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8

CAPITULO MARCO TEORICO SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA

1

.

ANTECEDENTES

DE

LA PLANEACION

L a Planeación com o par te del proceso adm inis t rat ivo tuvo sus

primeras contr ibuciones dentro de la evolución adminis t rat iva.

Así se encuentra com o los egipcios en el año

13

a.c. le daban

importancia a la administración por med io de sus papiros y para

la construcción de templos y pirámides; lo mismo hicieron los

ch inos ya que en l a s pa rábo l as d e Confuc io s e encuen tr an

sugerencias prácticas para una adecuada administración pública;

la cons t rucc ión de la gran mura l la china es una evidencia

palpable d e planeación organización y control ; luego la iglesia

católica Romana es la que ha demostrado may or eficiencia en la

p rác ti ca de l a o rgan izac ión fo rma l a l p l an t ea r c l a ros sus

objet ivos est ructura organizacional as í co m o la apl icación d e

técnicas adminis t rat ivas .

Poster iormente se destacan otras contr ibuciones contemporáneas

y especializadas que abarcan áreas de las ciencias de la conducta

com o los postulados de Frank y Lill ian Gilbreth. Gantt ingeniero

mecá nico conocido por sus métodos gráficos para la descripción

de p l anes y un me jo r con t ro l admin i s t r a t i vo de s t ac ó l a

impor tanc ia de l t i empo y e l cos to a l p lanear y cont ro lar e l

t rabajo lo que le condujo al diseño

y

puesta en práct ica de la

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famosa gráfica de Gantt que mucha uti l idad ha brindado para la

programación de actividades.

Dentro de este contexto la evolución administrativa ha l legado a

desa r ro ll a r t écn i cas modernas de ap l i cac ión com o lo e s l a

Planeación Formal .

En la década de los cincuenta el término planeación a largo plazo

se usó para descr ibi r e l s is tema ut i l izando diferentes términos

para referirse a el la como P l a ne a c ió n C o r p o r a t i v a C o m p l e t a ,

P laneac ión Di rec t i va C om ple ta , P laneac ión Genera l To ta l ,

Planeación a largo plazo , Planeación integrada com pleta y

Planeación Estratégica ,

que cada vez se uti l iza con mayor fre-

cuenc i a pa ra desc r ib i r l o mi smo que con l a s f r a ses an t e s

m e n c i o n a d a s .

La Planeación Estratégica Formal fué int roducida por pr imera

vez en a lgunas empresas comerc i a l e s a med iados de

1950

p e r í o d o e n q u e l a s e m p r e s a s m á s i m p o r t a n t e s f u e r o n

pr inc ipa lmente l as que desar ro l la ron s i s temas de Planeac ión

Est ra tégica Formal denominándolos Si s temas de Planeac ión a

largo plazo.

D e s d e e n t o n c e s l a P la n e a ci ó n E s t r a té g i c a F o r m a l s e h a

perfeccionado al grado de que en la actualidad la mayoría de las

empresas importantes en el mundo cuentan con algún tipo de

Administración. Koontz y O donell, capítulo 2 pag.

26-36

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este sistema y un número cada vez mayor de empresas peque-

ñas estan siguiendo este ejemplo.

2

2.

LA PLANEA CION ESTRATEGICA

Con base a lo que se ha descrito y considerando que la integración

d e á r e a s f u n c i o n a l es j u e g a u n p a p e l i m p o r t a n t e e n l a

p r o b l e m á t i c a e m p r e s a r i a l , s e d e d u c e q u e l a P L A N E A C I O N

ESTRATEGICA, es una de las herramientas que más contribuyen a

la formulación de alternativas de solución.

2 1 Conceptos

Algunos autores def inen la Planeac ión Es t ra tégica de la

s iguiente manera:

Es la formulación, e jecución y evaluac ión de acc iones que

p e r m i t i r á n q u e u n a o r g a n i z a c i ó n l o g r e s u s o b j e t i v o s .

La formulación de estrategias incluye la identificación de las

debi l idades y for ta lezas in te rnas de una organizac ión , l a

determinación de las amenazas

y

oportunidades externas de

una firma, el establecimiento de misiones de la Compañia, la

f i j a c i ó n d e o b j e t i v o s , e l d e s a r r o l l o d e e s t r a t e g i a s

Planeación Estral:égica George A. Steiner. Editorial CECSA Cap. 2 Pag. 20

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al ternat ivas , e l anál is is de dichas al ternat ivas

y

la decisión

de cual escoger . 3

Es un proceso, mediante el cual la Gerencia evalúa e integra en

las dec i s iones de pol í t i cas , t an to e l es tado ac tua l como la

repercusión futura de los cambios en su medio de operación .

Es e l proceso Adminis t ra t ivo que cons i s te en desar ro l la r y

m a n t e n e r c o n c o r d a n c i a e s t r a t e g i c a e n t r e l a s m e t a s y

c a p a c i d a d e s d e u n a o r g a n i z a ci ó n y s u s o p o r t u n i d a d e s

cambiantes de mercadotecnia. Se basa en el establecimiento de

una misión clara para la Compañia, los objetivos y la metas de

apoyo, una car tera comercial sól ida y estrategias funcionales

coordinadas.

Es un proceso que se inicia con el es tablecimiento de metas

organizacionales, define estrategias

y

polít icas para lograr estas

m e t a s , y d e s a r r o l l a p l a n e s d e t a l l a d o s p a r a a s e g u r a r l a

i m p l a n t a c i ó n d e l a s e s t r a t e g i a s

y

a s í o b t e n e r l o s f i n e s

buscados.

La Gerencia Estrategica Fred

R .

David la . parte Pag.

3

Planeación Estrategica Aplicada a los Recursos Humanos. Guvenc G.

Alpander

Cap. 2 Pag.

24.

Mercadotecnia Phillips Kotler. Cap. 3 Pag. 58

Planeación EstratCgica Georgc A. Steiner Editorial CECSA Cap.

2

Pag. 20.

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Dejando puntua l izados los d i fe rentes conceptos de Planeac ión

Estratégica se definirá a continuación el que servirá de base para

el desarrollo de este trabajo

Planeación Estratégica es el Proceso de seleccionar las metas de

u n a o r g a n i z a c i ó n , d e t e r m i n a r l a s p o l í t i c a s y p r o g r a m a s

necesarios para lograr los objetivos que conduzcan hacia el f in

empresa r i a l , a s í como e l e s t ab l ec imien to de l os mé todos

necesarios para asegurarse de que se practiquen las polí t icas y

programas estrategicos en toda su dimensión.

2 2

NECESIDADES D E

LA

PLANEACION ESTRATEGICA

La Planeación com o parte del proces o administrativo, ha l legado

a ser un requisito primordial para la supervivencia de la empresa

dent ro de l mercado compet i t ivo . Los deseos de l c rec imiento

y

d e s a r r o l lo e c o n ó m i c o q u e p r e v a l e c e e n e l m e d i o, o f r ec e n

oportunidades pero también traen riesgos, en especial en épocas

de competencia, originados por la saturación de los mercados, por

la escasez de recursos

y

otros elementos que puedan estar bajo el

cont ro l de l a empresa o fuera de su ámbi to , en e l caso de

var iables externas .

Cuando nos re fer imos a l a p laneac ión , se rá a l a cons iderada

f o rm a l , d o n d e e x i s t e e l p l a n t e am i e n t o c l a r o

y

c o n c r e t o d e

objet ivos, los cuales es tán escr i tos y disponibles para todo e l

personal de l a empresa , t ra tando de que su enunciac ión sea lo

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más claro y concreto posible ya que el desem peño real de éstos

será objeto de comparación en la fase del control administrativo

que servirá para identificar cualquier desviación significativa que

se observe y nos permita la apl icación de medidas correct ivas

necesa r i a s .

Todo lo anter ior nos conl leva a concre ta r que en muy pocas

ocas iones una organizac ión rea l iza un s i s tema d e Planeac ión

avanzada desde e l in ic io és te se va desarro l lando a t ravés d e

diversas e tapas ; comenzando desde la e tapa no p lani ficada de

sis temas de presupuestos d e planeación anual hasta l legar a la

de largo plazo la qu e actualmente ha l legado a conocerse en su

máxima expres ión como P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a , en la cual los

gerentes comprenden q ue gran par te de su planeación que solo

trata con negocios actuales y cómo mantener los en marcha no

visua l izan e l en torno que es tá ll eno de sorpresas en donde la

P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a l e s a y u d a r í a p a r a a p r o v e c h a r l a s

oportunidades del medio que cambia constantemente.

2 3 CARACTERISTICASDE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La Planeac ión Es t ra tégica t i ene sus propias carac ter í s t i cas

que la diferencian de los otros t ipos d e planeación las más

importantes son

a . S e o c u p a d e s i tu a c io n e s f u n d a m e n ta l es y a q u e d á

repuestas a preguntas como En que negocio estamos y

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en cual deberíamos estar ? Cuales son nuestros clientes

y cuales deber ían ser ? Como es tá organizada nues t ra

empresa

y

como debería estar?.

b. Ofrece un marco de referencia para una planeación más

detal lada y para l as dec i s iones ordinar ias . Cuando se

afrontan tales dec isiones el gerente se preguntará cuales

opciones serán las más adecuadas con nuestra estrategia.

c. Concede un marco temporal más largo qu e otros t ipos de

p l aneac ión .

d. Ayuda a orientar el uso de las energías y recursos de la

organización hacia las actividades de alta prioridad.

e . Es una act ividad de al to nivel ya qu e la a l ta gerencia

par t ic ipa act ivamente en su planteamiento; es to se debe

a que solo ella desde su punto de vista más am plio t iene

la visión necesaria para considerar todos los aspectos de

la Organización.

Tom ando en consideración las anter iores caracter ís t icas se

plantea a continuación la diferencia primordial entre

Planea-

ción Estratégica y Planeación Operacional la cual consiste en

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contraer compromisos específ icos para poner en práct ica los

ob je t ivos y las po l í t icas es tab lecidas por la p laneación

est ra tég ica; con e l p ropósi to de i lus t rar ampl iamente su

concep tua l i zac ión .

Fuente Adm inistración. James A.

H i s p a n o a m e r i c a n a .

F. Stoner Edic ión Prent ice Hall

P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a

Actividad de planeación d

una organización, en la qu

resu l ta decis ivo e l papel

d

la alta dirección.

Centra su atención en hace

las cosas correctas (eficacia).

Establece los objet ivos y la

polí t icas.

p r o p o r c i o n a u n p a n o r a m

a m p l i o

P l a n e a c i ó n O p e r a c i o n a l

La act iv idad de p laneaciór

se efectúa en los niveles má

bajos.

Procura hacer bien las cosas

(eficiencia) .

Realiza compromisos especí

f icos para poner en práct ic:

los objetivos y políticas.

Proporciona los detalles par;

e l p a n o r a m a a m p l i o , l o :

cuales constan de t res t ipo :

de com prom isos: M etód os dc

t r a b a j o ( p r o c e d i m i e n t o s )

Dinero (P resupues to ) y dc

t iempo (Programas)

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2 4 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La impor t anc ia de l a P l aneación E s t ra t ég ica s e h a v i s t o

ac recen t ada en l os u l t imos años en l a s o rgan i zac iones

debido a que proporciona un marco de referencia para el

desarrol lo de la act ividad organizacional y conduce a un

mejor func ionamiento

y

a una mayor percepción de los

cambios .

La al ta gerencia esta convencida que s i def inen claramente

la misión de su empresa estarán en mejores cond iciones de

dar una acertada dirección

y

orientación a sus actividades

y

se vue lven más sens ib les ante un ambiente de cons tante

cambio .

En los momentos actuales los acontecimientos se presentan

con demas iada rapidez para que la exper ienc ia pueda ser

s iempre una guía conf iable ; en consecuencia los gerentes

necesi tan estar preparados para crear nuevos est rategas que

sean apropiados para los di ferentes problemas

y

act ividades

del futuro.

E l p a ís s e e n c u e n t r a a c t u a lm e n t e e n u n a é p o c a

de

i n e st a b il id a d e c o n ó m i c a o r i g i n a d o e n t r e o t r o s p o r u n

proceso de inf lac ión ga lopante inmerso en un desar ro l lo

tecnológico ace lerado y con una e f e rvescenc i a soc i a l

y

pol í t ica en que la planeación como cualquier ot ra función

administrativa ha l legado a ser un requisito primordial para

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l a s u p e r v iv e n c ia d e l a e m p r e s a d e n t r o d e l m e r c a d o

c o m p e t it iv o l o s d e s e o s d e c r e c im i e n t o e c o n ó m i c o q u e

prevalecen en el m edio ofrecen oportunidades pero tambien

t ra e n r ie s g o s e n e s p e c i a l e n e p o c a s d e c o m p e t e n ci a

originados por la saturación de los mercados por la escasez

de r ecur sos

y

ot ros e lementos que puedan es ta r ba jo e l

control de la empresa o fuera de su ámbito en el caso de

va r i ab l e s ex t e rnas . En tonces l a t a r ea de l a P l aneac ión

Estratégica está or ientada a minimizar la toma de r iesgos

por par te de los niveles gerenciales cuando deben adoptar

una decisión t ratando a la vez de obtener ventajas de las

oportunidades que se presentan en el medio.

O t r a s r a z o n e s q u e f u n d a m e n t a n l a i m p o r t a n c i a d e l a

Planeación Estratégica son

Es t imula e l desa r ro l l o de me tas ap rop i adas pa ra l a

empresa las cuales a su vez son factores poderosos para

la motivación del personal.

A l de f in i r c l a r amen te sus me tas

y

ob je t ivos da l os

l ineamientos para que las demás áreas funcionales de la

empresa no se desv í en de su ob j e t i vo común

y

s e

establezcan entre ellas un sistema coherente y sólido para

enfrentar en conjunto todos los cambios que suceden.

Los s i s t emas de P l aneac ión Es t r a t ég i ca son cana l e s

perfectos de comunicación dentro de los cuales todo el

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personal de l a empresa hablan e l mismo lenguaje , a l

t ratar pr incipalmente problemas sustanciales .

P roporciona l a , opor tun idad pa ra qu e e l pe r sona l que

i n t e g r a l a e m p r e s a c o n t r i b u y a c o n s u t a l e n t o y

habi l idades en e l proceso de toma de dec i s iones , de

acuerdo con los deseos de la al ta gerencia.

Da bases para medir e l desempeño de la empresa y sus

áreas funcionales integradas.

Invest igaciones demuestran que las empresas que apl ican

la Planeación Estratégica han sido más beneficiadas y han

superado a las que no la utilizan.

2 5 VENTAJAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La apl icación de la Planeación Estratégica dentro de toda

organización, ofrece ventajas que deben ser aprovechadas de

manera ú t i l , pa r a ob t ene r pau t a s congruen t e s con l a s

actividades de la misma.

Dentro de estas se pueden mencionar

a . Que se p lantean o bje t ivos def in idos co n c la r idad y

métodos para lograrlos.

b. Prevee los problemas antes que sur jan y a afrontar los

antes que se agraven.

c . Ayuda a los gerentes a reconocer l as opor tunidades

seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

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d . E l aná l i si s cu idadoso que o f r ece su min i s t r a may or

cant idad de la información que neces i tan para tomar

buenas decis iones.

e . Reduce al mínimo la posibi lidad de errores y sorpresas

desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias

son sometidos a un estudio riguroso. 7

2 6

PROCESO DE APLICACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

D e s p u é s d e h a b e r f u n d a m e n t a d o la s c a r a c t e r í s t ic a s ,

importancia y ventajas de esta herramienta adminis t rat iva,

se proseguirá a anal izar su proceso de apl icación, e l cual

cons ta de t res pasos bás icos Formulac ión , Ejecución y

Evaluación de Estrategias. Ver Figura N 3

a. FORMLJLACION DE ESTRAT EGIAS.

Se define como el proceso que conduce a la fi jación de la

misión de la empresa, la cual se formula mostrando una

visión a largo plazo de una organización, en términos de

que quiere ser y a quien desea servir.

Administración. James A.

F.

Stoner Cap 5

2a

Parte Pag. 135 136.

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13/17

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Descr ibe e l p ropósito los c l ien tes los p roductos o

servicios los mercados la filosofía y la tecnología básica

de una empresa llevando a cabo una investigación con el

ob je to d e es t ab lece r la s deb i l ida des l a s fo r t a l ezas

o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s e x t e r n a s r e a l i z a n d o un

análisis que compare factores in ternos y externos f i jando

objetivos y estrategias para la empresa.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar en forma

efec t iva l a s fo r t a l ezas de una emp resa t r a t ando de

v e n c e r s u s d e bi l id a d e s o b t e n i e n d o p r o v e c h o d e l a s

opor tun idades ex ternas c laves y t ra tando de ev i tar las

amenazas ex ternas .

En este paso se requiere de tres activ idades básicas para

el logro de la formulación de estrategias: investigación

análisis

y

toma de decisiones.

a.1. INVESTIGACION.

La Inves t igación debe ser l levada a cabo a n ivel

interno y externo. Se necesita a nivel interno con el

ob je to de iden t i f icar deb i l idades y fo r ta lezas c laves

en á reas t a les como la Gerenc ia de a l to nivel e l

Mercadeo las Finanzas y la Producción. Los factores

in te rnos c l ave se pueden es tab lece r de d i fe ren tes

formas que incluyen razones ari tméticas que sirven

para compararlos con los promedios industr iales.

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S e pueden desa r ro l l a r también a lgunos t i pos de

encues tas y adminis t ra r las para examinar fac tores

in te rnos tales com o e l es tado d e ánimo de los

e m p l e a d o s l a e f i c ie n c i a e n l a p r o d u c c i ó n l a

efec t iv idad de la publ ic idad y la l ea l tad de los

c o n s u m i d o r e s .

A nivel externo se requiere investigar con el objeto

de ver i f icar o explotar la cant idad de información

estratégica que pueda publ icarse per íodicamente. El

p r o c e s o d e r e c o l e c t a r in f o r m a c i ó n e x t e r n a c o n

frecuencia se denomina

exp lorac ión exper imen ta l

cuyas fuentes pueden ser publ icac iones per íodicas

diarios índices periodicos pu blicaciones d e com er-

cio e informes gubernamentales. Las fuentes inéditas

e s t a n f o r m a d a s p o r p r o v e e d o r e s d i s t r i b u i d o r e s

cl ientes acreedores com pet idores y accionis tas as í

c o m o t a m b i e n e l a c c e s o a l a s b a s e s d e d a t o s

r e g i s t r a d o s e le c t r ó n i c a m e n t e p e r m i t e a l o s

estrategas tener acceso a información básica como la

d e con t ro l de p rec ios da tos de i nves ti gac ión de

mercado exp lo ra r pub l i cac iones y t odo t ipo de

investigación estratégica.

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a.2. ANALISIS

E l análisis es la segunda actividad qu e se requiere

e n l a f o r m u l a c ió n d e u n a e s t r a te g i a t é cn i c as

anal í t icas como la matr iz de posición est ratégica y

evaluación de acción.

L a c o m p a r a c i ó n d e l a s d e b i l i d a d e s y fo r t a l ezas

internas de una organización con las oportunidades

y

amenazas externas es esencial para la formulación

de una estrategia.

La comparación o enfrentamiento s ignif ica real izar

una relación entre factores internos

y

externos con

el objeto de formular estrategias factibles.

Ver Figura No.LMatr iz FODA.

a.3 TOMA DE DESICIONES.

La toma d e decisiones es la tercera actividad d e este

paso se deben realizar decisiones con respecto a los

obje t ivos por f i j a r

y

l as es t ra tegias por segui r .

Ninguna organización posee recursos i l imitados por

el los los gerentes de al to nivel deben escoger entre

varias estrategias opcionales las qu e darían mejores

beneficios .

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Figura

NQ 4

MATRIZ

FODA *)

Se deja siempre en

blanco

OPORTUNIDADES O

3.

4. Hacer lista de

5 oportunidades

6.

7.

8.

9

o

AMENAZAS A)

1

2.

3.

4. Hacer lista de

5

amenazas.

FORTALEZAS F)

1

2.

3.

4. Hacer lista

e

5

fortalezas.

ESTRATEGIAS FO

3.

4. Uso de fortale-

5

zasparaapm

6 vechar oportu-

7 nidades.

8.

9.

1o

ESTRATEGIAS FA

1

2.

3.

4.

Usar fortaleza:

5. paraevitarame

6

nazas.

7

DEBILIDADES D)

1

2.

3

4.

Hacer lista

e

5 debilidades

6.

7.

8.

9

o

ESTRATEGIAS DO

3.

4. Vencer debili-

5

dades aprove-

6 chando opor-

7

tunidades.

8.

9.

O

ESTRATEGIAS DA

1

2.

3

4.

Reducir a un

m

5

nimo las debili-

6

dades

y

evitar

7

amenazas.

8.

9.

o

*) Fuente : La Gerencia Estratégica Fred

R.

David Pag.

194

Cap.

Editorial Legis.