APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA...

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA

QUALIDADE PARA ANÁLISE E

SOLUÇÃO DE RUPTURAS EM UM

PROCESSO DE ADMISSÃO DE

ESTAGIÁRIOS

ISIS BARROS SANTOS (CESMAC )

[email protected]

THIAGO BUSELATO MAURICIO (CESMAC )

[email protected]

O Kaizen, filosofia baseada na eliminação de desperdícios por meio de

soluções baratas e da motivação de toda a Organização, é utilizado na

busca pela melhoria contínua de processos dentro das empresas.

Associada a ferramentas da qualidade como o fluxograma, 5W2H,

Matriz GUT e o Gráfico de Pareto, os problemas ou rupturas de um

processo podem ser identificados e corrigidos de forma eficiente,

impedindo que o mesmo problema ocorra novamente. Com base nessa

filosofia, o artigo busca através dessas ferramentas a solução de

rupturas encontradas após a análise de um processo de admissão de

estagiários dentro de uma empresa do ramo de energia do Estado de

Alagoas.

Palavras-chave: Kaizen, qualidade, melhoria, processos

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução:

Com o aumento da concorrência e as inúmeras mudanças tecnológicas, surge uma

exigência por parte dos consumidores, de que as Organizações sejam ágeis, produtivas e que

tenham um excelente controle da qualidade de seus processos. Um erro pode custar caro para

a imagem da organização, manchando seu nome.

Buscando sempre melhorar, produzindo uma maior quantidade, com menos recursos e

na maior qualidade possível, as Organizações adotam filosofias como alternativa para a

melhoria de seus processos e consequentemente de seus lucros.

Uma filosofia muito utilizada e que caiu no gosto de muitos gestores foi o Kaizen, que

afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho, na sociedade ou em casa -

merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação de desperdícios por meio

de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos co/laboradores em melhorar

seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua. (BRIALES 2005).

Um modelo de sistema de produção utilizado pela Toyota Motor Corporation, e muito

conhecido no mundo, o Lean Manufacturing (Sistema de produção enxuta) compartilha da

mesma essência do Kaizen, buscando eliminar desperdícios dentro da organização. Uma

vertente do Lean Manufacturing é o Lean Office, que envolve a aplicação dessa busca pela

otimização de processos dentro do ambiente administrativo.

Associado a ferramentas da qualidade, como o Fluxograma, Gráfico de Pareto e o

5W2H, essas filosofias são fundamentais para a identificação de rupturas em qualquer sistema

produtivo, seja produto ou serviço, sempre seguindo uma metodologia eficiente e mantendo

toda a organização motivada.

A organização estudada faz parte de um grupo de seis Distribuidoras de energia,

localizadas em Alagoas, Acre, Amazonas, Piauí, Rondônia e Roraima. A fim de padronizar o

processo de admissão de estagiários dentro das seis Distribuidoras, o seguinte trabalho

aplicará essas ferramentas e filosofias, avaliando como sua associação pode beneficiar todo o

processo.

2. Referencial Teórico:

2.1. Melhoria contínua

A sociedade vem sendo exposta a um cenário de mudanças sociais, tecnológicas e até

mentais muito rápidas. Todos os dias um novo produto surge, com uma nova ferramenta que

torna os mais antigos, obsoletos. Essas mudanças trazem ameaças à sobrevivência das



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organizações, que precisam ter seus sistemas administrativos muito bem consolidados para

conseguirem antecipar e responder às mudanças de mercado. Como alternativa, as

organizações investem em novos modelos de gestão, adotados com o objetivo de alcançar

melhores resultados para os processos da organização, buscando sempre a sua excelência.

Uma das formas de melhorar os processos é o conceito da melhoria contínua.

Difundida dentro do movimento da qualidade pelo conceito Kaizen, a melhoria contínua tem

sido importante por ter apresentado resultados significativos e ser a base de conduta para

melhorar a performance de Organizações bem-sucedidas, principalmente as manufatureiras

(SHIBA et al., 1997). O Kaizen foi introduzido na década de 50, e teve origem no Japão. Seu

significado deriva de duas palavras de origem japonesa Kai (que significa mudança) e Zen

(que significa bom), ou seja, Kaizen é uma mudança para melhor.

O Kaizen é uma melhoria incremental contínua no sistema, com pequenas melhorias

pontuais, diárias, proporcionando a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou

serviço, gerando lucro através de produtos e serviços de qualidade, garantindo a total

satisfação do cliente. Ele promove um sentimento de necessidade de mudança, de melhoria

imediata. Não só o Gestor, mas todos os colaboradores da organização devem estar sempre

buscando desafios, melhorias todo dia, para que seu somatório leve a organização a um novo

e maior patamar de eficiência.

A fim de garantir estabilidade básica para permitir uma melhoria duradoura em

qualquer sistema, algumas regras são necessárias:

Padronização: é preciso estabelecer procedimentos para a realização de qualquer

tarefa, independentemente do tipo de sistema. É fundamental a existência de um

padrão;

Comunicação binária: a comunicação entre cliente e fornecedor deve ser direta e

binária, sem permitir margem para dúvidas;

Fluxo simples e direto: os elementos envolvidos nos processos ou serviços devem ter

um fluxo simples e objetivo entre si. Juntamente com a comunicação binária e um

padrão nos procedimentos, uma condição normal é estabelecida. Qualquer evento que

esteja fora dessa condição é considerado uma anomalia, e deve ser combatida, pois

eventualmente, pode se tornar um problema;

Melhoria Contínua: é a melhoria permanente por intermédio da estratégia Kaizen.



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Para uma melhoria incremental contínua é fundamental que a equipe de trabalho esteja

constantemente desafiada, é necessário que exista aquele espirito permanente de busca por

melhorias diariamente no seu ambiente de trabalho. Experimentar é a essência da melhoria

contínua, mas esses experimentos devem ser controlados por uma metodologia, caso

contrário, pode ocasionar um problema ainda maior. É importante também, o Gemba, ir até

onde tudo acontece, onde ocorre o processo de agregação de valor. O principal sensor na

busca pela melhoria incremental contínua é a visão, a investigação.

Sem um controle, sem uma metodologia é muito difícil melhorar. Existem alguns

elementos que precisam ser controlados dentro de um sistema:

Pessoas: controlar a desempenho, se estão realizando tudo o que foi estabelecido;

Materiais (matéria-prima): devem-se entender quais as características críticas do

material. Quais são as medidas, dimensões, o que deve ser monitorado (peso, volume).

São esses parâmetros que asseguram uma correta agregação de valor;

Máquinas e equipamentos: controle da eficiência global do equipamento, que relaciona

velocidade, qualidade e produtividade;

Método: padronização do método utilizado na realização das tarefas. Deve ser

inspecionado, para controlar e perceber eventuais erros.

Com o monitoramento desses elementos, surge a oportunidade de perceber o que pode

ser melhorado dentro do sistema. Deve ser estabelecido uma postura de investigador, olhando

permanentemente para os elementos dentro do processo produtivo a fim de enxergar qualquer

evento que sai do normal e resolve-lo rapidamente.

Existem diversas metodologias para a busca da melhoria contínua como o Kaizen, a

Manutenção Preventiva Total (TPM) e a Blitz Kaizen Kaikaku. O primeiro exemplo de

metodologia trata de melhorias pontuais, corriqueiras, pequenas, diárias. O segundo é uma

melhoria específica que deve ser realizada em determinado equipamento ou fluxo de serviço.

Ele reconhece através da investigação, qual ponto no sistema deve ser observado com mais

energia. Já o terceiro exemplo é uma melhoria mais significativa, de grande impacto, envolve

uma equipe mais desenvolvida e um plano de ação mais complexo.

Para atingir a solução do problema é necessário conhecer o tema (falta de máquina,

etc) do problema, investigar e levantar hipóteses de causa, identificar a causa-raiz do

problema para assim, solucionar o problema. Para isso, algumas ferramentas são utilizadas

como: Gráfico de Pareto, 5W2H, Diagrama de Ishikawa (conhecido também por diagrama



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causa e efeito) e o Plano de ação. Segundo Oakland (1994), estas ferramentas devem ser

usadas para interpretar e maximizar o uso de dados. O objetivo principal é identificar os

maiores problemas e através de análise adequada buscar a melhor solução.

2.2. Ferramentas da qualidade

Fluxograma

Para Oliveira (2009), fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza

de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo ou

sequência de um processo, bem como sua análise e redesenho. Trata-se de uma técnica de

registro de processos de forma compacta, tornando possível sua compreensão e posterior

melhoria (BARNES, 1977).

Figura 1 - Simbologia de fluxogramas utilizados para processos industriais

Fonte: Peinado e Graeml (2007)

Matriz GUT

Conforme Mandarini (2005), a sigla GUT significa, respectivamente, gravidade,

urgência e tendência em relação aos problemas indicados, onde gravidade avalia a criticidade

do problema; a urgência, o quão rápido devem ser as providências a serem tomadas; e a

tendência, o que poderá ocorrer caso nenhuma providência seja tomada. Assim, este método é

recomendado para utilização sempre que se deseje avaliar variadas opções segundo critérios

previamente definidos.

Ainda conforme Mandarini (2005), para a interpretação dos resultados, costuma-se

agregar uma escala numérica à matriz, que geralmente varia de um a cinco, conforme o grau

de necessidade, podendo ter os valores de forma inversa, o que exige uma importante



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verificação do sentido da escala, onde 1 é pouco grave, urgente ou tem tendência de melhorar

e 5 é muito grave, muito urgente ou tem tendência de piorar.

Figura 2 - Matriz GUT

Fonte: do Autor

Gráfico de Pareto

De acordo com Werkema (1995):

O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de

forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta

também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.

O Princípio de Pareto, também denominado de Regra do 80-20, afirma que 80% dos

nossos problemas são causados por 20% de causas-raízes. Isto é, uma minoria de causas-

raízes proporciona uma maioria de problemas (JURAN, 1992; VIEIRA FILHO, 2007).

Figura 3 - Gráfico de Pareto para priorização de rupturas em um processo.

Fonte: do Autor

5W2H



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É uma ferramenta que busca, por meio de perguntas, gerar respostas que esclareçam o

problema que está sendo analisado, organizem as ideias na solução de problemas ou

apresentem a organização de um projeto ou uma unidade de produção. O 5W2H é uma

abreviatura de sete questões-chave, na língua inglesa, a serem analisados durante um estudo

de caso:

Figura 4 - Quadro Comparativo entre os métodos 5W e 2H.

Fonte: SEBRAE (2008)

2.3. Lean Office

Não são muitas as Organizações que se destacam pela aplicação da melhoria contínua

em seus processos, a Toyota Motor Corporation é uma das poucas que mostram sua utilização

com sucesso. A organização é mais conhecida pelo seu sistema de produção, o Lean

Manufacturing ou Sistema de produção enxuta.

Surgido após a Segunda Guerra Mundial, baseia-se na redução de desperdícios dentro

das Organizações, atendendo aos pedidos dentro do prazo estipulado, com qualidade e baixo

custo, envolvendo toda a organização.

Para Riani (2006), a Produção Enxuta surgiu com os seguintes objetivos fundamentais:

a otimização e integração do sistema de manufatura, qualidade, flexibilidade do processo,

produção de acordo com a demanda. Manter o compromisso com clientes e fornecedores e a

redução dos custos de produção.

Com a crescente necessidade das organizações em enxugar custos, eliminando

elementos que não agregam valor algum a seus processos, surge o Lean Office (escritório

enxuto). O Lean Office é a aplicação dos princípios enxutos no ambiente administrativo que

fornece capacidade para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e reduzir os desperdícios das áreas

administrativas, e pode ser aplicado em diversos setores (TAPPING; SHUKER, 2010 e

ALMEIDA, 2009).

3. Metodologia:



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A metodologia utilizada no desenvolvimento do trabalho, explicada em maior detalhe

na Figura 5, foi o estudo de caso, sendo aplicado no processo de admissão de estagiários em

uma organização do ramo de energia do Estado de Alagoas.

Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação empírica que analisa um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, utilizando-se geralmente

observação direta. Buscando identificar, analisar e solucionar possíveis falhas encontradas

dentro do processo, um método de análise de solução de problemas foi adotado:

Figura 5 – Metodologia

Fonte: do Autor

4. Estudo de caso:

Com base na metodologia descrita, foi utilizado um mapeamento do processo de

admissão de estagiários em uma organização do ramo de energia do Estado de Alagoas.

Primeiramente, todo o processo foi descrito, como mostram, as Figuras 6 e 7, e elaborado um

fluxograma dele (Figura 8), a identificação das rupturas existentes (falhas que atrapalham o

bom andamento do processo) também foi criada, como mostram as figuras abaixo:

Figura 6 - Seleção de candidatos.



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Fonte: do Autor.

Figura 7 – Contratação.

Fonte: do Autor.

Figura 8 - Fluxograma da admissão de estagiário.



10

Fonte: do Autor.

Com as rupturas devidamente identificadas nas figuras 6 e 7, foi criada uma Matriz

GUT, para classifica-las quanto a sua gravidade, urgência e tendência, determinando uma

priorização na execução das atividades corretivas, como mostra a figura abaixo:

Figura 9 - Matriz GUT do processo de admissão de estagiários.

Fonte: do Autor.



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Com a Matriz GUT concluída, a ordem de priorização estabelecida foi: item 9, 13, 3, 4

e 7, assim, o Gráfico de Pareto foi elaborado para determinar o quanto cada ruptura afeta

negativamente todo o processo, demonstrando a importância em corrigi-las com agilidade e

eficiência, como mostra a Figura 10:

Figura 10 - Gráfico de Pareto do processo de admissão de estagiários.

Fonte: do Autor.

Com a ordem de priorização definida, o 5W2H foi criado para cada ruptura a fim de

identificar seus efeitos indesejados dentro do processo, determinando e analisando como a

atividade é realizada, quem é o responsável, a que setor pertence e o que acontece quando a

ruptura ocorre, como mostra a Figura 11. Com isso, foi possível determinar os efeitos

indesejados que cada ruptura proporciona, criando assim, uma ação de possível melhoria

através de análises e discursões com os setores envolvidos no processo, visando à solução do

problema (Figura 13).

Figura 11 - 5W2H do processo de admissão de estagiários.



12

Fonte: do Autor.

Figura 12 - Propostas criadas para cada ruptura.

Fonte: do Autor.

Tendo como base tudo o que foi apresentado, um novo fluxograma do processo de

admissão de estagiários foi criado (Figura 13), as partes destacadas em laranja são as ações

que foram incluídas no processo tendo em vista a solução das rupturas existentes.

Ao invés do processo ter início sempre que a área gestora demandar estagiário, um

processo seletivo único foi criado (Figura 14). Esse novo processo ocorrerá em todas as seis

Organizações uma vez ao ano e terá vigência de um ano. Assim, quando uma Área Gestora

demandar estagiários, a organização terá em seu banco de dados estagiários aptos a assumir a

função, tornando todo o processo mais rápido e sem possíveis problemas.



13

Figura 13 - Fluxograma do novo processo de admissão de estagiários.

Fonte: do Autor.



14

Figura 14 - Fluxograma do Processo Seletivo Unificado.



15

Fonte: do Autor.

5. Conclusão:



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Para a Melhoria Contínua se desenvolver com sucesso dentro das Organizações é

necessário que todas as pessoas envolvidas estejam motivadas, buscando o cumprimento de

seu planejamento estratégico.

Mais importante do que resolver um problema é resolvê-lo de maneira apropriada,

resolver o problema até a correção da causa-raiz, poupando recursos e energia.

Quando um problema ocorre dentro da organização e seus colaboradores adotam a

postura de bombeiro (postura de urgência), apagando o fogo ao criar uma contramedida para

resolvê-lo momentaneamente, sem encontrar sua causa-raiz, o problema não será realmente

resolvido, estabelecendo um ciclo vicioso, onde um problema nunca será resolvido de fato.

Ao adotar essa postura, seus colaborados estão demonstrando que a organização

precisa melhorar sua metodologia de solução de problemas, já que esse tipo de postura gera

constante desgaste aos colaboradores envolvidos. Por isso, faz-se necessário a conscientização

das pessoas quanto à necessidade de parar e procurar a causa-raiz, para que esse problema não

volte a acontecer. Nesse cenário a organização acaba, de fato, eliminando os grandes

problemas.

Para auxiliar a identificação e solução das causas-raízes em um processo, é necessário

o domínio e correta aplicação de determinadas ferramentas, proporcionando a real capacidade

de resolver problemas, tornando a organização mais efetiva.

Através do fluxograma uma melhor representação das atividades que compõem o

processo é estabelecida, favorecendo a identificação e discursão sobre possíveis falhas dentro

do fluxo.

Ao aplicar a Matriz GUT e o Gráfico de Pareto, uma avaliação quanto à gravidade,

urgência e tendência de cada falha é criada e o quanto cada uma influencia negativamente o

processo é determinado, estabelecendo a priorização das falhas encontradas proporcionando

aos Gestores a possibilidade de agir eficientemente, atacando primeiro a falha que mais causa

dano ao processo, evitando maiores prejuízos.

Com o 5W2H, uma melhor explanação sobre o processo e suas rupturas é apresentada.

Com ele, a forma como cada atividade é realizada, seu responsável, a área a que pertence o

efeito que causa são determinados de forma mais simples e clara, proporcionando aos

gestores, a criação de ações corretivas que efetivamente resolverão o problema, já que a

causa-raiz da ruptura foi determinada assertivamente.

6. Referências:



17

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