Aula 03 (1) Gestão de Qualidade

8/19/2019 Aula 03 (1) Gestão de Qualidade

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE)METRÔ-DF

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.p!"#$%!%&'$$.%.' 1

A&*+ , – 11 $"/ #+ 0&+*#+#. 11.1 2&+*#+# p'$"+3/ #$'43$: +$ #!$$ #+ 0&+*#+# p$$+* p'6$$!+*. 11.7F+"'$ #"'!+!"$ #+ 0&+*#+#. 11.8 2&+*#+# !

+"!#!" + p9*% !"'! "'!. 2&$"$ IADES.

Olá pessoal, vamos seguindo? Hoje estou colocando questões IADES paravocês praticarem !ara a aula n"o #icar muito grande, estou passando osseguintes temas para a pr$%ima aula &aso a pr$%ima aula #ique grande, eucoloco uma aula e%tra para vocês

• 7., F+"'$ p$"4$ # '*+%!+!". 5 H'+'0&+ +&"'#+#. ; E6%%+= p'#&"4#+#

%p""4#+#.• 11., N'+"?+3/ "@%!%+ 0&+*#+#. 11.5 C&!%+3/

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Í!#%2&+*#+# P>!+ 1

2&$"$ P>!+ 7,E%*!+ ,82&$"$ P>!+ 82&$"$ IADES P>!+ 85E'%G%$ T'++*+#$ P>!+ 5,++'" P>!+ ;

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O item ''( #oi ministrado quando #alamos em qualidade no atendimento aop)*lico, na aula passada

Dentro das organi+aões, s"o várias as t-cnicas implantadas que possuem

como o*jetivo a e%celência no tra*al.o, a qualidade das operaões


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Algumas delas s"o mais *ásicas, contri*uindo com uma pequena porcentagemnas atividades da empresa como um todo Outras #erramentas, por outro lado,s"o #undamentais para os resultados organi+acionais

Independente da parcela de contri*ui"o, - preciso di+er que o #oco deverá sersempre o cliente / dos clientes e do lucro gerado pela presta"o de serviosou comerciali+a"o de produtos que as empresas dependem Essas s"o asra+ões de ser de qualquer organi+a"o

Em um mundo glo*ali+ado e de #orte competi"o, a utili+a"o de algumas#erramentas de qualidade - essencial para a garantia de #uturo da empresa nomercado

Dentro desse conte%to, destaca0se a qualidade total, que - a reuni"o de várias

dessas #erramentas para implantar a qualidade na empresa Assim, trata0se deuma t-cnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente comqualidade e no menor custo poss1vel

2a qualidade total, todos os cola*oradores de uma empresa participam doprocesso A qualidade total, como o pr$prio nome sugere, envolve toda aorgani+a"o

De todas as t-cnicas que vamos #alar, devemos destacar sete3

' 4rá#ico de !areto5

6 Diagrama de Is.i7a8a5

9 Histograma5

( :ol.a de veri#ica"o5

; 4rá#ico de dispers"o5


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-? Essa premissa do @ 6@ - totalmente aplicável nas empresas, aceitaspequenas variaões estat1sticas3

• 6@C dos itens estocados respondem por @C do valor total em estoque5• 6@C dos clientes respondem por @C do #aturamento total do neg$cio5• 6@C dos pro*lemas respondem por @C de todos os resultados

indesejáveis da empresa

Essas análises s"o #undamentais para que as empresas priori+em seustra*al.os !or qual motivo eu vou empreender es#oros para clientes que s$me rendem 6@C do meu lucro Será que n"o seria mais interessante eu, comoempresário, aumentar o #oco nos clientes que me rendem @C, a#inal, s"o elesque pagam o meu salário? !arece prudente, n"o -?

amos #a+er uma simula"o da análise de pro*lemas na venda de um produtoso* a -gide do princ1pio de pareto3

P'*+$ N # O%''

= ';

!$s venda de#iciente 9 '


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P'*+$ N #O%''

Atraso nasentregas deproduto


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&lassi#ica"o NK3 O racioc1nio - análogo ao AL& 2o entanto, os crit-rios s"odi#erentes3

• 3 materiais que possuem similares• N3 material que possui similar, mas a sua #alta atrapal.a a qualidade dos

servios• K3 material sem similares, cuja #alta - cr1tica

D+'++ # %+&$+ 6" - O diagrama de causa e e#eito, tam*-mc.amado de diagrama de Is.i7a8a ou espin.a de pei%e, - uma #erramentamuito importante na administra"o Is.i7a8a #oi o engen.eiro que props odiagrama, mas essa espin.a de pei%e, como #unciona? ejam o desen.o

Jaterial J"o de o*ra Jedidas

J-todos Jáquinas Jeio Am*iente

!ro*lema


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iram a ra+"o do apelido? Essa #erramenta nos permite relacionar todos ospro*lemas em uma organi+a"o / um *rainstorming Fc.uva de palpitesG depro*lemas, que detecta suas causas e tam*-m os e#eitos e o seu peso, ou

seja, a sua contri*ui"o para o pro*lema Da estrutura"o do diagrama,poder1amos perguntar, por e%emplo3 de que #orma o d-#icit de recursos.umanos está in#luenciando no desempen.o da empresa?

Ainda so*re o *rainstorming, imagine uma reuni"o de desenvolvedores deproduto Há um momento no comeo da reuni"o em que as pessoas presentescomeam a >jogar várias ideias para criar um produto 2esse momento, n"o.á limites nem restriões / uma c.uva de ideias F*rainstormingG que ocorre2uma etapa posterior, as pessoas ir"o ponderar aquilo que poderá ser levado ae#eito

H$"'++ 0 - um tipo de grá#ico que demonstra a distri*ui"o de dados emcategorias ejamos um e%emplo de evolu"o no tempo de espera no .orário*ancário

F*+ # 4'6%+3/ - :ormulário estruturado para via*ili+ar e #acilitar acoleta e posterior análise de dados, so*re a #requência com que determinado#ato ou pro*lema ocorre

ejamos uma ta*ela de #altas dos #uncionários3

F&!%!>' S+!+ 1 S+!+ 7 S+!+ ,

T9* M+'+4*+ ' 6 '

R>' 9 ( 9

A#'+! ; ; ;

E#&!# ' 6 '

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

tempo de espera (em minutos)


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'>6% # #$p'$/ – #erramenta utili+ada para determinar a e%istência derela"o dentre duas variáveis E%emplo3 qual a rela"o entre a qualidade dapoltrona com a satis#a"o dos clientes em um cinema? uanto maior a

qualidade, maior tende a ser a satis#a"o, certo? ejamos um grá#ico e%emplo3

2o grá#ico de dispers"o, podemos ter3

• &orrela"o linear3 e%iste uma tendência entre as variáveiso

!ositiva3 P medida que cresce uma variável, a outra variável crescetam*-m

o 2egativa3 P medida que cresce uma variável, a outra variáveldiminui

• &orrela"o n"o linear3 P medida que cresce uma variável, a outravariável cresce e diminui

F*&'++ - Qepresenta"o grá#ica da rotina de um processo de produ"oatrav-s de s1m*olos padroni+ados !ermite o mapeamento individuali+ado decada etapa e, quando necessário, o estudo e racionali+a"o de tempos e

movimentos do processoO #lu%ograma di#ere do organograma Frepresenta"o dos cargos de umaempresaG por ser dinMmico eja a ilustra"o so*re uma gest"o de contratos


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Rma coisa que podemos notar, a partir da #igura do #lu%ograma, - que todosos s1m*olos do #lu%ograma podem ter várias entradas e sa1das O losango >requer licita"o? possui como entrada o c1rculo alongado >ela*orar minuta decontrato e como sa1das o retMngulo >ela*orar justi#icativa de ine%igi*ilidade oudispensa e o losango >- preg"o?

&ontudo, .á duas e%ceões nessa regra de entradas e sa1das O primeiros1m*olo nunca terá entradas, já que - o primeiro !ela l$gica tam*-m, o )ltimos1m*olo nunca terá sa1das, já que representa o #im daquele determinadoprocesso

uando desen.amos um #lu%ograma, cada s1m*olo possui um signi#icadoespec1#ico Assim, temos3

• &1rculo alongado3 in1cio ou #im5• Seta3 sentido do processo5• QetMngulo3 aões5• osango3 questõesTalternativas, sempre com duas sa1das, pontos de

decis"o

uando mapeamos um processo e o representamos por meio de #lu%ograma,podemos identi#icar onde se situam poss1veis pro*lemas Esses pro*lemas,tam*-m c.amados de gargalos, uma ve+ identi#icados, podem sersolucionados para que os processos voltem ao seu curso F#lu%oG normal

Ela*orar minutade contrato

Requer

Licitação

Ela*orar justi#icativade ine%igi*ilidade ou

dispensa

!ão

"im

# pre$ão

eri#icar se será

eletrnico oupresencial

"im

!ão

eri#icar amodalidade


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E%emplo3 supon.amos que a empresa já con.ece um pro*lema que estátendo3 o produto #a*ricado está com pro*lemas de especi#ica"o Fas suascaracter1sticas est"o #ora do padr"o estipuladoG Assim, com o mapeamento

dos processos, - poss1vel detectar em que momento da #a*rica"o aespeci#ica"o n"o #oi cumprida &om a correta identi#ica"o desse momento, asolu"o do pro*lema #ica mais clara

C+'"+ # %!"'* – trata0se de uma #erramenta que relaciona dados com otempo E%emplo3 clientes atendidos na #ila do c.ec7 in no aeroporto ao longodo dia

ejamos um e%emplo tam*-m do ivro >A"o Empreendedora, organi+ado por:ernando en+i, Jarcio Uiesel e :a*ricia Kucco3

2&+*#+# ""+*

Surgida ap$s a Segunda 4uerra Jundial, a qualidade total representou umaque*ra de paradigma no meio organi+acional At- ent"o, erros eram aceitoscom naturalidade

A partir desse momento, os empresários passaram a entender que errosrepresentam perdas de neg$cios, custos, insatis#a"o dos clientes, piora daimagem da empresa, etc

2a qualidade total, *usca0se a e%celência na produ"o ou na presta"o dosservios, #a+endo com que a empresa que a adote o*ten.a vantagemcompetitiva no mercado

A gest"o da qualidade total FBotal ualitV Janagement W BJG n"o serestringe a se responsa*ili+ar pela identi#ica"o de pro*lemas dos clientes A

BJ - mais a*rangente do que isso, preocupando0se com a competitividade, a


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e#icácia e a #le%i*ilidade da organi+a"o como um todo em prol do mel.oratendimento ao cliente poss1vel

T@%!%+ 2FD (2&+*"J F&!%"! Dp*J!")

O desdo*ramento da #un"o qualidade F:D em inglêsG - uma estrutura dea*ordagem para a gest"o de projeto !ossui suas origens na Jitsu*is.i e naBoVota

De acordo com Evans e indsaV3 >O QFD é um processo de planejamentodirigido para o cliente com a finalidade de orientar a concepção, produção emareting dos produtos!

Brata0se de um sistema que o*jetiva projetar um produtoTservio, com *asenas e%igências dos clientes Essa t-cnica envolve os mem*ros de todas as#unões da empresa #ornecedora

As necessidades do cliente tornam0se requisitos t-cnicos de #a*rica"o Assim,o grande di#erencial da :D - #a+er com que clientes e desenvolvedores deproduto estejam alin.ados para que estes atendam aos anseios daqueles

A :D envolve as seguintes atividades3

' !esquisa de mercado5

6 !esquisa *ásica59 Inven"o5( &oncep"o5; Beste de prot$tipo5tel.ado, onde e%istem os cru+amentos entre asespeci#icaões que o produto deverá possuir &om esses cru+amentos, -poss1vel detectar con#litosTcontradiões entre as especi#icaões

C!%"$ R*+%!+#$

Al-m das #erramentas vistas acima, .á outros conceitos que possuem estreitaliga"o com processos e qualidade ejamos

PDCA: Introdu+ido no Xap"o no per1odo p$s guerra, o ciclo !D&A - tam*-mcon.ecido como ciclo de S.e8.art Fque o ideali+ouG ou de Deming Festat1sticoque o divulgou e o aplicouG O !D&A - um ciclo de desenvolvimento que tem


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#oco na mel.oria cont1nua, sendo uma a*ordagem sistemática que *uscaidenti#icar e solucionar pro*lemas

Yilliam Deming #oi um dos grandes responsáveis por tornar o Xap"o um pa1sde e%celência em inovaões de alta tecnologia e qualidade

O ciclo se inicia pelo planejamento FPlanG, passando pela a"o ou conjunto deaões planejadas sendo e%ecutadas FDoG Em seguida, - veri#icado ecomparado aquilo que #oi #eito com o que #oi planejado FC.ec7G A partir da1,uma nova a"o - e%ecutada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar

de#eitos na e%ecu"o FActGE como s"o essas etapas?

• P*+! FplanejamentoG3 esta*elecer uma meta ou identi#icar o pro*lema5analisar o #enmeno Fanalisar os dados relacionados ao pro*lemaG5analisar o processo Fdesco*rir as causas #undamentais dos pro*lemasG eela*orar um plano de a"o

• D Fe%ecu"oG3 reali+arTe%ecutar as atividades con#orme o plano dea"o

• C%K Fveri#ica"oG3 monitorar e avaliar periodicamente os resultados,avaliar processos e resultados, con#rontando0os com o planejado, com oestado desejado, consolidando as in#ormaões

• A%"! Fa"oG3 Agir de acordo com o avaliado e de acordo com osrelat$rios gerados na etapa de veri#ica"o5 eventualmente determinar econ#eccionar novos planos de a"o, de #orma a mel.orar a qualidade,e#iciência e e#icácia, aprimorando a e%ecu"o e corrigindo eventuais#al.as

Em*ora essa #erramenta seja *em di#undida na iniciativa privada, - precisodi+er que o !D&A - totalmente aplicável e recomendável ao setor p)*lico Jas


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uma coisa precisa ser dita3 - preciso #a+er adaptaões P realidade *urocráticada Administra"o !)*lica

Al-m da aplica*ilidade no setor p)*lico e no privado, vale mencionar que o!D&A pode ser utili+ado tanto no n1vel organi+acional quanto no n1vel de umdepartamento ou em um projeto espec1#ico Em outras palavras, a mel.oriacont1nua pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte espec1#icadela

ejamos um passo a passo gen-rico do !D&A3

ejam que no #inal do passo a passo, .á dois camin.os3 um no caso desucesso e outro no caso de #racasso 2o caso de #racasso, temos umarepeti"o do !D&A em *usca da mel.oria &om rela"o P ocorrência desucesso, tem0se a padroni+a"o, que em inglês - >standardi+ation

Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SD&A ao inv-s de!D&A3

P

% estudo do processo e&istente

% co'eta e an'ise de dados

% estae'ecimento de um p'ano de me'*orias+ com medidas de desempen*o

D

% imp'ementação do p'ano

% re$istro de mudanças

% co'eta de dados

C

% a,a'iação dos dados

% an'ise dos resu'tados a'cançados e comparação com o desempen*o

estae'ecido

A

% para resu'tados em sucedidos- padroni.ação+ comunicação das mudanças

e treinamento do pessoa' en,o',ido

% para resu'tados ma' sucedidos- re,isão do p'ano inicia'+ repetição do PDCA


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; S+ - Desenvolvido pela Jotorola, o seis sigma #oi introdu+ido na d-cadade @ O nome dessa t-cnica n"o - por acaso Sigma - a letra do al#a*etogrego que representa o desvio0padr"o 2o conte%to organi+acional, seis sigmae%pressa a necessidade de se redu+ir a varia*ilidade dos processos como meiopara se atingir a mel.oria da qualidade dos processos O n)mero seisrepresenta a quantidade de desvio0padr"o, representando a dispers"omensurável em torno da m-dia de um conjunto de dados

ejamos algumas de#iniões do seis sigma

• Yer7ema3 >estrat-gia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,que tem como o*jetivo aumentar e%pressivamente a per#ormance e alucratividade das empresas, por meio da mel.oria da qualidade deprodutos e processos e do aumento da satis#a"o de clientes econsumidores

• Qodrigues3 >Qigorosa e disciplinada metodologia, com #oco no neg$cio,

que usa #erramentas, t-cnicas e análise estat1stica para medir e mel.oraro desempen.o operacional de uma organi+a"o

!ara a 4eneral Eletric F4EG, o seis sigma se destaca pelo seguinte3 >se #orposs1vel medir quantos Zde#eitos[ e%istem em um processo, tam*-m seráposs1vel eliminá0los e c.egar o mais pr$%imo poss1vel do Z+ero de#eito[

Agora vamos #alar da implanta"o do seis sigma As #erramentas estat1sticas eas análises na estrat-gia s"o aplicadas em meio a um modelo, o c.amadoDJAI& FDe#inir0Jedir0Analisar0Implementar0&ontrolarG ejamos a #igura

"/ /


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• De#inir FDe#ineG W selecionar o processo a ser aprimorado5• Medir FMeasureG W levantar os dados de desempen.o do processo5• Analisar FAnalVseG W avaliar os dados para identi#icar possi*ilidades de

aprimoramento5• ImplementarTAprimorar FImproveG W criar e implantar soluões para os

pro*lemas identi#icados5• &ontrolar FControlG W acompan.ar o desempen.o do novo processo

uando comparamos o DJAI& com o !D&A, temos o seguinte3

C%* PDCA C%* DMAIC

P

D

MA

D I

CC

A

P''++ 5$ – relaciona0se com a #ase inicial de um tra*al.o, sendo umprograma *aseado em ; palavras japonesas3 seiri FdescarteG, seitonFarruma"oG, seiso Flimpe+aG, sei7etsu F.igieneG e s.itsu7e FdisciplinaG Brata0se da mo*ili+a"o da empresa como um todo, por meio da organi+a"o e dadisciplina no local de tra*al.o

/ aquele tra*al.in.o que quando entramos numa empresa como estagiário,seu novo c.e#e c.ega e #ala para você3 vamos comear a arrumar tudo aqui,tem muita coisa desorgani+ada e tal Da1 você se pergunta3 por que n"o tin.asido #eito isso antes? ocê pode at- perguntar para o c.e#e para #a+er moral3você quer implantar o programa ;s? ejamos a #igura


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R!!+'+ W sistema administrativo criado pelos autores americanosJic.ael Hammer e Xames &.ampV, no in1cio da d-cada de @ !or meio dare#ormula"o da maneira de #a+er neg$cios, de e%ecutar atividades, tare#as ouprocessos, esse sistema - *astante utili+ado pelas empresas, que o utili+ampara se manterem competitivas e alcanarem suas metas

Segundo Stair e QeVnolds F6@@6, p9G, a reengen.aria - vista como >redesen.o de processos, envolve a readequa"o dos processos empresariais,estruturas organi+acionais, sistemas de in#orma"o e valores da organi+a"oo*jetivando uma guinada nos resultados dos neg$cios da organi+a"o

2esse sentido, a reengen.aria o*jetiva a mel.oria em três n1veis3 redu"o decustos, redu"o de tempo de e%ecu"o e mel.oria da qualidade dos servios

A reengen.aria n"o - uma simples re#orma ou uma evolu"o natural, - umareinven"o drástica, um divisor de águas nos processos da organi+a"o

Em suma, essa a*ordagem põe em quest"o toda a #orma de tra*al.ar daorgani+a"o, com a rede#ini"o total dos processos num corte claro com opassado Qepresenta um marco, um recomeo para a competitividade Aprimeira coisa a #a+er para implantar a reengen.aria na organi+a"o - reali+arum estudo para identi#icar as necessidades dos clientes para poder traar asalteraões que dever"o ser reali+adas A partir da1, entra em cena a parte deanálise dos processos e%istentes para eventual elimina"o de atividades quen"o gerem valor para a organi+a"o eTou cliente

ejamos a metodologia de implementa"o de processos de reengen.aria

S1"$&K. - D1$%1p*1!+Qotini+ar e padroni+ar a aplica"o dos demais \S\

S.1K."$& - S+9#.Bornar saudável o am*iente de tra*al.o

S.1$ - L1(p.?+impar e cuidar do am*iente de tra*al.o

S.1"! - A''&(+3/&olocar cada coisa em seu devido lugar

S.1'1 - D.$%+'".Separar o necessário do desnecessário


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Rm ponto importante - que a reengen.aria en#renta o*stáculos nas empresasAs pessoas tendem a n"o gostar de mudanas, de revoluões drásticas,temendo inclusive pelo pr$prio emprego, dada a reestrutura"o #utura Essa#orte resistência - um desa#io para os de#ensores da reengen.aria

/ comum, de #ato, relacionar a reengen.aria com processos de do8nsi+ing, ouseja, com processos de reestrutura"o interna que passam por redu"o don)mero de cola*oradores nas organi+aões

]istagem dos processos e sele"o

daqueles que #ar"o jus P mo*ili+a"o dosrecursos

'^ :ase3!repara"o

]4arantia dos meios Ftempo, pessoas eoramentoG5 estrutura"o da equipe detra*al.o5 e distri*ui"o de tare#as

6^ :ase3!lanejamento

]Análise dos processos selecionadosFpartes envolvidas, responsáveis, pontos#racos e #ortesG5 reinven"o dosprocessos Fnecessidade dos clientesG5avalia"o do impacto da mudana5 eimplementa"o propriamente dita

9^ :ase3Implementa"o

]Jedida e comunica"o dos resultados5

controle do processo e gest"o do impactodas alteraões nos demais processos(^ :ase3Avalia"o

Ac.atamento3 tam*-m c.amado de do8nsi+ing - uma t-cnica que

o*jetiva eliminar dis#unões da *urocracia / uma racionali+a"o das

atividades da empresa, podendo envolver em curto pra+o a demiss"o

de #uncionários


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+?! – signi#ica mel.oria cont1nua, gradual &onceito advindo do Xap"o nosanos ;@ do s-culo passado, o 7ai+en visa o *em tanto da empresa quanto do#uncionário que lá tra*al.a 2essa t-cnica, sempre - poss1vel #a+er mel.or,

nen.um dia deve passar sem uma mel.oria implantada, seja para a empresaou para o indiv1duo

&$"-!-T (IT): !odendo ser tradu+ido como >*em na .ora, o sistemaXIB, que surgiu no Xap"o ap$s a Segunda 4uerra Jundial, procura mel.orprocessos atrav-s da elimina"o dos desperd1cios &om *ase em uma gest"ode estoques e#ica+, o ideal do XIB - que o cliente que rece*a aquela mercadoriaesteja realmente necessitando do produto Rma ve+ precisando do produto, elen"o irá estocá0lo, irá utili+á0lo

Supon.amos que uma #á*rica #e+ um pedido de material que será usado em

sua produ"o A mel.or .ora de essa mercadoria c.egar - quando o estoquedesse produto pedido estiver aca*o de +erar Assim, a mercadoria c.egou *emna .ora

+!+! – - um sistema organi+ado de estoques, atrav-s da ilustra"o dedetal.es de cada mercadoria _ medida que as mercadorias transitam na#á*rica, essa ilustra"o vai gan.ando mais detal.es, como a sua validade, asua quantidade, a sua especi#ica"o, etc

O sistema - acionado para reposi"o de estoque, com os seguintes #atoressendo indicados3

• O que?• uando?• uanto #ornecerTprodu+ir?

/ uma maneira de controlar estoques sempre eliminando desperd1cios

B!%+'K! W O *enc.mar7ing pode ser de#inido como a veri#ica"o daqualidade dos produtos #a*ricados, dos servios prestados, ou dos processosda empresa em compara"o com as mel.ores práticas dos competidores ouempresas de qualquer ramo que s"o re#erência no mercado Signi#ica utili+ar

Fcom as devidas adaptaõesG aquilo que .á de mel.orEssas comparaões podem ser #eitas, por e%emplo, atrav-s de #$runs, que sere)nem com o intuito de reali+ar intercMm*io de in#ormaões 2esses #$runs,os grupos de *enc.mar7ing trocam e%periências e de*atem situaões com oo*jetivo de di#undir mel.ores práticas

O grande #oco do *enc.mar7ing - a gera"o de aprendi+ado / poss1vel, pormeio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais #acilidade/ como se a empresa >pegasse um atal.o para alcanar a e%celência nosneg$cios ejamos alguns princ1pios *ásicos no *enc.mar7ing


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E%istem ( tipos de *enc.mar7ing3

' I!"'!3 dentro da pr$pria empresa, - poss1vel e#etuar comparaõesentre processos ou operaões

6

Cp""43 - a .ora de ir ao mercado e comparar com o concorrente/ >revirar o li%o da concorrência &om esse tipo de compara"o, -poss1vel entender a posi"o da empresa #rente aos concorrentes

9

F&!%!+*3 compara"o de áreas #uncionais, independente do setor emque a empresa atua

( !@'%3 compara"o entre processos espec1#icos que s"o comuns emdeterminadas empresas

F&!%!'++3 grá#ico que considera as atri*uiões dos diversos setores da

organi+a"o / um organograma com a descri"o das #unões18 P!"$ # D! – 2a d-cada de @, Ed8ards Deming, *aseado nosconceitos de mel.oria da qualidade nas organi+aões no Xap"o, introdu+iuideias *ásicas Deming Esta*eleceu quator+e pontos para o alcance daqualidade ejamos3

'`3 A constMncia gera competitividade e manuten"o na atividade5

6`3 Em uma nova era econmica com in)meros desa#ios, uma nova #iloso#ia se#a+ necessária Estamos numa nova era econmica

9`3 A qualidade n"o deve depender de inspeões / preciso introdu+ir aqualidade desde seu primeiro estágio5

] junto com a solicita"o, deve vir acontrapartida 0 o *enc.mar7ing - uma via dem"o dupla

Qeciprocidade

] a utilidade do *enc.mar7ing s$ e%iste se.ouver analogia do aprendi+ado com osprocessos na empresa

Analogia

] 1ndices isolados n"o têm serventia / precisoentender o procedimento que levou aoresultado alcanado

Jedi"o

] Lenc.mar7ing n"o - uma mera c$pia Asadaptaões s"o #undamentaisDalida"o


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(`3 Ao inv-s de pensar em preo, *usque a redu"o do custo total !ara cadaitem, - #undamental desenvolver um #ornecedor espec1#ico, esta*elecendorelacionamentos de longo pra+o com #oco na lealdade e na con#iana5

;`3 O #oco - mel.orar a qualidade e a produtividade, redu+indosistematicamente os custos5


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C&$" #+ 0&+*#+# %&$" #+ !/-0&+*#+#

Os custos da qualidade s"o aqueles relacionados P *usca da e%celência daempresa ualquer custo que o*jetive atender mel.or o cliente - um custo daqualidade S"o custos da qualidade quaisquer custos com preven"o eavalia"o

Os custos da n"o0qualidade tam*-m s"o con.ecidos por serem custos das#al.as internas Fantes da c.egada do produto ao consumidorG ou e%ternasFap$s a c.egada do produto ao consumidorGb Esses custos s"o aquelasdespesas e%istentes em #un"o de a empresa n"o ter o#ertado umprodutoTservio de qualidade como deveria ter sido

Al-m de acarretarem pro*lemas #inanceiros, esses custos da n"o qualidade

prejudicam a imagem da empresa perante os clientes&omo e%emplos, temos3

• Qetra*al.o5

• Atendimento a garantias de produtosTservios5

• Brocas5

• Devoluões

A soma dos custos de avalia"o e preven"o FqualidadeG com as #al.asinternas e e%ternas Fn"o qualidadeG #orma o custo total

M#* V

Esse modelo Y, tam*-m inserido no conte%to da gest"o da qualidade,descreve 9 tipos de mel.oria3 no controle FduranteG, reativa Fap$sG e proativaFantesG Lusca0se responder Ps seguintes perguntas3

• o que -?• quais as caracter1sticas predominantes dos dados?

eja como ele - reali+ado3 um pro*lema - detectado S"o coletados dadosso*re onde o pro*lema ocorreu / escol.ida uma atividade para mel.oria Osdados s"o coletados para veri#icar o que está errado Rma solu"o - planejadaJais dados s"o coletados A partir da1, a solu"o - padroni+ada


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F''+!"+ # D+!$"%: D+'++ '+4#+#-U'

A Jatri+ 4RB leva em conta três aspectos3

• '+4#+#: impacto causado pelo pro*lema so*re processos, pessoas,resultados, organi+aões Ademais, a gravidade lida com os e#eitos quepoder"o surgir no longo pra+o caso o pro*lema n"o ten.a sidosolucionado

• U'

• T!#

!rioridade 6Rrgente 9Rrgent1ssimo (

T!#


23/67




A pontua"o possi*ilita .ierarqui+ar os pro*lemas, para que sejam atacados osmais cr1ticos A ta*ela a*ai%o - #eita para cada pro*lema

P!"$ '+4#+# U'

( !ro*lema A

9

6 !ro*lema A

'

&ada pro*lema deve ser classi#icado dentro da ta*ela E%emplo3 o pro*lema A

possui gravidade (, urgência 6 e tendência ;

O pr$%imo passo - comparar os pro*lemas &omo #a+emos isso? Enumeramosos pro*lemas e multiplicamos 4%R%B A partir do valor o*tido, organi+amos ospro*lemas em ordem decrescente

P'*+ U T T"+*

' !ro*lema &

6 !ro*lema D

9 !ro*lema A

( !ro*lema E

; !ro*lema :

< !ro*lema 4

2&$"$

1) (FCC TRT 77 71) N+ $"/ #+ 0&+*#+# #$ $'43$ p9*%$= +'p'$!"+3/ '>6%+ 0& p'" + 4$&+*?+3/ #$ p+$$$ #p'%$$ # $'43 6'"+# + %#+#/= #!!+-$

+) O'+!'++.

) C%* PDCA.


24/67




%) H$"'++.

#) F*&'++.

) '>6% # P+'".

A de#ini"o do enunciado re#lete o conceito de #lu%ograma

amos relem*rar3

H$"'++ 0 - um tipo de grá#ico que demonstra a distri*ui"o de dadosejamos um e%emplo de evolu"o no tempo de espera no .orário *ancário

D+'++ # P+'" – - o @ 6@ 4rá#ico de *arras ela*orado com *ase nosdados coletados na :ol.a de eri#ica"o, so*re as várias causas de um

pro*lema ou vários pro*lemas inter0relacionados !ermite priori+ar pro*lemasseparando os muitos pro*lemas triviais dos poucos vitais 2os poucospro*lemas vitais dever"o ser concentrados todo #oco e aten"o, poisrespondem por @C dos resultados indesejáveis

PDCA W introdu+ido no Xap"o no per1odo p$s guerra, o ciclo !D&A - tam*-mcon.ecido como ciclo de S.e8.art Fque o ideali+ouG ou de Deming Fque odivulgou e o aplicouG O !D&A - um ciclo de desenvolvimento que tem #oco namel.oria cont1nua

F*&'++ - Qepresenta"o grá#ica da rotina de um processo de produ"o

atrav-s de s1m*olos padroni+ados !ermite o mapeamento individuali+ado decada etapa e, quando necessário, o estudo e racionali+a"o de tempos emovimentos do processo

O'+!'++ W - a representa"o grá#ica dos diversos aspectos da estrutura

++'": D

7) (FCC TRT 77 71) N+ $"/ #+ 0&+*#+# #+ +#!$"'+3/p9*%+ + p$0&$+= + +4+*+3/ + +p'p'+3/ #$ *'$ #*$# $'43$ p'%$$$ # "'++* # '+!?+3$ '%!%#+$

% 'p'$!"+!"$ #+$ *'$ p'>"%+$= #!!+-$+) R!!+'+.

) Benchmarking.

%) M+"'? UT.

#) M@"# I$K+w+.

) M@"# # P+'".

Brata0se da de#ini"o de Lenc.mar7ing++'": B


25/67




,) (FCC TRE-AC 71) A +"'? UT @ &+ 6''+!"+ &"*?+#+ p+'+

+) 4'6%+' "'!+!" %!%!" # p$$+*.

) +!+*$+' '+& "@%!% 9!% # p$$+*.

%) +!>*$ #+$ p''?+3$ !+ p'$+.

#) %p+'+' +'+!"' + +*#+# !$ "'Q"$ p'%$$&+$ +#!$"'+"4$.

) +!+*$+' $ '$&*"+#$ p'"+#$ % $ '$&*"+#$ "#$.

A matri+ 4RB Fgravidade, urgência e tendênciaG o*jetiva a #acilita"o daanálise para priori+a"o de tare#as

++'": C

8) (FCC AL-SP 71) E '*+3/ +$ "p$ # !%+'K! %6''+!"+ # +!3+ '+!?+%!+*= %!$#' +$ +6'+"4+$++.

I. & p'%$$ $$">"% %!"G!& # +4+*+3/ #$ p'#&"$=$'43$ p'%$$$ # "'++* #+$ '+!?+3$= 0& $/'%!%#+$ % 'p'$!"+!"$ #+$ *'$ p'>"%+$= % +6!+*#+# # %p+'+' #$p!$ #!"6%+' p'"&!#+#$ #

*'+ !+ '+!?+3/.II. & p'%$$ '!%+* p'+!!"= 0& '0&' +"&+*?+3/%!$"+!" #+ %*"+ +!>*$ %&#+#$+ #+0&* 0& > # *'"'!+!" p'>"%+$ #$p! p+'+ +$ 6&!3$ # "+#+# #%$/ # %&!%+3/ "#$ $ !G4$ #+ p'$+. Up'%$$ 0& '+ + "$" %!$"+!" #+$ +3$ !"'!+$ '*+3/+$ p+#'$ "'!$ #+$ p'>"%+$ #+ !#9$"'+.

III. O !%+'K! %p""4 @ +$+# !& p'%$$ 0&+"'+4$$+ 4>'+$ 6&!3$ #+ '+!?+3/ p# $' !%!"'+# !+

+'+ #+$ p'$+$ # $ p'"= % p' p*= p'%$$#$# + !"'+#+ # & p## +"@ + !"'+ # p'#&" + %*!".

IV. O !%+'K! !@'% %+'+%"'?+-$ p' "' % +*4$p%G6% +$ p'>"%+$ #$ %!%''!"$. +$ &$&+* &+ 4? 0& +$p'$+$ 0&' +%$$ +$ #+#$ 0& $"/ *+#$ #'"+!" $+"4#+#$ #+ %!%''

V. O !%+'K! !"'! $!6%+ + p'%&'+ p*+$ *'$ p'>"%+$#!"' #+$ #6'!"$ &!#+#$ #+ p'p'+ '+!?+3/ (&"'$#p+'"+!"$= $#$= "%). T % 4+!"+!$ + 6+%*#+# p+'+ $

"' p+'%'+$= $ %&$"$ +$ +$ + 4+*'?+3/ p$$+* !"'!+.E$"> %''" 0& $ +6'+ APENAS


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+) I= II= III IV.

) I= II V.

%) I= IV V.

#) II III.

) III= IV V.

ejamos item por item

I e IIG As mel.ores práticas e os padrões de alto desempen.o s"o o #oco do*enc.mar7ing Itens corretos

IIIG Brata0se do *enc.mar7ing gen-rico Item errado

IG Brata0se do *enc.mar7ing competitivo Item errado

G E%atamente isso

++'": B

5) (FCC BAHIAS 71) O #+'++ I$K+w+ @ &+ 6''+!"+p'"+!" p+'+ $"' ! p'%$$ # "+#+ # #%$/= p'0&

+) %+"'?+ p'%$$ #%$' p'>' # +p #+ '+!?+3/

'*+%!+!#-$ + >0&!+$= / # '+= +"'+$ @"#$ #"'++*.

) #!"6%+= '+!?+ +p'$!"+ # # $"'&"&'+# 6*& #+$!6'+3$ # "#+ '+!?+3/ !%$$>'+$ $ #%$$ # $"'.

%) #6! +$ +"4#+#$ %'#!+#+$ 0& !4*4 p$$+$=p'%#!"$= '%&'$$ "%!*+.

#) #!"6%+= '+!?+ +p'$!"+ # # $"'&"&'+# + %+&$+ #p'*+ $& 6"= '*+%!+!#-$ + >0&!+$= / # '+=+"'+$ @"#$ # "'++*.

) '*+%!+ %+&$+ 6" % %%* PDCA p'"!# + $"/ #p'%$$ #%$' #+ '+!?+3/.

O diagrama de Is.i7a8a estrutura na espin.a de pei%e as causas e os seuse#eitos, envolvendo máquinas, m"o de o*ra, materiais e m-todos

++'": D

;) (FCC TRE-RS 71) N+ $"/ #+ 0&+*#+#


27/67




I. %%* PDCA @ & @"# '!%+* p+'+ + p'3/ #+ *'+%!"G!&+ '6*"= $&+$ 0&+"' 6+$$= + +$ #+ 6*$6+ #*'+!" %!"G!&.

II. ! #+'++ # %+&$+ 6" +$ %+&$+$ $/ +'&p+#+$ p'%+"'+$ (>0&!+$= @"#$= / # '+= +"'+$) $*+!3+$ p'4+!" $"+*%#+$= & p'%#+$ #&'+!" p'%$$ # %*+$$6%+3/.

III. + +"'? UT @ '>6% # %+&$+ 6" 0& 'p'$!"+ $ '$%$p"!%+$= p' # 0&+!"6%+3$ 0& &$%+ $"+*%''$&*"+#$ p+'+ +'#>-*$= 4$+!# !?+' $ %&$"$ # p'%$$.

IV. + 6''+!"+ 57H @ &"*?+#+ p'!%p+*!" ! +p+!"

p+#'!?+3/ # p'%$$$= !+ *+'+3/ # p*+!$ # +3/ !$"+*%!" # p'%#!"$ +$$%+#$ + !#%+#'$.

V. p'%$$ @ & '&p # +"4#+#$ '+*?+#+$ !&+ $0&

E$"> %''" 0& %!$"+ SOMENTE

+) II= III V.

) I= II IV.

%) III IV.

#) II V.

) I= III IV.

ejamos os itens3

IG Item certo !D&A se estrutura em quatro etapas

IIG Item certo Diagrama agrupa causas e e#eitos

IIIG Item errado Isso Is.i7a8a

IG Item certo ;Y6H - mel.oria cont1nua

G Item errado A sequência n"o - intermitente / cont1nua

++'": B

) (CESRANRIO ELETROBRS 71) C +&!" #+%p""4#+# ! '%+#= +$ p'$+$ $ 4'+ '+#+$ +!%'p'+'= $&+$ p'>"%+$= "@%!%+$ 6''+!"+$ 0& "


28/67




R*+%! +$ "@%!%+$ p+'+ *'+ # p'%$$$= *$"+#+$ !+ 1+%*&!+= '$p%"4+ #$%'3/ #!"' +$ !#%+#+$ !+ 7 %*&!+.

A '*+3/ %''"+ @

+) I - P= II - 2= III - R.

) I - 2= II - P= III - R.

%) I - 2= II - P= III - S.

#) I - R= II - P= III - S.

) I - S= II - 2= III - R.

ejamos cada letra da segunda coluna

! W Brata0se da #erramenta ;S

W Brata0se da #erramenta !D&A, que consiste no planejamento, e%ecu"o,veri#ica"o e a"o corretiva

Q W Essa - a de#ini"o de *rainstorming

S W &ausa e e#eito s"o representadas pelo Diagrama de Is.i7a8a, tam*-mcon.ecido como espin.a de pei%e

++'": C

) (CESRANRIO PETROBRS 71) A '!!+'+= '#$! #p'%$$$ S$ S+ $/ "'


29/67




I - T+!" + '!!+'+ % '#$! # p'%$$$ &$%++&!"+' + 6%

III - A '!!+'+ p'p + $&$""&3/ '+#%+* #$ p'%$$$!6%!"$ p' &"'$ !"'+!" '$"'&"&'+#$ – % !'0&+!"#+# # "+p+$ # '%&'$$= !0&+!" 0& + "#*+ #S$ S+ %!$$" !+ '#&3/ '+#%+* # #$p'#G% +"'+4@$ #+*!+3/ # p'#&"$ #6"&$$= p*!"+#+ p* @"#DMAIC.

IV - E!0&+!" + '!!+'+ '#$! %!%!"'+ $6'3$ '#+' p'%$$$ 0& p'40& ''$ !$ p'#&"$= ! S$ S+$ p'%&'+ "?+' $ p'%$$$ p'#&"4$ +"'+4@$ # 6% ! 6*&# +"4#+#$.

E$"/ %''"+$ +$ +6'+3$

+) I II= +p!+$.

) I III= +p!+$.

%) II IV= +p!+$.

#) II= III IV= +p!+$.

) I= II= III IV.

Item por item

I W O redesen.o pode ser con#undido com a reengen.aria Jas, .á autores queentendem que o redesen.o de processos situa0se entre a reengen.aria e o seissigma, sendo tam*-m uma #erramenta que *usca a mel.oria da qualidadeisando a mel.oria da qualidade, o redesen.o tam*-m *usca a má%ima

e#iciência nos processos Item corretoII W O corte de pessoal - caracter1stica do do8nsi+ing / #ato que no comeodo processo, alguns postos de tra*al.o podem ser cortados, mas esse n"o - o#oco Item errado

III W Qeengen.aria - sempre radical, drástica O seis sigma visa, so*retudo,eliminar os de#eitos, utili+ando o m-todo DJAI& Fde#inir, medir, analisar,implementarTmel.orar e controlarG

I W O #oco do seis sigma - eliminar de#eitos

++'": B


30/67




) (FCC TCE-RO 71) 2&+!# +p*%+#+ +$ p'%$$$ # '6'+ #+$"/ p9*%+= + '!!+'+ " % "4

+) "'+!$6'+' '+#%+*!" + %&*"&'+ #+$ '+!?+3$= +p+!#-$!&+ 4$/ !"'+#+ 0& 4!%&*+ +!3+$ $"'&"&'+$ +!3+$%p'"+!"+$.

) '$"'&"&'+' $ p'%$$$ '+!?+%!+$= !6+"?+!# +%!"'+*?+3/ + $p%+*?+3/ 6&!%!+*.

%) '#6!' + $"'&"&'+ #p+'"+!"+* #+$ '+!?+3$= p'$'4+!#$ %!6*"$ +$ p*+'?+3$ $"!"$ !"' *$.

#) #$%!"'+*?+' + $"/ # %!%!" ">%" #+$ '+!?+3$=4$+!# +' !"'+3/ !"' #'3/ $"'&"&'+$ p'+%!+$.

) !"'#&?' %!"!&+!" +!3+$ '+!?+%!+$ 4$+!# +'#&3/ # %&$"$= + '+%!+*?+3/ #$ '%&'$$ &+!$ + +'6%


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ue isso, pro#essor !iada??? In#eli+mente, n"o O e%aminador teve coragemde co*rar uma quest"o assim Se ao menos ele tivesse colocado um SD&Apara con#undir 2"o Ele apenas #e+ variaões do !D&A

++'": C

11) (FCC TRT-PR 71) A +!&"!3/ + *'+ # & $$"+ #$"/ # $&'+!3+ #+ !6'+3/= +$+# ! %%* PDCA= $/'+*?+#+$ !+ "+p+

+) P Plan.

) D Do.

%) C Control .

#) C Check .

) A Act .

Ap$s o planejamento, a e%ecu"o, a veri#ica"o, #a+0se necessária aimplanta"o de aões corretivas e de mel.orias, al-m da manuten"o daquiloque está #uncionando de acordo com o esperado

ejam que, na quest"o, o e%aminador mostra um e%emplo da aplica*ilidade do!D&A3 a implanta"o de um sistema de gest"o de segurana da in#orma"o

++'": E

17) (FCC TRT 77 71) N+ $"/ #+ 0&+*#+# #$ $'43$ p9*%$ %%* PDCA ( plan, do, check, action) @ &+ p'>"%+ '!%+* 0&p'4 + *'+ %!"G!&+ $$">"%+ #+ '+!?+3/= %&6'!%!" # #&%+3/ "'!+!" %''

+) !+$ 6+$$ # E%&3/ (#) # V'6%+3/ (check ).

) !+ 6+$ # P*+!+!" ( plan).

%) !+ 6+$ # E%&3/ (do).#) !+ 6+$ # C''3/ #+ +3/ (action).

) !+$ 6+$$ # V'6%+3/ # C''3/ (check e action).

De #orma resumida, temos3

!lanejar F!lanG3 identi#ica0se um pro*lema, analisa as suas causas edesenvolve0se um plano de a"o

E%ecutar FDoG3 e%ecuta0se o plano, educando e treinando o pessoal para a

implementa"o daquilo que #oi traado


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eri#icar F&.ec7G3 veri#ica"o dos resultados o*tidos &aso .aja um grandedesvio, cogita0se retornar P #ase >planejar

Agir &orretivamente FActG3 tomam0se aões corretivasTmel.orias pontuais,padroni+a0se o procedimento e%itoso

++'": C

1,) (FCC TRF 7 717) T'+"+!#-$ #+ $"/ #+ 0&+*#+#= %%*PDCA @

+) &+ 6''+!"+ # 'p'$!"+3/ #+$ p$$G4$ %+&$+$ 0& *4+ +& #"'!+# 6".

) & @"# '!%+* p+'+ + p'3/ %!"G!&+ '6*" + +$ #+

6*$6+ # *'+!" %!"G!&%) & #+'++ 0& +&*+ !+ 4$&+*?+3/ #+ +*"'+3/ $6'#+ p'&+ 4+'>4* 0&+!# &"'+ $ #6%+.

#) #$#'+!" # #+#$= + p+'"' # *4+!"+!" %''#= %+"'+$ '&p$ p+'+ #"'!+' $&+ %p$3/= "4+!# ++!>*$ p$0&$+ p+'+ #$!4*4!" # p'"&!#+#$ #*'+$.

) + 'p'$!"+3/ '>6%+ 0& $"'+ + #$"'&3/ # #+#$ p'

%+"'+$.ejamos os itens3

aG esse - o diagrama de causa e e#eito

*G aqui está a nossa resposta

cG esse - o diagrama de dispers"o

dG e eG n"o e%iste categori+a"o no !D&A 2o .istograma - poss1vel #a+er essadistri*ui"o de dados por categorias

++'": B

18) (FCC TRT 7, 711) C '*+3/ + @"# PDCA= %!$#' +$+6'+"4+$ ++.

I. A p''+ "+p+ # PDCA $"+*%!" # "+$ p'%#!"$ "@%!%$ +p"$ + +*%+!3+' $ '$&*"+#$ p'p$"$.

II. A 6+$ C # %%* PDCA + p&!3/ $4'+ #$ ''$ %"#$!+ 6+$ # %&3/.

III. A "'%'+ "+p+ # %%* PDCA %p'!# + %''3/ #$p'%$$$ 0& !/ +*%+!3+'+ $ '$&*"+#$ #$+#$.


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IV. A 6+$ # %&3/ # p*+!+# "+@ p*%+ + 6'+3/ "'!+!" #$ 6&!%!>'$ p+'+ + %''"+ '+*?+3/ #+$ "+$$"p&*+#+$.

V. O %%* PDCA 4$+ + *'+ %!"G!&+ #$ p'%$$$ +!'+*?+3/ #$ p'%#!"$ +$ 6%!"$.

E$"> %''" 0& $ +6'+ APENAS

+) I= IV V.

) II= III IV.

%) I V.

#) II= IV V.) I= III= IV V.

ejamos os itens3

IG Item certo 2o planejamento, parMmetros devem ser esta*elecidos

IIG Item errado Isso ocorre na quarta etapa

IIIG Item errado A corre"o - #eita na quarta etapa

IG Item certo Dentro da e%ecu"o, tem0se a #orma"o e treinamento dos#uncionários para a e%ecu"o daquilo que #oi planejado

G Item certo Aqueles procedimentos mais e#icientes s"o normali+adosFpadroni+adosG / o c.amado standard

++'": A

15) (FCC TRT 8 711) O C%* PDCA " % "4

+) + *'+ %!"G!&+ # p'%$$$ # $"/.

) + #6!3/ #$ "4$ $"'+"@%$ #+ '+!?+3/.%) +%*'+!" #+ 0&+*6%+3/ # 0&+#' 6&!%!+*.

#) +p'63+!" # !%+'K! #+ '+!?+3/.

) + *'+ # +!" %!%''!%+* #+ '+!?+3/.

!D&A mel.oria cont1nua

De#ini"o de o*jetivos estrat-gicos e a mel.oria do am*iente concorrencialest"o relacionados ao planejamento estrat-gico


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A quali#ica"o do quadro de #uncionários pode ser o*tida por meio do jo*enric.ment

O *enc.mar7ing e o !D&A s"o >parceiros Jas n"o - o*jetivo do !D&Aaper#eioar o *enc.mar7ing

++'": A

E%*

produtividade, competitividade e gest"o

S"o oito os crit-rios de e%celência medidos ejamos3

' iderana6 Estrat-gia e !lanos9 &lientes( Sociedade; In#orma"o e &on.ecimento


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avalia"o de desempen.o s"o #undamentais mecanismos para o alcance deservios p)*licos com e%celência

A implanta"o da qualidade visa ao incremento de mel.orias na atua"o doagenteT$rg"o p)*lico / a e%celência em si / a ado"o de t-cnicas quemel.ore o atendimento ao p)*lico, que torne mais pro#issional a atua"o doservidor p)*lico, que *usque soluões para os pro*lemas dos cidad"os, etc

2o caso da avalia"o, temos que entender que, assim como nas empresas, aspessoas s"o o *em mais valioso de um $rg"o p)*lico 2o caso do setor p)*licoessas pessoas s"o os servidores p)*licos Eles precisam ser valori+ados paradesempen.arem *em o seu papel

Avaliar o desempen.o dos servidores - *uscar a garantia de um servio mel.or

prestado ao cidad"o / entender a maneira como o servidor tra*al.a paradetectar pontos de mel.oria e pontos positivos que precisam ser re#orados erecon.ecidos

Esse tra*al.o com o servidor - #undamental Isso pode evitar ou mitigar, pore%emplo, a rotatividade t"o comum no servio p)*lico O que - isso? / agrande alternMncia de pessoas entre $rg"os e entidades da Administra"o!)*lica A disponi*ilidade de concursos e a permiss"o para que um servidor*usque outros $rg"os tra+ esse tipo de consequência

Evitar a alta rotatividade signi#ica ter os mesmos servidores no seu local de

tra*al.o Ber alta rotatividade signi#ica ter que treinar a cada momento novosservidores, con.ecer seus per#is, avaliar essas pessoas Se a cada ano, umagrande mudana de servidores ocorre no $rg"o, um *om programa dee%celência FqualidadeG resta prejudicado, concordam?

O Jodelo de E%celência em 4est"o FJE4G, em que se *aseia todo tra*al.o da:2, - um modelo que visa a qualidade na presta"o de servios Ele -*aseado em #undamentos e crit-rios Brata0se de uma maneira de avaliar agest"o

Esse tipo de avalia"o *usca detectar pontos #ortes e #racos das instituiões A

#inalidade - traar aões de aper#eioamento *uscando a e%celência dosservios

:undamentos3

• E%celência dirigida ao cidad"o W destinatário dos servios5• 4est"o participativa W coopera"o5• 4est"o *aseada em processos e in#ormaões W para se ter tudo

mapeado5• alori+a"o de pessoas W elas que #a+em a di#erena5• is"o de #uturo W aonde queremos c.egar5• Aprendi+ado organi+acional W para gerar mel.orias5• Agilidade W antecipa"o e resposta rápida5


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• :oco em resultados W materiali+a"o do es#oro5• Inova"o W para gerar mel.orias5• &ontrole social W avalia a atua"o do Estado

&rit-rios3

• iderana3 trata da estrutura do sistema de liderana, discorrendo so*reo modo como a Alta Administra"o, considerando as macroorientaõesde 4overno, atua para de#inir e disseminar entre os cola*oradores osvalores, as pol1ticas e orientaões estrat-gias

• Estrat-gia e !lanos3 a*orda como a organi+a"o, considerando a vis"o de#uturo, #ormula as estrat-gias desdo*rando0as em planos de a"o decurto e longo pra+os

• &idad"os e Sociedade3 e%amina como a organi+a"o identi#ica os

usuários dos serviosTprodutos, detectando as reais necessidades,antecipando se a elas, cumprindo as suas competências institucionaisIn#orma"o e con.ecimento3 preocupa com a gera"o de in#ormaões de#orma transparente

• !essoas3 a*orda como a organi+a"o gerencia as in#ormaões e osindicadores de desempen.o

• !rocessos3 a*orda o #uncionamento interno da organi+a"o, incluindo aestrutura"o dos processos Fsempre lastreado em competências legaisG,a de#ini"o dos servios com #oco nas necessidades dos cidad"os, aimplementa"o e a operacionali+a"o dos processos

•

Qesultados3 a*orda a evolu"o do desempen.o da organi+a"o, levandoem conta a satis#a"o dos cidad"os, a mel.oria dos serviosTprodutos eprocessos, a satis#a"o, avalia"o, *em0estar, educa"o e capacita"odas pessoas, a gest"o dos #ornecedores, o cumprimento das metas e aaplica"o dos recursos oramentários e #inanceiros

S$"+ # P!"$: Dentro ainda do conte%to da avalia"o da gest"o, e%isteum modelo de pontua"o adotado, dividido em três tipos de avalia"o3 '@@@pontos, ;@@ pontos e 6;@ pontos A e%periência da organi+a"o com avalia"o- que ditará a pontua"o a ser adotada Outro ponto que in#luencia - oresultado o*tido anteriormente E%emplo disso - a recomenda"o de se iniciar

pelos 6;@ pontos

$P9*%+: A 4es!)*lica - o !rograma 2acional de 4est"o !)*lica eDes*urocrati+a"o, criado em 6@@; para promover a e%celência na gest"op)*lica Os $rg"os e entidades que se interessarem pelo !rograma poder"oparticipar por ades"o Fvoluntário, por meio de auto0avalia"o cont1nuaG ouconvoca"o Fpor meio de assinatura de contrato de gest"o ou desempen.o oumediante engajamento no 4es!)*lica por solicita"o do Jinistro do!lanejamento, Oramento e 4est"oG

!odemos citar como caracter1sticas desse programa3


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• Essencialmente p)*lico 0 orientado ao cidad"o, sempre respeitando osprinc1pios constitucionais da administra"o p)*lica FIJ!E W Legalidade,Impessoalidade, Moralidade, Pu*licidade e E#iciênciaG5

• &ontemporMneo W alin.ado ao estado0da0arte da gest"o5

• oltado para a disposi"o de resultados para a sociedade W comimpactos na mel.oria da qualidade de vida e na gera"o do *em comum5

• :ederativo W aplicável a toda a administra"o p)*lica, em todos ospoderes e es#eras do governo

A partir de 6@@, algumas mudanas culturais no relacionamento com asinstituiões p)*licas *rasileiras passaram a ser promovidas em maior escala3

• eque maior de possi*ilidades de ades"o ao 4es!)*lica5• Amplia"o das #erramentas de gest"o dispon1veis5

• Esta*elecimento de parcerias com especialistas5

• Intensa comunica"o entre os participantes do movimento pela mel.oriada gest"o por meio dos mais e#icientes canais Fv1deos, ensinos PdistMncia, redes sociais e *logs de gest"oG

C+'"+ # $'43$ + %#+#/: trata0se de um documento ela*orado por um

$rg"o p)*lico que o*jetiva in#ormar aos cidad"os os servios que s"oprestados na reparti"o Esse documento in#orma tam*-m como acessar eo*ter os servios prestados, mostrando quais os compromissos de atendimentoesta*elecidos

A carta possui os seguintes princ1pios3

• !articipa"o e &omprometimento de todas as pessoas que integram aorgani+a"o5

• In#orma"o e Bransparência5

• Aprendi+agem5 e

• !articipa"o do &idad"o

A carta de servios - um documento presente na 4es!)*lica W !rograma2acional da 4est"o !)*lica e des*urocrati+a"o

As pessoas e equipes que tra*al.am na reparti"o com a carta de servios têmas seguintes atri*uiões3

• Ber acesso P alta administra"o, já que - lá que as decisões mais

importantes s"o tomadas5


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• Ber disponi*ilidade de tempo para poder participar das atividadesrelacionadas P &arta de Servios5

• Ber acesso aos #lu%os dos servios de atendimento que s"o prestadospela entidade

• Atuar diretamente com os servidores e cola*oradores que reali+am asatividades de atendimento do $rg"o5

• !ossi*ilitar o cumprimento dos compromissos pu*licados na &arta deServios visando a mel.oria cont1nua da presta"o dos servios do$rg"o5

• Acompan.ar a e%ecu"o da &arta de Servios

Rm *om e%emplo so*re o tema - a carta de servios presente no s1tio daImprensa 2acional 2esse espao, - poss1vel con.ecer mel.or so*re osseguintes temas3

• Hist$rico da Imprensa 2acional5

• Jiss"o, is"o e alores5

• !rodutos e Servios da Imprensa 2acional5

• &onte)do dos Xornais O#iciais5

• &onceitos de Edi"o E%tra e Suplemento5

• Janeira de se pu*licar no Diário O#icial da Rni"o5

• Janeira de assinar o Diário O#icial da Rni"o5

• &anais de Atendimento5

• Documentos &ontratuais e Declaraões5 e

• In#ormaões acerca do &omple%o &ultural da Imprensa 2acional

D%'" ! ;.887 – M##+$ '+!?+%!+$ p+'+ +p''+!" #+ +#!$"'+3/ p9*%+ 6#'+*: Dentro do tema dee%celência, temos o Decreto n`


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ejamos as diretri+es que norteiam essas medidas

Agora que sa*emos as diretri+esT*ases para esse #ortalecimento, vejamosagora os meios para alcaná0lo

• &ria"o e trans#orma"o de cargos e #unões, al-m da e%tinões, quandovagos5

• &ria"o, reorgani+a"o e e%tin"o de $rg"os5• Qeali+a"o de concursos p)*licos e provimento de cargosTempregos

p)*licos

Demais meios para alcanar o #ortalecimento da capacidade institucional3

• Aprova"o e revis"o de estrutura regimental e de estatuto &om umregimentoTestatuto antigos, n"o - poss1vel implementar mudanas

Organi+a"o das aões por programas3 Oramento0!rograma

Elimina"o da superposi"o e #ragmentaões deaões

Aumento dos 9Es Fe#iciência, e#icácia e e#etividadeGdo gasto e da a"o administrativa

Orienta"o para resultados

Qacionali+a"o de n1veis .ierárquicos F.ori+ontali+a"oG eaumento da amplitude de comando F amplitude decontroleG3 mais su*ordinados para cada c.e#e

Orienta"o para as prioridades de governo

Alin.amento da proposta apresentada com ascompetências da organi+a"o e os resultados pretendidos


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em*rando que a administra"o p)*lica - movida por normativos, quedevem ser seguidos P risca Esses regimentos internos, que poder"o serespec1#icos parta cada unidade administrativa de um Jinist-rio, dever"o

ser pu*licados no Diário O#icial da Rni"o 2o caso das autarquias e#undaões, apenas um regimento interno - permitido5• Qemanejamento ou redistri*ui"o de cargos e #unões p)*licas !ara

aprimorar a administra"o p)*lica, deve0se traar o per#il doscargosT#unões para e%trair o má%imo dos servidores5

• Autori+a"o para contrata"o temporária de e%cepcional interessep)*lico A ei n` =(;T9 dispõe so*re esse tipo de contrata"o, ouseja, está previsto em norma a contrata"o de >servidores temporários

2&$"$ 1;) (FCC TCM-CE 71) O p'$$&p$" %!"'+* #+ %*

) '+3/ # p+'"%p+3/ #'"+ #$ %#+#/$ !+$ #%$$ "#$ $ Q"$ #+ +#!$"'+3/ p9*%+.

%) +"!3/ p''">'+ + %#+#/ $%#+# !+ %!#3/ #&$&>'$ # $'43$ p9*%$.

#) p&*%+3/ # "#+ + *$*+3/ #$ p'%#!"$ 0& !4*4$ +"$ #+ +#!$"'+3/ p9*%+.

) '#&3/ #$ +$"$ + '+%!+*?+3/ #$ $'43$ "#$ $Q"$ #+ +#!$"'+3/ p9*%+.

Os servios da gest"o p)*lica podem ser $timos, e%tremamente tecnol$gicos eavanados !or-m, se o #oco n"o #or o cidad"o, se a sociedade n"o estiversendo atendida de maneira satis#at$ria, de nada adiantou

++'": C

1) (CESPE DPU 71) C!$%!"$ # 0& '$&*"+#$ p$"4$ $$'/ +*%+!3+#$ !+ ##+ 0& &$&>' $"+ %+#+ 4? +$$+"$6"= $ '/$ p9*%$ 0& '+*?+ +"4#+#$ # +"!#!"4

+) O +"!#!" + &$&>' ! $'43 p9*% #4 $' %&$"?+#=p$ %*!" #4 $' %p'!## % +*&@ % !%$$#+#$9!%+$.


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) A $+"$6+3/ # "#+$ +$ !%$$#+#$ # %*!" @ '0&$" >$%+ +"!#!" # 0&+*#+#.

%) A p+#'!?+3/ + &!6'?+3/ #$ p'%#!"$ #+"!#!" + p9*% %!"'& p+'+ + 6%

#) A p'$"+3/ # !6'+3$ 6##!+$ %+&$+ '$#+# !+"!#!" = %!$0&!"!"= $'%+'+ # "'++*= 0&=&"+$ 4?$= &$"6%+ +"!#!" #$!"'$$+#.

) A$ !'+$ !$""&%!+$ $/ p'p!#'+!"$ ! +"!#!" +p9*% !'>-*+$ %!$""& %!#&"+ +!"@"%+.

ejamos item por item

aG o atendimento ao usuário deve ser padroni+ado A customi+a"oFpersonali+a"oG - prática .a*itual na iniciativa privada, em que cada clientepossui uma especi#icidade que requer um tratamento di#erenciado

2o setor p)*lico, mesmo que as necessidades sejam di#erentes, n"o pode.aver customi+a"o

&ustomi+a"o vem de &ustomer, que signi#ica cliente

*G 2em todas as necessidades do cliente s"o pass1veis de atendimento _s

ve+es, - poss1vel que o usuário ten.a uma necessidade ins$lita, umanecessidade que n"o di+ respeito ao atendimento em si

cG Esse - o nosso ga*arito

dG O atendimento desinteressado nunca - justi#icado Jesmo que a presta"ode in#ormaões seja morosa FlentaG, - imprescind1vel que elas sejam#idedignas

eG 2"o se trata de uma conduta anti-tica Brata0se de uma conduta ilegal

++'": C

1) (CESPE DPU 71) S/ &"+$ +$ 4+'>4$ 0& !"'6' !+%&3/ # $'43 # +"!#!" + p9*%. C!$#'+!# $$+$4+'>4$ + !6*&#'"+!" '*+%!+#+ + p'p' !%= %!6&'+-$ % $$/#$$+$ '+!?+3$.

) "%+ ! +"!#!" + %*!" @ #6!#+ % 0& @ %''" & !+ %!#&"+ # +"!#!"= + p'%&p+3/ % 0& #4 $'


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6" *"+-$ + 0& #"'!+ +$ *$ 0& ' $'43'+*?+#.

%) O %!%!" # +"!#!" +%'%+ # $'43 + $' p'$"+# @%!#3/ $&6%!" p+'+ & +"!#!" # 0&+*#+#.

#) O '$ !/ p$$& '*+3/ % +$ %!#3$ #"'++* # +"!#!".

Item por item

aG Esse - o nosso ga*arito / miss"o dos $rg"os p)*licos prestar servio aocidad"o

*G A preocupa"o com o que deve ser #eito n"o se limita ao que determinam asleis Ele deve se preocupar com o atendimento em si, ou seja, com oatendimento ao cidad"o Ele deve ser criativo para lidar com situaõesadversas

De qualquer #orma, o atendente nunca pode agir de #orma contrária Ps leis

cG A palavra >su#iciente dei%a a assertiva errada

dG A organi+a"o do tra*al.o n"o - su#iciente para a e#etividade doatendimento O atendente precisa estar preparado e ser criativo

eG !ossui total rela"o &om *oas condiões de tra*al.o, o atendente tende aatender *em o cliente &om um *om atendimento, as c.ances de satis#a"o dousuário s"o maiores

++'": A

1) (CESPE TRE-MS 71,) O$ %'"@'$ # %*

+) p'"$.

) + '

%) + "%!*+.

#) + %!$""&%!+*#+#.

) !6'+3$ %!%!".

In#ormaões e con.ecimento - o )nico que está na lista correta


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S"o oito os crit-rios de e%celência medidos ejamos3

' iderana6 Estrat-gia e !lanos9 &lientes( Sociedade; In#orma"o e &on.ecimentoDe #ato, esses s"o os #undamentos do modelo

O Jodelo de E%celência em 4est"o FJE4G - um modelo que visa a qualidadena presta"o de servios Ele - *aseado em #undamentos e crit-rios Brata0sede uma maneira de avaliar a gest"o

Esse tipo de avalia"o *usca detectar pontos #ortes e #racos das instituiões A

#inalidade - traar aões de aper#eioamento *uscando a e%celência dosservios

:undamentos3

• E%celência dirigida ao cidad"o W destinatário dos servios5• 4est"o participativa W coopera"o5• 4est"o *aseada em processos e in#ormaões W para se ter tudo

mapeado5• alori+a"o de pessoas W elas que #a+em a di#erena5• is"o de #uturo W aonde queremos c.egar5• Aprendi+ado organi+acional W para gerar mel.orias5• Agilidade W antecipa"o e resposta rápida5• :oco em resultados W materiali+a"o do es#oro5• Inova"o W para gerar mel.orias5• &ontrole social W avalia a atua"o do Estado

++'": C

71) (CESPE ANAC 717) O #* # %*


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A liderana - um tema #undamental para a e%celência da gest"o p)*lica /essencial que .aja *ons l1deres que tragam seus liderados para a e%celência notra*al.o Assim, a liderana - sim contemplada

++'": E

77) (CESPE ANAC 717) A %&*"&'+ # '"+"4#+# ! $"'4'!+!"+* @ & #$ $">%&*$ p+'+ + p*!"+3/ #p''++$ # $"/ # 0&+*#+# ! $"' p9*%.

/ isso mesmo

A e%celência nos servios p)*licos - #undamental para a *oa presta"o dosservios ao cidad"o A administra"o deve *uscar a e%celência dos servios,utili+ando0se de t-cnicas da administra"o privada para poder implantar asmel.orias

Sempre lem*rando que o #oco - o cidad"o Assim, as opiniões dos usuários doservio p)*lico devem ser levadas em conta quando da revis"o dos padrões dequalidade outrora de#inidos

2esse sentido, temas como a gest"o da qualidade e a avalia"o dedesempen.o s"o #undamentais mecanismos para o alcance de serviosp)*licos com e%celência

De #ato, e%iste rotatividade no setor governamental Diversos servidores

prestam outros concursos, em *usca de mel.ores condiões salariais pore%emplo

uando programas de qualidade s"o implantados, espera0se que o #uncionárioa*sorva conte)dos e aplique mel.orias &om a sa1da de pessoas, essesprogramas #icam >capengas &om a alta rotatividade, - preciso semprerecomear as implantaões dos programas

++'": C

7,) (CESPE TELEBRS 71,) N+ *+'+3/ # #* # $P9*%+=

&$%&-$ ""+* !#p!#


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2&$"$ IADES

78) (IADES EBSERH 717) 2&+!" +$ p!"$ >$%$ #+ $"/ #+2&+*#+# T"+* (2T)= +$$!+* + +*"'!+"4+ %''"+.

+) A p'%&p+3/ % +$ !%$$#+#$ p%"+"4+$ # %*!".

) N/ > 6% $' $ p'%$$$ '"'++*.

%) H> 6% $' $ p'%$$$= #"'!" # %p'"+!"= #+$'*+3$ !"'!+$ #+ %+p+%#+# &+!+ '$*4' $ p'*+$.

#) A '+* + $&'+!3+ !/ %p +$ #!$$ >$%+$ #%!%" # 0&+*#+# ""+*.

) A 2T p''?+ $ $$"+$ # %!"'* 0& *"+ + p+'"%p+3/ %'+"4#+# #$ %*+'+#'$ #+ '+!?+3/.

ejamos os itens3

aG independentemente da teoria ou da #erramenta, o cliente - sempre o #oco, ocentro das decisões Essa - a nossa resposta

*G - #undamental ol.ar de perto os processos para mel.orá0los

cG o comportamento .umano .á tempos vem gan.ando destaque nas análisesorgani+acionais

dG esses #atores s"o sim dimensões da qualidade total

eG a criatividade para gerar novas ideias - de suma importMncia

++'": A

75) (IADES EBSERH 717) S' + $"/ E$"'+"@%+ #+ 2&+*#+#=+$$!+* + +*"'!+"4+ %''"+.

+) A $"/ #+ 2&+*#+# p'%&p+-$ $!" % +$ !%$$#+#$

#$ %*!"$ "'!$.) N #* # $"/ #+ 0&+*#+#= + $'44

#) E$" #* !/ " % 6% + $*&3/ # p'*+$'*+%!+#$ + %*!".

) A $"/ #+ 0&+*#+# " % *!"$ p'!%p+$ 6% !%*!"= + *'+ #$ p'%$$$ *+# &+! #+ 0&+*#+#.


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amos Ps alternativas3

aG os clientes internos F#uncionáriosG tam*-m s"o #oco na gest"o da qualidade

*G a satis#a"o do cliente - a locomotiva das empresas

cG se o produto n"o está con#orme, #alta qualidade

dG solucionar pro*lemas do cliente - a ra+"o de e%istir da qualidade

eG per#eito Budo isso - quest"o primordial em qualidade

++'": E

7;) (IADES EBSERH 71,) D!"' $ #4'$$ %!%"$ # 0&+*#+#=!4*4!# + 6&'+ # %*!"= #$"+%+-$ %!%" # 0&W2&+*#+# @ +#0&+3/ + &$X (PALADINI= 7;). E$"+ +'#+p'$$+ !"!#!"

+) # T2C - T"+* 2&+*"J C!"'* (C!"'* #+ 2&+*#+# T"+*)=$&!# 0&+* + 0&+*#+# @ & !$"'&!" $"'+"@% 0& #4!4*4' "#$ $ "'++*+#'$.

) # 0&= '+*!"= 0& 6+? % 0& %!$&#' +#0&'+ &p'#&" @ 6+" # p'#&" +"!#' $ $&+$ !%$$#+#$.

%) #+ p'"Q!%+ # 4"+' #$p'#G%$= %!6' %!%" #

#!!+# &$" ! ".

#) #+ &$%+ #+ *'+ %!"G!&+= % !%!"4 !4+3/.

) # #!!+# W?'-#6"X = & $+= # 6+?' %'" #+ p''+4?= 4"+!# '"'++*.

PALADINI= E#$! P+%%. $"/ #+ 2&+*#+#. 7.#. S/ P+&*: A"*+$= 7;.

amos ter que lem*rar sempre que a gest"o da qualidade e%iste para que asatis#a"o dos clientes e a so*revivência das empresas ocorram Sendo assim,essa adequa"o ao uso o*jetiva o atendimento Ps necessidades doconsumidor, #a+endo com que ele adquira os produtos

++'": B

7) (IADES EBSERH 71,) H> #6'!"$ +!"$ # +"&+3/ !+p*!"+3/ #+ $"/ #+ 2&+*#+# &+ '+!?+3/.C!$#'+- $= # 6'+ +p*+= 0& + $"/ #+ 2&+*#+# !4*4+3$ # "'


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E '*+3/ +$ #$ p''$ +!"$ # +"&+3/= +$$!+* ++*"'!+"4+ !%''"+.

+) E +!"$ # +"4#+#$ !#&$"'+$= + p'#&3/ %!$& $/!"#+!" $p+'+#$.

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#'"+ % %*!".%) E +!"$ # '+3/ # $'43$= !/ > % $p+'+'p'#&3/ %!$&.

#) E +!"$ # '+3/ # $'43$= %*!" !"'6' $!"+ *! # "p.

) E$" +"4#+#$ $"+$= 0& !4*4 p'#&"$ $'43$= %! %+$ # %@'%.

ejamos os itens amos procurar a incorreta

aG !er#eito O momento de produ"o ocorre na #á*rica O momento deconsumo ocorre no cliente, seja ele outra empresa, seja ele uma pessoa #1sica,que poderá consumir o produto #a*ricado na sua casa Fa ingest"o de umalimento, por e%emploG

*G isso mesmo As ind)strias n"o atendem a clientes de #orma direta2ormalmente o trato - indireto, por meio de varejistas, por e%emplo

cG isso mesmo uando um corte de ca*elo - reali+ado, a produ"o e oconsumo est"o ocorrendo concomitantemente

dG o cliente inter#ere sempre Essa - a nossa resposta

eG !er#eito Se vamos cortar ca*elo, podemos ter a presta"o do servio e acompra de um produto de *ele+a

++'": D

7) (IADES EBSERH 71,) E$" #6'!"$ +'#+!$ $' %!%" # $"/ $"'+"@%+ #+ 0&+*#+#. A$$!+* +*"'!+"4+ 0&#6! %''"+!" + '*+3/ !"' + +'#+ '$p%"4

%!%".


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+) A 0&+*#+# @ $!Y! # %*

%) F+?' p'#&"$ & p'p'%!+' $'43$ 0& $"/ *4'$ # ''$0& %''$p!# p'%$+!" $ $p%6%+3$ # p'" @#6!#+ % + +'#+ #+ 0&+*#+# "'+!$%!#!"+*.

#) A +'#+ #+ 0&+*#+# +$+#+ ! p'#&" #6! 0&+*#+# "'$ # %&$" p'3.

) N+ +'#+ #+ 0&+*#+# +$+#+ 4+*'= + 0&+*#+# @ &%!&!" !$&'>4* p'%$ # %+'+%"'G$"%+$= 0& $/ '0&'#+$p+'+ $+"$6+?' %!$&#'.

amos entender os itens3

aG aqui, o #oco - se *asear nas especi#icaões pr-0de#inidas A qualidade vaiocorrendo com a redu"o de erros

*G essa - a nossa resposta

cG qualidade - *aseada na e%periência do clientedG qualidade - medida pelos atri*utos do produto

eG quando o #oco - valor, a qualidade relaciona0se ao custo0*ene#1cio

++'": B

7) (IADES EBSERH 71,) S' + $"/ $"'+"@%+ #+ 0&+*#+#=+$$!+* + +*"'!+"4+ %''"+.

+) N+ $"/ #+ 0&+*#+#= + 6''+!"+ 0& +&*+ $"' +

4$&+*?+' + +*"'+3/ $6'#+ p' &+ 4+'>4*= 0&+!# &"'+ $#6%+= @ #!!+#+ # $"'++.

) O !%+'K! @ &+ 6''+!"+ %'+#+ % !"&" # 'p*%+' $p'%#!"$ # & %!%''!" p+'+ +p''+' p'%$$p'#&"4 = p' $$= #4 $' &"*?+# '+!?+3$ 0& +"&+ !$ '+ # !%$.

%) O$ p'%$$$ # *'+ %!"G!&+ %!"'& p+'+= '+#&+*!"='#&?' $ *"$ # 4+'+*#+# #$ p'%$$$.


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#) A$ 4+'+3$ +*+"'+$ $/ $"'+!+$ + p'%$$ = + *!+3/# "+$ 4+'+3$= @ p'!%p+* "4 # C!"'* E$"+"G$"% #P'%$$.

) A$ 4+'+3$ %+&$+$ $/ !'!"$ + p'%$$ !/ p# $'*!+#+$.

ejamos os itens3

aG esse - o grá#ico de dispers"o

*G o *enc.mar7ing tam*-m pode ocorrer em di#erentes ramos

cG essa - a nossa resposta

dG se - um controle estat1stico, a o*serva"o n"o está centrada em variaõesaleat$rias

eG essas variaões podem e devem ser eliminadas

++'": C

,) (IADES PDF 711) A$$!+* + +*"'!+"4+ 0& +p'$!"+ $*!"$ # p'%$$ +#!$"'+"4 $&+ #6!3/ %!%"&+*.

+) P*+!+!"= '+!?+3/= #'3/ %!"'*= 0&+!# 4$&+*?+#$$p+'+#+!"= 6'+ p'%$$ +#!$"'+"4. O$ *!"$ #

p'%$$ + &!$ $' $ &"'$ !#4#&+*!" p# +6"+'"#$ $ #+$.

) P*+!+!"= '+!?+3/= #'3/ %!"'*= 0&+!# 4$&+*?+#$ %!&!"= 6'+ p'%$$ +#!$"'+"4. O$ *!"$ #p'%$$ + &!$ $' $ &"'$ %+#+ & p# +6"+' "#$ $#+$.

%) O'+!?+3/= #'3/ %!"'* $/ $ 9!%$ *!"$ #p'%$$ +#!$"'+"4. O$ *!"$ # p'%$$ + &!$ $' $&"'$ %+#+ & p# +6"+' "#$ $ #+$.

#) P*+!+!"= '+!?+3/= #'3/ %!"'*= 0&+!# 4$&+*?+#$$p+'+#+!"= 6'+ p'%$$ +#!$"'+"4. A$ 6&!3$ $/$p+'+#+$ !/ !"'6' !$ #+$ *!"$ # p'%$$.

) P*+!+!"= #'3/ %!"'*= 0&+!# 4$&+*?+#$ ! %!&!"=6'+ p'%$$ +#!$"'+"4. O$ *!"$ # p'%$$ +&!$ $' $ &"'$ !+ 6&!3/ '+!?+3/ = !#4#&+*!"= p#+6"+' "#$ $ #+$.

O !rocesso organi+acional - #orma pelo conjunto de planejamento,organi+a"o, dire"o e controle Esses elementos in#luenciam e agem so*re osdemais, sempre pensando no conjunto deles


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++'": B

,1) (IADES EBSERH 71,) M"4+3/ #6!-$ p* #$ # '%'+*"$ !G4$ # $6'3 #'3/ + #"'!+#$ "4$='+!?+%!+$ & !/= %!#%!+#$ p*+ %+p+%#+# # $+"$6+?'+*&+$ !%$$#+#$ !#4#&+$. A$$!+* + +*"'!+"4+ %''"+= $'+ "4+3/ +$ "'+$ "4+%!+$.

+) S&!# + "'+ # '6'3= # F'#'% SK!!'= %p'"+!"#+$ p$$+$ p# $' !6*&!%+# %!"'*+# p' # '6'3('%p!$+) #$ %p'"+!"$ #$+#$ !'+!# +$ +3$!/ #$+#+$.

) D +%'# % + "'+ #+$ !%$$#+#$ # A'++ M+$*w=

%!%#+ % WP'Q# #+$ N%$$#+#$X= +$ !%$$#+#$ $%+$$"/ !+ +$ #+ p'Q#.

%) O $+*>'= # +%'# % + "'+ #$ #$ 6+"'$ # F'#'%KH'?'= @ & 6+"' "4+%!+*.

#) A "4+3/ "'G!$%+ $"> '*+%!+#+ '%p!$+$p$%*%+$= % '%!%!"= '$p" $"+"&$.

) N+ "4+3/ !"'G!$%+= +$ %+&$+$ $"/ +$+#+$ '%p!$+$"+!G4$= % $ $+*>'$= $ !6G%$ +$ p'3$.

ejamos as opões

aG essa - a nossa resposta

*G as necessidades #isiol$gicas est"o na *ase

cG como #ator .igiênico, o salário n"o - motivacional

dG essa - a motiva"o intr1nseca

eG esses s"o #atores de .igiene, que s"o e%tr1nsecos

++'": A

,7) (IADES EBSERH 71,) S&!# A'++ M+$*w (1-1)= +$!%$$#+#$ &+!+$ #% &+ '# # p'"Q!%+ p#$' #$p$"+$ !&+ '+'0&+ % &+ p'Q#: !+ +$= $"/+$ !%$$#+#$ >$%+$ = ! "p= +$ +$ p'"+!"$= % *&$"'+


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+ 6&'+ + $&'.

S' "+= +$$!+* + +*"'!+"4+ %''"+.

+) N%$$#+#$ 6$*%+$ '6'-$ &$%+ p*+ p'"3/ %!"'+ +++3+ = 6&+= + p'.

) N%$$#+#$ # $&'+!3+ $/ +$ !%$$#+#$ !"'G!$%+$ +!#4G#&. $"/ *+#+$ $'44


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) N%$$#+#$ # '+*?+3/ $/ '*+%!+#+$ % # % !#4G#& $ 4< $ +4+*+. S&+ !/ $+"$6+3/ p# *4+' + #$Q!= 0& p# '6*"' ! '!#!" # 6&!%!>'.

ejamos cada item3

aG necessidade de segurana

*G necessidade #isiol$gica

cG Essa - a nossa resposta

dG essa - a necessidade de auto0reali+a"o

eG a reali+a"o se re#ere P estima, ao ego

++'": C

,,) (IADES EBSERH 71,) A$ '+!?+3$ &"*?+ #4'$$ @"#$p+'+ + +4+*+3/ #$ $&$ %*+'+#'$. @"# 0& 6&!%!>' @ +4+*+# p' "#$ +0&*$ 0& !"'+ % * (%6= $ %*+$ $ $&'#!+#$= !"' &"'$) @ #!!+#

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,;

/ um tipo de avalia"o que e#etua uma análise sistemática do desempen.o do#uncionário em virtude das atividades que desempen.a, das metasesta*elecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento

A grande vantagem desse tipo de avalia"o - que ela - #eita com todas aspessoas que se relacionam direta e indiretamente Fc.e#ia, su*ordinados,clientes internos e e%ternos, pares e #ornecedoresG com o #uncionário, por issoo nome3 avalia"o 9


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,8) (IADES EBSERH 71,) WA +4+*+3/ # #$p! @ &++p'%+3/ $$">"%+ # #$p! # %+#+ p$$+= 6&!3/ #++"4#+# 0& *+ #$p!+X (CHIAVENATO= 78). A$$!+* +

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ejamos os itens

aG a avalia"o de desempen.o - #undamental nesse processo, uma ve+ que elanos conta como está se saindo o #uncionário, se ele merece promoões,aumentos salariais ou at- demiss"o

*G o #oco - na quest"o pro#issional

cG essa - a nossa resposta

dG su*jetiva e o*jetiva

eG os #uncionários n"o podem ser dei%ados de lado no processo

++'": C

E'%G%$ T'++*+#$

'G F:&& BQB 66^ 6@'@G 2a gest"o da qualidade dos servios p)*licos, arepresenta"o grá#ica que permite a visuali+a"o dos passos do processo doservio o#ertado ao cidad"o, denomina0se

aG Organograma


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*G &iclo !D&A

cG Histograma

dG :lu%ograma

eG 4rá#ico de !areto

6G F:&& BQB 66^ 6@'@G 2a gest"o da qualidade da administra"o p)*lica apesquisa, a avalia"o e a apropria"o dos mel.ores modelos de servios eprocessos de tra*al.o de organi+aões recon.ecidas como representantes dasmel.ores práticas, denomina0se

aG Qeengen.aria

*G "enc#maringcG Jatri+ 4RB

dG J-todo Is.i7a8a

eG J-todo de !areto

9G F:&& BQE0A& 6@'@G A matri+ 4RB - uma #erramenta utili+ada para

aG veri#icar o treinamento e con.ecimento do pessoal

*G analisar o grau t-cnico e )nico de pessoalcG análise das priori+aões na empresa

dG comparar e garantir a agilidade nos trMmites processuais e administrativos

eG analisar os resultados projetados com os resultados o*tidos

(G F:&& A0S! 6@'@G Em rela"o aos tipos de *enc.mar7ing como #erramentade mudana organi+acional, considere as a#irmativas a*ai%o

I / um processo sistemático e cont1nuo de avalia"o dos produtos, servios e

processos de tra*al.o das organi+aões, que s"o recon.ecidas comorepresentantes das mel.ores práticas, com a #inalidade de comparardesempen.os e identi#icar oportunidades de mel.oria na organi+a"o

II / um processo gerencial permanente, que requer atuali+a"o constante dacoleta e análise cuidadosa daquilo que .á de mel.or e%ternamente em práticase desempen.o para as #unões de tomada de decis"o e de comunica"o emtodos os n1veis da empresa Rm processo que o*riga ao teste constante dasaões internas em rela"o aos padrões e%ternos das práticas da ind)stria

III O *enc.mar7ing competitivo - *aseado num processo que atravessa várias

#unões da organi+a"o e pode ser encontrado na maioria das empresas do


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mesmo porte, como por e%emplo, o processo desde a entrada de um pedidoat- a entrega do produto ao cliente

I O *enc.mar7ing gen-rico caracteri+a0se por ter como alvo espec1#ico aspráticas dos concorrentes / o mais usual uma ve+ que as empresas queremacesso aos dados que est"o ligados diretamente Ps atividades daconcorrência

O *enc.mar7ing interno signi#ica a procura pelas mel.ores práticas dentrodas di#erentes unidades da pr$pria organi+a"o Foutros departamentos, sedes,etcG Bem como vantagens a #acilidade para se o*ter parcerias, os custos mais*ai%os e a valori+a"o pessoal interna

Está correto o que se a#irma A!E2AS em

aG I, II, III e I

*G I, II e

cG I, I e

dG II e III

eG III, I e

;G F:&& LAHIA4S 6@'@G O diagrama Is.i7a8a - uma #erramenta importante

para o gestor no processo de tomada de decis"o, porqueaG categori+a o processo decis$rio primário e de apoio da organi+a"orelacionando0os a máquinas, m"o de o*ra, materiais e m-todos de tra*al.o

*G identi#ica, organi+a e apresenta de modo estruturado o #lu%o dasin#ormaões de toda organi+a"o necessárias Ps decisões do gestor

cG de#ine as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,recursos e tecnologia

dG identi#ica, organi+a e apresenta de modo estruturado a causa do pro*lema e

seu e#eito, relacionando0os a máquinas, m"o de o*ra, materiais e m-todos detra*al.o

eG relaciona causa e e#eito com o ciclo !D&A permitindo a gest"o do processodecis$rio da organi+a"o


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II no diagrama de causa e e#eito as causas s"o agrupadas por categoriasFmáquinas, m-todos, m"o de o*ra, materiaisG e semel.anas previamenteesta*elecidas, ou perce*idas durante o processo de classi#ica"o

III a matri+ 4RB - o grá#ico de causa e e#eito que representa os riscospotenciais, por meio de quanti#icaões que *uscam esta*elecer resultados paraa*ordá0los, visando minimi+ar os custos do processo

I a #erramenta ;Y6H - utili+ada principalmente no mapeamento epadroni+a"o de processos, na ela*ora"o de planos de a"o e noesta*elecimento de procedimentos associados a indicadores

processo - um grupo de atividades reali+adas numa sequência intermitentecom o o*jetivo de produ+ir *em ou servio que tem valor para a empresa

Está correto o que consta SOJE2BE em

aG II, III e

*G I, II e I

cG III e I

dG II e

eG I, III e I

=G F&ES4QA2QIO EEBQOLQS 6@'@G &om o aumento da competitividade nomercado, as empresas se viram o*rigadas a incorporar, em suas práticas,t-cnicas e #erramentas que têm como o*jetivo mel.orar os processosreali+ados, incrementando a sua produtividadeQelacione as t-cnicas para mel.oria de processos, listadas na 'a coluna, Prespectiva descri"o dentre as indicadas na 6^ coluna


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A rela"o correta -

aG I 0 !, II 0 , III 0 Q

*G I 0 , II 0 !, III 0 Q

cG I 0 , II 0 !, III 0 S

dG I 0 Q, II 0 !, III 0 S

eG I 0 S, II 0 , III 0 Q

G F&ES4QA2QIO !EBQOLQS 6@'@G A reengen.aria, o redesen.o deprocessos e o Seis Sigma s"o três t-cnicas *astante di#undidas na gest"o dodesempen.o empresarial A prop$sito dessas t-cnicas, analise as a#irmaões

a*ai%oI 0 Banto a reengen.aria como o redesen.o de processos *uscam aumentar ae#iciência ou redu+ir o desperd1cio

II 0 2a reengen.aria, o principal meio de otimi+a"o dos processos consiste naredu"o de custos operacionais atrav-s do corte de pessoal

III 0 A reengen.aria propõe a su*stitui"o radical dos processos ine#icientespor outros inteiramente reestruturados W com menor quantidade de etapas ede recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma consiste na redu"o

radical de desperd1cio atrav-s da elimina"o de produtos de#eituosos,implementada pelo m-todo DJAI&

I 0 Enquanto a reengen.aria e o redesen.o concentram es#oros em remediarprocessos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procuraotimi+ar os processos produtivos atrav-s do #oco no #lu%o de atividades

Est"o corretas as a#irmaões

aG I e II, apenas

*G I e III, apenas

cG II e I, apenas

dG II, III e I, apenas

eG I, II, III e I

G F:&& B&E0QO 6@'@G uando aplicada aos processos de re#orma da gest"op)*lica, a reengen.aria tem como o*jetivo

aG trans#ormar radicalmente a cultura das organi+aões, apoiando0se numavis"o integrada que vincula mudanas estruturais e mudanascomportamentais


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*G reestruturar os processos organi+acionais, en#ati+ando a centrali+a"o e aespeciali+a"o #uncional

cG rede#inir a estrutura departamental das organi+aões, preservando oscon#litos e as polari+aões e%istentes entre eles

dG descentrali+ar a gest"o do con

Aula 03 (1) Gestão de Qualidade

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