Gestão de Pessoas - Aula 02_2

7/24/2019 Gesto de Pessoas - Aula 02_2

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACENPROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodo!on!"#o.!o$.%# 1

Ol! Como vo?

Estimamos que bem e com muita energia para os estudos...

Essa a segunda aula do curso preparatrio de Fundamentos da Gesto de

essoas para o concurso do acen para o cargo tcnico " rea #.

E iremos trabal$ar os seguintes assuntos%

Cultura e Clima Organi&acional.

Comunica'o organi&acional(

)ideran'a(

Equipes de trabal$o.

ons estudos! Grande abra'o!

*nglica e +ariana


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1.CULTURA ORGANIZACIONAL

ercebemos ao longo de nossas e,peri-ncias no setor pblico que o tema

cultura organi&acional est cada ve& mais presente no dia a dia desse setor/

em 0un'o da necessidade de identi0icar os elementos culturais obtidos pelos

pro0issionais na sociedade/ ou se1a/ 0ora do ambiente de trabal$o/

especialmente aqueles que entram em con0lito com os elementos culturais da

organi&a'o.

or meio do con$ecimento destes elementos culturais/ que iremos e,plorar ao

longo da nossa aula/ poss2vel atuar de 0orma mais estratgica e e0iciente

dentro da organi&a'o/ permitindo um plane1amento coerente com a realidade.

Cada pessoa ou pro0issional/ tambm c$amado de membro da organi&a'o/

visto como um portador da cultura obtida em um conte,to e,terno 3

organi&a'o 4na sociedade5 vista como a e,plica'o parcial do sucesso ou no

da sua contribui'o para a organi&a'o e6ou do seu trabal$o.

7a sequ-ncia/ iremos e,plorar o conceito de cultura e cultura organi&acional/para ento tratarmos os demais temas relacionados 3 nossa aula.

O que cultura?

Cultura consiste no conjunto de conhecimento cren!a" arte" moral

lei" co"tume"e quaisquer outras aptid8es e $bitos adquiridos pelo $omem

como membro da sociedade.

ara +otta 4#99:5 a cultura designa/ classi0ica / corrige/ liga e organi&a. Ela

desenvolve princ2pios de classi0ica'o que permitem ordenar a sociedade em

grupos distintos e in0luencia as orienta'8es particulares que assumem os 1ogos

estratgicos pelos quais cada um de0ende seus interesses e suas convic'8es/

no interior de cada grupo social.


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* cultura apreendida pelo $omem por meio do processo de acultura'o#/ a

partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que

est inserido. ; somente a partir do con$ecimento dessa sociedade que se

poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.

O processo de acultura'o se encarrega de transmitir/ tanto ob1etiva quanto

sub1etivamente/ ao su1eito os valores/ as cren'as/ os mitos presentes na

cultura de um determinado grupo. E essa cultura internali&ada in0luenciar

essa pessoa em suas rela'8es sociais/ podendo ser modi0icada a partir de suas

e,peri-ncias em diversos grupos/ ao longo do tempo.

* palavra cultura surgiu com a antropologia social/ quando pesquisadores

come'aram a estudar as sociedades primitivas/ constatando que o modo de

vida de cada sociedade era di0erente entre si. *ssim/ o conceito de cultura

surgiu para representar/ no sentido amplo/ as qualidades dos grupos $umanos

que so repassados de gera'o a gera'o.

osteriormente/ o conceito de cultura passou a ser empregado no conte,to das

organi&a'8es/ advindo da2 o termo cultura organi&acional.

Os termos cultura organi&acional ou empresarial so sin


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* cultura organi&acional e,pressa em elemento" "im'(lico" com os

ob1etivos de ordenar/ atribuir signi0ica'8es/ construir a identidade da

organi&a'o. Esses elementos simblicos/ tanto agem como meio de

comunica!)o e con"en"ocomo in"trumentali$a*normati$a a" rela!+e"/inclusive a de domina'o6$ierarquia.

Em outras palavras a cultura organi&acional re0ere>se a um sistema de

signi0icados partil$ados e mantido pelos seus membros que distingue uma

organi&a'o da outra. Estes signi0icados partil$ados re0erem>se a um con1unto

de caracter2sticas c$ave que a organi&a'o valori&a. E,emplo/ a organi&a'o

valori&a o trabal$o em equipe entre seus 0uncionrios/ um aspecto cultural.

Contudo/ no ambiente organi&acional percebemos alguns 0ocos e vis8es de

organi&a'o no que tange ao conceito/ o quadro abai,o mostra cada um deles%

Conceito de cultura Linha deTra'alho

,i")o da Or#ani$a!)o

+ecanismo regulatrio>adaptivo/que permite a articula'o dosindiv2duos naorgani&a'o6ambiente.

Culturacorporativa

*s organi&a'8es somecanismos adaptativos quee,istem por meio de processosde trocas com o ambiente

istema de cogni'8es 40un'o deadquirir con$ecimento5.*prendido em con1unto epartil$ados.

Cogni'oorgani&acional

*s organi&a'8es so sistemas decon$ecimento. *poia>se sobresigni0icados que so partil$adosem vrios graus e que parecem0uncionar de 0orma regular.

istema de s2mbolos esigni0icados partil$ados. * a'osimblica precisa serinterpretada/ lida/ deci0rada a0im de ser entendida.

imbolismoorgani&acional

Organi&a'8es so padr8es dediscurso simblico e mantidaatravs de modos simblicosque 0acilita os signi0icados erealidade partil$ados.

ro1e'o da in0raestruturauniversal e inconsciente damente.

rocessosinconscientes e

organi&a'o

Formas e prticasorgani&acionais somani0esta'8es de processosinconscientes.

Fonte% adaptado mircic$ 4#9@A5

+as/ dentro de tudo isso que 0oi e,posto qual a abordagem correta? Bigamos

que toda" e que ")o com-lementare". Cada viso privilegia uma 0orma de

anlise das in0orma'8es. Os s2mbolos e os valores podem di0erenciar a cultura

de uma organi&a'o para outra.


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* ess-ncia da cultura de uma empresa e,pressa pela maneira como ela 0a&

seus negcios/ a maneira como ela trata seus clientes e 0uncionrios/ o grau de

autonomia ou liberdade que e,iste em suas unidades ou escritrios e o grau de

lealdade e,presso por seus 0uncionrios com rela'o 3 empresa. epresenta/tambm/ as percep'8es dos dirigentes e 0uncionrios da organi&a'o. or esta

ra&o/ pode>se a0irmar que ela condiciona a administra'o das pessoas.

+uitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais 0acilmente/

enquanto outros so menos vis2veis e de di02cil percep'o.

C$iavenato 4D##5 a0irma que como se estivssemos observando um

iceberg/ ilustrado na 0igura abai,o. * sua parte superior per0eitamente vis2vel

e a parte in0erior 0ica oculta sob as guas e 0ora da viso das pessoas.

Figura% O iceberg da cultura organi&acionalFonte% C$iavenato 4D#5


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Como podemos perceber na 0igura acima/ a cultura de uma empresa mostra

aspectos 0ormais e 0acilmente percept2veis/ como as pol2ticas e diretri&es/ os

mtodos e os procedimentos/ os ob1etivo/ a estrutura organi&acional e a

tecnologia adotada. E/ outros aspectos no 0acilmente percept2veis tais comoos sentimentos/ as atitudes/ os valores/ as intera'8es in0ormais/ as normas

grupais/ etc.

esumidamente/ a cultura organi&acional 4ou empresarial/ ou corporativa5

constitui a maneira pela qual cada organi&a'o aprendeu a lidar com o seu

ambiente. ; uma comple,a mistura de cren'as/ comportamentos/ mitos/

$istrias etc. que 1untas representam a maneira particular de uma empresa0uncionar e trabal$ar.

Besta 0orma/ para que possamos compreender e intervir mel$or em uma

organi&a'o se 0a& necessrio investigar e estudar a sua cultura/

principalmente os seus aspectos $istricos.

; importante destacar que e,iste uma inter0er-ncia real da cultura nacional 4do

pa2s5/ regional 4da regio5 e at mesmo inter>regional 4entre vrias regi8es5 nacultura de uma organi&a'o/ que se d nos relacionamentos/ padr8es de

conduta/ 0orma de administra'o/ en0im/ nos preceitos de cada organi&a'o >

que iremos estudar na sequ-ncia.

receito" da Cultura Or#ani$acional

receitos organi&acionais re0erem>se 3s regras de proceder em uma empresa

ou organi&a'o.

Os preceitos da cultura organi&acional podem ser impl2citos ou e,pl2citos.

Os impl2citos so aqueles que todos ns sabemos que e,istem/ mas no so

e,pressos.

Os e,pl2citos so aqueles declarados/ e,pressos/ claros para todas as pessoas.


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o e,emplos de preceitos% normas/ regulamentos/ costumes/ tradi'8es/

s2mbolos/ estilos de ger-ncia/ tipos de lideran'a/ pol2ticas administrativas/

estrutura $ierrquica/ padr8es de desempen$o/ tecnologia 4instrumentos e

processos utili&ados5/ mquinas/ equipamentos/ laout/ distribui'o e mtodosde trabal$os/ carter 4mani0esta'o dos indiv2duos5 participa'o/ criatividade/

grupos in0ormais/ medo tenso/ apatia/ agressividade/ comodismo.

ara e,plicar os preceitos/ e,iste uma maneira de abordar a cultura/ para isso

a cultura de uma organi&a'o apresentada em tr-s di0erentes n2veis/

con0orme ilustrado na 0igura abai,o%

Figura% 72veis de apresenta'o da cultura organi&acionalFonte% c$ein 4D#5

#. N/%el do" arte0ato" o'"er%&%ei" ou arte0ato" %i"/%ei" o todas

aquelas coisas que/ no seu con1unto/ de0inem uma cultura e revelam

como a cultura d aten'o a elas. ncluem produtos/ servi'os/ e os

padr8es de comportamentos dos membros da organi&a'o. Estorelacionados/ tambm/ ao laout da organi&a'o 4in0raestrutura5/


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vesturios das pessoas/ rituais que acontecem no ambiente de trabal$o.

E,emplo% quando se percorrem os escritrios de uma organi&a'o/ pode>

se notar como as pessoas se vestem/ como 0alam/ sobre o que

conversam/ como se comportam/ quais coisas so importantes erelevantes para elas. * primeira impresso/ quando uma pessoa c$ega 3

organi&a'o/ produ&ida por esses componentes mais vis2veis da cultura

da organi&a'o. *o mesmo tempo em que 0ornecem algumas indica'8es

de como se comportar. Os arte0atos so todas as coisas ou eventos que

podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma

organi&a'o. Os s2mbolos/ as $istrias/ os $eris/ os lemas/ as

cerimonias anuais tambm so e,emplos de arte0atos.

D. N/%el do" %alore" com-artilhado" valores que 1usti0icam

determinados modos de conduta e so partil$ados pelos membros da

organi&a'o/ e,ercem 0un'8es essenciais nas pessoas dentro da

organi&a'o. Os valores compreendem cren'as/ preconceitos/ ideologia e

1ulgamentos compartil$ados. Est relacionado 3 ra&o do comportamento

das pessoas/ em outras palavras/ so mecanismos que condu&em e1usti0icam os comportamentos das pessoas. or e,emplo/ como os c$e0es

tratam seus 0uncionrios e/ de uma maneira geral/ como as pessoas se

relacionam.

A. N/%el do" -re""u-o"to" '&"ico" ou "u-o"i!+e" '&"ica"% so

normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo

percebem/ pensam e sentem. Este o n2vel mais pro0undo para acompreenso da cultura/ re0erem>se geralmente 3s ideias amplas como/

por e,emplo/ os relacionamentos $umanos/ a realidade/ a verdade/ o

tempo e espa'o. 7o se assuste aluno/ esses conceitos/ em especial este

item/ 0ilos0ico mesmo e de di02cil percep'o... 7este n2vel/ a cultura

prescreve Ha maneira certa de 0a&er as coisasI/ adotada na organi&a'o/

muitas ve&es/ atravs de pressuposi'8es no escritas nem 0aladas.


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Os n2veis da cultura no consistem apenas em uma 0orma de in0orma'o sobre

a cultura e sim/ possibilita a compreenso de como esses n2veis interagem(

como in0luenciam e moldam a atua'o e desempen$o da organi&a'o( como

orientam o comportamento e a'o do ser $umano na organi&a'o.

Os padr8es culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros

da organi&a'o bem como sua viso do papel que a organi&a'o deve

desempen$ar no mundo. Em tempos de globali&a'o e ambiente altamente

competitivo de mudan'as e incerte&as/ o assunto cultura organi&acional

assume grande relevJncia/ pois tornam mais vis2veis as suas prticas/ pol2ticas

e valores/ que podero/ muitas ve&es/ minar ou garantir o sucesso de qualquerdeciso tomada e atua'o da organi&a'o.

* cultura da organi&a'o em um ambiente altamente competitivo pode e,ercer

in0lu-ncia ainda maior sobre o desempen$o e os resultados que os aspectos

02sicos da estrutura/ sistemas e estratgia da organi&a'o/ ou se1a/ a cultura

organi&acional pode ter um impacto signi0icativo sobre o desempen$o

econ


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departamento de vendas/ pode ter uma subcultura que se1a unicamente

partil$ada pelos membros desse departamento. orm/ ela incluir os

valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos

membros do departamento.

; importante ressaltar que/ se as organi&a'8es no tivessem uma cultura

dominante no $averia uma interpreta'o uni0orme do que representaria um

comportamento adequado ou inadequado para o conte,to.

* cultura organi&acional tambm vista como um modelo dinJmico que

aprendida/ transmitida e mudada 4este ltimo mais di02cil/ mas no

imposs2vel5.

* anlise da cultura uma tare0a comple,a/ porque nem todos os seus

componentes so 0acilmente observveis/ con0orme vimos nos n2veis da

cultura.

Caracter/"tica" da Cultura Or#ani$acional.

* cultura de uma organi&a'o o con1unto de caracter2sticas6atributos que

permite distingui>la de qualquer outra.

egundo obbins 4#9995/ algumas caracter2sticas bsicas 1untas ilustram a

ess-ncia da cultura em uma organi&a'o%

#. Ino%a!)o e tomada de ri"co"% o grau em que os pro0issionais so

estimulados a serem inovadores e assumir riscos(

D. Aten!)o e detalhe" o grau que se espera que os pro0issionais

demonstrem preciso/ anlise e aten'o a detal$es(

A. Orienta!)o -ara re"ultado" o grau em que a administra'o

concentra>se em resultados ou produ'o mais do que em tcnicas e

processos usados para atingir resultados(


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M. Orienta!)o -ara a" -e""oa" o grau em que as decis8es da

administra'o levam em considera'o os e0eitos dos resultados nas

pessoas(

N. Orienta!)o -ara a" equi-e"o grau em que as atividades de trabal$o

esto organi&adas mais em torno de equipes do que em torno dos

indiv2duos(

. A#re""i%idade o grau em que as pessoas so agressivas e

competitivas/ mais do que sociveis(

:. 3"ta'ilidadeo grau em que as atividades organi&acionais do -n0ase 3manuten'o do status quoem compara'o com o crescimento.

*valiando a organi&a'o sob estas caracter2sticas tem>se uma imagem da

cultura da organi&a'o/ vista como base para entendimento partil$ado que os

membros t-m sobre a organi&a'o/ como as coisas nela so 0eitas e a maneira

que se espera que os membros se comportem.

O estudo da cultura da organi&a'o/ como 1 0alamos anteriormente/

utili&ado para entender as organi&a'8es.

* cultura na organi&a'o compreende diversos elementos/ que 0oram

desenvolvidos desde o seu nascimento e/ so transmitidos aos pro0issionais

continuamente.

7ormalmente/ os novos integrantes da organi&a'o devem entender a cultura

e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais/ para serem

aceitos e sobreviver. =amos entender quais so os elementos culturais?

3lemento" Culturai"

Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das

pessoas e/ consequentemente/ ir condicionar e direcionar o desempen$o daorgani&a'o.


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O elemento mais simples e mais e,pl2cito da cultura a linguagem. *lm

deste/ a cultura organi&acional composta por outros elementos a partir dos

quais de0inida.

Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na

literatura so os valores( as cren'as( os ritos( os mitos( os tabus( os $eris( as

normas( e a comunica'o 0ormal e in0ormal.

=amos entender o signi0icado de cada um eles?

,alore"so critrios segundo os quais valori&amos ou desvalori&amos

as coisas/ so as ra&8es que 1usti0icam ou motivam as nossas a'8es/tornando>as pre0er2veis a outras. o os 0ormadores do ncleo da cultura

organi&acional.

2/m'olo" so elementos simblicos as cerimse de $istrias consistentes com os valores e cren'as

compartil$adas na organi&a'o. o criadas no conte,to da cultura

organi&acional e no se 0undamentam em 0atos. ervem para veicular ere0or'ar os valores e as cren'as da organi&a'o.

Rito" ou rituai" atividades plane1adas atravs das quais a cultura

organi&acional e,pressa/ tornando>se mais percept2vel e mais tang2vel.

Os ritos organi&acionais mais comuns so os de integra'o/ admisso/

demisso/ etc.

Ta'u" re0erem>se 3s proibi'8es adotadas pela organi&a'o/ sendo

aceitas e inquestionveis pelos indiv2duos que a comp8e. n0ormam aos


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integrantes da organi&a'o o comportamento aceito atravs da -n0ase no

Hno permitidoI. *ssim sendo/ t-m uma 0un'o disciplinar.

5er(i" so pessoas que encarnam os valores organi&acionais. o os

personagens que contribu2ram para o crescimento e desenvolvimento da

empresa. Estes $eris desempen$am algumas 0un'8es/ a saber%

o tornar o sucesso ating2vel e $umano(

o 0ornecer modelos aos demais membros da organi&a'o(

o simboli&ar a organi&a'o para o mundo e,terior(

o preservar o que a organi&a'o tem de especial(

o estabelecer padr8es de desempen$o e(

o motivar os empregados/ 0ornecendo uma in0lu-ncia duradoura.

Norma"trata>se de um con1unto de regras/ escritas ou no/ que indica

os modos de se proceder no Jmbito da organi&a'o que so esperados/aceitos ou apoiados pelo grupo.

Comunica!)o 0ormal a intera'o social sistemtica entre a

organi&a'o e o ambiente e,terno e interno. Kal processo dirigido por

regras.

Comunica!)o in0ormal a intera'o assistemtica e espontJnea

entre os membros da organi&a'o/ que escapa ao controle e 3s normas.

Ti-o" de Cultura

E,istem culturas organi&acionais adaptativas e outras no>adaptativas%


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Cultura" ada-tati%a" Caracteri&am>se pela sua maleabilidade e

0le,ibilidade e so voltadas para a inova'o e a mudan'a. o

organi&a'8es que se adaptam 3s constantes mudan'as/ revis8es e

atuali&a'8es. o caracteri&adas pela criatividade/ inova'o e mudan'as.

Cultura" n)o ada-tati%a" ou con"er%adora" Caracteri&am>se pela

manuten'o de ideias/ valores/ costumes e tradi'8es que permanecem

arraigados e que no mudam ao longo do tempo. o organi&a'8es

conservadoras/ que se mant-m inalteradas como se nada tivesse

mudado no mundo ao seu redor.

7a sequ-ncia/ apresentamos uma 0igura que ilustra as caracter2sticas de cada

uma das culturas acima%

Figura% *s cultura organi&acionais adaptativas e no>adaptativas.

Fonte% C$iavenato 4D#5


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*lm destas culturas/ e,istem tambm/ culturas nomeadas como culturas

0ortes e culturas 0racas/ a saber%

Cultura" 0orte" eus valores so compartil$ados intensamente pela

maioria dos 0uncionrios e in0luencia comportamentos e e,pectativas.

Empresas como +/ A+/ on/ Ponda/ *+E= so e,emplos de

empresas que ostentam culturas 0ortes.

Cultura" 0raca" o culturas mais 0acilmente mudadas. Como

e,emplo/ seria uma empresa pequena e 1ovem/ que como est no in2cio/

mais 0cil para a administra'o comunicar os novos valores.

egundo C$iavenato 4D#5/ algumas organi&a'8es 1 ultrapassaram de longe

a vel$a cultura de comando e obedi-ncia e a substitu2ram por uma nova

cultura de lideran'a e compromisso. Em outras palavras/ a tradicional ger-ncia

est cedendo lugar a uma lideran'a renovadora/ democrtica e participativa.

*s di0eren'as entre a cultura de obedi-ncia e do comprometimento seguem

apresentadas na tabela abai,o.

6atore" que re0or!am a tradicionalcultura de o'edi7ncia"

6atore" que contri'uem -ara umacultura de com-romi""o

Qn0ase nos resultados do negcio semlevar em conta o lado $umano daempresa.

econ$ecimento de que o 0ator$umano produ& resultados para onegcio da empresa.

* cpula est preocupada em terabsoluto controle sobre os resultados

do negcio.

* cpula e as pessoas analisam onegcio e produ&em mudan'as para

mel$or>lo.O comportamento da cpula contradi&a sua mensagem de 0ortalecimentodas equipes e pessoas.

* cpula e as pessoas analisamcon1untamente as pol2ticas/ ospadr8es/ as descri'8es de cargos/ a0orma'o de equipes e as condi'8esde trabal$o.

*s pessoas so relutantes em assumirmais reponsabilidades pessoais.

Os sistemas de recompensasencora1am as pessoas a assumiremmais riscos e responsabilidades.

*s 0al$as nos es0or'os passados demel$oria cont2nua re0or'am a cren'a

* elimina'o da burocraciadesnecessria e de pol2tica e


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6atore" que re0or!am a tradicionalcultura de o'edi7ncia"

6atore" que contri'uem -ara umacultura de com-romi""o

de que di02cil ou imposs2vel mudar ostatus quo.

procedimentos 0ormais 0acilita a vidadas pessoas na organi&a'o.

* cultura organi&acional torna>ser2gida e desencora1a as pessoas aaprenderem e a mudarem seus$bitos e comportamentos.

* cultura democrtica e participativaencora1a as pessoas a assumiremriscos e responsabilidades.

* organi&a'o investe em treinamentoe superviso de pessoas com poucainstru'o para e,ecutarem tare0asrotineiras e de0inidas.

O treinamento e o desenvolvimentogeram aprendi&ado e a autogestodas pessoas/ a colabora'o criativa eas redes de relacionamentos.

O feedback do desempen$o dadosomente pela cpula e com bastantedemora.

O feedback do desempen$o dadocircularmente 4AR5 por todosparceiros envolvidos e em todos osmomentos.

Kabela% *s di0eren'as entre a cultura de obedi-ncia e do comprometimento.Fonte% C$iavenato 4D#5

rinci-ai" 0un!+e" da cultura or#ani$acional

egundo Bias 4D@5/ muitas 0un'8es da cultura organi&acional no podem ser

determinadas. orm/ muitas 0ormas bastante estudadas so 0acilmente

identi0icadas/ entre as quais podemos citar%

Estabelecer limites/ onde cada integrante tem seu papel de0inido/ o que

cria distin'8es entre as organi&a'8es(

Kransmitir e con0erir 3 organi&a'o o senso de identidade(

Facilitar o compromisso dos indiv2duos/ atravs de algo maior que seu

prprio interesse(

Fortalecer a estabilidade do sistema organi&acional/ ou se1a/ manter a

organi&a'o sempre unida(


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Controlar/ in0luenciar e moldar a atitude e comportamento dos

integrantes da organi&a'o/ dando sentido ao modo de 0a&er as coisas(

nteirar o indiv2duo aos valores da empresa/ dando>l$e ascenso 3

medida/ que a empresa tambm cresce e evolui(

Constituir tradi'8es/ gerando a memria $istrica da organi&a'o(

ermitir a adapta'o da organi&a'o ao seu ambiente e,terno.

Com isso/ 1 podemos e,plorar as vantagens e desvantagens da cultura

organi&acional.

8i"0un!+e" da cultura or#ani$acional

egundo +a,imiano 4D5 a cultura organi&acional pode criar dis0un'8es/ que

pre1udicam a capacidade de resolver problemas de conviv-ncia interna e

adapta'o e,terna. Bis0un'8es na cultura organi&acional so desvios no

comportamento coletivo. E,emplos de dis0un'8es%

Bi0iculdade de entender e processar mudan'as ambientais(

esist-ncia generali&ada 3 necessidade de mudan'a interna(

Bi0iculdade de aceitar outas culturas e pontos de vista al$eios(

Kend-ncias de subestimar outros grupos/ especialmente concorrentes e

clientes.

2ociali$a!)o 9acultura!)o:

O processo de sociali&a'o/ tambm c$amado de acultura'o o processo por

meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organi&a'o.

+uitas organi&a'8es t-m esse processo estruturado de acol$imento de novos


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0uncionrios/ por e,emplo/ e ao longo do tempo vo sendo/ de maneira sutil

aculturada aprendendo os s2mbolos e outros elementos da cultura.

Essa sociali&a'o ocorre basicamente por um processo de aquisi'o de

comportamentos ou regras de conduta/ associados aos papis que as pessoas

desempen$am na organi&a'o e so 0eitos por di0erentes meios%

Bescri'o de cargos/ descri'o das atribui'8es e responsabilidades

4compet-ncias5/ descri'o do n2vel de comple,idade que ir atuar 4n2vel

da carreira5 manuais/ pol2ticas organi&acionais e os recursos da

organi&a'o 0ormal(

Orienta'o de pro0issionais mais e,perientes(

Cerimse compreender mel$or as organi&a'8es e/ acima de tudo/

trabal$ar para e com as organi&a'8es de maneira e0iciente/ pois capa& de

condicionar a administra'o das pessoas que comp8em a organi&a'o.


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esumidamente% a1uda na resolu'o de problemas internos( diminui con0litos e

di0eren'as/ 0a& o controle da gesto/ e desenvolve uma imagem positiva da

organi&a'o na mente de quem a con$ece.

8e"%anta#en"

* principal desvantagem que as quest8es culturais in0luenciam/ esto

relacionadas 3 resist-ncia 3s mudan'as/ tanto 3 di0iculdade de entender e

estar aberto para as mudan'as ambientais gerais/ como resist-ncia 3

necessidade de mudan'as internas.

Sma mudan'a requer trans0orma'8es/ que podero a0etar diretamente oHequil2brioI/ ou o status quo/ mantido at ento pelas pessoas. E/ em

organi&a'8es em que os aspectos culturais da organi&a'o contribuem com

essa resist-ncia/ sendo que a cultura prop8e identidade organi&acional/

aspectos que iro condu&ir uma aprova'o ou no de mudan'as/ a cultura

vista como uma desvantagem para o processo. 7aturalmente/ as pessoas

tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resist-ncia/

o que poder de alguma 0orma/ impedir que a empresa progrida/ colocandoobstculos 3s mudan'as/ a diversidade/ a 0us8es ou aquisi'8es.

Outra desvantagem relacionada 3 cultura organi&acional quando os valores

compartil$ados no so os importantes ou necessrios para mel$orar a

e0ici-ncia e e0iccia da organi&a'o/ ou se1a/ quando a cultura diverge das

necessidades tanto internas como e,ternas.

* cultura organi&acional poder se tornar um obstculo 3 diversidade 3 medida

que padroni&a comportamentos. * diversidade pode produ&ir alguns bene02cios

para a organi&a'o como% maior probabilidade de obter solu'8es originais/

criativas/ inovadoras e os 0uncionrios estarem dispostos a se empen$ar pela

organi&a'o( terem iniciativa/ autonomia e auto responsabilidade( 0omentar

um clima capa& de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas/

etc.


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*lm destas/ outras quest8es podem ser vistas como desvantagens/ como a

di0iculdade das pessoas aceitarem opini8es contrrias 3s suas/ ou subestimar

outras pessoas/ principalmente clientes e concorrentes.

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 3 CLI4A ORGANIZACIONAL

Os conceitos de cultura e clima organi&acional/ 3s ve&es/ so con0undidos. O

clima organi&acional pode ser de0inido operacionalmente como a soma das

percep'8es dos indiv2duos que trabal$am na organi&a'o/ ou se1a/ uma

percep'o generali&ada que o indiv2duo 0orma da organi&a'o/ e que

resultante de e,peri-ncias vivenciadas por ele neste ambiente.

Em outras palavras/ segundo Campbell 4#9:5 o clima organi&acional visto

como um con1unto de atributos espec20icos de uma organi&a'o em particular/

que pode ser in0luenciado pela 0orma como esta organi&a'o lida com seus

membros e seu ambiente. ara cada indiv2duo dentro da organi&a'o/ o clima

assume a 0orma de um con1unto de atitudes e e,pectativas que descrevem aorgani&a'o em termos de caracter2sticas estticas 4tal como grau de

autonomia5 como variveis comportamentais.

C$iavenato 4D@5 a0irma que clima organi&acional constitui o meio interno de

uma organi&a'o/ a atmos0era psicolgica e caracter2stica que e,iste em cada

organi&a'o. Clima organi&acional o ambiente $umano dentro do qual as

pessoas de uma organi&a'o e,ecutam seu trabal$o. O clima no pode sertocado ou visuali&ado/ mas pode ser percebido psicologicamente e levam 3

provoca'o de di0erentes espcies de motiva'o nas pessoas.

Bevido ao clima organi&acional/ algumas empresas so quentes e dinJmicas/

outras so 0rias e impessoais e outras/ ainda/ so neutras e apticas. *

di0iculdade na sua conceitua'o reside no 0ato de que o clima percebido de

di0erentes maneiras pelos di0erentes indiv2duos.

Be 0orma resumida/ sobre clima organi&acional podemos considerar que%


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In0luencia o com-ortamento das pessoas na organi&a'o/ podendo

a0etar os n2veis de motiva'o/ desempen$o e satis0a'o do trabal$o(

; um conceito abrangente e global por ser uma 0orma de retratar

numero"a" -erce-!+e"atravs de um nmero limitado de dimens8es(

; operacionali&ado por meio de medida" o'jeti%a" ou "u'jeti%a"(

Evidencia>se geralmente como atri'uto da or#ani$a!)o/ porm na

-erce-!)o de "eu" -artici-ante"(

8i0erencia;"e de cultura em'ora e"tejam relacionado"(

; a e


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=ariveis de entrada =ariveis dependentes esultados

Qn0ase no enga1amento

Oportunidades departicipa'o

igni0icado do trabal$o

Constru'o da equipe

Estilo de lideran'a

econ$ecimento

ncentivos erecompensas

72vel de satis0a'o

Comprometimento

Credibilidade

Orgul$o

espeito

mparcialidade

Camaradagem

rodutividade

Tualidade

E0ici-ncia

E0iccia

Competitividade

nova'o

Fonte% C$iavenato 4D@5

O clima organi&acional varia/ e vai desde um clima 0avorvel e saudvel at

um clima des0avorvel e negativo. Entre esses dois e,tremos e,istem um

ponto intermedirio que o clima neutro.

Bes0avorvel 7eutro Favorvel

7egativo

e1ei'o

Frie&a

Frusta'oBistanciamento social

*liena'o

nsatis0a'o

Uero

)etargia

*patia

nde0ini'ondi0eren'a

Besinteresse

sen'o de Jnimo

ositivo

*ceita'o

Calor $umano

eceptividadeComprometimento

Enga1amento

atis0a'o

Fonte% C$iavenato 4D@5

Vamos exercitar?


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1. 9C32GRANRIO ; =>1> ; AC3N ; Tcnico do anco Central ; Area 1:

*nalise as proposi'8es a seguir/ re0erentes a clima organi&acional.

> O clima organi&acional re0lete o esp2rito das pessoas da organi&a'o/ como

elas se relacionam entre si e com a organi&a'o/ como administram seuscon0litos/ como lidam com seus temores e percep'8es nos diversos momentos

por que passa a organi&a'o.

> Os respondentes de uma pesquisa de clima organi&acional reali&am uma

sequ-ncia de opera'8es bastante comple,a > perceber>interpretar>descrever o

que veem na empresa > de 0orma inteiramente consciente/ mesmo que se

saiba que grande parte da realidade de 0ato percebida de 0orma no

consciente e que/ mesmo assim/ in0luencia nosso comportamento.

> O clima organi&acional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e

pensam/ mas tambm con0irmado pelo que as pessoas correspondentemente

0a&em e/ desse modo/ algo que vai das predisposi'8es internas e pro0undas

do indiv2duo 4valores5 3s suas mani0esta'8es pessoais observveis 4atitudes e

comportamentos5.

= > O clima uma caracter2stica estanque de uma organi&a'o/ determinado

pela in0lu-ncia de elementos internos como mudan'as no corpo diretivo/

programas de demisso/ bene02cios o0erecidos/ rela'8es c$e0e subordinado/ e

e,ternos/ como globali&a'o da economia/ pacotes econ


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> O clima organi&acional re0lete o esp2rito das pessoas da organi&a'o/ como

elas se relacionam entre si e com a organi&a'o/ como administram seus

con0litos/ como lidam com seus temores e percep'8es nos diversos momentos

por que passa a organi&a'o. Correta@O clima re0ere>se 3s percep'8es dosindiv2duos que trabal$am na organi&a'o.

> Os respondentes de uma pesquisa de clima organi&acional reali&am uma

sequ-ncia de opera'8es bastante comple,a > perceber>interpretar>descrever o

que veem na empresa > de 0orma inteiramente consciente/ mesmo que se

saiba que grande parte da realidade de 0ato percebida de 0orma no

consciente e que/ mesmo assim/ in0luencia nosso comportamento. Correta@

Como sabemos o clima no pode ser tocado ou visuali&ado/ mas pode ser

percebido psicologicamente e levam 3 provoca'o de di0erentes espcies de

motiva'o nas pessoas.

> O clima organi&acional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e

pensam/ mas tambm con0irmado pelo que as pessoas correspondentemente

0a&em e/ desse modo/ algo que vai das predisposi'8es internas e pro0undas

do indiv2duo 4valores5 3s suas mani0esta'8es pessoais observveis 4atitudes e

comportamentos5. Correta@

= > O clima uma caracter2stica estanque de uma organi&a'o/ determinado

pela in0lu-ncia de elementos internos como mudan'as no corpo diretivo/

programas de demisso/ bene02cios o0erecidos/ rela'8es c$e0e subordinado/ e

e,ternos/ como globali&a'o da economia/ pacotes econ


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=. 9C32GRANRIO ; =>1> ; etro'r&" Admini"trador: 7a 0ase 0inal de

um processo de treinamento e imerso/ um grupo de 1ovens trainees 0oi

e,posto a uma srie de elementos in0ormais relacionados aos valores e normas

de conduta da empresa. Em visitas aos di0erentes escritrios e 0bricas daempresa/ eles puderam observar certos comportamentos/ usos e costumes

compartil$ados pelos demais colaboradores. Essa a'o possibilita ensinar aos

novos integrantes a 0orma de perceber/ pensar e agir na empresa.

* descri'o condu& 3 concluso de que se trata de um processo dirigido 3

valori&a'o

4*5 de replica'o de processos.

45 da vantagem competitiva.

4C5 da cultura organi&acional.

4B5 do intercJmbio tcnico.

4E5 do contrato de desenvolvimento.

Coment&rio"

Fcil responder/ no? =amos entender o enunciado da questo por partes%

* questo ao mencionar a e


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)ogo/ a alternativa correta a C.

Ga'arito C

B. 9C32GRANRIO ; =>1> 3letro'r&" Admini"trador:*s organi&a'8es

t-m valores/ princ2pios/ prticas/ mtodos e processos prprios que orientam o

modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos/ de alguma

0orma/ comp8em a cultura organi&acional. Kodas as organi&a'8es t-m cultura.

* esse respeito/ considere as caracter2sticas da cultura organi&acional e seus

respectivos conceitos descritos abai,o. > dentidade de seus membros > signi0ica o quanto os donos da empresa

estabeleceram regras para a integra'o das reas operacionais.

> Foco nas pessoas > grau com que a empresa monitora as mudan'as no

ambiente e,terno e responde a elas atravs da renova'o de seus processos.

> KolerJncia a con0litos > grau com que os empregados so estimulados a

e,pressar os con0litos e,istentes abertamente.

= > Qn0ase no grupo > grau com que as atividades reali&adas na empresaesto organi&adas em grupos e no em indiv2duos.

Esto corretas *E7* as caracter2sticas descritas em

4*5 e .

45 e .

4C5 e =.

4B5 e .

4E5 e =.

Coment&rio"

> dentidade de seus membros > signi0ica o quanto os donos da empresa

estabeleceram regras para a integra'o das reas operacionais. 3rrada@ 7o

se esque'am de que estamos 0alando de CULTURA ORGANIZACIONAL/ ou

se1a/ as regras > se 0a&em parte da cultura > devem ser compartil$adas por


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todos os membros da organi&a'o/ no somente estabelecidas para integra'o

das reas operacionais.

> Foco nas pessoas > grau com que a empresa monitora as mudan'as no

ambiente e,terno e responde a elas atravs da renova'o de seus processos.3rrada@ e o 0oco nas pessoas no devem ser monitoradas somente as

mudan'as e,ternas para renova'o dos processos e sim internas/ 1 que

estamos 0alando de cultura organi&acional.

> KolerJncia a con0litos > grau com que os empregados so estimulados a

e,pressar os con0litos e,istentes abertamente. Correta@ Est relacionada ao

modo de agir e pensar da organi&a'o.

= > Qn0ase no grupo > grau com que as atividades reali&adas na empresa

esto organi&adas em grupos e no em indiv2duos.Correta@ etrata o que

valori&ado pela organi&a'o.

Com base nessas re0le,8es podemos a0irmar que a alternativa correta a E.

Ga'arito 3

. 9C32GRANRIO =>>D N832 ro0i""ional '&"ico

admini"tra!)o: Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de

indicadores tambm denominados atributos ou dimens8es da cultura

organi&acional. Bentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao

risco caracteri&ado como

4*5 avalia'o sobre as regras in0le,2veis e permanentes ou as que podem ser

mudadas para se a1ustarem a situa'8es particulares.45 avalia'o do modo como as pessoas percebem a autoridade e as di0eren'as

de status.

4C5 pouca tolerJncia 3 ambiguidade/ condu&indo as pessoas a pre0erirem a

acomoda'o/ a rotina e as situa'8es estruturadas.

4B5 adapta'o 3 realidade e,terna/ considerando a satis0a'o dos clientes/

acionistas e empregados.


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4E5 adequa'o a condi'8es ambientais relativamente estveis/ com tare0as

especiali&adas e precisas ou a ambientes com os quais a organi&a'o no tem

0amiliaridade.

Coment&rio"

O estudo da cultura da organi&a'o utili&ado para entender as organi&a'8es >

por meio das suas caracter2sticas6atributos e ou indicadores. Con0orme

estudamos/ segundo obbins 4#9995/ algumas caracter2sticas bsicas 1untas

ilustram a ess-ncia da cultura em uma organi&a'o/ a saber% nova'o e

tomada de riscos( *ten'o e detal$es( Orienta'o para resultados( Orienta'opara as pessoas( Orienta'o para as equipes( *gressividade( Estabilidade.

O enunciado da questo solicita quais so os indicadores mais comuns de

-ro-en")o ao ri"co risco relativo a um perigo/ a estar e,posto a um

perigo. =amos analisar as alternativas?

4*5 avalia'o sobre as regras in0le,2veis e permanentes ou as que podem ser

mudadas para se a1ustarem a situa'8es particulares. 3rrada@ e estiveravaliando as regras para se a1ustarem a situa'8es no um risco.

45 avalia'o do modo como as pessoas percebem a autoridade e as di0eren'as

de status. 3rrada@ Kambm no pode ser considerado um risco e sim uma

avalia'o/ possivelmente para se evitar um risco.

4C5 pouca tolerJncia 3 ambiguidade/ condu&indo as pessoas a pre0erirem a

acomoda'o/ a rotina e as situa'8es estruturadas. Correta@ Esse um risco! O

quanto as pessoas no so tolerantes 3s situa'8es incertas6amb2guas gerando

acomoda'o.

4B5 adapta'o 3 realidade e,terna/ considerando a satis0a'o dos clientes/

acionistas e empregados.3rrada@ 7ovamente no um risco e muitas ve&es

pode ser considerada um condi'o para a sobreviv-ncia da organi&a'o no

mercado.

4E5 adequa'o a condi'8es ambientais relativamente estveis/ com tare0as

especiali&adas e precisas ou a ambientes com os quais a organi&a'o no tem

0amiliaridade.3rrada@ * adequa'o se1a em ambientes estveis ou nos quais


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no tem 0amiliaridade no um risco/ muitas ve&es/ tambm/ condi'8es

bsicas para sobreviv-ncia da organi&a'o.

Ga'arito C

E. 9C32GRANRIO =>1= etro'r&" admini"trador jFnior: Sma rede

de pequeno porte/ atuando no vare1o de roupas 0emininas/ pretende

reposicionar>se no mercado/ modi0icando sua atual estratgia de lideran'a de

custos para uma estratgia de di0erencia'o. * preocupa'o central dos

e,ecutivos tem sido em rela'o 3 mudan'a de uma cultura organi&acional com

0oco em custos para uma cultura com 0oco na gera'o de valor para o cliente.

Besse modo/ esto sendo plane1adas/ pelo departamento de P/ algumas

a'8es para promover a mudan'a da cultura organi&acional.

Tual a'o de mudan'a na cultura organi&acional deve ser sugerida pelo P?

4*5 Besenvolver na equipe de produ'o uma cultura de e0ici-ncia e

produtividade aliadas a n2veis de qualidade aceitveis.

45 nstruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento 4VB5 para que

intensi0ique o 0oco em e,tens8es de produto e mel$oria de processos.

4C5 reparar e estimular os colaboradores na identi0ica'o de oportunidades de

inova'o tecnolgica com 0oco em design e desempen$o valiosos.

4B5 imular com a equipe de vendas situa'8es com o cliente que e,pon$am o

0oco em valor/ con0iabilidade e pre'o bai,o.

4E5 Kreinar a equipe de contabilidade para que intensi0ique a coleta de dados

de custos e manten$a princ2pios contbeis conservadores.

Coment&rio"

Essa questo tra& alguns conceitos de estratgia/ mas 0iquem tranquilos/

iremos analisar aqui/ s do ponto de vista da cultura organi&acional e lgico/

oW?

*penas temos que ter em mente as a'8es para contribuir com amudan'a deuma cultura organi&acional com 0oco em cu"to"para uma cultura com 0oco


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na #era!)o de %alor -ara o cliente certo? *gora vamos analisar as

alternativas%

4*5 Besenvolver na equipe de produ'o uma cultura de e0ici-ncia eprodutividade aliadas a n2veis de qualidade aceitveis% o 0oco deve ser

somente a equipe de produ'o? 7o! Alternati%a errada@

45 nstruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento 4VB5 para que

intensi0ique o 0oco em e,tens8es de produto e mel$oria de processos% no

necessariamente deve 0ocar a e,tenso de produtos/ e os produtos 1

e,istentes?Alternati%a errada@

4C5 reparar e estimular os colaboradores na identi0ica'o de oportunidades de

inova'o tecnolgica com 0oco em design e desempen$o valiosos% Correta@

ode ser a'8es que contribuem para agrega'o de valor e 1 que a questo

0ala de e"trat#ia de di0erencia!)o.

4B5 imular com a equipe de vendas situa'8es com o cliente que e,pon$am o

0oco em valor/ con0iabilidade e pre'o bai,o% se o enunciado di& uma mudan'a

da cultura de custos no podemos 0ocar pre'o bai,o. Alternati%a errada@

4E5 Kreinar a equipe de contabilidade para que intensi0ique a coleta de dados

de custos e manten$a princ2pios contbeis conservadores% novamente/ se o

enunciado di& uma mudan'a da cultura de custos no podemos 0ocar custos.

Alternati%a errada@

Ga'arito C

. 9C32GRANRIO =>1= Tran"-etro admini"trador jFnior:* cultura

organi&acional representa a maneira pela qual a organi&a'o visuali&a a si

prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de 0racasso das organi&a'8es/

a cultura pode ser aprendida atravs de $istrias/ rituais/ s2mbolos e

linguagem.

* empresa cu1os colaboradores se apropriam da cultura organi&acional atravs

de s2mbolos materiais


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4*5 dissemina as e,peri-ncias do passado sobre acertos e erros para ancorar e

legitimar prticas atuais.

45 desenvolve termos singulares para descrever equipamentos/ escritrios/

pessoas c$ave e 0ornecedores.4C5 estimula a maneira de os 0uncionrios se vestirem.

4B5 pro1eta o arran1o 02sico dos escritrios/ de0inindo o mobilirio e o local em

que l2der e liderados sero instalados.

4E5 organi&a comemora'8es e rituais que renem e apro,imam os 0uncionrios.

Coment&rio"

Os s2mbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa

aula. O enunciado da questo aborda os s2mbolos 4AT3RIAI2.

Constituem s2mbolos materiais% arquitetura do edi02cio/ as salas e mesas/ o

taman$o e arran1o 02sico dos escritrios que de0inem o grau de igualdade ou

di0erencia'o entre as pessoas e o tipo de comportamento. )ogo/ a alternativa

correta a B.

Ga'arito 8

H.9C32GRANRIO =>1= 6IN3 Anali"ta:* cultura organi&acional um

con1unto de valores/ cren'as e pressupostos que de0inem os modos pelos quais

uma empresa condu& seus negcios. Esse ncleo de cren'as e pressupostos se

mani0esta nas estruturas/ sistemas/ s2mbolos/ mitos e padr8es de recompensasdentro da organi&a'o.

elacione os tipos de cultura e,istentes nas organi&a'8es 3s suas

caracter2sticas.


32/95



*s associa'8es corretas so%4*5 " / " T / "

45 " / " / "

4C5 " T / " / "

4B5 " / " T / "

4E5 " / " T / "

Coment&rio"

Com base em Pand=vamos entender os tipos de cultura%

Cultura do oder a mais encontrada em organi&a'8es pequenas/ com uma

estrutura em 0orma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura

apresenta poucas regras e procedimentos/ as decis8es so tomadas com base

2P*7BX/ C$arles. Como Compreender as Organi&a'8es/ io de Yaneiro% Ua$ar/ #9:@.


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no equil2brio entre in0lu-ncia e ra&8es processuais ou lgicas. *s pessoas que

so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.

Cultura do" -a-i"% as 0un'8es e especialidades so os pontos 0ortes dospilares dessa categoria/ submetidos a uma e,trema 0ai,a de alta

administra'o/ onde a intera'o entre ambos controlada de procedimentos

para papis 4descri'8es e de0ini'8es5/ de procedimentos para comunica'o e

de regras para a solu'o de con0litos.

Cultura de e""oa% os indiv2duos 0a&em parte do ponto central. E,iste nesse

grupo uma mtua orienta'o no sentido de reunirem>se todos os membros do

grupo para seguirem suas prprias tend-ncias e o que dese1am 0a&er.

Embora a questo traga a alternativa/ e,iste ainda a Cultura de Tare0a/ cu1o

0oco a orienta'o para o trabal$o ou pro1eto na organi&a'o/ apresenta

tambm -n0ase na e,ecu'o do trabal$o a partir do encai,e entre 0erramentas

apropriadas/ pessoas certas/ n2veis certos e autonomia. 7esse tipo de

ambiente di02cil o controle organi&acional/ pois mantido pela alta c$e0ia e

por meio do desdobramento de recursos/ pessoas e pro1etos.

*ssim/ a alternativa correta a C.

Ga'arito C

. 9C323 ; =>11 ; TJ;32 ; Anali"ta Judici&rio ; Krea Admini"trati%a

3"-ec/0ico": O processo de sociali&a'o de novo 0uncionrio uma das

0ormas de transmisso da cultura organi&acional.

4*5 Certo

45

Errado


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Coment&rio" Correto! O processo de sociali&a'o/ tambm c$amado de

acultura'o o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a

cultura de uma organi&a'o.

Ga'arito A

D.96CC =>1> ;8363N2ORIA LICA 8O 32TA8O 83 2MO AULO >

A#ente de 8e0en"oria; Admini"trador: O clima organi&acional mostra>se

positivo quando

4*5 0rustra as e,pectativas de gan$o imediato em troca de gan$os de longopra&o.

45 atende 3s e,pectativas imediatas de gan$o salarial dos 0uncionrios.

4C5 incentiva con0litos de e,pectativas/ gerando comportamentos competitivos.

4B5 provoca di0erentes tipos de motiva'o para o trabal$o nos 0uncionrios.

4E5 produ& e,pectativas de acomoda'o aos padr8es de e0ici-ncia

estabelecidos.

Coment&rio"

4*5 0rustra as e,pectativas de gan$o imediato em troca de gan$os de longo

pra&o% 3rrada@e a re0er-ncia clima positivo/ contraditrio 0alar aqui sobre

0rusta'o de e,pectativas.

45 atende 3s e,pectativas imediatas de gan$o salarial dos 0uncionrios%

3rrada@ * remunera'o uma das condi'8es que in0luencia o clima

organi&acional/ no entanto/ no de 0orma isolada/ o clima positivo depende de

outras variveis/ como as condi'8es econ


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4B5 provoca di0erentes tipos de motiva'o para o trabal$o nos 0uncionrios%

Correta@ Os 0atores determinantes do clima organi&a'o in0luenciam a

motiva'o das pessoas/ provocando di0erentes n2veis de satis0a'o6motiva'o/

de produtividade e de est2mulos que produ&em o resultado 0inal em termos dee0ici-ncia. Tuanto maior a in0lu-ncia positiva/ mel$or o clima organi&acional

e mel$ores so os resultados.

4E5 produ& e,pectativas de acomoda'o aos padr8es de e0ici-ncia

estabelecidos% 3rrada@ * acomoda'o/ muitas ve&es/ est relacionada ao

estado de apatia/ con0orma'o/ que como podemos perceber na nossa aula

est relacionado a um clima neutro/ deste modo/ a alternativa est errada.

Ga'arito 8

=.CO4UNICAMO ORGANIZACIONAL

*ntes de entrar em comunica'o organi&acional e os conceitos decorrentes/ se

0a& necessrio estudar alguns conceitos importante quando 0alamos decomunica'o de um modo geral. =amos l?

Comunica!)o

Be acordo com +a,imiano 4D5/ comunica!)o o -roce""o de tran"0erir

e rece'er in0orma!+e". In0orma!+e" ")o dado" or#ani$ado" que

-o""i'ilitam a an&li"e de "itua!+e" e a tomada de deci"+e". endo

assim/ em um ambiente organi&acional/ a comunica'o uma das vias

indispensveis para se ter acesso aos outros/ constituindo>se em um meio de

integrar as partes da organi&a'o/ 0a&endo com que as atividades este1am

coordenadas de modo que o con1unto consiga cumprir sua 0inalidade.


36/95



6un!+e" '&"ica" da comunica!)o

Em geral/ a comunica'o apresenta quatro 0un'8es bsicas em uma

organi&a'o/ grupo ou pessoa% controle moti%a!)o e


37/95



4canal5 at o receptor/ que tradu& 4codi0ica5 a mensagem para o receptor. O

resultado a trans0er-ncia de signi0icado de uma pessoa para outra. *ssim/ o

processo de comunica'o composto pelas seguintes partes%

6i#ura roce""o de Comunica!)o6onte Chia%enato 9=>1>:

o elementos bsicos do processo comunicacional% 0onte codi0ica!)o

canal decodi0ica!)o rece-tor men"a#em 0eed'ac e ru/do.

6onte o emissor que inicia a comunica'o atravs da codi0ica'o de

um pensamento. * 0onte envia uma mensagem. * mensagem o

produto 02sico codi0icado pelo emissor 4por e,emplo/ a mensagem pode

ser a 0ala/ o te,to escrito/ uma msica5. * mensagem a0etada pelo

cdigo ou grupo de s2mbolos que usamos para transmitir o signi0icado.Cada mensagem precisa ter um contedo e um cdigo para ser

transmitida.

Codi0ica!)o para que a mensagem se1a transmitida/ ela precisa ser

codi0icada/ ou se1a/ seus s2mbolos devem ser tradu&idos em uma 0orma

que possa ser transmitida adequadamente atravs do canal escol$ido.

Canal o ve2culo ou a m2dia pela qual a mensagem encamin$ada. O

canal o portador da mensagem e selecionado pelo emissor. O canal


38/95



o meio que e,iste 0ora do comunicador e que pode ser percebido por

todos. O ve2culo pode ser o discurso oral/ que utili&a a audi'o/

documenta'o escrita/ que utili&a a viso ou o tato/ e a comunica'o

no>verbal/ que utili&a os sentidos bsicos.

O canal pode ser 0ormal " quando estabelecido pela organi&a'o para

transmitir mensagens que se re0erem 3s atividades relacionadas com o

trabal$o de seus membros e que seguem a rede de autoridade dentro da

organi&a'o " ou in0ormal " como as redes sociais ou pessoais que so

espontJneas e nada t-m a ver com a organi&a'o.

8ecodi0ica!)o para que a mensagem se1a recebida/ seus s2mbolos

devem ser tradu&idos para que possam ser compreendidos pelo receptor.

* decodi0ica'o um processo no qual a mensagem tradu&ida na

mente do receptor.

Rece-tor o su1eito a quem a mensagem se dirige. ; o destino 0inal da

comunica'o. Kambm pode ser c$amado de destinatrio.

Feedback: a mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor/

est intimamente associado aos meios usados no processo

comunicacional. 7esta medida/ mais 0acilmente obter na comunica'o

0ace a 0ace do que/ por e,emplo/ nas comunica'8es escritas. 7o primeiro

caso/ o emissor pode transmitir com a vo& e/ simultaneamente/ receber

in0orma'o de retorno 4gestos/ e,press8es 0aciais e corporais5 por meio

dos ol$os. ode/ igualmente/ receber mensagens verbais do receptorlogo aps ter>se e,primido ou mesmo enquanto 0ala. ode a0irmar>se

que o feedback a1uda o comunicador a adaptar as suas mensagens 3s

necessidades e rea'8es do receptor.

Ru/do re0ere>se aos 0atores que podem distorcer uma mensagem. O

ru2do representa tudo que inter0ere na transmisso e recep'o das

mensagens/ redu&indo a 0idelidade das in0orma'8es. O ru2do pode

ocorrer em qualquer etapa do processo de comunica'o. Em um sistema


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de comunica'o/ toda gera'o de erros ou distor'8es est inclu2da no

conceito de ru2do. Sma in0orma'o amb2gua ou que condu& a erros/

contm ru2dos. *s 0ontes so numerosas/ como por e,emplo/ os v2rus

nos sistemas de computa'o/ o barul$o que rodeia uma conversa oureunio/ os erros de ortogra0ia e outras de0ici-ncias da mensagem

escrita/ as di0iculdades das pessoas de se e,pressar oralmente/ a

distJncia 02sica entre emissor e receptor/ e as incompreens8es entre

comunicadores.

arreira" P comunica!)o

O processo de comunica'o depende dos elementos que o constituem e nem

sempre 0unciona adequadamente. 7em sempre a mensagem que

decodi0icada pelo destinatrio id-ntica 3 mensagem que o emissor pretendia

transmitir. Em todo processo de comunica'o $ barreiras que servem como

obstculos ou resist-ncias 3 comunica'o entre as pessoas.

C$iavenato 4D#5 distingue tr-s tipos de barreiras 3 comunica'o $umana%

arreira" -e""oai" so as inter0er-ncias que decorrem das limita'8es/

emo'8es e valores $umanos de cada pessoa.*s barreiras mais comuns

em situa'8es de trabal$o so os $bitos de0icientes de ouvir/ as

percep'8es/ as emo'8es/ as motiva'8es/ os sentimentos pessoais.

arreira" 0/"ica" so as inter0er-ncias que ocorrem no ambiente em

que acontece o processo de comunica'o. or e,emplo/ um evento que

possa distrair/ uma porta que se abre no decorrer da aula/ a distJncia

02sica entre as pessoas etc.

arreira" "emQntica"so as limita'8es ou distor'8es decorrentes dos

s2mbolos por meio dos quais a comunica'o 0eita. *s palavras ou

outras 0ormas de comunica'o " como gestos/ sinais/ s2mbolos " podem

ter di0erentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem


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distorcer signi0icados. Sm e,emplo as di0eren'as de idiomas entre as

pessoas.

*lm das barreiras citadas acima/ $ uma srie de 0atores que podem

pre1udicar a comunica'o no interior de grupos ou organi&a'8es. o barreiras

organi&acionais/ interpessoais ou individuais%

6iltra#emde0inida como sendo o manuseio da in0orma'o pelo emissor

a 0im de que se1a percebida pelo receptor de 0orma mais coerente com

seus interesses/ os interesses da organi&a'o ou de um grupo. or

e,emplo/ o emissor manipula a in0orma'o enviando somente aquilo que

ter mel$or aceita'o por parte do receptor.

erce-!)o "eleti%a a percep'o seletiva outro entrave 3

comunica'o e0ica&/ 3 medida que o receptor interpreta ou escuta a

mensagem que recebe tendo como alicerce suas motiva'8es/ anseios/

dese1os/ e,peri-ncias/ etc. Em resposta a uma intimida'o/ as pessoas

t-m uma rea'o/ quase que instintiva/ de de0esa. *ssim/ quando a

mensagem transmitida por algum que representa uma a0ronta/ acompreenso da mensagem/ de 0orma clara e dinJmica/ 0ica

comprometida.

2o'recar#a de in0orma!)oocorre quando o volume ou quantidade de

comunica'o muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do

destinatrio de processar as in0orma'8es/ perdendo grande parte delas

ou distorcendo seu contedo.

8i"tor!)o ocorre quando a mensagem so0re altera'o/ deturpa'o/

modi0ica'o/ a0etando e mudando seu contedo e signi0icado original.

Omi"")o ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da

comunica'o so otimi&ados/ cancelados ou cortados por alguma ra&o/

se1a pela 0onte/ se1a pelo destinatrio/ 0a&endo com que a comunica'o

no se1a completada ou com que seu signi0icado perca alguma

substJncia.


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Comunica!)o Or#ani$acional

* comunica'o organi&acional constitui o processo por meio do qual a

in0orma'o se movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de uma

organi&a'o. *lgumas comunica'8es 0luem atravs da estrutura 0ormal e

in0ormal/ outras descem ou sobem ao longo da $ierarquia/ enquanto outras

ainda se movimentam na dire'o lateral ou $ori&ontal.

*s comunica'8es organi&acionais/ assim como as comunica'8es interpessoais/

tambm no so per0eitas. Elas so alteradas ou trans0ormadas ao longo do

processo/ o que 0a& com que o destinatrio da mensagem quase sempre

receba algo di0erente do que 0oi originalmente enviado.

* linguagem ou simbologia praticada pela organi&a'o para construir seu

universo interno de conviv-ncia e comunica'o deve levar em conta os

seguintes aspectos%

er constru2da com base na consonJncia e na consist-ncia para que as

mensagens ten$am um signi0icado claro e un2voco para todas as

pessoas.

Beve ser 0acilmente recebida e entendida pelas pessoas. Beve ser uma

linguagem de estimula'o que incentive o envolvimento e o

comprometimento por meio do recon$ecimento/ oportunidades e

participa'o.

Beve ser desenvolvida por um processo de comunica'o envolvente eno 0ec$ado e amea'ador. Koda comunica'o deve ser amigvel/ aberta

e espontJnea.

Tr7" rinci-ai" 6lu


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A" comunica!+e" de"cendente" so as mensagens ou in0orma'8es que

saem do topo decisrio e descem at a base da pirJmide organi&acional/ isto /

seguem o padro da autoridade $ierrquica. Kransmitem 3s normas/

procedimentos e prticas organi&acionais e so de grande interesse eimportJncia para toda a organi&a'o(

A comunica!)o a"cendente a comunica'o que se processa das bases em

dire'o aos n2veis superiores da organi&a'o. Ela representa a contribui'o

criativa/ as opini8es/ atitudes/ a'8es sobre o andamento da empresa e o

feedback/ grande contribuinte na a'o preventiva/ permitindo a veri0ica'o por

parte da dire'o/ se a pol2tica organi&acional est sendo aceita e cumprida/ e ocontrole de seus ob1etivos(

A comunica!)o hori$ontal re0ere>se ao intercJmbio lateral ou diagonal de

mensagens entre pares e colegas. ode ocorrer dentro ou entre as unidades

organi&acionais. eu propsito no somente in0ormar/ mas tambm solicitar

atividades de suporte e de coordena'o.

Comunica!)o 30ica$

egundo Korquato 4#9@5 os processos de codi0ica'o e decodi0ica'o de

mensagens so vitais para ma,imi&a'o do processo de comunica'o. O autor

assevera que a e0iccia da comunica'o medida pela sua resposta. Tuando o

receptor no d a resposta esperada/ a comunica'o pode ter sido e0iciente/

mas no 0oi e0ica&.

ara a comunica'o ser e0iciente e e0ica& necessrio que ela consiga

persuadir/ motivar/ mudar comportamentos e atitudes/ ou se1a/ consiga

direcionar o seu pblico>alvo para o ob1etivo estabelecido pela organi&a'o.

C$iavenato 4D#5 apresenta os elementos que caracteri&am a e0ici-ncia e a

e0iccia na comunica'o.


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Comunica!)o 30iciente Comunica!)o 30ica$

O emissor 0ala bem.

O transmissor 0unciona bem.

O canal no tem ru2do.

O canal o meio maisapropriado.

* mensagem clara/ ob1etiva eun2voca.

O receptor 0unciona bem.

O destinatrio ouve bem.

7o $ ru2dos ou inter0er-nciasinternas ou e,ternas.

O relacionamento entre emissor edestinatrio bom.

* mensagem clara/ ob1etiva eun2voca.

O signi0icado consoante econsistente.

O destinatrio compreende amensagem.

* comunica'o totalmentecompletada.

* mensagem torna>se comum aambas as partes.

O destinatrio 0ornece retroa'oao emissor/ indicando quecompreendeu per0eitamente amensagem enviada.

O signi0icado da mensagem omesmo para o receptor e para odestinatrio.

* mensagem transmitida produ&alguma consequ-ncia.

Figura% * E0ici-ncia e E0iccia na Comunica'oFonte% C$iavenato 4D#5

Como melhorar a comunica!)o or#ani$acional?

Os administradores devem procurar mel$orar sua comunica'o por meio de

dois modos distintos. Em primeiro lugar/ devem mel$orar suas mensagens 4as

in0orma'8es que dese1am transmitir5. Em segundo lugar/ devem procurarcompreender o que as outras pessoas esto tentando l$es comunicar.

*lgumas tcnicas podem mel$orar a e0iccia desses dois aspectos%

Acom-anhamento trata de veri0icar se o signi0icado da mensagem 0oi

realmente captado. Envolve a suposi'o de que a mensagem pode ter

sido mal interpretada pelo destinatrio.


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Feedback: envolve a abertura de um canal para a resposta do

destinatrio que permite ao emissor determinar se a mensagem 0oi

recebida e se produ&iu a resposta dese1ada. or e,emplo/ o envio de um

memorando do diretor a todas as pessoas no signi0ica que ten$a $avidocomunica'o/ a menos que $ouvesse 0eedbacW na 0orma de

comunica'o/ de bai,o para cima.

3m-atia a empatia e,ige que os comunicadores se coloquem

0igurativamente no lugar dos destinatrios para perceberem como a

mensagem ser provavelmente decodi0icada. * empatia a capacidade

que temos de nos colocar no lugar de outra pessoa e de assumir seuspontos de vista e suas emo'8es.

Re-eti!)o a repeti'o na comunica'o assegura que se uma

mensagem no 0or compreendida/ $aver outras partes que transmitiro

a mesma mensagem. or e,emplo/ quando as pessoas ingressam na

organi&a'o/ recebem as mesmas in0orma'8es bsicas de diversas

maneiras.

2im-li0ica!)o da lin#ua#em a linguagem comple,a tem sido

identi0icada como uma das principais barreiras 3 boa comunica'o. Os

administradores precisam codi0icar as mensagens em palavras/ apelos e

s2mbolos que ten$am signi0icado para o destinatrio.

3ncorajar a con0ian!a mFtuaa comunica'o 0unciona mel$or quando

baseada na con0ian'a rec2proca entre administradores e subordinados.

Rede" de Comunica!)o

edes de comunica'o de0inem os canais pelos quais as in0orma'8es 0luem.

Esses canais podem ser 0ormais ou in0ormais. * rede in0ormal/ mais con$ecida

como divulga'o de boatos/ livre para mover>se em qualquer dire'o/ pular

n2veis de autoridade. *s redes 0ormais so geralmente verticais/ seguem a

cadeia de autoridade e so limitadas 3s comunica'8es relacionadas com as


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tare0as. P A redes comuns% cadeia/ roda e todo o canal. * cadeia segue

rigidamente a cadeia 0ormal de comando. * roda conta com o l2der para atuar

como condutor central para toda a comunica'o do grupo. * rede de todo o

canal permite a todos os membros do grupo comunicar>se e0etivamente. *0igura abai,o ilustra esses conceitos.

Fonte% obbins 4#9995

Comunica!)o em equi-e"

* estrutura da comunica'o utili&ada pela equipe in0luencia seu desempen$o e

a satis0a'o das pessoas envolvidas. Em uma rede centrali&ada no l2der ou

supervisor/ os membros da equipe se comunicam por meio dele para resolver

os problemas ou tomar as decis8es. Em uma rede descentrali&ada/ os

membros se comunicam livremente entre si. Kodos os membros processam

in0orma'8es at c$egar a um consenso sobre uma deciso. * rede centrali&ada

de comunica'o proporciona solu'8es mais rpidas para problemas mais

simples. Os membros passam as in0orma'8es relevantes para o l2der ou

supervisor para que ele tome as decis8es. * rede descentrali&ada mais lenta

para problemas simples porque a in0orma'o passa por di0erentes pessoas at

que elas coloquem as pe'as 1untas e resolvam o problema. Contudo/ os

problemas comple,os so mais rapidamente resolvidos pela rededescentrali&ada/ porque todas as in0orma'8es necessrias no 0icam restritas a


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uma nica pessoa. *s decis8es so mais rpidas e mel$ores. *lm da

centrali&a'o6descentrali&a'o das comunica'8es/ $ outro aspecto

importante% a comple,idade dos problemas en0rentados pela equipe. * rede

centrali&ada produ& poucos erros em rela'o aos problemas simples e muitoserros em rela'o aos problemas comple,os. * rede descentrali&ada menos

acurada nos problemas simples e muito acurada nos problemas comple,os.

Endomarketing

EndomarWeting so pro1etos e a'8es que uma empresa deve empreender para

consolidar a base cultural do comprometimento dos seus 0uncionrios com o

desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias/ visando% a prtica

dos valores estabelecidos como base da nova cultura( a manuten'o de um

clima ideal de valori&a'o e recon$ecimento das pessoas( a obten'o de

2ndices maiores de produtividade e qualidade/ com a consequente redu'o de

custos( estabelecimento de canais adequados de comunica'o interpessoal/

que permitiro a elimina'o de con0litos e insatis0a'8es/ que possam a0etar osistema organi&acional( a mel$oria do relacionamento interpessoal(

estabelecimento da administra'o participativa( a implanta'o de a'8es

gerenciais preventivas 4CETSE*/ #99M5.

Outra de0ini'o/ tambm/ bastante utili&ada que endomarketing

considerado como um con1unto de a'8es de +arWeting para o pblico interno.

o a'8es que a empresa deve utili&ar adequadamente para HvenderI sua

imagem aos 0uncionrios e seus 0amiliares. =ai alm/ ao a0irmar que

Comunica'o nterna/ +arWeting nterno ou EndomarWeting podem ser

de0inidos como um con1unto de a'8es que t-m como ob1etivo tornar comum/

entre 0uncionrios de uma mesma empresa/ ob1etivos/ metas e resultados

4S+/ #99M5.


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1>. 9C32GRANRIO =>1> AC3N: Com o ob1etivo de controlar a

aloca'o de recursos da rea administrativa da organi&a'o/ Yoo tem que

comunicar aos seus 0uncionrios que a organi&a'o est tendo problemas

0inanceiros. ara tanto/ ele deve

4*5 utili&ar a comunica'o oral/ que o mtodo bsico de comunica'o mais

recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com

bai,a probabilidade de distor'8es potenciais.

45 utili&ar a comunica'o no verbal associada 3 linguagem corporal/ que

0avorece a compreenso do signi0icado literal do que transmitido por um

emissor.

4C5 desenvolver um modelo de comunica'o paralingu2stica em que/ atravs

da entona'o verbal/ ele pode mudar o signi0icado da mensagem segundo o

conte,to e a posi'o $ierrquica do receptor.

4B5 escrever um memorando em que/ de 0orma tang2vel e veri0icvel/ tanto

para o emissor quanto para o receptor/ seria poss2vel o registro da mensagemque 0oi cuidadosamente redigida.

4E5 estabelecer um modelo de 0iltragem permitindo que os receptores do

processo de comunica'o ve1am e escutem seletivamente/ com base nas suas

necessidades/ motiva'8es e caracter2sticas pessoais.

Coment&rio"

4*5 3rrado. Tuanto maior o nmero de receptores/ maiores as c$ances de

distor'o ao se utili&ar a comunica'o oral.

45 3rrado. * linguagem corporal um tipo de comunica'o no verbal e nem

sempre 0avorece a compreenso do signi0icado/ pois uma mesma e,presso

corporal pode ter di0erentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e

podem distorcer signi0icados.


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4C5 3rrado. O signi0icado dessa mensagem deve ser o mesmo para toda a

empresa.

4B5 Correto. Bado o contedo e importJncia da mensagem e 3 abrang-ncia do

pblico 4ter que comunicar para toda 3 organi&a'o5/ o memorando uma

0orma que atende 3 necessidade do emissor/ pois atinge a todos/ de 0orma

tang2vel e veri0icvel.

4E5 3rrado. * 0iltragem de0inida como sendo o manuseio da in0orma'o pelo

emissor a 0im de que se1a percebida pelo receptor de 0orma mais coerente com

seus interesses/ os interesses da organi&a'o ou de um grupo. 7o caso/ no

recomendado/ pois pre1udica a comunica'o e0ica&.

Ga'arito 8

11. 9C32GRANRIO =>1> AC3N:Sm pro0issional tem que e,ecutar uma

tare0a na qual o mais importante a preciso/ com o m2nimo de mensagens e

um grupo de cinco pessoas. Ele pode escol$er entre tr-s tipos de redes 0ormais

de comunica'o% em 0orma de roda/ de cadeia e de c2rculo 4todos os canais5.

Tual deve ser a escol$ida e por qu-?

4*5 oda > e,peri-ncias demonstraram que grupos de indiv2duos colocados

dessa 0orma/ ao cabo de alguns poucos ensaios/ resolveram os problemas de

maneira mais ordenada e rpida do que no c2rculo e na cadeia.

45 C2rculo > indicado porque envolve velocidade e clare&a de organi&a'o/

visto que a roda e a cadeia/ por serem altamente rotineiras e de carter

centrali&ado/ em geral/ no 0uncionam.

4C5 C2rculo > e,peri-ncias demonstraram que nesta rede 0ormal as mensagens

so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.


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4B5 Cadeia > mais indicada para a satis0a'o dos membros/ 0acilita a

emerg-ncia de um l2der e permite que todos os membros do grupo se

comuniquem ativamente uns com os outros.

4E5 Cadeia > indicada porque segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando/

di0erente do tipo roda que depende do l2der para agir/ e do c2rculo/ em que

todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir.

Coment&rio"

egundo obbins 4#9995%

Cadeia% * rede tipo Cadeia segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando.

Esta rede do tipo encontrado em uma organi&a'o de tr-s n2veis r2gidos.

Roda% depende do l2der para agir como conduto central de toda a

comunica'o do grupo. Esta rede de comunica'o pode ser encontrada em

uma equipe com um l2der 0orte.

C/rculo ou Todo" o" Canai"% permite que todos os membros do grupo secomuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente

encontrado na prtica em equipes autogerenciadas/ nas quais todos os

membros do grupo t-m liberdade para contribuir e ningum assume o papel de

l2der.

Fonte% obbins 4#9995


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4*5 oda > e,peri-ncias demonstraram que grupos de indiv2duos colocados

dessa 0orma/ ao cabo de alguns poucos ensaios/ resolveram os problemas de

maneira mais ordenada e rpida do que no c2rculo e na cadeia. 3rrado. 7a

roda/ toda comunica'o do grupo deve passar pelo l2der/ portanto/ nopodemos 0alar que $ poucos ensaios. * questo di& que a tare0a tem que ser

e,ecutada com o m2nimo de mensagens.

45 C2rculo > indicado porque envolve velocidade e clare&a de organi&a'o/

visto que a roda e a cadeia/ por serem altamente rotineiras e de carter

centrali&ado/ em geral/ no 0uncionam. 3rrado. * rede descentrali&ada

4c2rculo5 pode ser mais lenta/ porque a in0orma'o passa por di0erentespessoas at que elas coloquem as pe'as 1untas e resolvam o problema. *lm

disso/ a roda e a cadeia/ dependendo do tipo de situa'o/ so mais indicadas

do que o c2rculo. 7o podemos di&er que elas/ em geral/ no 0uncionam.

4C5 C2rculo > e,peri-ncias demonstraram que nesta rede 0ormal as mensagens

so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. 3rrado. Como

todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir e ningum assume o

papel de l2der/ as mensagens podem demorar mais para serem aceitas por

todos.

4B5 Cadeia > mais indicada para a satis0a'o dos membros/ 0acilita a

emerg-ncia de um l2der e permite que todos os membros do grupo se

comuniquem ativamente uns com os outros. 3rrado.* rede tipo Cadeia segue

rigidamente a cadeia 0ormal de comando.

4E5 Cadeia > indicada porque segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando/

di0erente do tipo roda que depende do l2der para agir/ e do c2rculo/ em que

todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir. Correto.Essas so

as de0ini'8es dos tr-s tipos de redes 0ormais de comunica'o.

Ga'arito 3


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1=. 9C32GRANRIO =>1> AC3N: *s organi&a'8es empreendem cada

ve& mais a'8es de comunica'o dirigida/ voltadas a um pblico segmentado/

por diversos motivos/ incluindo o 0ato de que

4*5 a comunica'o de massa 1 no utili&ada para se atingir os pblicos e

seus interesses.

45 as mudan'as de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a

competitividade.

4C5 os concorrentes investem em 0erramentas digitais de comunica'o para

au0erir uma imagem de modernidade.

4B5 os gerentes de comunica'o selecionam mais m2dias direcionadas a

indiv2duos e grupos de pessoas.

4E5 os consumidores esto se tornando di0erentes quanto 3s suas

necessidades/ atitudes e seus estilos de vida.

Coment&rio"

* comunica'o dirigida destina>se a pblicos espec20icos/ pr>determinados/ e

consequentemente/ mais con$ecidos pelos ideali&adores das di0erentes

estratgias de apro,ima'o poss2veis 4Zunsc$/ #99:5.

4*5 a comunica'o de massa 1 no utili&ada para se atingir os pblicos e

seus interesses. 3rrado. * comunica'o de massa tem a caracter2stica de

c$egar a uma grande quantidade de receptores ao mesmo tempo/ partindo deum nico emissor. * comunica'o de massa tem como ob1etivo transmitir as

mensagens ao maior nmero de pessoas no menor tempo necessrio. Os seus

meios que so% 1ornal/ revista/ televiso cinema/ rdio/ internet 4$ome page5

ivers e c$ramm 4#9:5 apresentam que a popula'o precisa dos meios de

comunica'o de massa/ pois atravs dessa que se adquiri in0orma'8es e

diverso. ortanto/ a comunica'o de massa continua sendo utili&ada e um

meio importante de comunica'o quando se dese1a comunicar algo para o


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maior nmero de pessoas poss2vel e agili&ar as in0orma'8es para universos

distintos de pessoas.

45 as mudan'as de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a

competitividade. 3rrado.* comunica'o dirigida surge para poder segmentar

cada ve& mais os pblicos/ diante de um novo cenrio social em que as

organi&a'8es tiveram que readaptar o seu modo de se comunicar com os

pblicos/ precisando se posicionar de 0orma e0ica&/ para atingirem vrios

pblicos em lugares di0erentes. ercebam que a comunica'o dirigida est

relacionada as tcnicas utili&adas pela organi&a'o para se comunicar com os

di0erentes pblicos. * a0irmativa da letra 0oge do escopo de atua'o dacomunica'o dirigida.

4C5 os concorrentes investem em 0erramentas digitais de comunica'o para

au0erir uma imagem de modernidade. 3rrado. O investimento em novas

0erramentas digitais de comunica'o possibilita maior acesso as in0orma'8es/

0atos/ dados. *s organi&a'8es 4inclusive os concorrentes5 investem em

0erramentas digitais de comunica'o para tornarem seus meios de

comunica'o mais e0ica&es e assim se manterem competitivas no mercado.

4B5 os gerentes de comunica'o selecionam mais m2dias direcionadas a

indiv2duos e grupos de pessoas. 3rrado. Os gerentes de comunica'o no

selecionam m2dias direcionadas a indiv2duos. * comunica'o dirigida

desenvolve mensagens para um determinado -F'lico que -o""ui

caracter/"tica" em comun" 9#ru-o homo#7neo:.

4E5 os consumidores esto se tornando di0erentes quanto 3s suas

necessidades/ atitudes e seus estilos de vida. Correto essa a nos

Gestão de Pessoas - Aula 02_2

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