Insntituto Interamericano de UT - Direção de CombateCooperação para a Agricultura a Pobreza Rural

Proposta de um Sistema de Gestão por ResultadosAplicado a Projetos de Desenvolvimento Rural.

( O Caso do PROGERE.PI)

Alejo Lerzundi Silvera

Teresina Fevereiro de 2010

Proposta de um Sistema de Gestão por ResultadosAplicado a Projetos de Desenvolvimento Rural.

( O Caso do PROGERE.PI)

Teresina Fevereiro de 2011

FOLHA DE ROSTO

IdentificaçãoConsultor(a) / Autor(a): Alejo Lerzundi SilveraNúmero do Contrato:109200Nome do projeto: projeto de Combate a Pobreza Rural – PCPR.PIOficial/Coordenador Técnico Responsável: Cristina CostaData /Local: Teresina 10/09/2010ClassificaçãoTemas Prioritários do IICA

Agroenergia e Biocombustíveis Sanidade AgropecuáriaBiotecnologia e Biosegurança Tecnologia e InovaçãoComércio e Agronegócio Agroindústria RuralDesenvolvimento Rural X Recursos NaturaisPolíticas e Comércio Comunicação e Gestão do ConhecimentoAgricultura Orgânica Outros:

Palavras-Chave: projeto, Gestão por Resultados, Marco Lógico, PROGERE.PI, Associação, Agricultura Familiar, Cadeias Produtivas ResumoTítulo do Produto: Proposta de um Sistema de Gestão por Resultados Aplicado a projetos de Desenvolvimento Rural ( O Caso do PROGERE.PI)Subtítulo do Produto:Resumo do Produto: O documento “Proposta de um Sistema de Gestão por Resultados Aplicado a projetos de Desenvolvimento Rural. ( O Caso do PROGERE.PI) caracteriza a problemática de porquê fracassam os projetos na falta de mecanismos de desenho, monitoramento e avaliação. Analisa diferentes sistemas de gestão aplicadas ao meio rural e desenvolve uma aplicação do Sistema de Gestão de projetos - SGP, como o mais relevante para o caso do projeto de Geração de Emprego e Renda – PROGERE.PI. projeto que se encontra com Carta Consulta aprovada em processo de gestão visando novo Acordo de Empréstimo com o Banco Mundial.

Qual Objetivo Primário do Produto?Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão para promoção de investimentos e integração de políticas, programas e projetos de desenvolvimento.Que Problemas o Produto deve Resolver?A falta de racionalidade na organização e gestão de projetos principalmente com financiamento externo que está voltada a a metas e resultados diferente as atribuídas a Programas Orçamentários voltada a desempenho e funções, que se traduz em má aplicação dos recursos e dificuldades na obtenção dos resultados. Como se Logrou Resolver os Problemas e Atingir os Objetivos?O documento foi elaborado em base a informação contida na Carta Consulta do PROGERE.PI, revisão bibliográfica e revisão técnica com participação de pessoal profissional da Unidade Técnica do PCPR. Quais Resultados mais Relevantes?- Melhoria dos mecanismos e processos de gestão na UT-PROGERE,PI O Que se deve Fazer com o Produto para Potencializar o seu Uso?- Realizar cursos de nivelamento com pessoal da Unidade Técnica e as Coordenações Regionais;- Introduzir elementos do SGP no sistema informatizado, no que couber;- Adotar o sistema aqui proposto para uso na gestão do PROGERE.PI

SIGLAS

AF Agricultura FamiliarAS Associações ComunitáriasBB Banco do BrasilBIRD Banco Internacional de Reconstrução e DesenvolvimentoBN Banco do Nordeste CCPR Coordenadoria de Combate a Pobreza ruralCEASA Centro de Abastecimentos Sociedade AnônimaCOFIEX Comissão de Financiamentos Externos do Ministério do

PlanejamentoCP Cadeias ProdutivasCONAB Companhia nacional de AbastecimentoCONVIVER, Desenvolvimento Integrado e Sustentável do Semi-ÁridoFETAG Federação dos Trabalhadores em Agricultura do Piauí IICA Instituto de Cooperação para a AgriculturaINCRA Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária INTERPI Instituto de Terras do PiauíMDA Ministério de Desenvolvimento AgrárioMDS Ministério de Desenvolvimento SocialMME Ministério de Minas e Energia – Programa Luz para TodosONG Organização não GovernamentalPCPR projeto de Combate a Pobreza RuralPCT projeto de Cooperação Técnica IICA/SEPLAN/CCPR PRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura FamiliarPCT projeto de Cooperação Técnica IICA/SEPLAN/UT-PCPRPCF projeto Crédito FundiárioPPCSA O Programa Permanente de Convivência com o Semi-Árido PROGERE.PI projeto de Geração de Emprego e Renda - PiauíSDR Secretaria de Desenvolvimento RuralSEMAR Secretaria do Meio Ambiente e Recursos HídricosSEPLAN Secretaria do PlanejamentoSEDUC Secretaria de EducaçãoSGP Sistema de Gestão de projetosFETAG Federação dos Trabalhadores em Agricultura do PiauíSESAPI Secretaria de SaúdePRONAF. Programa Nacional de Agricultura FamiliarEMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Meio-Norte

CONTEÚDO

APRESENTAÇÃO

I. INTRODUÇÃO

1. O problema de Gestão de projetos2. Considerações Gerais: Os projetos e a Institucionalidade 3. Os sistemas de Gestão de projetos4. O Método do SGP

B. A PROPOSTA O CASO DO PROGERE.PI

1. DADOS GERAIS DO PROGERE.PI

a. Marco Legalb. Antecedentesc. Justificativad. Diagnóstico da Situação

II. ELABORAÇÃO DE INSTRUMENTOS OPERACIONAIS

1. Caracterização do Problema2. Determinação de Objetivos3. Elaboração do Marco Lógico4. Desagregação de Atividades em Tarefas5. Elaboração de Quadros de Gantt6. Sistema de Informações para Monitoramento 7. Situações a Informar Sobre um projeto 8. Estrutura Básica do PROGERE.PI9. Organização e funções da UT- PROGERE.PI10. Elaboração de Quadro de Responsabilidades11. Avaliação do projeto e seus Instrumentos12. Plano de Avaliação13. Diagrama de Consistência14. Modelo de Plano de Avaliação para Estudo de Avaliação de Impacto

Econômico e Social.

III. CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROGERE.PI

IV. CONDICIONANTES GENÉRICAS PARA SUCESSO DOS PROJETOS

V. PALAVRAS FINAIS

1. Liderança2.. Funções

TABELAS:

Tabela 1: Características de Gestão de Programas e Gestão de ProjetosTabela 2: Processos Administrativos Aplicados a Operações e ProjetosTabela 3; Marco Lógico do PROGERE.PITabela 4: Relação de Atividades e TarefasTabela 5: Situações para Informar Sobre projetos Tabela 6: Exemplo de Formato de Informe de AlertaTabela 7: Exemplo do Formato de Informe de LogroTabela 8: Quadro de Responsabilidades Tabela 9: Passos e Características do Plano de Avaliação do PROGERE.PITabela 10: Custos e Financiamento do PROGERE.PI

GRÁFICOS

Gráfico 1: Componentes e Instrumentos do SistemaGráfico 2: Concepção do Método do SGPGráfico 3: Fases de um projeto e suas Principais CaracterísticasGráfico 4: Análise da Problemática Relação de Causa-Efeito no PROGERE.PIGráfico 5: Correspondência entre Problemas e Objetivos do PROGERE.PIGráficos 6 Quadros de GanttGráfico 7: Redes de Desempenho PROGERE.PI, Atividades e TarefasGráfico 8: Sistemas de Informação para SeguimentoGráfico 9: Conceito de Gestão por Resultados. PROGERE.PIGráfico 10: Organograma do PROGERE.PIGráfico 11: Organização Administrativa Tipo VerticalGráfico 12: Organização Administrativa por ProdutosGráfico 13: Diagrama de Consistência. PROGERE.PI. Resumo da Avaliação

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

Anexo I: Descrição da Situação ProblemaAnexo II: Concept Note. Oficina de Avaliação de Impacto Banco Mundial

(simulação de Plano de Avaliação de Impacto)

APRESENTAÇÃO

O presente documento “Proposta de um Sistema de Gestão por Resultados Aplicado a projetos de Desenvolvimento Rural. ( O Caso do PROGERE.PI), tem o objetivo de apresentar uma proposta exploratória sobre como gerir projetos de luta contra a pobreza rural, principalmente atraves de geração de emprego e renda no meio rural piauiense.

As avaliações de projetos mencionam como causas dos fracassos um conjunto de problemas entre as quais se mencionam: Planejamento inadequado, débil monitoramento, ausência da participação dos beneficiários na esfera de decisões, falta de uso informações que conduz à repetição de enganos, má conformação da equipe, ausência de um conjunto formalizado de procedimentos para a comunicação e documentação e incompetência do gerente e da equipe de trabalho escolhidos por razões diferentes ao mérito.

Existem na literatura diferentes abordagens para enfrentar o problema, nos usaremos o chamado Sistema de Gestão de Projetos – SGP compreende o ciclo de desenho, execução e avaliação, com seus instrumentos operacionais, a saber: Marco Lógico, Redes de Desempenho, Sistema de Informações e Plano de Avaliação. A compreensão holística de este processo permite uma abordagem de principio, meio e fim, de forma que o desenho se manifeste na execução, validada pela avaliação em função de seus objetivos.

Neste documento, após de uma breve revisão bibliográfica sobre a gestão de projetos, fazemos uma aplicação prática para gestão do caso PROGERE.PI, que é um projeto do Governo do Estado, voltada a geração de emprego e renda no meio rural com financiamento do Banco Mundial. A proposta impõe aos gestores respectivos o uso da racionalidade para provocar um salto no conceito de desenvolvimento, baseada na sobrevivência, para um conceito de desenvolvimento baseada na produção em cadeias produtivas com forte vinculação a parcerias e mercados.

A preparação do documento obedece a compromissos de serviço de consultoria, do autor, no marco do PCT IICA/SEPLAN/CCPR.

I. INTRODUÇÃO

1. O Fracasso dos projetos

As autoridades se têm perguntado: Por que fracassam os projetos?. O que é o fracasso de um projeto?. Tradicionalmente as respostas a estas perguntas são: falta de recursos de contrapartida em quantidade e oportunidade suficientes, interferência política, falta de arranjos institucionais, falta de meios operacionais, baixo nível tecnológico dos beneficiários e assim por diante. Pode ser verdade todo isto, porem são respostas estruturais a perguntas estruturais que não é o caso. A gestão de projetos é outra esfera e de diferentes abordagem. O papel do gestor é mais limitado que para resolver problemas estruturais,, a esfera dele é o projeto, e dentro dele tem um conjunto de problemas que podem e devem ser resolvidos sem apelar e comprometer necessariamente as instâncias superiores de administração. Por tanto o gestor precisa se organizar e caracterizar seus problemas de gestão. A seguir:

a. Planejamento inadequado:

As estimativas de tempo para atividades não foram estabelecidas pelos indivíduos responsáveis para levar a cabo as operações;

As estimativas de custo não tomam em conta o tamanho e abrangência de seus objetivos;

Todas as atividades necessárias como suas limitações respectivas não foram antecipadas durante a fase de planejamento;

Foram ignorados fatores externos (limitações orçamentárias para financiamento de contrapartidas, falta de arranjos institucionais, falta de compromisso político e de parcerias com instituições chave como os de crédito para financiamento de custeio após finalização dos projetos produtivos) que eram prováveis e críticos e que deveriam ter impedido, de no resolvidos, de levar a cabo a iniciativa;

A relação causal entre insumos, produtos e propósito não foi lógica; não se realizou nenhum estudo de viabilidade;

Indicadores de desempenho e impacto econômico e social não foram adequadamente formulados de dimensionados

b. Supervisão e monitoramento inadequados durante a implantação:

Monitoramento irregular, superficial e toma de decisões operacionais lenta e equivocadas;

Falta de flexibilidade no plano do projeto para adequação a situações cambiantes;

Falta de participação dos atores envolvidos nos processos de supervisão;

Informes de supervisão complicadas e pouco objetivos, Informes de alerta geralmente sem retorno por parte dos gestores para

atendimento dos problemas indicados;

Atitudes controladoras, fiscalizadoras e não colaborativas para solução dos problemas por parte dos supervisores;

g.. Ausência de um conjunto formalizado de procedimentos para a comunicação e documentação

Geração de informações insuficiente e fluxo inadequado na jerarquia administrativa;

Faltam sistemas de monitoramento computadorizo que façam acompanhamento em tempo real das atividades de supervisão;

Sistema de arquivos inadequados e pouco operativos para rápida localização de documentos

d. Ausência de mecanismos participativos e de inclusão social

Representantes e lideranças comunitárias e da sociedade civil no participam nos processos decisórios;

Faltam acordos de parceria de recursos financeiros e técnicos; Representantes do poder publico e privado não participam nas

atividades do projeto; Falta adoção de métodos grupais e participativos nos trabalhos nas

comunidades e conselhos municipais.

c. Falta de competências Gerencias

Falta de habilidade para compreender as características do projeto e sua relação com os processos de execução e avaliação;

Falta de habilidade para identificar eventos chave e prioritários, conduz a monitoramento irregular e por tanto a decisórias inadequadas.

Má conformação da equipe de um projeto Falta de capacidades técnicas e operacionais na equipe de trabalho; Falta de treinamento em gestão. de recursos; Falta de habilidade para controlar e motivar aos empregados; Desconhecimento das jerarquias na assunção de responsabilidades; Falta descentralização de atividades.

2. Considerações Gerais: Os projetos e a Institucionalidade

Para evitar os problemas de porque os projetos fracassam, como visto no item anterior, deveremos ter um bom desenho de projeto, o processo de implantação deverá ter um bom sistema de acompanhamento e deverá se idealizar um sistema de informações para reciclagem e aprimoramento respectivo. Trata se de optar por um método de gestão de projetos que seja útil para nossos fins. Antes de entrar em esta questão precisamos discutir algumas considerações ao respeito do que entendemos por projeto.

Isto é particularmente necessário, nos momentos em que a UT do fenecido CCPR, nas ultimas mudanças políticas e institucionais, perde sua autonomia como ordenadora de despesas, se convertendo numa Diretoria inserida na estrutura burocrática da SDR. É dizer a antiga UT se converte em um programa orçamentário para gerir um projeto. É uma contradição, vejamos a diferença.

A introdução do conceito de projetos para atividades de desenvolvimento implicou grandes mudanças em muitas áreas da gestão governamental. Os registros, informes controles, programação, planejamento, etc., são muito diferentes e variados quando se trata de gestão de programas e quando se trata de gestão de projetos.

A maioria dos sistemas de gestão usados por governos, hoje em dia podem ser identificados como gestão de programas com ênfase nos procedimentos para executar operações regulares e repetitivas da instituição. As atividades organizam se sobre seu desempenho da mesma forma como se faz com o uso de materiais ou outros recursos. A atenção da gestão se concentra nas tarefas diárias, semanais, etc., em que as atividades, materiais, e recursos se movem através da instituição empregando métodos, normas, controles, inventário, relatórios, balanços de débitos e créditos, etc. Isto se faz para manter ou aumentar a eficiência: contabilidade de custos, inventários de almoxarifado, controle de qualidade, e outros que melhoraram os diferentes aspectos da gestão programática.

Na década do 30 surgiram um conjunto de especialidades para analisar as características organizativas da empresa privada, escritórios governamentais, e similares. Identificaram-se certos estilos de gestão considerados mais apropriados que outros para os objetivos esperados das instituições. As perguntas que surgiram neste tipo de análise freqüentemente conduziram a profundas mudanças na perspectiva dos organizadores e administradores. Por exemplo, as bibliotecas eram tradicionalmente organizadas ao redor do conceito central de um lugar, um espaço para guardar livros. Os métodos de catalogação, armazenamento, e conservação dos livros refletiam este conceito. A ênfase no uso dos livros como fonte de informação conduziu às prateleiras abertas, referência cruzada detalhada por matéria, e outras inovações que eram enormemente resistidas por bibliotecários de várias gerações anteriores.

A análise organizacional demonstrou que algumas atividades podem levar-se a cabo mais efetivamente quando a unidade de trabalho é separada da gestão rotineira, e organizada. As preocupações normais e presumivelmente efetivas da gestão estão subordinadas a uma perspectiva administrativa diferente. A organização de um projeto se aplica geralmente a atividades não repetitivas tais como investigação, desenvolvimento, construções de habitações, equipamento, operações e similares. A organização interna de um projeto é diferente da gestão de programas e pode variar em função dos objetivos. É mais importante ainda o fato de que a gestão de um projeto seja conduzida de maneira diferente da gestão de programas.. Os projetos têm duas características que os diferenciam da gestão de rotineira de programas:

Os projetos são desenhados para medir de resultados que são independentes de seu sistema administrativo interno de informes e controle;

Os projetos permitem que suas operações cruzem linhas de jurisdição e sejam governados de acordo a regras e regulamentos especificamente desenhados para aperfeiçoar o cumprimento de seu próprios objetivos.

Os contrastes entre estilos de gestão de programas e gestão de projetos das organizações ilustram se na Tabela: 1.

Tabela 1: Características de Gestão de Programas e Gestão de Projetos

CARACTERÍSTICAS GESTÃO DE PROGRAMAS GESTÃO DE PROJETOS

Orientação o Estilo

Taxas de produção fixas ó variáveis.

Pesquisa, desenvolvimento, experimentação, atividades únicas, construções de novas aplicações de tecnologia.

Desenho Melhoramento da eficiência mediante ações repetitivas simplificadas (cronograma de barras).

Passos, ações e tempos logicamente dependentes e organizados para um propósito limitado (redes).

Informes Informes periódicos, tempo, materiais, mano de obra, fundos empregados, inventários, produção.

Regulares: Desempenho e a realização de atividades, previstos, câmbios em condições, recapitulações y revisões.

Orientação do gasto

Pelo órgão ou objeto de gasto orçamentário.

Por passos, metas y atividades específicas lógicas.

Contabilidade Fluxos de dinheiro em efetivo, inversões de capital, proporção de créditos, determinação de custos.

Centros para custos; uso regular de recursos.

Critérios de Desempenho

Perdas o ganâncias, ventas, unidades de trabalhos realizados.

Desempenho de um objetivo global com base a indicadores independentes da própria instituição

É importante fazer explícitas as diferenças entre a gestão de programas e a gestão de projetos a fim de estabelecer o marco para um efetivo uso da gestão. Freqüentemente, os componentes do sistema de gestão de programas são mantidos e impostos no sistema de projetos.

Em Tabela. 2 se mostra que o desenho de um projeto, com sua lógica e estrutura interna, é consistente com seu objetivo, mas não preenche o patrão estabelecido pelos processos de gestão de programas nos processos administrativos. O reconhecimento desta diferença deve conduzir aos gestores o estabelecimento de regimentos e critérios específicos, principalmente para os projetos os quais deverão conviver sem interferências dentro do órgão maior. Podem desenvolver-se certos patrões para projetos.

Corresponde à autoridade respectiva estabelecer procedimentos e regulamentos especializados e previamente padronizados para conduzir o processo de gerir os projetos que seja apropriada em cada caso.

Existem as tendências, quando se institui a gestão de um projeto de ignorar os pressupostos não expressos, inerentes já seja no sistema de gestão de programas ou de gestão de projetos. Estes pressupostos se referem ao desempenho do trabalho, métodos de contração, normas e ações específicas, prerrogativas de jurisdição e muitas outras.

No caso do PROGERE.PI que tem como objetivo, incrementar o emprego e a renda dos agricultores. Dois elementos no problema parecem ser cruciais: a gestão da água para produção e a estrutura de comercialização inserida em agronegócios. O exame da situação demonstra que a área onde se encontra para irrigação, deve coincidir com a área para o modelo de produção e comercialização. Claramente estará indicada que as competências institucionais, órgãos responsáveis, considerem áreas coincidentes na jurisdição do projeto.

Por parte dos agricultores não depende de seu conhecimento ou motivação por práticas melhoradas, a determinação de áreas coincidentes, mas sim dos escritórios de águas cujos hábitos de distribuição estavam controlados por um manual detalhado de regulamentos, o mesmo que possa ser preparado com os mais profundos conhecimentos científicos. Nenhum produtor estará ativamente obstaculizando o progresso, mas os projetos que não considerem o fato de que o uso da água dependia de um complicado sistema administrativo já em funcionamento e que tem diferentes preocupações e pressupostos não expressos.

Este exemplo ilustra o tipo de problema que pode ocorrer quando se tenta introduzir mudanças para o desenvolvimento rural. A realidade não se acomoda a práticas administrativas ou jurisdições burocráticas. Além disso, estão incorporadas na gestão operativa, as definições aceitas de autoridade e responsabilidade que limitam a conduta de um projeto. Romper estas limitações deliberadamente, mediante a organização de um projeto ao redor de um propósito limitado, significa que a referência última é a realidade dentro da que funciona o projeto e que, deixando de lado regras e regulamentos normais, requer de uma análise das implicações que isso teria no propósito do projeto.

Para reunir os pontos que foram examinados sob o conceito de estilo e gestão, a gestão de projetos se concentra em atividades, recursos e práticas de gestão logicamente necessários e suficientes que são requeridos para obter um propósito particular limitado. A gestão operativa se concentra em procedimentos, atividades e recursos operacionais padrão que são necessários para o contínuo funcionamento dos serviços, produção, informação de rotina e similares. Cada um é apropriado para certas situações, problemas e propósitos, mas não são intercambiáveis.

Tabela 2: Processos Administrativos Aplicados a Operações e Projetos

PROCESSOS PROGRAMAS PROJETOS

Aprovação Concedida anualmente para o funcionamento continuado com possíveis modificações. Diferentes grupos de aprovação, para diferentes aspectos.

Concedida uma sola vez em base ao desenho total de passos lógicos conectados ao desempenho do objetivo, una só instituição para aprovação.

Controle y Revisão

Exame periódico e avaliação do desempenho.

Predeterminados pelo desenho do projeto como o indicador de logro de eventos maiores.

Fundos Flujo regular establecido en base a nivel de operações.

Programados no desenho do projeto ao momento de sua aprovação.

Informes Periódicos, calculados em tempo para refletir o uso regular dos recursos e desempenho.

No desenho do projeto, mostram o desempenho de metas e alertam toda vez que se ameaça o desempenho.

Avaliação Pelo geral segue ao resumo anual para a renovação e a aprovação.

Avaliação para factibilidade previa a aprovação. Programada para solução de eventos críticos.

Gestão de recursos

Procedimentos gerais contáveis e informes.

Assinação de recursos de acordo a realização de atividades com base a passos de desempenho desenhados previamente.

3. Os sistemas de Gestão de projetos

Existe literatura abundante sobre propostas de organização adequada dos projetos para melhorar o desempenho de suas atividades, principalmente no campo dos negócios privados. Também existem propostas para melhorar a gestão na administração pública, como por exemplo, as pranteadas pelo Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros – PNAGE, com resultados bastante satisfatórios em alguns Estados. Existem também esforços para melhorar a gestão de projetos Especiais, as vinculadas a financiamentos externos, que geralmente exigem dos

parceiros nacionais, como condição de efetividade para iniciar os desembolsos, a criação ou adequação da administração publica, para gerenciamento exclusivo de projetos com este tipo de financiamentos.

Estas administrações especiais, no caso de projetos financiados com recursos do Banco Mundial se chamam comumente de Unidades Técnicas - UT, e geralmente contam com autonomia técnica e financeira para cumprir seus propósitos, geralmente vinculada a efetividade, evitando os viços próprios, como tramites desnecessários e a lentidão, característica da administração burocrática que tem como missão fundamental cumprir funções e não resultados, genericamente falando.

Na prática algumas entidades de governo vinculadas a fazenda, controlaria e procuradoria, e outras, aceitam as regras de jogo e os critérios previstos nos acordos de empréstimo e respectivos manuais operacionais com restrições, sempre tentando serem adequadas ou contidas nas normas oficiais, exatamente igual que para outros órgãos da administração pública. Em verdade, estas restrições não chegam a inviabilizar o curso natural dos projetos Especiais, ainda que signifiquem demoras na sua solução.

Os projetos Especiais, por sua natureza e tendo o referencial acima, combinam funções com desempenho por objetivos, com relevância para estas ultimas. A proposta da nova organização deve refletir esta situação. Para tal, analisaremos as metodologias de i) Administração por Objetivos – APO como técnicas participativas de planejamento e avaliação, ii) o marco lógico para identificação de atividades vinculada a resultados pela lógica de causa/efeito e iii) o SOFT ou método alemão para objetivação do processo de planejamento e avaliação com uso de vários recursos visuais adequados ao meio rural.

A Administração por Objetivos – APO ou Management by objectives (MBO)  O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Pode ser definida como um sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. Define-se também como um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

A Administração por objetivos é uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual instancias superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários, a saber: i) Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições(metas) e. ii) Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo as correções necessárias.

A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.

Os Critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da UT/ PROGERE.PI:

Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados; O objetivo dever ser claro, específico, mensurável e basear-se em dados

concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento. Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento. Focar os objetivos nas atividades e não nas pessoas. Usar linguagem compreensível indicando os resultados a serem alcançados e

em que prazo, O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial, mas

não a ponto de sem impossível de ser alcançado.

Como as empresas perseguem vários objetivos, surge o problema de qual a prioridade, ou jerarquia de objetivos, assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos (são os chamados objetivos organizacionais, são mais amplos e mostram as metas globais e são de longo prazo), táticos (são chamados de departamentais, sendo sua característica o médio prazo) e operacionais (são os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento a curto prazo).

O managerialism se acoplou a conceitos como busca da qualidade, descentralização e avaliação dos serviços públicos pelos consumidores/cidadãos. O conceito de produtividade e a busca de eficiência são eixos centrais deste modelo, a serem alcançados, principalmente, pela definição clara de responsabilidades de cada funcionário, dos objetivos organizacionais e do aumento da consciência a respeito do "valor dos recursos" públicos.

A descentralização administrativa foi uma das importantes opções organizacionais, mesmo que de muito difícil consecução. O modelo gerencial e suas aplicações foram e estão sendo discutidos. Modelos de avaliação de desempenho, novas formas de controlar o orçamento e serviços públicos direcionados às preferências dos "consumidores" são hoje parâmetros que modificam as antigas estruturas administrativas. 

A subestimação do conteúdo político da administração pública é uma das maiores debilidades desta corrente. O fato é que a administração pública se constitui num sistema organizacional em que, internamente, há diferentes tarefas e valores pertencentes a um contexto complexo de relações com a esfera política, que nunca pode ser negligenciada.

As reformas devem melhorar a performance do setor público de acordo com objetivos públicos, politicamente definidos. Segundo vários autores, o conceito de "consumidor" deveria ser substituído pelo de "cidadão". Esta mudança traz à tona as noções de direitos e deveres, relacionados ao conceito da accountability , que requer participação ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaboração das políticas e na avaliação dos serviços públicos. O conceito de esfera pública como locus de transparência e de aprendizado social deve estar presente também na organização interna da administração pública, sobretudo no momento de elaboração das políticas públicas. O planejamento estratégico, por exemplo, não pode ficar confinado à burocracia. As idéias

chave são a conjugação entre accountabilty e o binômio justiça/equidade. 

Nesse sentido, Osborne e Gaebler propõem 10 princípios básicos para reinventar o governo:

Competição entre os prestadores de serviço; Poder aos cidadãos; Aferição dos resultados da atuação das agências governamentais;  Orientação por objetivos, não por regras;  Definição dos usuários como clientes;  Atuação na prevenção de problemas, mais do que no tratamento;  Priorização na produção de recursos, não em seu gasto;  Descentralização da autoridade;  Preferência por mecanismos de mercado às soluções burocráticas;  Potencialização das ações dos setores público, privado e

voluntário. responsabilização que incentivem o alcance dos objetivos estabelecidos.

Portanto, considera se necessário que o Governo estabeleça mudanças no modelo de monitoramento ora em uso, de forma a instituir um sistema efetivo e objetivo de coleta e aferição dos dados dos programas e das ações governamentais, que não dependa da avaliação subjetiva dos respectivos gerentes. Considera-se importante, ainda, que sejam instituídos mecanismos que possibilitem a efetiva responsabilização dos administradores públicos pelo mau desempenho.

A sistemática de acompanhamento dever gerar conseqüências práticas para os gestores e órgãos responsáveis pelo estabelecimento das ações. Somente assim poderá contribuir, de maneira efetiva, para o aperfeiçoamento do sistema de planejamento e gestão adotado e, também, para a melhoria do estabelecimento das políticas públicas, em benefício de toda a sociedade

O Marco Lógico, e é uma ferramenta que facilita o processo de conceitualização, elaboração, execução e avaliação de projetos. Seu objetivo é dar estrutura ao processo de planejamento e informação essencial relativa ao projeto. Pode ser utilizado em todas as etapas de preparação do projeto: programação, identificação, orientação, análise, apresentação perante os comitês de revisão, execução e avaliação ex post. Deve ser elaborado participativamente, e assim, evoluir com a participação ativa do tomador de empréstimo, de seus consultores, da equipe de projeto, da representação e do executor. Modifica-se e melhora várias vezes, tanto durante a preparação quanto durante a execução do projeto.

O método foi elaborado originalmente como resposta a três problemas comuns a projetos:

Planejamento de projetos carentes de precisão, com objetivos; Múltiplos objetivos que não estão claramente relacionados às atividades do

projeto e;

projetos que não são executados com sucesso, e o alcance da responsabilidade do gerente do projeto não estão claramente definidos;

Não há uma imagem clara de como o projeto apareceria se fosse bem-sucedido, e os avaliadores não têm uma base objetiva para comparar o que se planejou com o que de fato ocorreu. O método do marco lógico encara esses problemas e proporciona, além disso, uma série de vantagens sobre enfoques menos estruturados:

Provê uma terminologia uniforme que facilita a comunicação e que serve para reduzir ambigüidades;

Provê um formato para chegar a acordos precisos acerca dos objetivos, metas e riscos do projeto, compartilhados pelo Banco, pelo tomador do empréstimo e pelo executor do projeto;

Fornece um temário analítico comum que pode ser utilizado pelo tomador do empréstimo, pelos consultores e pela equipe do projeto para se elaborar tanto o projeto quanto o relatório de projeto;

Enfoca o trabalho técnico nos aspectos críticos e pode reduzir consideravelmente os documentos de projeto;

Fornece informações para organizar e preparar de forma lógica o plano de execução do projeto; Fornece informações necessárias para a execução, o monitoramento e a avaliação do projeto; e

Proporciona uma estrutura para expressar, num único quadro, as informações mais importantes sobre um projeto.

A hierarquia de objetivos do marco lógico compreende a: i) Finalidade que se define como um objetivo de nível superior para o qual, com o projeto, se quer contribuir. Exemplo: Incrementar a utilidade da empresa; ii) Propósito que e o objetivo concreto do projeto; iii) Componentes se define como os estudos, planos, campanhas, macro atividades que devem ser alcançados para que se atinja o propósito uma vez concluídos todos eles; e iv) Atividades: São todas aquelas atividades detalhadas que fazem parte de cada componente e em seu conjunto permitem a consecução de cada componente.

O Método ZOPP, é um instrumento de mudanças que focaliza os conceitos de moderação e uso de ajudas audiovisuais. No início dos anos 90 alguns autores se empenharam na sistematização da moderação como um método distinto dos métodos de planejamento. Cursos de moderação passam a ser ministrados no Brasil pela GTZ – Sociedade Alemã para Cooperação Técnica e pela FES – Fundação Friedrick Ebert. Schubert, Nogueira e Oliveira sistematizaram, de forma detalhada e aprofundada, elementos teóricos e práticos da Moderação de processos conversacionais e grupais.

A moderação é uma forma de condução de processos de discussão que visa promover uma discussão objetiva e equilibrada entre os diversos participantes de determinado grupo e contribuir para que todos participem ativamente na construção do produto dessa discussão. É, portanto, uma forma de promover a aprendizagem de novas relações de trabalho, melhorando recursos e conhecimentos presentes no grupo em prol da elaboração criativa de soluções para os problemas a serem enfrentados.

Moderar uma discussão grupal implica em organizar e orientar o processo de discussão de modo que os participantes formulem conjuntamente suas próprias repostas

para as questões que estão trabalhando e se comprometam com a efetivação destas respostas.

O moderador é o responsável por trabalhar a qualidade do processo de discussão e é este o viés que deve priorizar na sua contribuição para o sucesso do trabalho. Não é seu papel participar ativamente na discussão do grupo, mesmo porque certa neutralidade é fundamental quando se assume a tarefa de promover a discussão equilibrada de um grupo.

Três aspectos centrais sustentam qualquer processo de discussão: o tema, o grupo, a comunicação. São estes os elementos chaves a serem considerados na preparação e na moderação de processos participativos de discussão.

A composição do grupo, a dinâmica que se estabelece entre seus integrantes, sua relação com o tema proposto e seu grau de governabilidade para a tomada de decisões relativas à temática trabalhada, são fatores decisivos a serem considerados no planejamento e na condução da moderação para a viabilização de um processo participativo na discussão proposta.

Elemento central nos processos de discussão - entre os participantes e destes com o tema - a comunicação deverá ser trabalhada pela moderação, em direção à interação entre as diversas percepções e contribuições presentes no grupo, para, simultaneamente, favorecer o fortalecimento de boas relações entre os participantes e facilitar a construção de respostas coletivas, com as quais o grupo se identifique e se comprometa.

O moderador “é um especialista no caminho de como melhorar a comunicação humana”, que deve ser capaz de exercer e fomentar entre os participantes um confronto claro, atento e comprometido com os conteúdos da discussão. Ele deve contribuir para a organização e a clarificação das idéias do grupo, sem valorá-las.Saber ouvir com atenção, até o fim e sem interrupções; tomar cuidado com a comunicação não verbal e avisar quando a atenção não puder ser mantida, são cuidados que o moderador deve tomar para si e promover entre os participantes. Outros cuidados importantes que o moderador deve ter para estabelecer uma boa comunicação e fazer colocações claras e objetivas, em linguagem acessível ao grupo; relacionar sua contribuição às demais; verificar se está sendo compreendido; retro alimentar o grupo com sínteses e esclarecimentos.

Em geral, o grupo só ganha contornos claros quando começa a atividade, pois diversos fatores irão influenciar a sua dinâmica, além dos antecedentes previamente colhidos pelo moderador. As condições de trabalho, questões pessoais de seus integrantes, aspectos situacionais e as relações que se estabelecem com a moderação e com o moderador são pontos a serem observados no início dos trabalhos por quem modera.

Conhecimentos básicos sobre processos grupais e dinâmicas de grupo são imprescindíveis ao moderador e vai ajudá-lo na condução e na consolidação do grupo de trabalho. O moderador precisa estabelecer uma relação imparcial com os integrantes, estar atento aos seus movimentos e intervir no processo com dinâmicas e atividades adequadas ao momento e ao perfil do grupo. Tais intervenções poderão estar relacionadas tanto ao desenvolvimento da discussão, quanto às relações interpessoais.

A utilização de técnicas de visualização é fundamental quando se trabalha com grupos. Através da visualização se cria um centro comum de atenção, que aglutina

informações relevantes para o trabalho do grupo. Na moderação utiliza-se a técnica de visualização com fichas, um instrumento que agiliza o levantamento e a socialização de opiniões, possibilita aprofundar a reflexão individual, estimula a capacidade de síntese, facilita a organização de idéias, organiza o processo de discussão, colabora para melhor acompanhamento do debate, documenta a discussão e propicia o nivelamento, quanto há participação de pessoas com níveis hierárquicas distintos.

Através das fichas se promove e prioriza a participação e se respeita a igualdade de opiniões, pois todos têm um mesmo espaço para responder às perguntas colocadas pelo moderador e mesmo as pessoas mais tímidas acabam por expressar suas idéias e opiniões. A visualização deve ser observada em todas as etapas do trabalho, desde o momento inicial até o momento final do evento, possibilitando o melhor desenvolvimento do trabalho e a elaboração simultânea do relatório das atividades desenvolvidas. Deve ser utilizada na familiarização e integração entre os participantes, na apresentação das regras de trabalho e da programação a ser seguida, nas exposições que subsidiarão a discussão, durante o todo o seu desenvolvimento – apresentando perguntas, sistematizando as respostas do grupo e sinalizando divergências, na definição de encaminhamentos e na avaliação do evento. Além da fichas, outras técnicas e instrumentos de visualização podem ser utilizados, desde que adequados ao perfil do grupo e ao tipo de atividade. Cabe ao moderador adaptar criativamente seu trabalho às condições materiais e culturais dos grupos com que trabalha.

Resumindo a Administração por Objetivos- APO, o Marco Lógico (que faz parte do SMP-Sistem Monitoring Planning) criado pela NASA, o Oriented Projet for Participatory Planning - OPAP, em português GOP ou Planejamento de projeto Orientado aos Objetivos. Outros nomes tais como Objetiv Oriented Projet Planning - OOPP, ou em francês PIPO, ou em alemão ZOPP , são siglas e termos baseados em princípios e passos semelhantes. Constituem um só corpo sistêmico, diferenciados pela ênfase em uma ou outra técnica e modo como eles são apresentados e trabalhados em situações diferenciadas de publico meta ou tipo de projeto que se desenvolve.

5. O Método do SMP

O SMP está composto de um núcleo básico u objetivo do projeto; três momentos fazem parte do processo de gestão: (fases do projeto) desenho, execução e avaliação; e quatro instrumentos operacionais: marco lógico, redes de desempenho, informes de acompanhamento e plano de avaliação. Existe uma extensa literatura que trata do SMP e suas características. Neste ponto só nos limitaremos a indicar que o SMP como todo sistema, tem á característica de se configurar como estrutura, com relativa permanência no tempo, seus elementos se encontram mutuamente condicionados e retroalimentados em torno de seu objetivo principal. Quer dizer que este ultima e o eixo central que mantém unido o sistema, os outros elementos podem mudara sem que o sistema se descaracterize. (Gráfico 1)

Outra apresentação para objetivar os elementos do sistema e os processos de retroalimentação e sua relação com a caracterização do problema e ás estratégias de desenvolvimento se encontra em Gráfico 2.

Finalmente para mostrar as diferentes fases do projeto e sua relação com os tipos de avaliação apresentamos o Gráfico 3 que será lembrado quando elaborarmos o Plano de Avaliação. Outras características específicas de método serão mostrados no curso de desenvolvimento da Proposta do caso do PROGERE.PI, no Capitulo B.

B. A PROPOSTA O CASO DO PROGERE.PI

Neste capitulo desenvolveremos os instrumentos operacionais para Administração por objetivos do PROGERE.PI, usando o método de gerenciamento que chamaremos de aqui para frente Sistema de Gestão de Projetos – SGP, deriva do MSP (Monitoring System Project), ou o SMP, indicado anteriormente, do qual faz parte do Marco Lógico.

Para isso faremos as seguintes tarefas: 1) Elaborar um resumo de dados gerais do projeto que inclua o marco legal, os antecedentes, a justificativa e o diagnóstico de PROGERE.PI; E 2) A elaboração de instrumentos operacionais do PROGERE.PI para procura de Administração por Objetivos: i) Caracterização do Problema, ii) Determinação de Objetivos; iii) Elaboração do Marco Lógico; iv) Desagregação de Atividades em Tarefas, v) Elaboração de Quadros de Gantt; vi) Sistema de Informações para Monitoramento; vii) Situações a Informar Sobre um projeto; viii) Estrutura Básica do PROGERE.PI; ix) Organização e funções da UT- PROGERE.PI; x) Elaboração de Quadro de Responsabilidades; xi) Avaliação do projeto e seus Instrumentos; xii) Plano de Avaliação; xiii) Diagrama de Consistência e; xiv) Modelo de Plano de Avaliação para Estudo de Avaliação de Impacto Econômico e Social.

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1. DADOS GERAIS DO PROGERE.PI

a. Marco Legal

A Coordenadoria de Combate à Pobreza Rural – CCPR, criada por lei Complementar nº 113 de 04/08/2008,

Regulamento de Organização e Funções do PCPR II, que servirá como referencial histórico para nova organização e funções do CCPR

Carta Consulta do projeto de Geração de Emprego e Renda – PROGERE.PI, que determina objetivos, metas e atividades que deverá condicionar a nova proposta de organização e funções

Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal – PNAGE, que vem sendo idealizado, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Assim, o programa estadual vem sendo conduzido com a Secretaria do Planejamento junto a Secretaria de Administração, em consonância com as diretrizes definidas pela União.

b. Antecedentes

Em 1996 o Decreto Governamental nº 9594 de 31/10/1996 cria a estrutura orgânica do projeto de Combate a Pobreza Rural vinculada a Secretaria do Planejamento, mantendo autonomia técnica e financeira.

A inícios de 1996 se cria um Conselho Gestor do PCPR que tênia La função de garantir a participação de esferas importantes do Governo e de organismos da sociedade civil visando transparência e lisura na atuação do projeto, o conselho tinha como seu Presidente ao Secretario do Planejamento e ao Diretor Técnico da UT como Secretaria técnica. A Unidade Técnica do PCPR está vinculada institucionalmente à Secretaria do Planejamento, cujo Secretário ordena despesas juntamente com o Diretor Executivo.

Até 2002, operou-se com uma estrutura remanescente do PCPR I. A partir de 2003, com a ascensão de um novo governo estadual, procedeu-se a uma reforma administrativa na qual a UT foi adequada à lógica proposta pelo Estado para todos os entes governamentais.

A UT-PCPR II manteve relativa autonomia gerencial em seus aspectos administrativo e financeiro. O ordenamento de despesas é efetuado pelo Diretor Executivo em conjunto com o Secretário do Planejamento. Na ausência dos Ordenadores principais foram outorgados poderes para que o Gerente Administrativo-Financeiro, pela UT, e o Diretor da Unidade de Planejamento Estratégico, pela SEPLAN, possam assinar pelos titulares, superando assim uma excessiva morosidade verificada em alguns procedimentos gerenciais, principalmente, atraso na liberação de recursos.

Segundo relatório de supervisão do Banco Mundial, a UT do projeto tem tido um desempenho muito satisfatório, o que pode ser atestado pelo alcance numérico e qualitativo das metas e objetivo do PCPR II. Mudança na administração do projeto recentemente verificada não foi motivo

para alterações em seu quadro técnico, sem, portanto, causar qualquer interrupção em seu ritmo normal de trabalho.

O governo do Estado tem mantido apoio irrestrito à UT e à implantação do projeto, reconhecido como de fundamental importância para a melhoria das condições de vida e renda das populações rurais pobres do Estado. O referido apoio se materializa também sob a forma de provisão de recursos de contrapartida em montantes suficientes e em tempo adequado. Neste sentido, o Estado promoveu a criação de uma conta de fundo de contrapartida, a qual tem sido abastecida com recursos obtidos de agências, principalmente federais, através de convênios para a realização de atividades compatíveis ou elegíveis para financiamento do PCPR II.

Em 2008, por lei Complementar nº 113 de 04/08/2008, se cria a Coordenadoria de Combate à Pobreza Rural – CCPR, dirigida por um Coordenador Geral que é nomeado pelo Governador do Estado, com plena autonomia administrativa e financeira. No âmbito desta Coordenadoria está constituída a Unidade Técnica do projeto. Tem entre suas principais funções regularizar a institucionalidade, a situação do pessoal e competências da Unidade Técnica, junto ao Tribunal de Contas do Estado; bem como dar sustentabilidade aos compromissos assumidos com associações comunitárias, conselhos municipais e outras parcerias para acompanhamento, supervisão e eventualmente continuidade de atividades decorrentes do estabelecimento de projetos comunitários para as fases de operação e consolidação.

Em 2010, com covo governo se inicia um processo de Reforma do Estado pela qual as Coordenadorias são extintas, no caso do CCPR, se integra a SDR como uma Diretoria, a qual significa na prática significa perda de autonomia técnica e financeira. Paralelamente, a UT se defronta com a finalização do PCPR II FASE II, estando por esse motivo a equipe de pessoal, já diminuído em número pela reforma, ocupada na finalização das atividades remanescentes e as atividades de transição para novo Acordo de Empréstimo.

c. Justificativa

Vivemos um momento de importante transição de uma abordagem baseada pela demanda de projetos característica do PCPR para uma alocação de recurso baseada principalmente no planejamento sujeita a plano de negócios determinada pela UT/ PROGERE.PI. A nova gestão adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas envolvidas no ciclo produção no meio rural e comercialização de bens.

Daí à importância de construir uma organização com membros que tenham conhecimentos, habilidades e atitudes comprovadas para gerenciar pessoas, processos e situações de toda índole. Neste ambiente a organização da UT/ PROGERE.PI é definida como a racionalização de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, já que a finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que compõem a atividade da UT/ PROGERE.PI.

Para isso, a Diretoria, dentro das cotações estabelecida pela SDR, deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso, é preciso elaborar a rede geral de

informações da UT/ PROGERE.PI, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores, até os mais inferiores, enquanto os resultados e as informações referentes ao controle fluem em sentido contrário. O processo de organizar deverá criar uma estrutura estável e dinâmica que define o trabalho que as pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar.

Um dos principais problemas da administração das organizações é definir a estrutura organizacional, que define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional define ainda a comunicação entre as pessoas e os grupos.

Pode-se afirmar que uma organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a Direção da UT/ PROGERE.PI se ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na organização

d. Diagnóstico da Situação

Embora de modo geral o Banco Mundial e órgãos do Governo Estadual tinham mostrado satisfação pelo desempenho da UT na administração do ex-PCPR do CCPR e , agora Diretoria do PROGERE.PI, na perspectiva De novo projeto que tem como objetivo principal a geração de emprego e renda mostrará problemas distintos já registrados no caso dos projetos produtivos que apresentaram problemas na sua fase produtiva, sem contar na fase de comercialização e geração de receitas, estes ultimas, também a serem cuidadas no PROGERE.PI., no conceito de cadeias produtivas.

A estrutura Administrativa da UT-PROGERE.PI corresponderá a um modelo de administração idealizada para gerir um projeto com financiamento externo, cujos métodos e procedimentos obedecem a uma dinâmica condicionada pelo desempenho para cumprir objetivos e metas programadas. É dizer para uma responsabilidade mais de tipo gerencial, pautada por objetivos do que meramente a realização de atividades pautada por cumprimento de funções. Na prática, esta disjuntiva gera sobreposições e incompatibilidades com as estruturas programáticas existentes na SDR.

A centralização excessiva, por este mal entendido, gerará paralelamente cargos de confiança que minam os cargos formalmente reconhecidos na estrutura administrativa, os que na prática tem suas atribuições recortadas, conferindo a estas um caráter meramente formalista. A conseqüência natural, nesta situação, é que as atribuições e responsabilidades se diluem e as cobranças respectivas também. As soluções dos problemas caíram desta forma, diretamente no gestor, que adotará medidas corretivas, para serem efetivadas, pelos órgãos executores, que na prática, não contarão com a autonomia respectiva, e assim por diante, se estabelecendo desta forma um circulo vicioso, com a qual a administração publica deve conviver.

Outro aspecto importante para a efetividade de um sistema de administração nos casos de projetos com financiamento externo é que as atividades de execução, bem como, as atividades de supervisão e monitoramento se encontram indicados com bastante clareza no manual respectivo de operações. Trata se neste caso de metas e objetivos previamente desenhados, onde existem poucos grados de liberdade para se imaginar resultados diferentes, a não ser que sejam, estritamente os métodos e técnicas de abordagem para consegui-los com eficiência. Deste equivoco surgem problemas porque tanto as atividades de monitoramento e avaliação contratadas externamente, tentam idealizar novos indicadores e novos resultados alem dos já concebidos.

Somente problemas bem definidos e ações bem desenhadas e programadas, ambos identificados por precisos e detalhados indicadores, são passíveis de monitoramento, podendo ser avaliados de forma conseqüente e oportuna. Do contrário, o que existirá serão apenas tentativas de acompanhamento e avaliações superficiais sob a forma de relatórios não orientados para a tomada de decisão, produzidos com enormes lapsos de tempo, sem nenhuma sintonia com os processos reais exigentes da atenção e intervenção dos gerentes de programas e dos condutores do plano.

O monitoramento requer a produção sistemática e automatizada de informações relevantes, precisas, sintéticas. Informações oportunas para lidar com cada processo particular, com as peculiaridades que lhe são próprias. Essas informações existirão apenas quando a ação tiver sido desenhada e programada de forma a permitir que se cumpra a exigência de produzir informações apropriadas e a um ritmo adequado à tomada de decisões. E isso se consegue criando condições favoráveis para se estabelecer a obrigatoriedade do registro das informações necessárias que compõem o sistema de monitoramento. Informações que, em larga medida, serão elaboradas no processo de produção de ações.

Os esforços desenvolvidos para se estabelecer com sucesso métodos modernos de avaliação também são dificultados pela persistência de valores organizacionais que não privilegiam o mérito e pela inexistência de uma estrutura que incentive o alcance dos objetivos propostos ou que premie o bom desempenho em termos de eficácia, eficiência e efetividade. Da mesma forma deverá se idealizar mecanismos que possibilitem a punição dos responsáveis pelos problemas verificados com tendência a induzir o seu engajamento para a melhoria de todo o sistema de gestão.

Portanto, a sistemática de acompanhamento dever gerar conseqüências práticas para os gestores e órgãos responsáveis pelo estabelecimento das ações. Somente assim poderá contribuir, de maneira efetiva, para o aperfeiçoamento do sistema de planejamento e gestão e, também, para a melhoria das políticas públicas, em benefício de toda a sociedade.

II. ELABORAÇÃO DE INSTRUMENTOS OPERACIONAIS

1. Caracterização do Problema

Este item foi desenvolvido tendo como baseamento a descrição da situação problema do PROGERE.PI (Carta consulta aprovado pela COFIEX) cujo resume se encontra em Anexo I. Para esta caracterização se utiliza o método de Arvore de Problemas, cujos níveis de causa efeito permitirão seu relacionamento com os níveis de objetivos, produtos e atividades do projeto. Construiremos a árvore vinculada a Implantação e Operação de projetos (Infraestrutura básica, cadeias produtivas, produção agrícola e não agrícola e meio ambiente, bem como os problemas institucionais (gestão do empreendedorismo, capacitação, e divulgação e marketing) e problemas vinculados a Administração e supervisão (Supervisão e monitoramento) (Gráfico 4)

2. Determinação de Objetivos

Para esta operação usaremos o Gráfico 5, na qual se observa a correspondência entre diferentes níveis de objetivos, produtos e atividades a serem incluídos no marco lógico e os níveis de problemas caracterizados, todos eles em termos de relações de causa-efeito

3. Elaboração do Marco Lógico

Baseado nos problemas acima caracterizados e tendo em conta os componentes indicados na Carta Consulta o PROGERE.PI se elabora o Marco Lógico (Tabela 3)

Tabela 3; Marco Lógico do PROGERE.PI

DURAÇÃO: 06 anos RESPONSÁVEL: UT-PROGERE.PIRESUMO NARRATIVO INDICADORES

OBJETIVAMENTE VERIFICÁVEIS

MÉDIOS DE VERIFICAÇÃO

PRESUPOSTOS IMPORTANTES

FIM (OBJETIVO GERAL)

Melhorar as condições de vida do pequeno produtor rural

A finalização do projeto aumentar a capacidade de consumo em 30%

Meta mobilizadora, IDH = 0.700 no meio rural,

Outros índices de bem estar e inclusão social

Avaliação de impacto econômico e social

PROPÓSITO (OBJETIVO ESPECIFICO)

Melhorar a geração de emprego e renda do pequeno produtor rural

A finalização do projeto serão gerados … empregos diretos

A finalização do projeto se terá aumentado a renda dos diretamente beneficiários em 30%

Elaboração de Perfil de entrada

Avaliação de meio Termo;

Avaliação anual de resultados

O Governo estabelece mecanismos para sustentabilidade técnica e financeira principalmente dos agronegócios implantados

PRODUTOS (COMPONENTES)

1. projetos Financiados2. Desenvolvimento

Institucional Realizado3. Supervisão e

monitoramento Realizados

1). 960 projetos Implantados;2). 550 projetos produtivos assistidos,

255 cursos e eventos realizados e campanhas de divulgação realizadas

3). 05 coord. Regionais implantados, 01 SGP implantado e 960 projetos supervisionados

Avaliação de Desempenho Físico e Financeiro

Relatórios de supervisão

Se tomam medidas para minimizar interferência políticas negativas;

Se estabelecem parcerias e operam segundo previsões;

O Estado gera os arranchos institucionais necessários ao projeto;

ATIVIDADES1. Implantação e Operação

de projetos

a. Infraestrutura básicab. Cadeias produtivasc. Produção agrícola e não

agrícolad. Preservação e recuperação

do meio ambiente

2. Fortalecimento Institucional

a Gestão e empreendedorismob. Capacitaçãoc. Divulgação e marketing

3. Supervisão e administração

a. Administraçãob. Monitoramento e

supervisão

COMPONENTE/CATEGORÍA DE GASTO

TOTAL

COMPONENTE 1- Implantação e Operação de projetos

96,000.00

1.1 Obras civis 57,600.001.2 Equipamentos e

Mobiliários38,400.00

COMPONENTE 2 : Fortalecimento Institucional

5,350.00

2.1      Consultoria 3,300.00 2.2       Capacitação 1,700.00COMPONENTE 3: 3.1 Administração e

Supervisão

2,750.00

IMPREVISTOS 1,900.00TOTAL 107,000.00

Relatórios de supervisão;

Informações do Sistema de Gestão do projeto – SGP;

Visitas in loco; Relatórios de

auditoria; Relatório IFE

para o Banco Mundial;

Informações SIAFEN

O Governo do Estado aloca oportunamente as contrapartidas de recursos programados;

A UT do PROGERE.PI mantém autonomia técnica e financeira;

Se harmonizam os processos licitatórios do Banco Mundial e do Estado;

Se estabelecem condições para alavancagem de recursos complementares

É Se garantida a transparência no uso dos recursos

No suposto de que o bom desenho do projeto obedece a relações de causa/efeito, para operacionalização dos instrumentos de monitoramento, nos centraremos na analise das atividades porque sua realização permitira o logro dos produtos e estes a sua vez dos objetivos do projeto.

4. Desagregação de Atividades em Tarefas

Como se tem notado as atividades indicadas no marco lógico, por efeitos do próprio método, se encontram bastante agregados, por isso a necessidade de analisá-los em tarefas (Tabela 4)

Tabela 4: Relação de Atividades e Tarefas

ATIVIDADES TAREFAS

1. Implantação e Operação de projetos

a. Infraestrutura básica

a. Levantamento de projetos existentes na UT e nos Conselhos Municipais do PCPR;

b. Priorização de projetos obedecendo a critérios de viabilidade e focalização;

c. Diretrizes para adequação dos projetos a nova modalidade de financiamento;

d. Elaboração dos projetos e solicitação dos recursos financeiros;e. Revisão e aprovação de financiamentos;f. Acordos de parceria para alavancagem de recursos complementares;g. Financiamento, implantação e operação dos projetos

b. Cadeias produtivas a. Levantamento da situação atual e potencial das cadeias consolidadas;

b. Elaboração de um plano para fortalecimento das referidas cadeias;c. Reuniões de trabalho com produtores, câmaras técnicas, lideranças e

gestores locais;d. Aproximação com o mercado: Facilitar contatos entre

compradores/empresas âncoras (a exemplo do CARREFUR, PÃO DE AÇUCAR, COMERCIAL CARVALHO e outros), associações e cooperativas de produtores; gerar e disseminar conhecimento: oportunidades e desafios;

e. Facilitar alianças entre: (i) associações; (ii) regiões/estados; (iii) empresas âncoras (iv) compradores; (v) ONGs , (vi) comércio justo;

f. Apoio Técnico em Marketing, competitividade, agregação de valor, envolvendo: (i) SEBRAE, setor privado, instituições de pesquisa (ii)

Troca de experiências, boas práticas; benchmarking, (iii) Mudança tecnológica;

g. Atrair instituições financeiras: (i) Parcerias: Banco do Brasil; Banco do Nordeste; Piauí Fomento e empresas âncoras, etc.;

h. Elaboração e priorização de projetos atendendo critérios de elegibilidade, viabilidade e solicitação dos recursos financeiros;

i. Revisão e aprovação de financiamentos;a. Acordos de parceria para suporte técnico e financeiro;b. Financiamento, implantação e operação dos projetos

c. Produção agrícola e não agrícola

a. Levantamento da situação atual de tipos de produção agrícola e não agrícola no Estado, sua focalização e potencial existente;

b. Priorização de tipos de produção agrícola e não agrícola a ser atendida pelo projeto

c. Elaboração de um plano com estratégia de abordagem direcionada à produção agrícola e não agrícola

d. Reuniões de trabalho com produtores e lideranças e gestores locais;e. Elaboração e priorização de projetos atendendo critérios de

elegibilidade e viabilidade e solicitação dos recursos financeiros;f. Revisão e aprovação de financiamentos;g. Acordos de parceria para suporte técnico e financeiro;h. Financiamento, implantação e operação dos projetos

d. Preservação e recuperação do meio ambiente

a. Levantamento da situação ambiental no Estado com identificação de áreas críticas

b. Identificar e priorizar atividades de proteção e recuperação ambientalc. Preparar um plano de gestão ambiental; d. Reuniões de trabalho com produtores, lideranças e gestores locais,

organismos públicos afins e ONG’s;e. Elaboração e priorização de projetos ambientais atendendo critérios de

viabilidade e solicitação dos recursos financeiros;a. Identificar e incorporar sinergias entre os investimentos ambientais do

projeto a outros investimentos ambientais;b. Valorizar e estimular práticas e experiências agro-ecológicas como

modelos de produção sustentável geradores de trabalho, renda e cultura.

f. Tratar as oportunidades de financiamento em uma perspectiva territorial;

g. Revisão e aprovação de financiamentos;h. Acordos de parceria para suporte técnico e financeiro;i. Financiamento, implantação e operação dos projetos ambientais.

2. Fortalecimento Institucional

a Gestão e empreendedorismo

a. Levantamento das necessidades de apoio institucional para gestão de projetos produtivos na UT, Coordenações Regionais, Conselhos Municipais, associações comunitárias, outros produtores rurais e técnicos e instituições vinculadas;

b. Levantar um cadastro de instituições e pessoas prestadores de assistência técnica;

c. Estabelecer acordo de cooperação com prestadores de serviços de assistência técnica;

d. Levantamento de pesquisas necessárias a gestão dos projetosi. Apoiar o estabelecimento de um Centro de Referencia e Consultoria

para prestação agregada de serviços considerando a lógica das cadeias produtivas

j. Preparação de termos de referencia para contratação de serviços;k. Realizar o processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial;l. Elaborar e assinar contratos de serviços;m. Supervisionar a dar conformidade aos produtos da consultoria;

b. Capacitaçãoe. Levantamento das necessidades de capacitação na UT e órgãos

vinculados;f. Preparar equipe de trabalho para realização de cursos e eventos por

administração direta;g. Elaboração de um programa de capacitação;h. Elaboração do manual de capacitação e realização de eventos;i. Estabelecer Acordo de Cooperação com organismo especializado para

excussão das atividades de capacitação;j. Elaborar termos de referencia e programas específicos para realização

dos cursos e eventos;n. Realizar o processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial;o. Elaborar e assinar contratos de serviços para realização de cursos e

eventos;p. Supervisionar a elaborar relatórios de realização de cursos e eventos.;

c. Divulgação e marketing a. Levantamento das necessidades de divulgação e marketing;

b. Elaboração de material de divulgação, tais como: cartilhas, folder’s, cartazes, banner’s dentre outros

c. Preparação de equipe de trabalho para gerir as atividades de divulgação e marketing;

d. Elaboração de um programa de divulgação e marketing;e. Elaboração de um manual de divulgação e marketing ;f. Estabelecer Acordo de Cooperação com organismo especializado para

excussão das atividades de divulgação e marketing;g. Elaborar termos de referencia e programas específicos para

contratação de serviços de divulgação e marketing;h. Realizar o processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial;i. Elaborar e assinar contratos de serviços para realização de divulgação

e marketing;j. Supervisionar a elaborar relatórios de realização de atividades de

divulgação e marketing.

3. Supervisão e administração

a. Administração a. Levantamento das necessidades de apoio logístico e organizacional a Unidade Técnica e as Coordenações Regionais;

b. Levantamento de necessidade de apoio a equipe básica do projeto, principalmente na área de gestão de cadeias produtivas;

c. Elaboração de Manual de acompanhamento e supervisão da UT e Coordenações Regionais (procedimentos rotinas, relatórios, e outros);

d. Elaboração de Regimento Interno da Unidade Técnica do projeto compatível com a correspondente da CCPR;

e. Organização de grupos de trabalho e treinamento respectivo;f. Acordos e parcerias para a realização das atividades de supervisão ao

nível estadual e local;g. Realização das atividades de supervisão;h. Avaliação das atividades de acompanhamento e supervisão.

b. Monitoramento e supervisão a. Avaliação do sistema existente para cobrir as necessidades de

monitoramento dos componentes previstos no projeto;b. Compatibilização do sistema com o existente no Estado

principalmente para conciliação da parte financeira e registro dos componentes e respectivo Sub-Componentes;

c. Preparar os termos de referencia para contratação dos serviços de consultoria visando implantação do sistema;

d. Realizar processo licitatório segundo diretrizes do Banco Mundial;e. Nomeação da equipe técnica da UT para acompanhamento processo

de implantação do sistema;f. Contratação e acompanhamento dos serviços de consultoria;g. Treinamento do pessoal;h. Operação e manutenção do sistema;

5. Elaboração de Quadros de Gantt

Baseado nas tarefas indicadas em Tabela 4, para cada atividade se elabora o Quadro de Gantt, com a finalidade de estudar o seqüenciamento de tarefas e objetivá-los para monitoramento visual, para isso utilizaremos um software, que tem a faculdade de registrar o número de eventos, a duração das tarefas e as datas de inicio e finalização correspondentes.

O software acima indicado ( existem muitos no mercado, como também as tecnologias Nuvens e outros, disponibilizados, muitos deles, gratuitamente), adicionalmente, como o Programa usado neste documento disponibilizam

automaticamente outros recursos tais como: Rotas Críticas, Calendários, Diagramas de Rede de Desempenho, Gantt de Controle, Gantt de Seguimento, Uso de Tarefas e Planilhas de recursos, entre outras, que permitem de diferentes formas realizar efetivamente as tarefas de monitoramento e acompanhamento para garantir efetividade, é dizer a correta aplicação dos recursos do projeto. As atividades de monitoramento e acompanhamento deverão se centrar neste quadro. (Quadro de Gantt),

Como em todo processo de planejamento, as proposta de racionalizar o seqüenciamento das atividades e tarefas, sempre será objeto de mudanças e reformulações, obedecendo ao desempenho concreto, evidenciado pelos relatórios de monitoramento e visitas de supervisão. A lógica de este entendimento nos diz que os instrumentos operacionais do sistema podem sofrer mudanças, quantas vezes forem necessárias, o único a cuidar e a permanência do eixo pétreo do sistema, os objetivos, que caracteriza e identifica o projeto. A seguir os quadros de Gantt para cada uma das atividades e respectivas tarefas do Marco Lógico (Gráficos 6-1, 6-2, 6-3, 6-4 e 6-5).

GRÁFICO 6-1:

GRÁFICO 6-2:

GRÁFICO 6-3:

GRÁFICO 6-4:

GRÁFICO 6-5:

6. Sistema de Informações para Monitoramento

A seleção de tarefas relevantes inseridos na Rota Crítica baseado no Quadro de Gantt, deverá obedecer à seleção rigorosa vinculada a interesse dos diferentes níveis da jerarquia administrativa, de forma que os conteúdos e fluxo respectivo sejam simples e eficientes que permita não só o conhecimento do desempenho mais também o retorno, das autoridades respectivas, de medidas y apoio para solução dos problemas.

Para efeitos práticos expressamos em Gráfico 7 a rota crítica tirada das tabelas de Microsoft Project só para fins demonstrativos, desenvolvendo suas características para três atividades indicados no marco lógico do PROGERE.PI: Financiamento de projetos de infraestrutura, de cadeias produtivas e projetos agrícolas e não agrícolas. Não se fazem para os outros subcomponentes, porque a elaboração definitiva dos mesmos deverá ser feito de forma grupal e participativa, entre dirigentes e dirigidos, desta forma, os diferentes níveis da jerarquia, poderão fazer sua escolha sobre desempenho de que tarefas gostariam ser informados.

GRÁFICO 6-5:

A seguir elaboraremos o Gráfico 8, na qual se expressa de forma simulada às

jerarquias e as tarefas respectivas para determinação do fluxo de informações

A seletividade para destino do fluxo de informações baseia se no critério de que os interesses sobre resultados do projeto estão vinculados ao grado de responsabilidade perante as decisões para a solução dos problemas no projeto como todo. Assim assuntos vinculados aos objetivos do projeto têm a ver com decisões estratégicas que se encontram na esfera de competência do Secretario e Diretor do projeto. Em cambio questões operacionais vinculados a execução de atividades e realização de produtos, são próprios dos órgãos executores, Gerencia de Operações e Gerencia de Administrativa com suas respectivas coordenações. (Gráfico 9)

As organizações reais são obviamente mais complexas que este modelo simplificado, mas estão organizadas sobre a mesma base, maior especialização e atenção a projetos e tarefas individuais conforme descemos na hierarquia, e maior responsabilidade global sobre todas as atividades que estão abaixo, conforme subimos na hierarquia. (Gráfico 10)

O objetivo principal de qualquer sistema de seguimento e informe é simples: proporciona às pessoas adequadas, a informação adequada, no momento adequado. Essas pessoas adequadas são os membros da equipe de trabalho, responsáveis pelo êxito do projeto, e seus superiores que precisam observar o avanço do projeto. A definição de pessoas adequadas depende do projeto em particular e sua configuração administrativa.

A informação adequada é aquela requerida por cada nível administrativo para cumprir com suas responsabilidades. A informação adequada se encontra ao nível de detalhe apropriado para cada gerente. Obviamente, o secretario necessita menos detalhe sobre o processo de implantação que o diretor e gerente do projeto.

O momento adequado é o momento no que se identificam os problemas potenciais e se consideram as alternativas disponíveis para introduzir corretivos. Isto significa identificar problemas potenciais e informar sobre eles a tempo. Quanto à informação que não é essencial para a tira de decisões, o “ momento adequado” poderia ser nunca.

O método de informe SGP está desenhado para satisfazer a necessidade primaria de informações. Inclui a seleção e identificação da informação que deve ser transmitida por esses gerentes a outros níveis de gestão. O procedimento implica o diálogo entre superior e subordinado quanto ao que são eventos importantes. Este diálogo deverá ocorrer geralmente dentro da rede elaborada pelo especialista subordinado.

A elaboração de informe tem um custo. Existem custos diretos em tempo, dinheiro ou ambos para quem os prepara. Estes incluem, custos de decidir o que é o que vai se informar, o compilar e analisar os dados necessários, preparar os informe, enviá-los, etc. Também há custos para quem o recebe. Estes incluem o ler o relatório, o questionar a quem os envia sobre informação adicional, arquivá-los, etc. Estes custos afetam a eficiência da gestão. Cada Diretor tem uma quantidade limitada de tempo, quanto mais tempo se emprega enviando ou recebendo informes, há menos tempo disponível para fazer outras coisas.

O excesso de informação é um perigo potencial. Quando um gerente recebe mais informação da que possa dirigir, faz-se difícil separar aquela informação que se requer do resto. O resultado é uma diminuição da capacidade administrativa para responder e tomar decisões efetivas. Conta-se a história de um gerente de campo que se queixava porque todos seus projetos estavam atrasados e ele não tinha tempo para trabalhar neles porque se passava todo o tempo preparando informe ao superior. Sobre o que informava? Falta de avanço na implantação. O irônico é que o tempo que empregava em informar sobre os problemas poderia havê-lo usado em solucioná-los.

O SGP reconhece que a elaboração de informes tem um custo, e considera o problema de três diferentes maneiras. Primeiro, seleciona sozinho os eventos mais importantes sobre os que devem preparar-se o informe. Segundo, utiliza os formatos de informe que são breves e se orientam para estes eventos de importância chave. Terceiro, gera informes nos momentos que são importantes para o projeto, durante esses eventos chave.

Este processo é altamente facilitado pelo uso de programas computadorizados tipo Microsoft Project e similares, sua compreensão e uso no cotidiano pranteia problemas operacionais do programa. O especialista do setor de informática pode amenizar esta deficiência preparando resumos de relatório de fácil acesso e entendimento. A capacitação e treinamento do pessoal são necessários para manipulação e entendimento destes programas.

7. Situações a Informar Sobre um projeto

Os de qualquer evento, em particular, devem apresentar-se três situações:

Quando não se realizou um evento; Quando um evento está em perigo de não realizar-se; e Quando um evento foi realizado.

No Gráfico 6, se resume estas condições para informe sobre projetos. Um relatório alerta (já seja bandeira vermelha ou amarela) gera-se quando um evento não se cumpriu ou está em perigo de não cumprir-se nas datas revistas. Um relatório de Logro (bandeira verde) gera-se quando se cumpriu m evento. Portanto, existem só 2 classes de informe SGP para registrar três diferentes classes de eventos.

Deve notar-se que um relatório alerta é gerado quando quaisquer das três condições de comportamento de um evento não se cumpriram: cronograma (data de desempenho), quantidade e qualidade.

O s relatórios de alerta são gerados pelo gerente do projeto quando parece que um evento de interesse para o nível superior de gestão poderia não realizar-se ou não se realizou. Os relatórios de alerta tratam sobre problemas existentes e servem de apóio para resolvê-los.

Tabela 5: Situações para Informar sobre Projetos

EVENTO SITUAÇÃO DO PROJETOTipo de Evento

Evento noRealizado

Evento emPerigo

EventoRealizado

Tipo de Informe

Alerta(Bandeira Roja)

Alerta(Bandeira Amarela)

Logro(Bandeira Verde)

Os relatórios de alerta se enviam baixo duas condições quando um evento está em perigo de não realizar-se, e quando não se realizou. deve-se considerar que estes são bandeira amarela e vermelha respectivamente. A bandeira amarela (como nos semáforos) é um sinal de precaução. A bandeira vermelha indica que o projeto está essencialmente detido até que resolva o problema.

Os bons administradores estão sempre identificando, com a maior antecipação, possíveis problemas que poderiam causar impedimentos ao projeto. A identificação oportuna de problemas é a melhor maneira de resolvê-los. Não deveriam existir nunca situações nas que um evento não se realize sem que o nível superior de gestão tenha sido informado adiantado do problema.

O relatório de alerta inclui a identificação de problemas, uma avaliação de seu impacto sobre o projeto, alternativas para resolvê-los, as ações que o gerente do projeto já está levado a cabo e aquelas que foram requeridas.

O formato do Informe de Alerta do SGP (Tabela 6) está desenhado para esclarecer ou fazer notar um problema e apresenta a informação requerida para tomar uma decisão sobre a maneira de resolvê-lo. O relatório deve ser breve quando há um problema, a atenção dos administradores deveria centrar-se em sua resolução.

O formato tem quatro partes. A primeira e refere ao problema, discute sua natureza e origem. A segunda discute o impacto que o problema terá sobre o projeto. Aqui, o informante deverá ter identificado várias alternativas de solução para o problema, e discutir as vantagens e desvantagens de cada uma. Deverá também recomendar o que ele considera a melhor alternativa.

Tabela 6: Exemplo do Formato de Informe de Alerta

A:

DE:

FECHAPROJETOSITUAÇÃO Identifica por nome e número o evento que

está em perigo de não ser realizado.PROBLEMA Discute a natureza e origem do problema

sobre o que se informa.

AVALIAÇÃODO PROJETO

Discute se o impacto sobre o projeto. Apresenta alternativas, vantagens e

desvantagens de cada atividade. Recomenda a melhor alternativa

AÇÃO: Especifica as ações que já se tem realizado.

Especifica a ação requerida y a data que deve se realizar

A terceira discute as ações que o gerente do projeto tomou para tratar de resolver o problema (ou evitar que piore). Também especifica as ações que requerem de outras pessoas, assim como as datas para as que se requerem estas ações.

A quarta é a parte de revisão onde deverá incluir uma avaliação do cronograma e identificar--se qualquer troco em eventos chave futuros. Um projeto que chega à situação de bandeira vermelha, depois que o problema se há resolvido deverá ser revisado e novamente aprovado como se tratasse de um novo projeto; neste sentido a resolução de um problema pode ser considerada e tratada pelos administradores como um mini- projeto.

Os Informes de Logro do SGP (Tabela 8) são desenhados para assinalar o logro de eventos chave (que foram selecionados previamente). Os informes são enviados aos níveis administrativos que selecionaram estes eventos para fazer seguimento. Se a Secretaria e o Diretor selecionaram o mesmo evento, o relatório vai a ambos. Estes relatórios incluem uma avaliação da realização destes eventos em três dimensões: qualidade, quantidade e tempo determinado com antecedência. Podemos chamar a estes indicadores de comportamento.

Tabela 7: Exemplo do Formato de Informe de Logro

A:

DE:

FECHAPROJETOSITUAÇÃO Identifica por nome e número o evento que está em perigo de

não ser realizado.LOGRO Discute o nível de logro (quantidade e qualidade

Quantifica o logro perante a expectativa pré-estabelecida de comportamento

Poderá também inclui a explicação e interpretação do logroAVALIAÇÃODO PROJETO

Avalia status atual do projeto em geral; Alerta aos gestores sobre aspectos chaves futuros; Ratifica o retifica o cronograma de futuros eventos e

adequação respectiva de recursos;

ACÇÃO: Especifica as ações posteriores a atividade que se informa que já se executam atualmente;

Poderia requer que algumas ações que precisem de apoio especial. Indicar

PRÓXIMO EVENTO A INFORMAR

Identifica nome e data do seguinte informe de logro programado

8. Estrutura Básica do PROGERE.PI

A estrutura básica do PROGERE.PI se encontra emoldurada no organograma indicado no Gráfico 9 (que se encontra ao nível de proposta para aprovação). Naturalmente a denominação de cargos, níveis e número de coordenações poderá sofrer variações. Entretanto, a estrutura pelo general, em termos da existência de jerarquias, se mantém igual na maioria das organizações do setor e público e empresarial.

Na cabeça desta organização está o Secretario de Desenvolvimento Rural, representado pelo Diretor do PROGERE.PI, quem tem a responsabilidade final sobre todas as atividades de sua organização. Podemos chamar a isto “Nível I”, ou o nível mais alto de gestão. O nível imediato inferior está estruturado quanto aos principais interesses operacionais da instituição. Podemos chamar à gestão deste nível “Gerentes” e considerá-lo o “Nível II”. As gerencias poderiam incluir a Gerencia de Operações e a Gerencia Administrativa. As Coordenações que tem a função de realizar tarefas específicas podem ser consideradas de “nível III”. Temos no caso do PROGERE.PI, ainda as Coordenações Regionais em número de 05, as quais, na elaboração definitiva do sistema de informações poderá ser incluída nos níveis correspondentes de fluxo de informações.

Existem também no PROGERE.PI funções de assessoria ou staff, tais como finanças, legal, técnica, gestão estratégica, etc. As funções de staff são diferentes das funções de linha o gerenciais. As responsabilidades de staff geralmente são de apóio a um aspecto especializado de todas as atividades de linha, e não se concentram em assuntos específicos do projeto e programas. A estrutura básica de organização foi tomada como referencia para ilustrar os princípios básicos do seguimento e preparação de informes. Em uma situação real, quando for feita de maneira participativa, a estrutura da organização se desviará da que se mostra, mas os princípios continuarão sendo os mesmos.

Obviamente não é prático nem constitui uma estratégia de gestão sã o que níveis superiores da organização tenham que realizar seguimento de cada projeto ao mesmo nível que o faz o Diretor do projeto. Seu superior o Secretario precisa ser informado do avanço do projeto em momentos chave, mas não necessita os mesmos detalhes que Diretor ou Gerente do projeto precisa. (Gráfico 10)

9. Organização e funções da UT- PROGERE.PI

A UT- PRTOGERE.PI,segundo decreto lei de mudanças institucionais, imposto pelo novo Governo, é uma Diretoria dependente da Secretaria de Desenvolvimento Rural – SDR, como tal, perde autonomia como ordenador de despesas. Se encontra em andamento uma proposta de constituição da equipe mínima, para se ocupar, de fechamento do projeto PCPR II já fenecido e gerir o processo de aprovação do novo projeto PROGERE.PI. A proposta no Gráfico 11 indica uma assessoria (Técnica, financeira e legal) junto a Secretaria, uma Diretoria composta da Gerencia Administrativa (Coordenações: Financeira, Prestação de Contas, Logística e Arquivo e Controle Interno) e da Gerencia de Operações (Cadastro, Banco de Dados, Analise de projetos, Mobilização e Capacitação e Implantação de projetos), O citado organograma indica ainda 05 coordenações regionais com sedes em Piripiri, Floriano, Picos, Raimundo Nonato e Bom Jesus, para descentralização das atividades da UT .

Os projetos com financiamento externo, via de regra, tem exigido dos governos como condição de efetividade a formação de Unidades Técnicas, com uma equipe especializada para gerir com eficiência nos moldes das diretrizes exigidas nos acordos de empréstimo. Esta pretensão nem sempre e acompanha pelos governos, quando implementados, se estabelecendo, na prática, variadas formas de interferência (técnica, política, financeira entre outros), inconvenientes quando levados a exagero para bom desempenho do projeto.

Uma estrutura que mais se acerca ao ideal vinculado para gestão por resultados é a indicada no Gráfico 12, na qual respeitando no possível a estrutura formal, pode se a UT internamente se organizar em equipe de trabalho, com respectivo coordenador, para

focar as tarefas na obtenção de produtos diferentes do Projeto. Também esta modalidade pode se adotar , quando a necessidade de executar atividades concentradas para garantir produtos de qualidade em tempos limitados., exemplo, organização de um evento internacional, elaboração de Manual participativo de operações e mutirão para agilizar atividades de implantação de projetos entre outras. Para isto as equipes de trabalho devem ser municiadas de relativa autonomia para tomar decisões e dispor de apoio logístico e de pessoal.

10. Elaboração de Quadro de Responsabilidades

Baseado na lista de tarefas, quadros de Gantt e Organograma da nova UT- PROGERE.PI, procedemos a determinação de responsabilidades ate o nível de cargos decisórios Secretaria, Diretoria, Gerencia e algumas Coordenações, na prática para funcionalidade respectiva o trabalho, alias todo o trabalho de construção do Sistema de Gestão, deverá ser feito de forma grupal e participativa, na qual a determinação de responsabilidades deverá se realizar a níveis mas específicos e de ser possível até personalizadas entre os membros da organização, com a finalidade complementar de que o conhecimento horizontalizado das atribuições compartilhadas gerará uma maior transparência e saudável concorrência pelo desempenho das tarefas assumidas (Tabela 8).

Tabela 8: Quadro de Responsabilidades

ATIVIDADES/TAREFAS DURAÇÃO INICIO FIM RESPONSABILIDADES1.1.Infraestrutura básica  a. Levantamento de projetos existentes na

UT e nos Conselhos Municipais do PCPR; 30 dias 09/02/2012 21/03/2012

 Assessoria Técnica (Consultoria)

c. Priorização de projetos obedecendo a critérios de viabilidade e focalização; 10 dias 09/02/2012 22/02/2012

 Assessoria Técnica (Consultoria)

c. Diretrizes para adequação dos projetos a nova modalidade de financiamento; 10 dias 22/03/2012 04/04/2012  Secretaria SDR

d. Elaboração dos projetos e solicitação dos recursos financeiros; 15 dias 05/04/2012 25/04/2012

 Beneficiários (contratação serviços assit. Técnica)

e. Revisão e aprovação de financiamentos; 10 dias 26/04/2012 09/05/2012  Gerencia de Operaçõesf. Acordos de parceria para alavancagem

de recursos complementares; 15 dias 10/05/2012 30/05/2012  Diretoria DCPRg. Financiamento de projetos; 5 dias 10/05/2012 16/05/2012  Gerencia Administrativah. Implantação de projeto; 180 dias 17/05/2012 23/01/2013  Gerencia de Operaçõesi. Ata de entrega do projeto a associações

comunitárias 1 dias 24/01/2013 24/01/2013  Gerencia de Operações

j. Operação dos projetos; 30 dias 25/01/2013 07/03/2013  Beneficiários com apoio da Gerencia de Operações

1.2. Cadeias produtivas  a. Levantamento da situação atual e

potencial das cadeias consolidadas; 30 dias 13/02/2012 23/03/2012  Assessoria Técnica (Consultoria)

b. Elaboração de um plano para fortalecimento das referidas cadeias; 15 dias 26/03/2012 13/04/2012

 Assessoria Técnica (Consultoria)

c. Reuniões de trabalho com produtores, câmaras técnicas, lideranças e gestores locais; 14 dias 14/03/2012 02/04/2012  Diretoria DCPR

d. Aproximação com o mercado: Facilitar contatos entre compradores/empresas âncoras 15 dias 16/04/2012 04/05/2012  Diretoria DCPR

e, Facilitar alianças institucionais 30 dias 16/04/2012 25/05/2012  Diretoria DCPRf. Apoio Técnico em Marketing,

competitividade, agregação de valor, 30 dias 16/04/2012 25/05/2012  Assessoria Técnicag. Atrair instituições financeiras: ( 15 dias 20/05/2012 04/05/2012  Diretoria DCPRh. laboração e priorização de projetos

atendendo critérios de elegibilidade,; 15 dias 10/05/1012 25/05/2012  Assessoria Técnicai. Revisão e aprovação de

financiamentos; 5 dias 28/05/2012 01/06/2012  Gerencia Administrativaj. Acordos de parceria para suporte

técnico e financeiro; 10 dias 04/06/2012 22/06/2012  Assessoria Técnica k. Financiamento de projetos; 2 dias 25/06/2012 26/06/2012  Gerencia Administratival. Implantação de projetos; 180 dias 27/06/2012 05/03/2013  Gerencia de Operaçõesm. Ata de entrega de projetos a

beneficiários; 1 dias 06/03/2013 06/03/2013  Gerencia de Operações

n. Inicio de operação dos projetos 30 dias 07/03/2013 17/04/2013  Beneficiários e Gerencia de Operações

1.3. Produção agrícola e não agrícola  a. Levantamento da situação atual de

tipos de produção agrícola e não agrícola 30 dias 08/02/2012 20/03/2012

 Assessoria Técnica ( Consultoria)

b. Priorização de tipos de produção 15 dias 21/03/2012 10/04/2012  Assessoria Técnica

agrícola e não agrícola a ser atendida pelo projeto

d. Elaboração de um plano com estratégia de abordagem direcionada à produção 30 dias 11/04/2012 22/05/2012

 Assessoria Técnica ( Consultoria)

d. Reuniões de trabalho com produtores e lideranças e gestores locais; 15 dias 23/05/2012 12/06/2012

 Diretoria e Gerencia de Operações

e. Elaboração e priorização de projetos atendendo critérios de elegibilidade 10 dias 13/06/2012 26/06/2012  Beneficiários

f. Revisão e aprovação de financiamentos; 5 dias 27/06/2012 03/07/2012  Gerencia Administrativa

g. Acordos de parceria para suporte técnico e financeiro; 2 dias 04/07/2012 05/07/2012  Diretoria DCPR

h. Financiamento de projetos; 1 dias 06/07/2012 06/07/2012  Gerencia Administrativai. Implantação de projetos; 160 dias 09/07/2012 15/02/2013  Gerencia de Operaçõesj. Ata de entrega de projetos a

beneficiários; 1 dias 18/02/2013 18/02/2013  Gerencia de Operaçõesk. Inicio de operação dos projetos 30 dias 19/02/2013 01/04/2013  Beneficiários1.4 Preservação e recuperação do meio

ambiente 1 dias 08/02/2012 08/02/2012  Beneficiários e Gerencia de Operações

a. Levantamento da situação ambiental no Estado com identificação de áreas críticas 30 dias 09/02/2012 21/03/2012

 Assessoria Técnica (consultoria)

b. Identificar e priorizar atividades de proteção e recuperação ambiental 15 dias 22/03/2012 11/04/2012  Assessoria Técnica

c. Preparar um plano de gestão ambiental; 30 dias 22/03/2012 02/05/2012  Assessoria Técnica (consultoria)

d. Reuniões de trabalho com produtores, lideranças e gestores locais e outros; 15 dias 03/05/2012 23/05/2012

 Diretoria e Gerencia de Operações

e. Elaboração e priorização de projetos ambientais 15 dias 03/05/2012 23/05/2012

 Beneficiários e Gerencia de Operações

e. Identificar e incorporar sinergias entre os investimentos ambientais 10 dias 03/05/2012 16/05/2012

 Assessoria técnica (Consultoria)

g. Valorizar e estimular práticas e experiências agro-ecológicas. 10 dias 17/05/2012 30/05/2012  Gerencia de Operações

h. Tratar as oportunidades de financiamento em perspectiva territorial; 10 dias 31/05/2012 13/06/2012  Assessoria Técnica e Diretoria

i. Revisão e aprovação de financiamentos; 5 dias 14/06/2012 20/06/2012  Gerencia Administrativa

j. Acordos de parceria para suporte técnico e financeiro; 2 dias 21/06/2012 22/06/2012  Diretoria

k. Financiamento de projetos; 2 dias 25/06/2012 26/06/2012  Gerencia Administrativa

l. Implantação de projetos; 180 dias 27/06/2012 05/03/2013  Beneficiários e Gerencia de Operações

ll. Ata de entrega de projetos a beneficiários; 1 dia 06/03/2013 06/03/2013  Gerencia de Operações

m. Inicio de operação dos projetos. 30 dias 07/03/2013 17/04/2013  Beneficiários2.1. Gestão e empreendedorismo  a. Levantamento das necessidades de

apoio institucional para gestão de projetos produtivos na UT, 30 dias 08/02/2012 20/03/2012

 Assessoria Técnica (Consultoria)

b. Levantar um cadastro de instituições e pessoas prestadores de assistência técnica; 15 dias 21/03/2012 10/04/2012  Assessoria Técnica

c. Estabelecer acordo de cooperação com prestadores de serviços de assistência técnica; 15 dias 21/03/2012 10/04/2012  Diretoria

d. Levantamento de pesquisas necessárias a gestão dos projetos 15 dias 21/03/2012 10/04/2012

  Assessoria Técnica (Consultoria)

e. Apoiar o estabelecimento de um Centro de Referencia e Consultoria 30 dias 11/04/2012 22/05/2012

 Assessoria Técnica, Diretoria (Consultoria)

f. Preparação de termos de referencia para contratação de serviços; 10 dias 11/04/2012 24/04/2012  Assessoria Técnica

f. Realizar o processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial; 15 dias 25/04/2012 15/05/2012  Comitê de Licitações

g. Elaborar e assinar contratos de serviços; 2 dias 16/05/2012 17/05/2012  Assessoria técnica e Diretoria

i. Supervisionar a dar conformidade aos produtos da consultoria. 180 dias 18/05/2012 24/01/2013  Assessoria técnica e Diretoria

2.2. Capacitação  a. Levantamento das necessidades de

capacitação na UT e órgãos vinculados; 30 dias 09/02/2012 21/03/2012  Assessoria Técnica (Consultoria)

b. Preparar equipe de trabalho para realização de cursos e eventos por administração direta; 10 dias 09/02/2012 22/02/2012

 Assessoria Técnica e gerencia de Operações

c. Elaboração de um programa de capacitação; 30 dias 22/03/2012 02/05/2012  Assessoria Técnica

d. Elaboração do manual de capacitação e realização de eventos; 30 dias 22/03/2012 02/05/2012

 Assessoria técnica e Gerencia de Operações

e. Estabelecer Acordo de Cooperação com organismo especializado para excussão das atividades de capacitação; 15 dias 22/03/2012 11/04/2012  Secretaria e Diretoria

f. Elaborar termos de referencia e programas específicos para realização dos cursos e eventos; 10 dias 12/04/2012 25/04/2012  Assessoria técnica

g. Realizar o processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial; 15 dias 26/04/2012 16/05/2012  Comitê de Licitações

h. Elaborar e assinar contratos de serviços para realização de cursos e eventos; 2 dias 17/05/2012 18/05/2012

 Diretoria de Assistência Técnica

i. Inicio realização de cursos e eventos 140 dias 21/05/2012 30/11/2012  Gerencia de Operaçõesj. Elaborar relatórios do evento ; 30 dias 03/12/2012 11/01/2013  Gerencia de Operações2.3. Divulgação e Marketing  a. Levantamento das necessidades de

divulgação e marketing; 30 dias 09/02/2012 21/03/2012  Assessoria Técnicab. Elaboração de material de divulgação, 15 dias 22/03/2012 11/04/2012  Gerencia de Operações

c. Preparação de equipe de trabalho 15 dias 22/03/2012 06/03/2012 Assessoria e Gerencia de Operações

d. Elaboração de um programa de divulgação e marketing; 30 dias 12/04/2012 23/04/2012  Assessoria Técnica

e. Elaboração de um manual de divulgação e marketing ; 30 dias 24/05/2012 04/07/2012

  Assessoria Técnica (Consultoria)

f. Estabelecimento do Acordo de Cooperação com organismo especializado 10 dias 05/07/2012 18/07/2012  Secretaria e Diretoria

g. Elaboração de termos de referencia e programas específicos 5 dias 19/07/2012 25/07/2012  Assessoria Técnica

h. Realização do processo licitatório segundo Diretrizes do Banco Mundial; 15 días 26/07/2012 15/08/2012  Comitê de Licitações

i. Elaboração e assinar contratos de 2 dias 16/08/2012 17/08/2012  Assessoria e Diretoria

serviços;j. Inicio realização de atividades de

divulgação e marketing; 100 dias 20/08/2012 04/01/2013  Gerencia de Operaçõesk. Elaboração de relatório de desempenho

de atividades de divulgação e marketing. 5 dias 07/01/2013 11/01/2013  Gerencia de Operações

3.1. Administração  a. Levantamento das necessidades de

apoio logístico e organizacional da UT ; 30 dias 09/02/2012 21/03/2012  Assessoria Técnica

b. Levantamento de necessidade de apoio a equipe básica do projeto, 15 dias 22/03/2012 11/04/2012  Assessoria Técnica e Diretoria

c. Elaboração de Manual de acompanhamento e supervisão da UT e Coordenações Regionais 30 dias 22/03/2012 02/05/2012

 Assessoria Técnica e Gerencia de Operações

d. Elaboração de Regimento Interno da Unidade Técnica do projeto; 30 dias 03/05/2012 13/06/2012  Assessoria Técnica

e. Organização de grupos de trabalho e treinamento respectivo; 15 dias 14/06/2012 04/07/2012

 Assessoria Técnica e Gerencia de Operações

f. Acordos e parcerias para a realização das atividades de supervisão ao nível estadual e local; 10 dias 05/07/2012 18/07/2012 Diretoria e Secretaria 

g. Inicio realização das atividades de supervisão; 100 dias 19/07/2012 05/12/2012  Gerencia de Operações

h. Avaliação das atividades de acompanhamento e supervisão. 5 dias 06/12/2012 12/12/2012  Assessoria Técnica

3.2. Monitoramento e supervisão  a. Avaliação do sistema existente para

cobrir as necessidades de monitoramento 30 dias 09/02/2012 21/03/2012

 Assessoria Técnica, Coordenação de Informações,

b. Compatibilização do sistema de monitoramento com o existente no Estado 10 dias 09/02/2012 22/02/2012

 Assessoria Técnica, Coordenação de Informações

c. Preparar os termos de referencia para contratação dos serviços de consultoria visando implantação do sistema; 5 dias 22/03/2012 28/03/2012

 Assessoria Técnica, Coordenação de Informações

d. Realizar processo licitatório segundo diretrizes do Banco Mundial; 15 dias 29/03/2012 18/04/2012  Comitê de Licitações

e. Contratação e acompanhamento dos serviços de consultoria; 10 dias 19/04/2012 02/05/2012  Assessoria Técnica e Diretoria

f. Nomeação da equipe técnica da UT para acompanhamento processo de implantação do sistema; 5 dias 03/05/2012 09/05/2012

 Diretoria e Coordenação de Informações

g. Treinamento do pessoal; 15 dias 10/05/2012 30/05/2012  Gerencia de Operações

h. Elaboração e implantação do sistema; 120 dias 31/05/2012 14/11/2012  Assessoria Técnica (Consultoria)

I. Inicio operação e manutenção do sistema; 30 dias 15/11/2012 26/12/2012  Coordenação de Informações

11. Avaliação do projeto e seus Instrumentos

Na avaliação de projetos, registramos para nossos fins, a avaliação externa e a avaliação interna. A avaliação externa é a mais conhecida se faz rigorosamente nos projetos com financiamento externo, obedecem a critérios de neutralidade e

independência com respeito as entidades financeira e os gestores . Estas fazem parte do desenho do projeto e tem os recursos programados para sua realização.

A avaliação interna faz parte fundamental do SGP. Permite o fluxo circular dos processos de desenho, execução e avaliação, retroalimenta o funcionamento do sistema com informações colhidas principalmente de fonte primaria. É a forma de diminuir as incertezas do projeto, solucionando problemas derivados das condições externas da gestão, ou do próprio desenho, As medidas de solução incorporadas no redesenho, como conseqüência da avaliação permitiram atingir os objetivos antes que estas sejam incontroláveis. Por tanto, podemos dizer que a avaliação e um momento absolutamente necessário no processo de gestão ou administração por objetivos.

Os gestores deverão incorporar a avaliação interna como necessário a próprio interesse. No final das contas é ele o responsável sobre os resultados do projeto. Os gestores geralmente não gostam ouvir de problemas, mas deverá se reconhecer que a identificação correta de estes no tempo e oportunidade certas, ajudará muito a sua Solução.

O marco lógico facilita o processo de avaliação, porque a priori os objetivos são claramente formulados, as hipótese de desenvolvimento foram explicitamente manifestas, e os indicadores de desempenho a cada nível de jerarquia foram amplamente discutidas e estabelecidos pelos atores do projeto. Sendo assim a tarefa da avaliação fica vinculada a coleta de informações para esses indicadores chaves, as quais serão processadas e avaliadas para logo serem comparadas com os atributos de quantidade, qualidade e datas de realização programadas..

Condição necessária para a validez dos indicadores de desempenho e de impacto é que elas obedeçam a critérios técnicos e profissionais, sua quantificação em termos de metas e qualidade dos resultados devem ser produto de ampla pesquisa e baseados em fontes de informação confiáveis, e periódicas para comparações e analise posteriores. Igualmente a determinação dos indicadores deverá de ser de amplo consenso entre os implicados, de forma que sua participação desde o início se traduza em compromissos reais no processo de execução e da própria avaliação.

No Marco lógico do PROGERE.PI se tem indicado de forma muito resumida os principais indicadores contidas no bojo da Carta Consulta, para ele vingar no método de gestão por resultados, deverá ser elaborado mais exaustivamente, tendo como referência outras fontes tais como os estudos de impacto, finais e de meio termo já realizados, reforçado com outras explicitas como estudos de Perfil de Entrada ou Marco Zero.

A meta mobilizadora, ao nível de objetivo geral, que é a melhoria dos índices de IDH ate 0.700 no meio rural, também precisa ser ampliada a outros indicadores de bem estar e inclusão sócia, sendo necessário serem desagregados e explicitados em seus componentes respectivos. Igualmente ao nível de Propósito se registra como indicador o incremento de emprego e renda pelo menos em 30% maior aos atualmente existentes. Estes indicadores também devem ser explicitados e ampliados para viabilizar as tarefas de avaliação. Estas informações serão incluídas no Manual de operações do PROGRE,PI.

12. O Plano de Avaliação

Para propósitos do sistema de Administração por projetos, entendemos a avaliação como ao processo de comprovar se as hipótese dos projetos enunciadas durante a fase de sua preparação são válidas e se as relações de causa-efeito entre atividades, produtos e objetivos selecionados deram lugar aos efeitos desejados. Dependendo das respostas a estes aspectos, os resultados da avaliação devem permitir a ratificação do desenho , sua modificação ou cancelamento.

A avaliação de um projeto , não deve se constituir num ato acidental. Sua realização deve ser planejada cuidadosamente tão pronto como seja possível durante a preparação do projeto. Para preparação de um plano de avaliação é preciso contar com um marco lógico bem elaborado. A seguir os passos para o caso do PROGERE.PI. (Tabela 7)

a. Definir tipo de avaliações; b. Determinar asa datas mais úteis;c. Perguntas que deve responder a avaliação;d. Determinar dados específicos a serem coletados;e. Definir métodos para coleta de dados;f. Desenvolver o plano de analise.

Tabela 9: Passos e Características do Plano de Avaliação do PROGERE.PI

Passos Característicasa. Formar

equipe de avaliação

Técnicos da área de planejamento estratégico, assessores, gerente de Operações e gerente Administrativo;

Será uma equipe com funções específicas e de caráter pontual para cada tipo de avaliação indicada no ponto b;

A equipe será a responsável da avaliação interna e externa, para cujo efeito se poderá contratar serviços de consultoria externa;

A equipe deverá ter autonomia plena para cumprimento de suas funções.

Para preencher o caráter grupal e participativo, bem como a transparência do processo, que se encontra no bojo do SGP, incorporar na equipe a membros e lideranças dos conselhos municipais, associações comunitárias e representantes de parcerias estabelecidas.

b. Definir tipo e datas de avaliação;

Avaliação de Perfil de entrada (ex-ante ou marco zero) fará parte do desenho final do projeto (Manual de Operações);

Avaliação anual de desempenho Físico e Financeiro; Avaliação de meio termo (aos três anos de iniciado o projeto; Avaliação de desempenho (ao finalizar o projeto faz parte do

encerramento); Avaliação de Impacto social e econômico (a finalização do

projeto)c. Tipos de

decisão a ser tomados

Continuidade do projeto da forma como se encontra desenhada (ideal impossível de acontecer);

Continuidade com mudanças operacionais ao nível de atividades e produtos com realocação dos recursos financeiros (caso freqüente);

Continuidade com mudanças estratégicas no desenho com realocação de pessoal e recursos financeiros, (caso infreqüente;

Cancelamento do projeto (difícil de acontecer se funcionar o presente plano e o sistema de monitoramento)

d. Perguntas que deve

responder a avaliação

Foram atingidas todas as metas esperadas ao nível de fim e propósito (eficiência), ao nível de produtos (eficácia) e ao nível de alocação de recurso (efetividade)?;

Qual a relação entre os diferentes níveis de objetivos produtos e atividades?. Quais suas relações de causa-efeito. Quais a relações de custo/beneficio?;

Quais os benefícios indiretos atribuídos ao projeto em termos de alavancagem de recursos, benefícios fiscais, educação saúde e outros?;

Qual a qualidade e eficácia das parcerias públicas e privadas estabelecidas?.

Qual o comportamento dos beneficiários e conselhos municipais na implantação e operação dos projetos?:

Qual o grado de complementaridade com outros projetos e programas no meio rural?

Se não foram atingidas as metas esperadas, por que isso aconteceu?;

(dependendo do tipo de avaliação o ênfase de estas perguntas será diferentes. Assim os estudos de desempenho físico e financeiro prestigiarão execução de atividades e alocação de recursos. Os estudos de finais e de impacto econômico e social prestigiarão indicadores vinculado a emprego, renda, IDH, inclusão social, capital social, empreendedorismo, empoderamento e outros)

e. Determinar dados

específicos a serem

coletados

Os dados serão coletados para cada nível de indicador previsto no marco lógico e explicitadas nas perguntas acima indicados.

Qualquer outro dado adicional a ser coletado, deverá ser avaliado em conveniência do projeto e dos beneficiários;

Cada tipo de avaliação tem próprias particularidades com respeito a demandas de informações de fonte primaria e secundaria. Vincular estas necessidades a limitação de custos.;

Dados de fontes primárias podem ser pesquisa de campo: coleta de dados nas famílias, comunidades e municípios;

Dados de fontes secundárias podem ser administrativos (relatórios de supervisão, relatórios de controle interno, IDH, estadual e municipal, amostragem por domicilio familiar, estudos de caso, outras avaliações e estudos, atas das associações e conselhos municipais, prefeituras, IBGE, Agricultura familiar, sistema Mis, etc.);

f. Definir métodos para

coleta de dados

O método a ser escolhido depende do tipo de avaliação a ser realizada.

Qualquer método deve ser prático, confiável e de baixo custo; Para o caso de avaliação de impacto econômico e social do

PROGERE.PI o método mais adequado pode ser i) Cada conselho irá escolher os projetos fazendo um sorteio dos projetos que as associações submeteram, ii) para determinar amostragem definir grupo de tratamento: projetos que irão receber financiamento (1ª.

Etapa) e grupo de controle: projetos que não irão receber financiamento (2ª. Etapa);

Na prática o método mais adequado deverá ser discutido entre a equipe de avaliação e a consultoria externa, como parte dos termos de referencia para contratação do serviço respectivo.

g. Desenvolver o

plano de analise

Pelo fato de termos diferentes tipos avaliação deve se definir o objetivo especifico da avaliação;

Determinar a recepção das informações; Determinar método de processamento e análise (descritivo,

analítico, estrutural histórico ou uma combinação deles); Compatibilizar resultados no possível com dados do marco lógico,

sem que o desenho fique despersonalizado; Determinar forma de apresentação dos resultados aos executivos e

interessados; Elaborar conclusões e recomendações, usar diagrama de

consistência (Gráfico 10)

13. Diagrama de Consistência

O diagrama de consistência indicado em Gráfico 13 simula variados resultados de desempenho e trata exclusivamente de aquilo que o gestor e as entidades financeiras esperam de um projeto em função dos indicadores previamente determinados. Como ele se encontra bastante agregado, os relatórios respectivos de avaliação, poderão analisar o porquê?, onde?, quando? e como? de cada resultado com inferências histórica e estruturais se for possível.

14. Modelo de Plano de Avaliação para Estudo de Avaliação de Impacto Econômico e Social.

Pela relevância que tem este tipo de estudos e as dificuldades que apresentam especialmente no desenho da amostra, apresentamos a seguir um modelo de Plano de Avaliação,elaborado por grupo de trabalho (da qual o autor do presente documento fazia parte) em Curso de Avaliação de Impacto realizado pelo Banco Mundial para projetos com financiamento externo. El modelo inicial foi aprimorado e completado para fins desta apresentação. (Anexo II).

A necessidade de mostrar outros resultados sejam complementares ou indiretas? A resposta é si, toda vez que o desenho de um projeto nunca chega a perfeição, quando se trata de prever o futuro, sempre trabalharemos com diferentes graus de incerteza. Mais e importante focar a avaliação nos indicadores previstos no desenho. Isto recalcamos porque os avaliadores tem a tendência de construir indicadores muitas vezes diferentes ao que foi previsto. Em outras palavras não se deve esperar de um projeto mais do que dele se espera. Si isso acontecer claramente evidenciado, tem algo que está errado.

II. CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROGERE,PI

O Problema tradicional com relação financiamento de projetos e a alocação de recursos pelo objeto do gasto, da mesma forma como se financiam os programas governamentais, desta forma resulta difícil saber quanto custou a execução duma atividade ou logro de um produto. Muitas vezes os recursos foram gastos mas ela não se traduz no desempenho físico, como indicado em alguns casos no gráfico 13. Para resolver este problema deve se ligar a alocação de recursos a execução de atividades e sendo assim indiretamente a logro de produtos, como indicado no marco lógico e principalmente a determinação de responsabilidades para serem executados.

No caso do PROGERE.PI, temos na Tabela 10 o Programa Anual Físico e Financeiro para os 06 anos de duração. Os recursos alocados se expressam por atividades e produtos diferenciado no que corresponde a recursos do empréstimo e a recursos de contrapartida . Note se que 90% dos recursos estão focados no financiamento de projetos, são recursos que vão fisicamente à conta dos beneficiários, 5% são para desenvolvimento institucional e os restantes 5% para administração e supervisão. No caso dos projetos e outras atividades importantes como realização de cursos e eventos, se tem previsto adicionalmente, o financiamento condicionado a elaboração de projetos ou planos operacionais. No caso específico dos projetos vinculados a cadeias produtivas se precisarão de planos de negócios específicos

Os recursos para financiamento de projetos obedecerão a critérios a serem indicados no Manual de Operações e principalmente no Plano de Licitações a serem elaborados. No caso do PCPR o custo previsto era de 50 mil dólares americanos, por exepcionalidade também se permitiu o financiamento acima deste montante, Com relação as atividades de desenvolvimento institucional, geralmente o 100% dos gastos, são financiados com recursos do empréstimo e no caso do componente administração e supervisão os gastos são compartilhados entre as duas fontes, sendo genericamente 50% para cada.

Para todos os casos serão previamente estabelecidas as condicionalidades respectivas tais como, modalidades de aquisição, conformidade previa do Banco Mundial, avaliação posterior entre outras. Todos estes cuidados têm o objetivo de garantir a quantidade e qualidade dos projetos. Adicionalmente, será estabelecida um sistema informatizado de informações para monitoramento dos gastos em tempo real.

Adicionalmente aos mecanismos acima indicados para lisura do gasto publico, temos o entrosamento com o SIAFEM e o sistema de relatórios físico financeiros a serem encaminhados ao Banco Mundial, além dos previstos visitas de supervisão do Banco Mundial, os estudos de desempenho físico e financeiro, os estudos de avaliação e os relatórios de auditoria do Estado e de auditoria externa.

TABELA 10: CRONOGRAMA ANUAL FÍSICO-FINANCEIRO (US$ 1,000.00)

COMPONENTES E SUBCOMPONENTES

TOTAL PRIMEIRO ANO SEGUNDO ANO TERCEIRO ANOTOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO

Componente 1 – Implantação e Operação de Projetos 96.000,00 67.200,00 28.800,00 9.600,00 6.720,00 2.880,00 19.200,00 13.440,00 5.760,00 19.200,00 13.440,00 5.760,00Sub-Componente 1.1. Infra-estrutura Básica. 36.000,00 25.200,00 10.800,00 3.600,00 2.520,00 1.080,00 7.200,00 5.040,00 2.160,00 7.200,00 5.040,00 2.160,00Sub-Componente 1.2. Cadeias Produtivas. 40.000,00 28.000,00 12.000,00 4.000,00 2.800,00 1.200,00 8.000,00 5.600,00 2.400,00 8.000,00 5.600,00 2.400,00Sub-Componente 1.3. Produção Agrícola e não Agrícola. 15.000,00 10.500,00 4.500,00 1.500,00 1.050,00 450,00 3.000,00 2.100,00 900,00 3.000,00 2.100,00 900,00Sub-Componente 1.4 Preservação e Recuperação do Meio Ambiente. 5.000,00 3.500,00 1.500,00 500,00 350,00 150,00 1.000,00 700,00 300,00 1.000,00 700,00 300,00Componente 2 – Fortalecimento Institucional 5.350,00 3.745,00 1.605,00 535,00 374,50 160,50 1.070,00 749,00 321,00 1.070,00 749,00 321,00Sub-Componente 2.1. Gestão e Emprendedorismo. 2.500,00 1.750,00 750,00 250,00 175,00 75,00 500,00 350,00 150,00 500,00 350,00 150,00Sub-Componente 2.2. Capacitação. 1.700,00 1.190,00 510,00 170,00 119,00 51,00 340,00 238,00 102,00 340,00 238,00 102,00Sub-Componente 2.3. Divulgação e Marketing. 1.150,00 805 345,00 115,00 80,50 34,50 230,00 161,00 69,00 230,00 161,00 69,00Componente 3 – Administração e Supervisão 2.750,00 1.925,00 825,00 275,00 192,50 82,50 550,00 385,00 165,00 550,00 385,00 165,00Sub-Componente 3.1. Administração. 1.900,00 1.330,00 570,00 190,00 133,00 57,00 380,00 266,00 114,00 380,00 266,00 114,00Sub-Componente 3.2. Monitoramento e Supervisão. 850 595 255,00 85,00 59,50 25,50 170,00 119,00 51,00 170,00 119,00 51,00

Não Alocado (Contingenciamento) 2.900,00 2.030,00 870,00 290,00 203,00 87,00 580,00 406,00 174,00 580,00 406,00 174,00

TOTAL107.000,0

0 74.900,00 32.100,00 10.700,00 7.490,00 3.210,00 21.400,00 14.980,00 6.420,00 21.400,00 14.980,00 6.420,00

 

TABELA 10 (Continuação): CRONOGRAMA ANUAL FÍSICO-FINANCEIRO (US$ 1,000.00)

COMPONENTES E SUBCOMPONENTES

TOTAL B25 QUARTO ANO QUINTO ANO SEXTO ANOTOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO TOTAL BIRD ESTADO

Componente 1 – Implantação e Operação de Projetos 96.000,00 67.200,00 28.800,00 19.200,00 13.440,00 5.760,00 19.200,00 13.440,00 5.760,00 9.600,00 6.720,00 2.880,00Sub-Componente 1.1. Infra-estrutura Básica. 36.000,00 25.200,00 10.800,00 7.200,00 5.040,00 2.160,00 7.200,00 5.040,00 2.160,00 3.600,00 2.520,00 1.080,00Sub-Componente 1.2. Cadeias Produtivas. 40.000,00 28.000,00 12.000,00 8.000,00 5.600,00 2.400,00 8.000,00 5.600,00 2.400,00 4.000,00 2.800,00 1.200,00Sub-Componente 1.3. Produção Agrícola e não Agrícola. 15.000,00 10.500,00 4.500,00 3.000,00 2.100,00 900,00 3.000,00 2.100,00 900,00 1.500,00 1.050,00 450,00Sub-Componente 1.4 Preservação e Recuperação do Meio Ambiente. 5.000,00 3.500,00 1.500,00 1.000,00 700,00 300,00 1.000,00 700,00 300,00 500,00 350,00 150,00Componente 2 – Fortalecimento Institucional 5.350,00 3.745,00 1.605,00 1.070,00 749,00 321,00 1.070,00 749,00 321,00 535,00 374,50 160,50Sub-Componente 2.1. Gestão e Emprendedorismo. 2.500,00 1.750,00 750,00 500,00 350,00 150,00 500,00 350,00 150,00 250,00 175,00 75,00Sub-Componente 2.2. Capacitação. 1.700,00 1.190,00 510,00 340,00 238,00 102,00 340,00 238,00 102,00 170,00 119,00 51,00Sub-Componente 2.3. Divulgação e Marketing. 1.150,00 805 345,00 230,00 161,00 69,00 230,00 161,00 69,00 115,00 80,50 34,50Componente 3 – Administração e Supervisão 2.750,00 1.925,00 825,00 550,00 385,00 165,00 550,00 385,00 165,00 275,00 192,50 82,50Sub-Componente 3.1. Administração. 1.900,00 1.330,00 570,00 380,00 266,00 114,00 380,00 266,00 114,00 190,00 133,00 57,00Sub-Componente 3.2. Monitoramento e Supervisão. 850 595 255,00 170,00 119,00 51,00 170,00 119,00 51,00 85,00 59,50 25,50Não Alocado (Contingenciamento)

2.900,00 2.030,00 870,00 580,00 406,00 174,00 580,00 406,00 174,00 290,00 203,00 87,00

TOTAL107.000,00 74.900,00 32.100,00 21.400,00 14.980,00 6.420,00 21.400,00 14.980,00 6.420,00 10.700,00 7.490,00 3.210,00

IV. CONDICIONANTES GENÉRICAS PARA SUCESSO DOS PROJETOS

Um projeto como PROGERE.PI, com uma Unidade Técnica para Administração por Resultados, inserido na estrutura de Governo, terá graves problemas para se desenvolver, se não existem mudanças correspondentes na estrutura administrativa do Governo como todo que a estimulem e promovam convenientemente. A seguir uma lista exaustiva de condicionantes necessárias que deverão ser estabelecidas para a viabilidade da proposta de Administração por resultados, que já vem trabalhando no Estado de amazonas: (Para maior detalhes ctrl +clic sobre os itens da lista para seguir o link) .

Sistema de   Documentação de Processos ; Modelo de Compras do Estado -.AM

Pregão Eletrônico ;

Compras Eletrônicas (Comprasnet.Am) ;

Sistema de Pregão Presencial ;

Sistema de Gestão de Compras e-compras.am ;

Sistema de Estatísticas e Indicadores ;

Sistema de Diárias   e Passagens ;

Sistema Integrado de Gestão de RH ;

RHNET.AM - Organização, Sistematização e Divulgação da Legislação de RH ;

Política de Recursos Humanos ;

Modernização da Legislação de RH ;

Emissão de Contra-Cheque dos Servidores nos Caixas Eletrônicos ;

Portal do Servidor ;

Diário Oficial Eletrônico ;

Sistema de Cadastro de Contratos Terceirizados ;

Sistema de Gerenciamento de Convênios ;

Rede de Comunicação de Dados ;

SIGOV/AM - Sistema de Informação e Gestão para Governabilidade ;

Novo Sistema de Planejamento do Estado ;

Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores ;

Criação da Carreira de Analista de Planejamento e Gestão ;

Sistema de Gestão de Frota ;

Controle de Abastecimento de Combustível ;

  Modelo de Formação e Desenvolvimento do Servidor Público ;

Sistema de Gestão do Orçamento ;

  Implantação de um Correio Eletrônico Institucional ;

Implantação do Comitê Estadual de Política de Informática ;

Atlas do Desenvolvimento Humano ;

Sistema de Gestão de Estoque e do Patrimônio;

Sistema de Cadastro de Imóveis do Estado;

Automação do Diário Oficial;

Outros projetos Desenvolvidos Pela SEAD;

projetos a Serem Desenvolvidos Pelo PNAGE;

V. PALAVRAS FINAIS

Por onde se estude o problema de porque fracassam os projetos? Encontramos que estas em grande medida corresponde a problemas vinculados a gestão. Ate para própria aprovação de financiamentos, um bom desenho ajuda muito, Não é verdade que faltam recursos, o que faltam são bons projetos, que leve no bojo instrumentos operacionais que facilitem e viabilizem a execução e a avaliação como garantia de êxito. Problemas de gestão são relativamente de fácil solução porque se encontram na esfera das atribuições do próprio projeto, diferente a outras de caráter estrutural cuja solução requer mudanças muitas vezes radicais de cunho político, econômico e social. Dito isto registraremos pontualemente a importância do papel do gestor com relação a liderança, funções :

1. Liderança

Os gestores do projeto não deve praticar seu trabalho baseado na autoridade formal sobre a equipe de avaliação. Sua habilidade de dirigir dependerá da autoridade que

derive de sua competência para motivar aos membros e participantes. As equipes, pelo seu lado, devem fomentar sentimentos de interdependência com relação aos gestores, praticando entre seus membros coesão de grupo e solidariedade com os interesses do projeto e principalmente com a causa dos beneficiários. Os gerentes de projeto e membros da equipe devem ter fortes habilidades de comunicação. Devem ser capazes de interpretar as mudanças tecnológicas nos planos de gestão, informação e elaboração e avaliação de projetos com a modalidade grupais e participativa, bem como em técnica de inclusão social, para praticá-los e incorporados em beneficio do projeto.

2.. Funções

OI papel do gestor no processo de avaliação deve ser:

Participar da determinação de objetivos; Elaborar um plano geral de trabalho; Selecionar participantes e delegar responsabilidades; Revisar os planos detalhados dos participantes; Estabelecer um sistema de vigilância e informação; Comunicar os planos detalhados aos gerentes e determinar seus requerimentos de

informação; Implantar, vigiar e controlar; Motivar aos participantes.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXO I

DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Importante relatar de forma sucinta o cenário atual e as novas estratégias de desenvolvimento rural, os projetos financiados pelo Banco Mundial desde os anos 70, suas realizações em termos de desempenho físico e de impacto econômico e social, seu potencial e limitações. Descreveremos a situação problema como referência para caracterizar a necessidade de uma nova abordagem visando objetivos concordantes e realistas com a situação econômica e social do meio rural piauiense.

O atual quadro de mudanças generalizadas nos cenários nacional e internacional vem forçando o repensar do papel hegemônico do Estado como indutor do desenvolvimento. Por outro lado, a complexa corrente teórica dos pólos de desenvolvimento, centralizada nos espaços do crescimento polarizado, hierarquizado, que disseminavam ondas de desenvolvimento para regiões subdesenvolvidas em torno dos pólos, tem se confrontado com o atual cenário de fragmentação e desmonte de estruturas econômicas, territoriais e sociais, o que priva os municípios e regiões atrasadas das oportunidades oferecidas pelo processo de reestruturação produtiva e da globalização.

A preocupação com o desenvolvimento local aparece fortemente vinculada a uma série de questões/aspectos não resolvidos pelos mercados e pela tradição das políticas desenvolvimentistas (incapacidade de generalizar bem-estar, necessidade de conectar os locais a processos/espaços dinâmicos, de potencializar a produção e de aperfeiçoar a comercialização). Ele aparece como crítica à racionalidade econômica que inspirou o pensamento econômico e as políticas de desenvolvimento hegemônicas, que sublinha a necessidade de tratar a economia como parte integrante e dependente da sociedade e de subordinar os fins econômicos à proteção desses bens e valores. Essa visão considera que as sociedades não podem ser pautadas apenas pelos valores materiais – abundância, eficácia, racionalidade –, mas também por uma série de valores não-materiais – éticos e morais, afetivos e lúdicos.

A questão desloca-se então não para a discussão do desenvolvimento local em si mesmo, mas para suas diferentes modalidades. Neste sentido, as formas de ação do desenvolvimento local podem, mais ou menos, enfatizar os mercados, a estatização ou uma combinação de ambos com as parcerias Estado-sociedade civil com protagonismo social, entre outras. Assim, se por um lado o conceito de desenvolvimento local permitiu um avanço significativo no sentido de deslocar o foco de atenção na resolução dos problemas conciliando o publico e privado, por outro lado, o problema ou a questão do como agir no território permanece.

Na segunda metade da década anos 1970, o Governo do Estado do Piauí e o Banco Mundial estabeleceram um acordo para enfrentar a redução dos níveis de pobreza no meio rural. Este acordo começou com a execução do Programa de Desenvolvimento do Nordeste Rural Integrado - POLONORDESTE - e continuado nos anos 80, com a execução do Programa Vale do Parnaíba e o Programa de Apoio ao Pequeno Produtor Rural, extensamente conhecido como PAPP. No começo dos anos 1990, baseadas em experiências adquiridas com estes projetos, o Banco Mundial e o Governo do Estado, decidiram adotar uma nova abordagem para redução de pobreza rural, que possa garantir a alocação dos recursos diretamente nos beneficiários, com uso de metodologias participativas e instrumentos que permitiam a descentralização das atividades em municipalidades e comunidades. Deste modo era lançada a primeira geração dos

projetos de Combate a Pobreza Rural- PCPR a qual foi executado de 1997 até inícios de 2010.

O PCPR no Estado do Piauí, através das associações comunitárias, implementou neste período, aproximadamente 5 mil pequenos projetos nas áreas de infra-estrutura, produção e social, favorecendo a mais de 300 mil beneficiários diretos do meio rural. Registre-se que, o Relatório Final de Desempenho Físico-Financeiro do PCPR II Fase I e Fase II, com vigência no período de 2002 a janeiro de 2010, foi registrada o financiamento e a execução de mais de 1.900 projetos favorecendo a 1.902 comunidades dos quais 79% foram de infra-estrutura básica e sociais (fornecimento de água, eletricidade, saneamento básico dentre outros) beneficiando a 124.610 famílias. Com relação aos projetos produtivos foram financiados do total 21% (apicultura, cajucultura, pequena agroindústria, mecanização agrícola e outros) beneficiando ao redor de 20.045 famílias.

Na área de saneamento básico, é importante também registrar que com a provisão da água potável, segundo aquele Relatório, houve declínio de 38% na mortalidade infantil e 70% de diminuição em diarréia, doença de Chagas, asma, dengue e outras relacionadas. Mulheres e jovens das comunidades campesinas foram beneficiadas diretamente com projetos de inclusão social, evidenciando desse modo sua importância na composição da economia familiar. As Comunidades Quilombolas (Afro-descendentes) que foram registradas entre os mais pobres dentre os pobres, tiveram acesso a infra-estrutura básica e serviço de capacitação via financiamento de projetos com uso de metodologias grupais e participativas cultural e socialmente apropriadas.

Embora consideradas importantes estas conquistas físicas de desempenho, continuam ainda a existir em carteira, aproximadamente 1.500 demandas legitimas (projetos) das comunidades não atendidas. Esta expectativa de atendimento está latente e os pequenos produtores do meio rural esperam uma solução que não os leve a frustração, em detrimento de suas frágeis possibilidades de solução de seus problemas.

Com relação à permanência dos investimentos implantados, ressalta a particular situação dos que são operados e mantidos diretamente pelas associações comunitárias. Estas atividades têm sido o maior desafio nos projetos de sistemas de abastecimento de água, casas de farinha e tratores agrícolas, uma vez que se replicam os projetos problemáticos. As causas recorrentes dizem respeito à insuficiência dos recursos que se arrecadam para cobrir as despesas de operação e, também, à incerteza quantos aos recursos que se fazem necessários em casos de manutenção e reparos. Na maioria dos casos, esses serviços são custeados com “caixinhas” e outras contribuições, ao mesmo tempo em que o pagamento de tarifas restringe-se a poucos casos e com valores inferiores aos que seriam necessários.

Foram criados e consolidados, no período de vigência do PCPR, 221 Conselhos Municipais. Seu papel é altamente reconhecido na governança local, pela crescente participação no fortalecimento de associações comunitárias. Sua maturidade e capacidade também foram relevantes para priorização dos projetos e acompanhamento no processo de implantação, bem como, para intermediação com o poder publico. Os Conselhos Municipais do PCPR estão claramente evoluindo como instâncias legitimas para implantação de políticas públicas, sem diminuir seu papel crítico e representar as comunidades rurais pobres.

O PCPR no Estado do Piauí, propiciou às comunidades beneficiadas a oportunidade de atuarem e decidirem sobre seu futuro. Os projetos foram bem sucedidos tanto na acumulação do capital social como no acesso à infra-estrutura básica, (água e eletricidade). Entretanto, existem ações que requerem aperfeiçoamento. Tendo em vista o sucesso da experiência dos projetos citados, e a necessidade de inclusão econômica, justifica-se plenamente a sua continuidade e aprimoramento, a fim de consolidar os avanços já alcançados no atendimento das comunidades mais pobres, com o fortalecimento das atividades produtivas e sua integração à economia e também a descentralização das ações de governo. Notadamente neste processo tem-se destacado projetos de mel de abelha, cajucultura, piscicultura, ovinocaprinocultura e mandiocultura que neste momento se constituem em cadeias produtivas maduras para serem reproduzidas aproveitando seu potencial para crescimento junto a competitividade e os mercados.

Embora os resultados satisfatórios de impacto obtidos para os beneficiários diretos, as demandas por infra-estrutura básicas vinculadas a luta contra a pobreza e serviços a produção, ainda não foram totalmente satisfeitas. O Piauí, com relação à pobreza, continua sendo tão dramático que com Maranhão e Alagoas, disputam o triste privilégio de quem é o mais pobre entre os Estados do Nordeste. Nestes Estados, embora as taxas de crescimento do PIB fossem relativamente maiores nestes últimos anos comparativamente aos dos outros Estados do Nordeste, em termos gerais, os índices de pobreza e de bem estar estão aquém da media nordestina (Tabela 1).

Tabela 1: Indicadores Agropecuários do Estado do Piauí

Tabela 2: Indicadores de Pobreza Estados do Nordeste

INDICADORES PI AL MA SE PB CE PE BA

Índice de desenvolvimento humano – IDH

0.703 0.677 0.683 0.742 0.718 0.723 0.718 0.742

Incidência da pobreza 53.11 59.54 56.38 47.80 57.48 53.89 52.50 43.47 Índice de Gini 0.46 0.47 0.43 0.50 0.46 0.51 0.50 0.49 Limite inferior do índice de Gini

0.44 0.45 0.41 0.47 0.43 0.48 0.47 0.46

Limite superior do índice de Gini

0.49 0.49 0.45 0.52 0.48 0.54 0.53 0.52

Fonte: Elaborado a partir de dados de IPEA

Segundo dados do IBGE, no Piauí a taxa de analfabetismo de pessoas de mais de 15 anos de idade é de 36,9%. Os jovens de 18 e 19 anos de idade que não trabalham chega ao percentual de 31% da população ativa, a incidência da pobreza é de 53% da população;

Segundo Censo agropecuário de 2007, com relação à questão fundiária, existe no Piauí quase metade de estabelecimentos conduzidos por agricultores não proprietários (arrendatários, parceiros, ocupantes e outros). As condições técnicas, com exceção da produção dos grãos e algumas áreas irrigadas nos cerrados, são muito baixas. O número de estabelecimentos com uso de energia para atividade produtiva é inexpressivo. O já que já foi feito mostra-se pouco eficaz na reprodução da força de trabalho, posto que a energia monofásica disponibilizada tem se mostrado insuficiente como fator de produção. Iluminação pública de povoados, abastecimento de escolas e postos de saúde e, principalmente, o

INDICADORES ESTABELECIMENTOS

ÁREA TOTAL

Nº % Nº %1.        Total geral 245.378 100,00 9.506.597 1002.        Área Irrigada 8.001 3,26 32.272 0,313.        Uso de terras 119.514 48,71 3.156.007 30,004         Proprietário 132.861 54,15 8.698.386 82,695         Arrendatário sem

titulação9.932 4,05 167.520 1,59

6         Arrendatário 17.434 7,10 92.863 0,887         Parceiro 14.673 5,98 71.557 0,688         Ocupante 46.400 18,91 476.272 4,539          Produtor sem área 24.078 9,81 -10.     Usam adubo 16.000 6,52 -  11.     Não sabem ler e

escrever109.209 44,51 -  

12      Uso de energia 118.432 48,27 -  13     Só na residência 110.099 44,87 -  14     Só na atividade agrícola 1.953 0,80 -  15      Na residência e na

atividade agrícola5.380 2,19 -  

Fonte: Elaborado a partir do IBG - Censo Agropecuário 2007

abastecimento domiciliar (condições de conforto, acesso ao consumo mercantil amplo e variado, geladeira e televisor/antena parabólica) provocam efeitos auspiciosos, contudo para combater a pobreza a energia elétrica precisa ser usada como força propulsora, especialmente na área produtiva.

Tabela 3: Indicadores Técnico Agropecuários Estado do Piauí.

Embora os dados acima indicados, o Piauí tem demonstrado nas últimas décadas taxas de crescimento do PIB acima da media Nordestina, devido, sobretudo a atividade produtiva nos cerrados, nos anos vindouros, essa tendência deverá continuar, porque adicionalmente programas, como o PCPR, e outras intervenções de iniciativas federal e/ou estadual vinculadas a luta contra a pobreza, principalmente em articulação de parcerias, vem demonstrando serem efetivas promotoras de alivio a pobreza em projetos de desenvolvimento, na medida que seus resultados têm impactos na economia, bem estar, inclusão social, empoderamento e formação de capital social.

Parcerias, alianças, e as mais diversas formas de organização inter-institucional, estão se mostrando ricas em sinergias, particularmente quando se trata de políticas sociais, embora com dificuldades para definição do foco, vez que estão dispersas e diversificadas. Representam, na realidade, um desafio às formas tradicionais de gestão. Diante de tal complexidade – que ademais acomete a imensa maioria das comunidades rurais semelhantes – sugere-se a busca de outras formas de gestão que garantam funcionamento dos bens e serviços com boa qualidade, a preços justos e adequados às condições socioeconômicas dos usuários, com participação da comunidade garantindo-lhes sustentabilidade.

Não se trata apenas de técnicas de gestão, trata-se também de construir valores como confiança, colaboração, solidariedade, transparência, - sem os quais nenhuma parceria funciona - num mundo que foi de certa maneira reduzido à lógica da competição e das vantagens unilaterais. Todo o processo vivido se reflete neste ambiente contraditório. Sabe-se hoje como administrar uma empresa, uma repartição pública, e estamos aprendendo a gerir organizações sem fins lucrativos. No entanto, administrar o entrosamento entre estas várias áreas, que obedecem a dinâmicas muito diferenciadas, e que se acostumaram inclusive a uma cultura de desconfianças recíprocas, constitui um desafio diferente, e a realidade é que estamos dando os primeiros passos, construindo de certa maneira novos paradigmas de gestão.

No plano estratégico, programas governamentais compensatórias como o bolsa família precisam de saídas sustentáveis para geração de emprego e renda em atividades com formação reconhecida de cadeias produtivas e arranjos institucionais que permitam sua reprodução em função do grande potencial existente no Piauí. Temos outras atividades produtivas como às agropecuárias e não agropecuárias, chamado de “fundo de quintal” deslocadas dos mercados tanto em oferta como em demanda sem padrões mínimos necessários para seu desenvolvimento. Existem ainda no semi-árido atividades

que precisam tratamento diferenciado para convivência com a seca. Este novo enfoque de abordagem de luta contra a pobreza coloca a intervenção do Estado num patamar diferente e mais sustentável com aproveitamento do mais avançado na tecnologia existente para inclusão das comunidades tradicionais e da agricultura familiar no caminho do desenvolvimento e da modernidade.

Em resumo, O PCPR ao longo das últimas duas décadas, cumpriu papel fundamental para amenizar a pobreza rural e para empoderamento e formação de capital social, que eram seus principais objetivos. Decorrente desta situação e tendo em vista as condições básicas já criadas, mesmo para manutenção e aprimoramento dessas conquistas sociais, há necessidade de dar continuidade a políticas públicas orientadas para reduzir os índices de pobreza no Estado, apoiadas nas lições aprendidas com a execução do PCPR, sem, contudo, se caracterizar como sendo uma mera continuidade deste projeto. Ao contrário, o novo projeto deverá propor novas estratégias, com foco na promoção da melhoria de emprego e renda, com intervenções regionalmente concentradas, visando elevar as condições de vida dos beneficiários, de forma sustentada, com inclusão de parcerias institucionais e participação dos mercados.

ANEXO II

CONCEPT NOTEOFICINA DE AVALIAÇÃO DE IMPACTO

BANCO MUNDIAL

Nome do projeto PROJETO DE COMBATE À POBREZA RURAL - PCPR

País BRASILEquipe de AvaliaçãoNome Instituição e-mail & telefoneCristina O. Roriz Banco Mundial croriz@worldbank.orgMaria Fátima Amazonas Banco Mundial mamazonas@worldbank.orgThomas Ludewigs Banco Mundial tludewgs@worldbank.orgLuana Cavalcante Porto BNB luanaporto@bnb.gov.brMaria Luciene C. Silva BNB mlucienecs@bnb.gov.brRita Josina Feitosa da Silva BNB ritajosina@bnb.gov.brAida Melo Passos CAR aidalmp@car.ba.gov.brValter S. Ribeiro Filho CAR valter.santos@car.ba.gov.brJosé Carlos Santana CAR/SEDIR carlossantana@car.ba.gov.brEdilberto Junior IDENE informática@idene.mg.gov.brValter Antônio Adão IDENE valteradao@yahoo.com.brFernanda Gomes Philomeno MDA Fernanda.philomeno@mda.gov.brSulamita da Graça Rodrigues

VerdeNEPE/SEAGRO sulamita@nepe.ma.gov.br

Fernando Antônio Danda Vasconcelos

PCPR – PI diretoria@pcpr.pi.gov.br

Francisco Batista Pontes PCPR – PI batistapontes@gmail.comAna Cristina Olímpio

GuedesPCPR - RN anaoguedes@hotmail.com

Lea da Silva Oliveira Lopes PCPR - RN Lopes14@uol.com.brVera Lucia Rodrigues Cirilo PCPR - RN veracirilo@rn.gov.brAna Cristina Santos Macedo PCPR - SE anacristina@pronese.com.brCarmen Lúcia da Silva PCPR - SE carmen@pronese.com.brPatrícia Pereira Lima Pref. Mun. Juazeiro do

Nortepatriciaplima@hotmail.com

Hildo Moraes B. Junior Pref. Mun. Crato CE hildomorais@yahoo.com.brLúcia Domiciano D. de

Sousaprojeto Cooperar PB luciadomiciano@hotmail.com

Severino do Ramo projeto Cooperar PB linoliveira@gmail.comArthur Emílio da Costa PRORURAL - PE aemilio@prorural.pe.gov.br

PerruciJorge Pinto Filho SDA – CE jpinto@sda.ce.gov.brMichelle Frank de Oliveira

LimaSDA – CE michelle@sda.ce.gov.br

Reginaldo Euler de Aguiar Borges

SDA – CE reginaldo@sda.ce.gov.br

Ronaldo Lima M. Borges SDA – CE ronaldoborges@sda.ce.gov.brSérgio Bezerra de Pontes SDA – CE sergiobezerra@sda.ce.gov.brOsvaldo Kazumi Asanuma SEPLAN – SE osvaldo.kazumi@seplan.se.gov.brLuciano Ribeiro Brito Costa SEPLAN-BA lrcosta@seplan.ba.gov.brNair Mamede Couto SEPLAN-BA nmcouto@seplan.ba.gov.brAlejo Lerzundi S. SEPLAN-PCPR-PI pcalejo@pcpr.pi.gov.brLeoni Quaresma de Melo SEPLAN-PCPR-PI leonimelo@pcpr.pi.gov.brOlívio Armando C. Junior TCU olivioac@tcu.gov.brPlano de Avaliação Descreva brevemente a intervenção a ser avaliada e as perguntas sobre políticas públicas

a serem respondidas Apoiar as comunidades rurais com o financiamento de projetos de infra-estrutura, produtivos

e sociais através das Associações Comunitárias.

Perguntas:

1. Qual é o impacto em se aumentar recursos produtivos na comunidade para a geração de emprego e renda?

2. Qual é o impacto em se aumentar recursos de infra-estrutura na comunidade para a as condições de saúde?

3. Qual é o impacto em se aumentar recursos sociais na comunidade para as condições de educação?

4. Qual o impacto da intervenção para a formação de capital social?

Enumere até 10 indicadores de interesse1. Renda monetária;2. Produção e consumo agrícola;3. Freqüência de crianças / adultos na escola;4. Número de reuniões e percentual de freqüência;5. Número / Valor de outros projetos / financiamento;6. Número / valor de Associações que comercializam a sua produção;7. Incidência de doenças associadas a qualidade da água;8. Participação em atividade de mutirão;9. Freqüência de participação nos conselhos municipais;10. Número / valor de subprojetos apresentados;11. Número de comitês de acompanhamento estabilizados;12. Número de tempo acesso à sede do Município;13. Proporção de famílias com acesso à serviços : luz, água, telefone, saneamento, transporte,

saúde, educação;14. Proporção de associados contribuindo financeiramente para a associação.

Descreva a estratégia de identificação de impacto (identifica os grupos de tratamento e controle)

Estratégia nº 01 Cada conselho irá escolher os projetos fazendo um sorteio dos projetos que as associações

submeteram. Grupo de tratamento : projetos que irão receber financiamento (1ª. Etapa) Grupo de controle : projetos que não irão receber financiamento (2ª. Etapa)

Estratégia nº 02 Selecionar municípios de forma aleatória para melhorar a assistência técnica no projeto. Com a aleatorização na assistência técnica, pode aumentar a probabilidade dos municípios

receberem projetos ou não.Dados: Descreva a fonte de dados (dados de monitoramento, dados existentes, planos para novos levantamentos e trabalho de campo)

Fontes Primárias: Pesquisa de campo: coleta de dados nas famílias.Fontes Secundárias: Dados administrativos (atas das associações, censo escolar, Datasus, sistema Mis, etc.); Outras fontes: saúde e educação;

Plano de Pessoal: Quais pessoas/instituições podem ser contratadas para:Dirigir a avaliação no paísConsultores/instituições estrangeiros e locais

Universidades:

ESALQ – Escola Superior de Agricultura “Luis de Queiroz” USP – Universidade de São Paulo UNB – Universidade de Brasília IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada FGV – Fundação Getúlio Vargas FECAMP – Fundação Economia de Campinas FUNDAJ - Fundação Joaquim Nabuco FJP - Fundação João Pinheiro

Consultores / instituições estrangeiras:

Banco Mundial IICA - Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento FAO - Food and Agriculture Organization

Descreva o cronograma do plano de trabalho da avaliação

1. Preparação dos termos de referência – 3 meses2. Preparação dos conselhos municipais3. Preparação da proposta

Contratação de estatísticos para elaboração dos questionários de amostragem Implantação da linha de base – 5 meses Treinamento dos pesquisadores Teste

3 – Aleatorização na escolha dos subprojetos - 1 mês4 – Início da Implantação do projeto - 1 ano e 6 meses5 – Pesquisa após dois anos de início de projeto – Meio termo – 5 meses

- Coleta - Análise - Relatório : Preliminar e final - Divulgação

6 – Correção do projeto (se necessário) – 1 mês7 – Pesquisa final - 7 meses

Coleta Análise Relatório Divulgação

Plano de financiamento e quais serão as fontes de financiamento

Fonte : Banco Mundial / Tesouro EstadualPlano de financiamento: US$ 400.000,00 R$ 78 2.620,00 (1 US$ = 1,9573 – BCB 17.05.07)