CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

E

FUNÇÃO DOS GERENTES

Prof.Amadeu DAmorim

2006.2

CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO

“Um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização” ( Eunice Kwasnicka, 1955, p.17)

“O processo que tem como finalidade garantir a eficiência ( processos adequados) e a eficácia ( produtos, resultados esperados) de um sistema” ( Antonio César Maximiano, 1955,p.60)

“O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos” (DavidHapton, 1983,p.7)

CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO

“Um conjunto de 4 processo básicos: planejamento, organização, liderança e controleo que pressupõe um conjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder, elo de ligação), informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial(empreendedor, conciliador, alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apud David Hapton, 1983, p.30)

“Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controlede todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato, 998, p.9)

Administração é o processo de reunir recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, através de uma organização.

Eficiência e Eficácia

Eficácia: É uma medida do alcance de resultados.

Eficiência: É uma medida da utilização dos recursos nesse processo.

Assim,

Eficiência esta voltada para a melhor maneira ( the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a fim de que os recursos ( pessoas, máquinas, matérias primas) sejam aplicadas da forma mais racional possível.

A Eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos disponíveis.

A Eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera da competência da Eficiência: é um assunto ligado a Eficácia.

Quando o administrador utiliza os instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas, então ele estar se voltando para Eficácia(alcance dos objetivos por meios dos recursos disponíveis).

PRÁTICA DOS VALORES RELIGIOSOS

PRESENÇA NOS TEMPLOS

GANHAR A PARTIDAJOGAR FUTEBOL COM ARTE

GANHAR OS CÉUSREZAR

OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

SALVAGUARDAR OS RECURSOS

OBTER RESULTADOSCUMPRIR TAREFAS

ATINGIR OBJETIVOSRESOLVER PROBLEMAS

FAZER AS COISAS CERTASFAZER CORRETAMENTE AS COISAS

ÊNFASE NOS RESULTADOSÊNFÂSE NOS MEIOS

EFICÁCIAEFICIÊNCIA

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

.Planejamento : identificar quais são os objetivos de uma organização, quais são os meios disponíveis para atingi-los e qual a melhor forma de utilizá-los.

2.Organização: consiste em implementar plano estratégico, alocando os recursos disponíveis de forma otimizada .

3.Direção: trata-se da manutenção das rotinas operacionais e do estímulo a iniciativa inovadoras, garantindo um alto grau de motivação e uma permanente troca entre o cumprimento dos objetivos da organização e dos indivíduos que nela trabalham

4.Controlar: identificar problemas internos á empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variáveis controladas a estas condições. O resultado desta avaliação servirá de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contínuo.

ControleControleControleInformação

Orçamento

ControleControlar

DireçãoLiderançaDesignação

de Pessoal

Direção

Adm de pessoal

Direção

coordenação

Comando

Coordenação

Comanda/

Coordenar

OrganizaçãoOrganizaçãoOrganizaçãoOrganizaçãoOrganizaçãoOrganizar

PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoInvestigação

Previsão

Planejamento

Prever

DALENeWMANKONNTZGULICKURWICKFAYOL

Processo Administrativo Segundo Clássicos e Neoclássicos

Funções do Administrador como um processo seqüencial

Planejamento Organização Direção Controle

Funções do Administrador

Como um Ciclo Administrativo

Ciclo Administrativo

Planejamento

OrganizaçãoControle

Direção

AS CORREÇÕES E O AJUSTAMENTO

NO CICLO ADMINISTRATIVO

OrganizaçãoControle

Planejamento

O Processo Administrativo A Interação Dinâmica Das Funções Administrativas

Planejamento

Organização

Direção

Controle

O Processo Administrativo

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

Definir missão;Formular objetivosProgramar as atividades

Dividir o TrabalhoDesignar as AtividadesAgrupar as atividadesem órgãos e cargosAlocar recursosDefinir autoridade e responsabilidade

Designar as pessoasCoordenar os esforçosComunicar;Motivar;Lidrar;Orientar

Definir padrõesMonitorar o desempenhoAvaliar o desempenhoAção corretiva

As Quatro Funções Administrativas

Recursos

HumanosFinanceirosMateriaisTecnológicoInformação

PlanejamentoFormular objetivos e

Os meios para alcança-los

Controle

Monitorar asAtividades e Corrigir os

desvios

Organização

Desenhar o trabalho,Alocar recursos e

Coordenar atividades

DireçãoDesignar pessoas,

dirigir seus esforços,Motivá-las e comunicá-las

DesempenhoObjetivosProdutosServiços

EficiênciaEficácia

NÍVEIS

DE

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLE

Micro orientada. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Curto prazo

Detalhada, especifica e

analítica

Operacional

Aborda cada unidade da empresa

separadamente

Médio prazo

Menos genérico e

mais detalhado

Tático

Macro orientado. Aborda a empresa

como uma totalidade

Longo prazo

Genérico, sintético e

abrangente

Estratégico

AmplitudePrazoConteúdoPlanejamento

Os 3 Níveis de Planejamento

Análise e descrição de

cargos

Cada tarefa ou operação

apenas

Desenho de cargos e tarefas

Operacional

Tipos de departament

alização

Cada departamento isoladamente

Desenho Departamental

Intermediário

Tipos de organização

A empresa como uma totalidade

Desenho Organizacional

Institucional

ResultanteConteúdoTipo de Desenho

Abrangência

Os 3 Níveis de Organização

Cada grupo de pessoas ou

tarefas

Supervisores e

encarregados

SupervisãoOperacional

Cada departamento ou unidade de

empresa

Gerentes e pessoal do meio de campo

GerenciaIntermediário

A empresa ou área da empresa

Diretores e altos

executivos

DireçãoInstitucional

AbrangênciaCargosEnvolvidos

Níveis de Direção

Níveis deOrganização

Os 3 Níveis de Direção

Micro orientado Aborda casa

tarefa ou operação apenas

Curto prazo

Detalhado , especifico e

analítico

Operacional

Aborda cada unidade da

empresa separadamente

Médio prazo

Menos genérico e

mais detalhado

Tático

Macro orientado Aborda a empresa

como uma totalidade

Longo prazo

Genérico, sintético e

abrangente

Estratégico

AmplitudeExtensão deTempo

ConteúdoControle

Os 3 Níveis de Controle

As 4 fases de Controle

Ação Corretiva

Estabelecimento de padrões

Observação do desempenho

Comparação do desempenho Com o padrão estabelecido

Os Níveis Hierárquicos

Administração

Operação

Nível

Institucional

Nível

Intermediário

Nível Operacional

Execução

Presidentes

Diretores

Gerentes

Supervisores

Funcionário e Operários

Os diferentes Níveis da Organização

Administração das operações, Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa

Administração de cúpula, definição de

objetivos, Planejamento, Organização,

Direção e Controle

Níveis

Institucional

Intermediário

Operacional

Diretores

Gerentes

Supervisores

Supervisores

e OperáriosExecução das tarefas e operações

A Área de Autoridade

Em Função do Nível Hierárquico

Área

de

Autoridade

Diretor

Gerente

Supervisor

ESTUDOS SOBRE O PAPEL

DOS GERENTES

CHESTER BARNARD (1938) FUNÇÕES DO EXECUTIVO

HENRI FAYOL (1916) PROCESSO ADMINISTRATIVO

HERBERT SIMON (1960) PROCESSO DECISÓRIO

HENRY MINTZBERG (1973) PAPÉIS DO GERENTE

Principais autores que estudaram a figura dos geren tes

Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidad e.

Definir claramente as obrigações.

Organizar a seleção eficiente do pessoal.

Formular decisões de forma simples, nítida e precis a.

Harmonizar atividades e coordenar esforços.

Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.

Cuidar para que a organização humana e material sej a coerente com o objetivo, os recursos e os requisito s da empresa.

Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.

VIII

VII

VI

V

IV

III

II

I

Os 16 deveres do gerente, segundo Fayol .

Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Ter tudo sob controle.

Supervisionar a ordem material e humana.

Manter a unidade de comando.

Subordinar os interesses individuais ao interesse g eral.

Manter a disciplina.

Usar sanções contra faltas e erros.

Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.

XVI

XV

XIV

XIII

XII

XI

X

IX

Os 16 deveres do gerente, segundo Fayol .

De forma que cada pessoa tenha apenas um superior.

Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.

A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.

Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.

UNIDADE DE COMANDOIV

DISCIPLINAIII

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADEII

DIVISÃO DO TRABALHOI

Os princípios da Administração de Fayol.

Os princípios da Administração de Fayol .

Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.

Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.

Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.

Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.

Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.

Hierarquia, a série de chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).

Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.

VIII

ESPÍRITO DE EQUIPEXIV

INICIATIVAXIII

ESTABILIDADE DO PESSOALXII

EQÜIDADEXI

ORDEMX

CADEIA ESCALAR (LINHA DE

COMANDO)IX

CENTRALIZAÇÃO

FUNÇÕES DOEXECUTIVO

Incutir Sensode Propósito

Moral

Trabalhar coma Organização

Informal

Facilitar a

Comunicação

Tomar

Decisões

Entender aAceitação daAutoridade

Funções do executivo, segundo Barnard .

Julgamento e Avaliaç ão de Alternativas

Julgamento e Avaliaç ão de AlternativasDecisãoDecisão

ConcepçãoConcepção

ProspecçãoProspecção

ProblemaProblema

Criação de AlternativasCriação de Alternativas

Análise de um problema ou situação que exige soluçãoAnálise de um problema ou situação que exige solução

Processo de tomar decisões, segundo Herbert Simon .

Papéis Interpessoais

Papéis deInformação

Dez papéis que os gerentes desempenham, segundo Min tzberg.

Papéis deDecisão

Figura de ProaLíder

Ligação

Figura de ProaLíder

Ligação

MonitorDisseminador

Porta-voz

MonitorDisseminador

Porta-voz

EmpreendedorControlador de Distúrbios

Administrador de RecursosNegociador

EmpreendedorControlador de Distúrbios

Administrador de RecursosNegociador

1.PAPÉIS INTERPESSOAIS

Figura de Proa– o executivo desempenha alguns deveres de caráter cerimonial

Líder– o executivo é responsável pelo trabalho das pessoas de sua unidade

Ligação– o executivo faz contatos fora de sua cadeia vertical de comando

2.PAPÉIS DE INFORMAÇÃO

Monitor – o executivo, constantemente, examina seu ambiente a procura de informações, interroga seus contatos de ligação e seus subordinados

Disseminador– o executivo passa algumas de suas informações privilegiadas diretamente as seus subordinados, os quais não teriam de outra maneira acesso a elas

Porta Voz– o executivo envia algumas de suas informações a pessoas fora de sua unidade

3.PAPÉIS DE DECISÃO

Empreendedor– o executivo procura melhorar sua unidade, busca adaptá-las às condições de mudança no ambiente

Controlador de Distúrbio– o executivo responde involuntariamente a pressões.Aqui a mudança está alem de seu controle

Administrador de Recursos– o executivo decide quem obterá o que em sua unidade. Talvez, o recurso mais importante seja o seu tempo

Negociador– o executivo gasta considerável parcela de seu tempo em negociações

HabilidadesTécnicas

HabilidadesHumanas

Habilidades Conceituais

Supervisão de Primeira linha

GerênciaIntermediária

AdministraçãoSuperior

Três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posiçãosegundo Katz .

HABILIDADES SEGUNDO MINTZBERG

1. Habilidades de relacionamento com colegas

2. Habilidades de liderança

3. Habilidades de resolução de conflitos

4. Habilidades de processamento de informações

5. Habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade

6. Habilidades de alocação de recursos

7. Habilidades de empreendedor

8. Habilidades de introspecção