Apostila de Tga Unipac

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FUPAC - FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINSTRAÇÃO ______________________________________________ TGA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Profº Cláudio de Almeida Fernandes, M.Sc Doutorando em Administração _____________________________________________________________ CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
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FUPAC - FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOSCURSO DE GRADUAO EM ADMINSTRAO

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TGATEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Prof Cludio de Almeida Fernandes, M.ScDoutorando em Administrao

_____________________________________________________________CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

FUPAC FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOSFACULDADE UNIPAC DE CINCIAS JURDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA

Curso de Graduao em AdministraoPLANO DE ENSINO Curso: ADMINISTRAO Departamento: Administrao Disciplina: TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO / TEORIAS DAS ORGANIZAES Cdigo: Professor: CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES e-mail: [email protected] Fone: (34) Disciplina: Obrigatria Pr-requisitos: No Tm Semestre: 2010/01 Perodo curricular: Carga horria semanal: Especial 04 h/a Carga horria semestral: Terica: 80 h/a Prtica: Total: 80 h/a.

Objetivo geral: Possibilitar ao participante a compreenso, entendimento e interpretao necessrios dinmica de uma empresa, atravs das ferramentas contbeis, como instrumento de anlise e informao para a tomada de deciso em negcios empresarias, cujo interesse principal a interpretao dos Relatrios Contbeis e no em fazer a contabilidade. Ementa: Abordagem Clssica da administrao Abordagem Humanstica da administrao Abordagem Neoclssica da administrao Abordagem Estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao Abordagem Sistmica da administrao Abordagem Contingencial da administrao Bibliografia bsica: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2 Bibliografia complementar (opes de livros para aprofundamento): CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.3.ed. So Paulo: Atlas, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Apostila do Professor.

http://www.administradores.com.br / www.cramg.org.br / http://www.plcarneiro.com http://atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html

Sites:

Mtodo de avaliao de aprendizagem: Avaliao 1.......................... 40 pontos - Individual e Sem Consulta. Avaliao 2.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta. Avaliao 3.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta. Trabalhos Diversos....... 15 + 10 pontos inclusos na A1 ou a critrio da IES.

Sumrio____________________________________________________________________________________________________________

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Introduo Administrao O que administrao Tipos de habilidades do administrador Porque estudar administrao A administrao na teoria e na prtica segundo Peter Drucker Administrao x administrao de empresas As tarefas da administrao O que teoria geral da administrao? O estado atual da teoria geral da administrao Perspectivas futuras da administrao A profisso de administrao reas de atuao da administrao Cronologia das teorias da administrao Teorias administrativas, suas nfases e seus principais enfoques Glossrio bsico de teoria geral da administrao Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo teorias da administrao por abordagens As Abordagem Clssica da Administrao o Administrao Cientfica o Teoria Clssica da Administrao Abordagem Humanstica da Administrao o Teoria das Relaes Humanas Abordagem Neoclssica da Administrao o Teoria Neoclssica da Administrao o Administrao por Objetivos (APO) Abordagem Estruturalista da Administrao o Teoria da Burocracia da Administrao (Modelo burocrtico de Organizao) o Teoria Estruturalista da Administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria Comportamental da Administrao o Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Abordagem Sistmica da Administrao o Principios Sistmicos o Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica o Teoria de Sistemas o Homem Funcional o Ciberntica e Administrao o Teoria Matemtica da Administrao o As principais Tcnicas de Pesquisa Operacional Abordagem Contingencial da Administrao o Teoria da Contingncia o Mapeamento Ambiental o Desenho Organizacional o Adhocracia o O Homem Complexo Novas Abordagens da Administrao o Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual o Solues Emergentes, Benchmark, downsizing, Outsourcing, Reengenharia, Qualidade Total Referncias Bibliogrficas

4 4 5 6 7 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 15 17 17 18 22 27 27 33 33 45 46 46 52 54 54 59 64 64 64 65 69 70 71 72 74 74 81 81 81 82

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof. Cludio de Almeida Fernandes INTRODUO ADMINISTRAO O QUE ADMINISTRAO? Bem vindo ao curso de administrao de empresas. Pretendemos mostrar a voc no perodo que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser puramente conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna: Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio: d maior nfase ao elemento humano na organizao. focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas atividades. incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais. Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos

Pessoas Informao e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

Planejamento Organizao Direo ou coordenao Controle

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A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao. sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas. cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e operao. O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes. A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.

TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.

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PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado.

dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias.____________________________________________________________________________________________________________

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Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes. Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da administrao. A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje formada por conceitos que surgiram e vm-se aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia. Ento Jetro recomendou: procure homens capazes para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi dado a Moiss cerca de 3.500 anos atras. to antigo e continua atual. J no sculo XXI, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes, as empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Aumenta a importncia da Administrao empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a idia de administrao participativa ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETER DRUCKER: introduo Transformar a informao em conhecimento e este em ao efetiva a funo especfica administrador e da administrao. do

"O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, no por seu chefe." "A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso a organizao, e a administrao o fator determinante." A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao. A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria. Peter Drucker Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes. Para Drucker (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e como fazer.____________________________________________________________________________________________________________

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A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao. Drucker (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado. ADMINISTRAO X ADMINISTRAO DE EMPRESAS Importante afirmar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos. Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios: A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo. A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer. Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas. A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes. Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles. Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma____________________________________________________________________________________________________________

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organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de ser continuamente melhorado. Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes. AS TAREFAS DA ADMINISTRAO As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas. Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas: atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, hospital ou uma universidade; tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador; administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.

Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas. Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu. O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser a sub populao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter Drucker, 2001) O QUE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO? o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao. No existem receitas prontas ou frmulas, a teoria em administrao construda a partir de um conjunto de conhecimentos organizados e sistematizados, resultantes da experincia prtica obtida nas organizaes. Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e operao.____________________________________________________________________________________________________________

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O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes. (http://www.professorcezar.adm.br) Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos: a experincia prtica e os mtodos cientficos. (MAXIMILIANO, 2000) Considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica surgiram com as primeiras organizaes humanas, de onde os administradores passaram a formar um acervo terico resultante da transmisso de conhecimentos. A segunda fonte refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos administradores. O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO diversas teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e diferentes enfoques. cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. as teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados. de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. a TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis:

O comportamento desses componentes sistmico e complexo. Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em outro. A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao. Essas previses se baseiam em: as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades.TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes

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o crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais. as atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de coordenao e acompanhamento das mudanas.

A tarefa administrativa nessa dcada ser desafiadora e incerta. Os problemas sero cada vez mais complexos. Os principais desafios sero: 1. crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc. 2. concorrncia mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias, etc. 3. sofisticao da tecnologia: com o avano tecnolgico as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. a tecnologia introduzira novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas. 4. visibilidade maior das organizaes: capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva ou negativa. (BENNIS)

A PROFISSO DE ADMINISTRAO Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.

REAS DE ATUAO DA ADMINISTRAO Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber: Administrao financeira Administrao da produo Administrao pblica Administrao Sistema de Informao Administrao de Materiais Administrao de Logstica Administrao de Marketing Administrao de Recursos humanos Organizao de Sistemas e Mtodos Outros campos conexos

TEORIAS DA ADMINISTRAO As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.____________________________________________________________________________________________________________

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Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO) Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Abordagem sistmica da administrao Principios e Conceitos Sistmicos Ciberntica e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria geral de sistemas O Homem Funcional Abordagem contingencial da administrao Teoria da contingncia Mapeamento Ambiental Desenho Organizacional Adhocracia O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto Administrao Participativa Administrao Japonesa Administrao Holstica Benchmarking Learning Organization Gerenciamento com foco na Qualidade Reengenharia ReAdministrao Downsizing Terceirizao

CRONOLOGIA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO 1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1953 Abordagem sociotcnica 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingnciaTGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES NFASE Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica Estrutura Teoria da burocracia PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

Teoria estruturalista

Teoria das relaes humanas Pessoas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Teoria da contingncia Tecnologia Teoria dos sistemas

Ambiente

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

GLOSSRIO BSICO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Administrao: Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.

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nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e Teoria Comportamental. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica. nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingncia. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia. Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou um gerente Globalizao: significa a internacionalizao se torne imenso, complexo, mutvel e increto. Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como guias orientadores da ao administrativa. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Facilidade no relacionamento interpessoal e grupal Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizar tarefas especficas relacionadas com execuo do trabalho. Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao. Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional. composto pelos gerentes do meio do campo. Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira linha. Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcanar um objetivo comum. Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte. Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao. Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na formatao e estruturao das organizaes.

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Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas. Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administrao. Teoria Neoclssica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da Hawthorne que combatia os pressupostos clssicas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humana. Teoria de Sistemas: a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.

ASPECTOS HISTRICOS ADMINISTRATIVO

DA

FORMAO

DO

PENSAMENTO

Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de associao entre os homens para, atravs do esforo conjunto, atingirem objetivos que, isoladamente no seria possvel. O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado objetivo. De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j manifestava-se alguma forma de administrar organizaes. Conforme Maximiano (2000, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho. Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a. C. , a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as cidades e os Estados, demandando a criao de prticas administrativas. Chiavenato (1983, p.18) faz referncias s magnficas construes realizadas na Antigidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Influncia dos filsofos. Desde os tempos da Antigidade a administrao recebeu influncia da filosofia. Antes de Cristo, o filsofo grego Scrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres... Plato (429 a.C 347 a.C) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou se profundamente com os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A____________________________________________________________________________________________________________

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Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso Filosofia principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como principio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna. Em seu livro O Discurso do Mtodo, qual descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientifica do ocidente. Veremos mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle etc. esto basicamente contidos nos princpios cartesianos. Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviat. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de vontades. Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. Influncia da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Influncia do Exercito. A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estadomaior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma Outra contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo XIX, Carl von____________________________________________________________________________________________________________

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Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. Influncia da Revoluo Industrial A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas: 1- a substituio do ferro pelo ao. 2- a substituio do vapor pela eletricidade. 3- o desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. 4- o crescente domnio da industria pela cincia. 5- transformaes radicais nos transportes e comunicaes. 6- o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista: 6.1 a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co. 6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas. 6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas, 6.4 o desenvolvimento das holding companies. 7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. Influencia dos Economistas Liberais Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas industrias da poca. David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.

AS TEORIAS DA ADMINISTRAO POR ABORDAGENS

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAOA abordagem clssica se divide em: Administrao Cientfica como o americano Frederick Winslow Taylor Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol. Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.____________________________________________________________________________________________________________

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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas.

ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). nfase: cho de fbrica - Tarefas Enfoque: produo no nvel operacional Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.

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uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor: em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT).

Os principais aspectos da ORT so:____________________________________________________________________________________________________________

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Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio. Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e prmios por produtividade Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.

nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.

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Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico Princpios da Administrao Cientfica Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. Princpio do planejamento O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. 2. Princpio da preparao dos trabalhadores O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3. Princpio do controle O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. 4. Princpio da execuo O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.

OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- estabelecer o predomnio do bom senso.____________________________________________________________________________________________________________

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3- manter orientao e superviso competentes. 4- manter disciplina. 5- manter honestidade nos acordos. 6- manter registros precisos imediatos e adequados. 7- fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- fixar normas padronizadas para as operaes. 11- estabelecer instrues precisas. 12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira a tarde. 3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Crticas Administrao Cientfica

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.

TEORIA CLSSICA - Henri Fayol (1841-1925)

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da administrao. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

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Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas. nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. Abordagem sinttica, global e universal da empresa abordagem anatmica e estrutural

Proporcionalidade das funes administrativas ao operrio interessa excelente capacidade tcnica, acima de qualquer outra; ao alto executivo, grande capacida-de administrativa.

Administrao e organizao : a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes administrativa organizao como funo

organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e humana, no empreendimento. b) organizao como unidade ou entidade social O ensino da administrao administrao. Todos tm necessidade, em maior ou menor grau, de noes de

Lindall F. URWICK elementos da administrao: a)investigao; b)previso; c) planejamento; d) organizao; e) coordenao; f) comando; g) controle. Luther GULICK elementos da administrao : a) planejamento (planning); b) organizao (organizing); c) assessoria(staffing); d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f) informao (reporting); g) oramento (budgeting) POSDCORB

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Princpios gerais de administrao para Fayol 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo. Autoridade e responsabilidade direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A responsabilidade uma conseqncia da autoridade. Disciplina obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. Unidade de comando o empregado deve receber ordens de somente um chefe

Unidade de direo um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao do interesse particular ao interesse geral os interesses de uma pessoa ou de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa. Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo simultaneamente empregador e empregado. Centralizao convergncia da autoridade na direo da empresa;

Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos chefes aos subordinados. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.

Eqidade resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa vontade e dedicao do pessoal. Estabilidade a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Iniciativa a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e deve ser estimulada. Unio do pessoal o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o bom funcionamento da empresa.

Elementos de administrao para Fayol FUNES ADMINISTRATIVAS Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao; organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa; comandar : dirigir e orientar o pessoal; coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos; controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. ( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)

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Qualidades de um administrador A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc. qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos especiais; experincia. Crticas Teoria Clssica Fayol (segundo CHIAVENATO) abordagem simplificada da organizao formal; ausncia de trabalhos experimentais; extremo racionalismo na concepo da administrao teoria da mquina; abordagem incompleta; abordagem incompleta da organizao.

At FAYOL, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, com a preocupao pela produtividade. FAYOL levou a administrao do nvel da oficina para o da direo geral da empresa, considerada na sua totalidade. A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes. (SILVA, Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)

TAYLOR

FAYOL

ADMINISTRAO CIENTFICA

TEORIA CLSSICA

NFASE NAS TAREFAS

NFASE NA ESTRUTURA

Aumentar a eficincia da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais.

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FUNES DA EMPRESA DE ACORDO COM HENRI FAYOL EMPRESAFuno Tcnica Relacionada a produo, fabricao, transformao Funo Comercial Relacionada a compras, vendas e permutas Funo Financeira Relacionada a procura e gerncia de capitais Funo de Segurana Relacionada a proteo e preservao de bens e pessoas Funo de Contabilidade Relacionada aos inventrios, balanos, custos, registros e estatt. Funo Administrativa

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Consideraes sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funes Gerenciais X Princpios Cientficos A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

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+ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans nfase: pessoas Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A origem da Teoria das Relaes Humanas so: 1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. 3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao. 4- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.

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No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric

Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais Sala de Provas de Montagem de Rels A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator____________________________________________________________________________________________________________

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psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo. Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Concluses As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns. Durao Semanas 2 5 8 5 4 4 11 7 4 12 9 12 Condies experimentais Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

Programa de entrevistas Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia____________________________________________________________________________________________________________

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desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia. Sala de Observaes de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses: 1nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes

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grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Teoria da Relaes Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

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Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff

Funo econmica: produo de bens e servios ORGANIZAO INDUSTRIAL Funo social: distribuio de satisfaes entre os participantes

Equilbrio interno

Equilbrio externo

Figura. Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109____________________________________________________________________________________________________________

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Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem. Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos: Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades ( Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao) Liderana : conduzir