julgardeterminada questão.

Origem da Noção de Competência

Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002).




No senso comum, competência significa...

qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto,fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão ”

A Noção de Competência

Fonte: Dicionário Aurélio (1997).




A competência, portanto,...

Constitui um conceito complexo emultifacetado, que pode ser analisadosob diferentes perspectivas(Gonczi, 1999; Ruas et al., 2005)

Em decorrência, adquiriu variadasconotações nas últimas décadas,inserindo-se em um contexto defragmentação teórica(Brandão & Guimarães, 2001; McLagan, 1997)





Não obstante as inúmeras definições existentes,alguns aspectos já parecem razoavelmenteconsolidados na literatura:

A competência é constituída por recursos ouatributos do indivíduo: conhecimentos, habilidadese atitudes (Carbone et al., 2005; Durand, 2000)

Possui o caráter de associar atributos pessoais ao

contexto em que são utilizados (Gonczi, 1999)

É desenvolvida por meio da aprendizagem, sejaela natural ou induzida (Freitas & Brandão, 2005)





Outros aspectos que parecem razoavelmenteconsolidados na literatura sobre o tema:

As competências são reveladas quando as pessoasagem frente às situações profissionais com as quaisse deparam (Le Boterf, 1999; Zarifian, 1999)

Agregam valor, seja ele econômico ou social,ao indivíduo e à organização em que ele atua(Zarifian, 1999; Fleury & Fleury, 2001)

Servem como elo entre os atributos individuaise a estratégia da organização(Carbone et al., 2005; Prahalad & Hamel, 1990)





Sob uma perspectiva integradora,competências podem serentendidas como...

“ combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no

âmbito de determinado contexto

ou estratégia organizacional”

Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).

A Noção de Competência no Trabalho




Fonte: Durand (1998), com adaptações.

Dimensões da Competência




Dimensões da Competência Individual

ConhecimentoO “saber” que a pessoa acumulou ao longo de sua vida (Durand, 1998).

Algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos; alguma

coisa registrada na mente da pessoa (Bloom et al., 1979).

Estrutura de informações ou proposições armazenadas na memóriado indivíduo, que influenciam seu julgamento (Gagné et al., 1988).

Conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um

esquema cognitivo pré-existente (Davenport & Prusak, 1998).

Dado Informação Conhecimento





HabilidadeCapacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento(Gagné et al., 1988).

Capacidade de instaurar conhecimentos para utilizá-los em uma

ação específica (Durand, 1998).

Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meiosadequados para alcançar um propósito (Sanchez, 1997).

HabilidadesCognitivas ou Intelectuais

Psicomotoras ou Manipulativas





Atitude

Diz respeito a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho(Durand, 1998).

Estado complexo do ser humano que afeta o seu comportamentoem relação aos outros, a objetos ou a situações (Gagné et al., 1988).

Predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de

ação. Domínio relacionado a sentimentos, crenças e valores.(Bloom et al., 1973).

Refere-se ao “querer -fazer” (Brandão & Guimarães, 2001).




Cultura e Atitudes





Se uma competência individual fosse descrita como “prestar atendimento de qualidade

ao cidadão, levando em consideração suas expectativas ”, então a expressão dessacompetência no trabalho exigiria do indivíduo a mobilização das três dimensões:

Expectativas docidadão

Processos de trabalhoLegislação

Cortesia

Receptividade

Empatia

Respeito

Análisede demandas

InterpretaçãoSolução deproblemas

Comunicação




Elementos Constitutivos da Competência

Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).

ELEMENTOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Resultados

Realizações

Valor para a Organização

Valor para o Indivíduo




Da Competência Individual à Competência Coletiva

“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma

competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das competências

individuais de seus membros.”

(Zarifian, 1999)

“Competências organizacionais são atributos

da organização, que a tornam eficaz,

permitem a ela atingir seus objetivos e geram benefícios percebidos pelos clientes.”

(Carbone et al., 2005)




Representação de uma

competência coletiva:

“salvar vidas por meio de

intervenções cirúrgicas

apropriadas ao

tratamento de

enfermidades”

Cirurgião titular (coordenador da equipe)

Cada integrante de uma equipe cirúrgica oferece

uma diferente contribuição em termos de

competência individual

Fonte: Brandão, Puente-Palacios & Borges-Andrade (2008).





Representação da

competência coletiva:

“promover o tratamento

de traumas e doenças

do aparelho locomotor,

com excelência, visando

restituir ao paciente a

capacidade de ir e vir”

(Rede Sarah de Hospitais)

Coordenadores de Equipes


Psicólogos,professoreshospitalares,fisioterapeutas,profissionais de

educação físicae outros

Médicos(de diversas

especialidades)

Técnicos de

Atendimento aoPúblico e outros

Tratamento do Aparelho Locomotor

Fonte: www.sarah.br, com adaptações.

http://www.sarah.br/

http://www.sarah.br/




Sony

Petrobrás

Embraer

Tribunal SuperiorEleitoral (TSE)

Capacidade de miniaturização

Exploração de petróleo

em águas profundas

Concepção inovadora de aviões comerciais

Apuração de resultados eleitorais (agilidade e confiabilidade)

Exemplos de Competências Organizacionais

Fonte: Carbone et al. (2009).




Tipologia das Competências

Fonte: Pires et al. (2005).

Dependendo da abordagem teórica e da finalidade a que

se destinam, as competências podem ser classificadas como:

Individuais (ou profissionais) e organizacionais (ou institucionais),em razão do nível (micro ou macro) que representam;

Básicas e distintivas, quanto à sua singularidade;

Genéricas (ou gerais) e específicas, em função da amplitude dapopulação a que se destinam;

Técnicas e gerenciais, em razão da natureza do papel ocupacionaldesempenhado pelas pessoas; e

Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias, em função de suarelevância ao longo do tempo.




R e l e v â n c i a d a C o m

p e t ê n c i a

Presente Tempo Futuro

Emergentes

Estáveis ouFundamentais

Declinantes

Transitórias

Relevância das Competências ao Longo do Tempo

Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações.




A Gestão por Competências

Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar,desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis daorganização, as competências necessárias à consecuçãode seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999).

Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competênciaseventualmente existente na organização, procurandoeliminá-lo ou minimizá-lo (Carbone et al., 2005).

A denominada lacuna de competências diz respeitoà discrepância entre as competências necessárias àconsecução dos objetivos organizacionais e aquelasde que a organização dispõe (Brandão & Guimarães, 2001).



Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena BrandãoFonte: Ienaga (1998), com adaptações.

A Lacuna de Competências

Tempo

Gap 0

T0 T1

CompetênciasAtuais

CompetênciasNecessárias

Gap 1

Competências

Mapeadas

Tempo




Definir Missão,

Visão de Futuro

e Objetivos

Estratégicos

Formulação da Estratégia Organizacional

Estabelecer

indicadores de

desempenho e

metas

Acompanhamento e Avaliação

Comparar

resultados

alcançados

com resultadosesperados

Retribuição

Reconhecer e

premiar o bom

desempenho

Remunerar por

competências

Mapeamento de Competências

Identificar as

competências

necessárias

Inventariar

as

competências

existentes

Captação de Competências

Selecionar

competências

externas

Admitir,

alocar e

integrar

Desenvolvimento

de Competências

Definir

mecanismo de

desenvolvimento

Disponibilizar

e orientar o

aproveitamento

Mapear

a lacuna decompetências e

planejar a

captação e/ou odesenvolvimento

Acompanhar

e apurar os

resultados

alcançados

Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

A Gestão por Competências




E STRATÉGIA

APRENDIZAGEM

C OMPETÊNCIA

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

Relações entre Estratégia Organizacional,Aprendizagem, Competência e Desempenho

D ESEMPENHO




Planejamento de RH

Recrutamento e Seleção

Desenvolvimento

Profissional

Endomarketing

Gestão do Desempenho

Remuneração e Benefícios

Planejamento de Carreira

Competências

Consistência Interna dosSubsistemas de Gestão de Pessoas




Competências Organizacionais

Competências Individuais

Como as competências organizacionais e

individuais são operacionalmente descritas?

Clareza Objetividade Precisão

A Descrição Operacional de Competências




Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidadesprodutivas;

Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de ”ou “capacidade de ”, seguido de um verbo e de um objeto de ação;

Exemplos:

“saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo

às mais estritas condições contratuais de entrega ”(empresa de telefonia);

“capacidade de explorar petróleo em águas profundas ” (petrolífera).

A Descrição de uma Competência Organizacional...




Outros exemplos:

“ser capaz de gerenciar o atendimento ao cliente, adequando

a oferta de produtos e serviços às necessidades de cada nicho de mercado ” (banco de varejo); e

“capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais,entregando com eficiência e presteza a tutela jurisdicional ”

(órgãos integrantes da Justiça Federal).

A Descrição de uma Competência Organizacional




Representa um comportamento passível de observação no ambiente

ou contexto de trabalho do indivíduo;

Expressa uma capacidade desejada do profissional; e

Indica uma expectativa da organização em relação ao desempenho

de seus empregados.

Exemplos:

“Formular planos e estratégias operacionais, estabelecendo objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades ” (requerida de

gerentes de projetos de um empresa de consultoria); e

“Redigir minutas de atos e portarias, com clareza e objetividade,utilizando corretamente as regras gramaticais” (requerida deservidores de um tribunal superior).

A Descrição de uma Competência Individual...




CONDIÇÃO + VERBO + OBJETO DA AÇÃO + CRITÉRIO

Desempenho

Pode ser Elementos Fundamentais Pode ser

omitido, omitido,em especial em especial

quando é óbvio quando o

desempenho é complexo

Descrição de Competências Individuais

Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.




A representação de um desempenho ou comportamento esperado,indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.Exemplo: “Resolver problemas de álgebra ”.

...

...deve conter:

...pode conter também, quando possível e necessário: Condições em que se espera que o desempenho ocorra.Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras ”.

Critérios que indiquem um padrão de qualidade ou o nível dedesempenho considerado satisfatório.Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, com exatidão ”.

Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

A Descrição de uma Competência Individual...




Comportamento(Verbo + Objeto da Ação)

Editar textos

Comunicar-se comos clientes

Realizar análisesfinanceiras

Critério

sem erros de

digitação

de forma clara eobjetiva

com precisão

Condição

utilizando o

aplicativo Wordutilizando

diferentes veículosde comunicação

utilizando modelosde mensuração deriscos de projetos

Fonte: Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2005), com adaptações.





Comportamento(Verbo + Objeto da Ação)

Prestaratendimento ao

cidadãoNegociar acordose contratos com

fornecedores

Formularestratégias decomunicação

interna

Critério

com cortesia

que estimulem oautodesenvolvimento

dos servidores

Condição

levando emconsideração suas

expectativasrespeitando o

código de ética daorganização





Ambigüidades, como, por exemplo:

“implementar modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações ”;

“chegar a um meio termo em situações difíceis ”; e

“alocar os integrantes da sua equipe que concluíram o ciclo de aprendizagem nas melhores oportunidades do mercado ”.

Abstrações, como, por exemplo:

“pensar o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências ”.


Na descrição de competências deve-se evitar:




Irrelevâncias ou obviedades, como, por exemplo:

“coordenar reuniões que são marcadas ”

“elaborar relatórios e pareceres, quando demandado ”

“ quando necessário consegue identificar que unidade é

responsável por qual serviço dentro da organização ”






Duplicidades ou redundâncias, como, por exemplo:

“solucionar problemas de forma criativa e original ”

“selecionar métodos de trabalho adequados e viáveis à consecução das estratégias da organização”.

A utilização de termos excessivamente técnicos, de difícilcompreensão, como, por exemplo:

“Realizar análise fundamentalista para avaliar projetos de empresas start-ups ”.






A construção de descrições muito longas ou com múltiplas idéias,como, por exemplo:

“Sugerir soluções que atendam às necessidades da organização,assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se

por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados”.

A utilização de verbos inadequados, que não expressem açãoobservável no trabalho, como, por exemplo:

“concentrar-se enquanto executa suas atividades, inclusive em situações difíceis ”






Exemplos de verbos sujeitos

a muitas interpretações (abstrações e ambigüidades):

Exemplos de verbos que

indicam comportamentos observáveis (desempenhos):

Saber

Compreender

ApreciarCaptar o significado

Acreditar

Ter fé em

InternalizarSer compreensivo

Sensibilizar

Pensar

Descrever

Enumerar

IdentificarClassificar

Construir

Resolver

Definir

Demonstrar

Organizar

Operar

Fonte: Mager (1990), com adaptações.

Clareza na Descrição de Competências




Também denominado diagnóstico de competências,o processo de mapeamento tem como propósitoidentificar a lacuna de competências, ou seja,a discrepância entre as competências necessáriasà consecução dos objetivos organizacionais eaquelas de que a organização já dispõe.

(Brandão & Guimarães, 2001)

É fundamental que o mapeamento seja preciso, pois

dele decorrem os esforços da organização para captare desenvolver as competências de que necessita.

(Carbone et al., 2005)





Análise documental

Observação participante

Observação não-participante

Entrevistas

Grupo Focal

Questionários

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães,Bruno-Faria e Brandão (2006), com adaptações.

Coleta de Dados para Mapeamento de Competências




Análise Documental para Mapeamento de Competências

Diz respeito à análise de documentos da organização,procurando-se interpretar o seu conteúdo, definir categoriasde análise e identificar indicadores que permitam fazerinferências a respeito de competências relevantes para

concretização dos objetivos da organização.

Geralmente constitui a primeira etapa do mapeamentode competências, posto que permite revelar e explorar

aspectos iniciais relevantes a esse processo.

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Carbone et al. (2005) eLüdke & André (2001), com adaptações.





Documentos: quaisquer materiais escritos que possam serusados como fonte de informação sobre comportamentosdesejados no trabalho.

No mapeamento de competências, em geral sãoanalisados documentos relativos à estratégiaorganizacional (missão, visão, objetivos etc), mas,dependendo da natureza, da cultura e da estrutura daorganização, podem ser utilizados vários outros

documentos: normas, regimentos, estatutos, portarias,pareceres, relatórios de diagnóstico e outros.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Lüdke & André (2001), com adaptações.





A análise do conteúdo de um documento ocupa-sefundamentalmente dos significados das palavras.

Essa análise classifica as diferentes partes de um textode acordo com categorias determinadas pelo pesquisadorpara extrair dali a informação predominante ou as

tendências manifestas no texto.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Dencker & Viá (2001), com adaptações.




Etapas da Análise Documental

Fonte: Franco (2003) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

ETAPASDefinição dosobjetivos da

análise

Escolha dosdocumentos a

serem analisados

Definição dascategorias de

análise

Interpretação,descrição e

classificaçãodos elementos

CRITÉRIO OU PROCESSO

Estabelecer com precisãoo propósito da análise

Considerar a pertinênciae a representatividade

dos documentos• Definidas a priori: categorias

predeterminadas

• Não definidas a priori: emergemda própria análise do conteúdo

Elaboração de descriçõesoperacionais e agrupamento

baseado em analogias(convergências e divergências

por análise semântica)

EXEMPLOS

Identificar competênciasrelevantes à organização

Estratégia organizacional,relatórios, plano de

cargos, etc• Competências individuais

e organizacionais

• Competências gerenciaise técnicas

• Competência individual:“comunica-se com

clareza e objetividade”




Elementos da Estratégia Organizacional do IPEA*

Natureza da Instituição

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada constitui uma fundação pública federal vinculada à Secretaria de Planejamento de Longo Prazo da Presidência da República. Suas atividades de pesquisa fornecem suporte técnico e institucional às ações governamentais para a formulação e reformulação de políticas públicas e programas de desenvolvimento brasileiros.

Exemplo de Análise de Conteúdo Documental

*Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.




Objetivos Estratégicos do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada)

Enfatizar as atividades de planejamento de médio e longo prazo, de forma a propor reflexões e diretrizes para o desenvolvimento econômico e social do país;

Aprofundar a formulação, elaboração, acompanhamento e avaliação de políticas públicas;

Apoiar a realização dos principais projetos e atividades governamentais,auxiliando na implementação de estratégias abrangentes e integradas;

Criar novas metodologias de pesquisa e dar destaque ao estudo daquelas aplicadas em outros países;

Desenvolver sistemas de avaliação de políticas públicas com ênfase nos processos de inclusão social e de redução das desigualdades.

Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.





Prof. Hugo Pena Brandão

Competências possivelmente relevantes a servidores do IPEA:

Avaliar políticas, programas e ações governamentais, com imparcialidade,identificando a contribuição deles para a inclusão social e a redução dedesigualdades;

Realizar pesquisas socioeconômicas, com rigor metodológico, visandosubsidiar a formulação de políticas públicas;

Analisar e diagnosticar problemas econômicos e sociais, utilizando novosmétodos de pesquisa.

Fonte: interpretação de conteúdo documental.






Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).

Levantamento de Dados: Observação

A observação constitui uma análise detalhada doobjeto estudado, ou seja, das competênciasrelevantes ao trabalho das pessoas;

Possibilita examinar detalhes das competênciasexpressas por pessoas ou equipes em seu trabalho,pela verificação de aspectos que poderiam seromitidos em entrevistas ou na aplicação de

questionários;





A utilização da observação, embora permita umaanálise mais detalhada das competências requeridasem um trabalho, demanda mais tempo, maisrecursos e muito preparo por parte do investigador;

Pode ser:

a) “participante”, quando o investigador atua como

se fosse um integrante da equipe de trabalho; ou

b) “não participante”, quando o observador nãocompõe a equipe, atuando apenas como umespectador.


Levantamento de Dados: Observação





Levantamento de Dados: Entrevista

A entrevista é muito utilizada para cotejar a percepçãodos entrevistados com os dados apurados na análisedocumental;

Em geral as pessoas entrevistadas são selecionadasentre aquelas que possuem maior conhecimento daorganização e/ou do trabalho;






Podem compor o roteiro da entrevista, questões como,

por exemplo:Que atributos da sua organização são valorizados pelasociedade? Qual a importância deles?

Que competências individuais você julga relevantes paraa consecução dos objetivos organizacionais?

Como os funcionários devem agir para que o trabalhoseja bem feito?

Que comportamentos no trabalho são valorizados peloseu superior hierárquico?

Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos

estabelecidos, os integrantes devem ser capazes de quê?Como você reconhece alguém competente no trabalho?

Quem é considerado competente em sua equipe?Por quê?

Levantamento de Dados: Entrevista

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005).





Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista;

Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo dotrabalho e a importância de sua colaboração;

Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráterpacífico e cooperativo à entrevista;

Valorize a participação do respondente, respeitando seus pontos de vista;

Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetarno interlocutor suas próprias idéias e sentimentos;

Proceda a entrevista, deixando o respondente à vontade para falar; e

Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos entrevistados.

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Lodi (1991) e Richardson (1999).

Coleta de Dados: Passos para Realização de Entrevistas





“Acho muito importante o atendente interpretar o

comportamento do consumidor.

Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir planos de previdência privada para seus filhos?

Isto porque se sentem “culpados” por estarem pouco presentes

na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma compensação para os filhos, algo que possa contribuir para

o seu bem- estar futuro.” (depoimento do diretor de uma seguradora)

Competência Individual:Identificar oportunidades negociais, analisando ocomportamento do consumidor.

Análise de Conteúdo da Entrevista





Exemplo de Análise de Conteúdo de Entrevistas

Trecho do Conteúdo

“...o empreendedor é aquele

que descobre uma oportu- nidade onde ninguém viu...”

“...quando percebemos,

tínhamos acabado de inventar a solução...”

“...voltei do treinamento com

uma idéia fixa: aumentar a participação no mercado...”

“...juntei -me a outros dois colegas e desenvolvemos um „modelinho‟ de gestão...”

Interpretação

Identificar oportunidades negociais

Formular soluções

inovadoras para aprimorar processos de trabalho

Estabelecer objetivos e metas desafiadores

Desenvolver, de forma participativa, modelos

gerenciais

Categorização

Competências Negociais

Competências

Administrativas

Competências Estratégicas

Competências Administrativas

Fonte: Mello, Leão & Paiva Jr (2006), com adaptações.Referente ao mapeamento de competências relevantes a empreendedores.





Descrição das Competências

Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meioempresarial, visando a obtenção de contribuições.Coletar diferentes tipos de informação, utilizandovariadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.Redigir documentos, de forma clara e objetiva,sem erros gramaticais.

Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oralquanto na escrita.Formular planos de negócios e estratégiasoperacionais.

5 41,67% X

Freqüência Absoluta

Freqüência Relativa

Análise Documental

4 33,33%

2 16,67% X

1 8,33% X

X

Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:

a freqüência absoluta (n°de entrevistados que fizeram menção à competência);a freqüência relativa (% de entrevistados que fizeram menção à competência); e

a indicação de referência à competência em documentos internos da organização.

Obs: Exemplo hipotético em que o número

total de entrevistados (N) é igual a 12.

Tratamento dos Dados Coletados em Entrevistas





Em um grupo focal, o pesquisador atua como um moderador,estimulando e coordenando a discussão dos participantes arespeito das competênciasrelevantes à organização;

É necessária a elaboraçãode um roteiro de questõese a definição do tamanhoe da composição do grupo

e de procedimentos pararegistro dos dados;

Fonte: Brandão & Bahry (2005).

Levantamento de Dados: Grupo Focal





Os grupos geralmente possuem entre 5 e 10participantes, pois número superior a esse podedificultar a expressão de todos os integrantes,enquanto número inferior pode não gerar idéiasou manifestações suficientes;

Técnica geralmente utilizada quando o debate entreos participantes é relevante para compreensão do temae/ou quando o pesquisador não dispõe de tempo pararealizar entrevistas individuais; e

Permite observar a interação entre os participantes,é rápido e relativamente barato de ser feito, mas oferecemenos controle que as entrevistas individuais.







Cuidados importantes ao moderador:

Chamar para a discussão os participantes muito quietos;

Lembrar aos participantes excessivamente falantes anecessidade de permitir a manifestação dos outros;

Não se adiantar em responder perguntas que possam causarinfluência ou vieses nos participantes do grupo;

Evitar respostas verbais que representem julgamentos, como,por exemplo: “bom”, “é isso mesmo”, etc; e

Evitar linguagem corporal que transmita idéia de aprovaçãoou desaprovação, como, por exemplo: acenar com a cabeça,cruzar os braços, etc.







Levantamento de Dados: Questionário

O questionário constitui um dos instrumentos mais utilizados paramapear competências;

Pode ser:a) estruturado: apenas questões fechadas;b) não estruturado: apenas questões abertas; ou

c) semi-estruturado: questões fechadas e abertas.

A formatação de instrumentos (semi)estruturadosgeralmente requer a aplicação prévia de outra(s)técnica(s) (análise documental, observação,entrevista ou grupo focal), com o objetivo de

identificar elementos para compor os itens doquestionário.

Permite a coleta de dados junto a grande número de pessoas.





Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com

múltiplas idéias;

Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas,extremadas ou negativas;

Identificar a escala de avaliação mais adequada: escalatipo Likert, comparativa ou diferencial semântico, por exemplo;

Realizar validação semântica;

Identificar a forma de aplicação mais adequada (visandominimizar erros de vieses); e

Aplicar os instrumentos e realizar validação estatística.

Na construção e validação de questionários, sugere-se:





Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar

o quão importante você considera cada competência. Lembre-se da Escala:Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância da competência.

Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância da competência.

COMPETÊNCIAS ESCALA

1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5 6

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6

4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6

5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5 6

Exemplo de Escala de Diferencial Semântico

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.





Assinale um número de UM a

CINCO, na escala à direita decada item, a fim de indicar o quãoimportante você considera cadacompetência.

Veja a escala ao lado:

1 - Nem um pouco importante2 - Pouco importante3 - Medianamente importante4 - Muito importante5 - Totalmente importante

COMPETÊNCIAS ESCALA

1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5

4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5

5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).

Exemplo de Escala Tipo Likert





Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO,utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para acompetência que você considera mais importante, 2 para a segundamais importante e assim por diante, assinalando 5 para a competênciamenos importante.

COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO

a) Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. ( )

b) Calcular o risco inerente a negócios. ( )

c) Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )

d) Argumentar com o cliente, de maneira convincente. ( )

e) Identificar oportunidades negociais. ( )

Exemplo de Escala Comparativa

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.





Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) eGuimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).

Validação Semântica doInstrumento de Coleta de Dados

Objetivo: verificar se os itens são inteligíveise livres de ambigüidades, ou seja, bemcompreendidos pela população a que sedestinam.

Exemplos de ambigüidade:

“Você acha importante que o banco do qual o senhor é cliente proporcione segurança à sua

família?”

“Quais os principais valores de sua organização? ”





Submeta o questionário a uma pequena amostra;

Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importânciada colaboração do respondente;

Realize a discussão com o respondente, procurando identificar

ambigüidades e dificuldades de compreensão, verificar aadequação dos itens e obter críticas e sugestões de melhoria;

Registre o tempo de resposta ao questionário, os apontamentosrealizados pelo participante, e esclareça eventuais dúvidas;

Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas; e

Realize ajustes e/ou correções nos itens, se for o caso.

Roteiro para Validação Semântica do Questionário






Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio

empresarial, visando a obtenção de contribuições.Coletar diferentes tipos de informação, utilizandovariadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.

Redigir documentos, de forma clara e objetiva,sem erros gramaticais.

Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oralquanto na escrita.

Formular planos de negócios e estratégias operacionais.

4,79 0,45

Média Aritmética

Desvio Padrão

3,26 1,25

Utiliza-se a estatística descritiva para apresentação dos dados, sendoextraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio padrão(medida de dispersão) das respostas em relação a cada competência:

Obs: Exemplo hipotético em que o número total de respondentes (N)é igual a 57, e a escala utilizada para resposta possui 5 pontos.

4,30 0,80

4,02 0,77

3,74 0,95

Tratamento dos Dados Coletados emQuestionários Estruturados





Qual a melhor técnica para mapeamento de competências?

Uma técnica não é necessariamente melhor ou pior que a

outra, mas sim adequada ou inadequada ao contexto e àsnecessidades do mapeamento.

A escolha da técnica de pesquisa a ser utilizada, deve levarem consideração diversos fatores, como, por exemplo:

A cultura, a estrutura e o tamanho da organização;A natureza das competências a serem mapeadas(organizacionais e/ou individuais);

O prazo disponível para realizar o mapeamento;

A quantidade de sujeitos participantes;

A qualificação das pessoas que conduzirão o mapeamento;

A disponibilidade dos empregados para participarem dolevantamento etc.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães et al. (2006), com adaptações.





diagnósticos de necessidades de aprendizagem;

a elaboração de programas e ações de capacitação;

a realização de processos seletivos (internos e externos);

alocações de pessoal;processos de gestão do desempenho;

ações de retribuição (reconhecimento, premiação eremuneração variável);

a realização de investimentos em P&D;

a realização de parcerias e alianças estratégicas etc.

O mapeamento de competências pode orientar:

Fonte: Brandão & Guimarães (2001) e Carbone et al. (2005).





Indique o quanto você considera importante (para o seu trabalho), bem como o quanto você domina/detém as competências relacionadas a abaixo.

Utilize as seguintes escalas:Grau de Importância: de 0 (sem importância) a 4 (muito importante)Grau de Domínio: de 0 (não domina) a 4 (domina totalmente)

I D Descrição das Competências

Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio empresarial,visando a obtenção de recursos e contribuições.

Planejar e implementar ações de comunicação interna para estimularo autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.

Elaborar e implementar programas para capacitação de servidores.Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.

Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação

Fonte: Carbone et al. (2005) e Bruno-Faria & Brandão (2003), com adaptações.





Utilize a seguinte fórmula: L = I (4 - D)

Onde: L = Lacuna de competências (necessidade de aprendizagem)I = Grau de ImportânciaD = Grau de Domínio

I D L

4 1 12

2 4 0

4 3 4

3 3 3

2 0 8


Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meioempresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.

Planejar e implementar ações de comunicação para estimular oautodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.

Elaborar e implementar ações para capacitação de servidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza eobjetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.Fonte: Borges-Andrade & Lima (1983) e Carbone et al. (2005), com adaptações.

Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação





As competências do indivíduopodem ser estimadas pordiferentes fontes de avaliação:superior hierárquico, colegas detrabalho, o próprio funcionário

(auto-avaliação) e subordinados,por exemplo.

A avaliação realizada pordiversas fontes fornece

informações mais ricase fidedignas que aquelasrealizadas por apenasuma fonte de avaliação.

Fonte: Edwards & Ewen (1996) e Silva (2001).

Avaliação de desempenho como instrumento paraidentificar competências existentes

Subordinados

Superior

Outrasfontes

Pares

ú



Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes

A u t o - a v a l i a ç ã o

A v a l i a ç ã o d o

S u p e r i o r

A v a l i a ç ã o d o s

C o l e g a s

A v a l i a ç ã o d o s

S u b o r d i n a d o s

M é d i a F i n a l

d e A v a l i a ç ã o


Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio

empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.Planejar e implementar ações de comunicação interna paraestimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dosservidores.

Elaborar e implementar programas para capacitação deservidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza eobjetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação deservidores.

Fontes de Avaliação

8 7 6,8 7,4 7,30

6 7 4,2 5,5 5,68

9 10 8,5 7 8,62

8 9 9,2 8,6 8,70

10 10 8,8 9 9,45

Obs: Exemplo hipotético com 4 fontes de avaliação (auto-avaliação, superior, colegas e subordinados),l d li ã d 10 t

55828909 Disciplina to de Competencias FGV 2010 Slides Para Alunos

Documents

Transcript of 55828909 Disciplina to de Competencias FGV 2010 Slides Para Alunos