Introdução ao TGA

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAula 1 1. INTRODUO TGA Conceitos Bsicos:

Todas as organizaes so constitudas de recursos humanos, financeiros, materiais, fsicos, tecnolgicos , mercadolgicos, dentre outros. Toda produo de bens e servios so realizadas dentro de organizaes. E estas so distintas em funo de serem heterogneas e diversificadas, ou seja,m de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes. As organizaes dividem-se em lucrativas (chamadas empresas) e a de fins no lucrativos.Administrao: a interpretao dos objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.,, Idalberto Chiavenatto. Segundo Peter Drucker (guru da administrao) - autor nitidamente neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e aqueles que no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e sub-administrados.

A TGA prope-se a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresarial) complexas, de diagnosticar e de propor solues. Embora focada nas habilidades conceituais, a mesma tambm aborda as habilidades humanas e tcnicas.ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS: Atualmente a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco principais variveis:

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Tarefas

Ambiente

Organizao Organizao

Pessoa

Estrutura

Tecnologia

A adequao entre essas cinco variveis constituem o principal desafio da Administrao. A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, a saber: 1) De sociedade Industrial para a sociedade de Informao. informao como recurso estratgico 2) Da Tecnologia Simples para a Alta Tecnologia rapidez e obsoletismo 3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial globalizao, mercados potencializados (ex.: automobilsticos, agroindustrial) 4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo modelo japons/viso de longo alcance no cotidiano/ pases menos avanados imediatistas urgncia na soluo de problemas 5) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa 6) Das Hierarquias para a Comunicao Lateral Intensiva comunicao horizontal. 7) Da Opo Dual para a Opo Mltipla - eliminar o ou isto ou aquilo, considerar as variveis e o contexto. 8) Da Centralizao para a Descentralizao delegao de poder filiais 9) Da Ajuda Institucional para a Auto Ajuda ex.: pacote de benefcios/plano de sade A tarefa bsica da Administrao fazer as cosias atravs das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com Eficincia e Eficcia.

Eficincia: fazer as coisas bem feitas. utilizar bem os recursos Eficcia: fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOOBS.: Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO : A Administrao recebeu influncia de grandes filsofos, a exemplo do filsofo grego: Scrates que definiu a administrao como uma habilidade pessoal separada do

conhecimento tcnico e da experincia. (defendia a idia de quem no sabem administrar cometero erros em ambas as esferas) Plato, tambm grego, discpulo de Scrates, preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Aristteles, outro grego, discpulo de Plato, do qual divergiu , inclusive abrindo perspectivas do conhecimento humano (foi o criador da Lgica) e estudou a organizao do estado , distinguindo-a de trs formas de Administrao Pblica: Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania) Aristocracia ou governo de uma elite ( que pode descambar em oligarquia) Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)

Durante os sculos que vo da Antiguidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltouse para uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. Os quais as idias eram defendidas por : Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna; Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna; Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de vontades; Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOCom o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 1 1) Quais os recursos que compe toda e qualquer empresa? 2) As organizaes esto divididas em: a) empresas que geram lucros e empresas que geram prejuzos b) empresas de fins lucrativos e empresas de fins no-lucrativos c) empresas modernas e empresas ortodoxas 3) Qual o propsito da TGA? 4) Mencione as variveis que constituem o principal desafio das organizaes? 5) Eficincia e Eficcia correspondem respectivamente :

a) fazer as coisas sem se preocupar com os recursos e fazer as coisas sem se preocupar com os resultados b) fazer tudo ao mesmo tempo e buscar resultados c) fazer as coisas bem feitas, utilizando bem os recursos e fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados. 6. Os antecedentes histricos da administrao apontam para influncias recebidas por filsofos oriundos da: a) Grcia b) ndia c) Frana Aula 2 INFLUNCIAS E CONTRIBUIES ADMINISTRAO:

Influncia da Igreja Catlica: atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAo longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

Influncia do

Exercito:

.a organizao

militar

tem

influenciado

enormemente o

desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma outra contribuio da organizao militar o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No incio do sculo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOInfluncia da Revoluo Industrial : a partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819). o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas: 1- A substituio do Ferro pelo Ao. 2- A substituio do Vapor pela Eletricidade. 3- O desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. 4- O crescente domnio da industria pela cincia. 5- Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. 6- O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista: 6.1- a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co. 6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas. 6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas, 6.4 o desenvolvimento das holding companies. 7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. Influncia dos Economistas Liberais Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas industrias da poca. David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO A abordagem clssica desdobra-se em:

Administrao Cientfica - Taylor -

nfase nas TAREFA S nfase nas ESTRUT URAS

Teoria Clssica - Fayol -

A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 2 1) De onde vieram as grandes influncias e contribuies para a Administrao? a) da revoluo industrial b) do exrcito e da igreja c) da igreja catlica, do exrcito, da revoluo industrial e dos economistas liberais 2) 3) Que contribuies o exrcito trouxe para a administrao dos tempos atuais? Transformaes radicais nos transportes e comunicaes e o desenvolvimento de novas

formas de organizao capitalista so caractersticas desenvolvidas: a) pela igreja catlica como influncia administrao b) pelo exrcito como contribuio aos tempos atuais c) pela revoluo industrial, no perodo ps-guerra 4) 5) Aula 3 ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (18611919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (18781961). De que constituda a abordagem clssica da administrao? Onde encontramos a origem da abordagem clssica da administrao?

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOO engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. nfase: Cho de Fabrica Tarefas Enfoque: Produo Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios; 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOPara sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudos de Tempo e padres de produo O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, conseqentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOSuperviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Um dos seguidores da idias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registros precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Crticas Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 3 1) A administrao cientfica de Taylor enfatiza: a) pessoas b) ambiente e tecnologia c) tarefas d) estruturas 2) Qual era a preocupao de Taylor? a) exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). b) exclusivamente com as relaes interpessoais c) com a produtividade apenas

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO3) Quais os trs problemas que Taylor encontrou nas organizaes? 4) O que Taylor, na Administrao Cientfica, quis dizer com gerentes planejam, operrios executam? 5) Manter honestidade nos acordos; manter registros precisos imediatos e adequados e; fixar remunerao proporcional ao trabalho fazem parte dos princpios defendidos: a) na Administrao Cientfica defendida por Taylor b) na .Teoria Clssica c) na Administrao Cientfica apresentada pelo seguidor de Taylor Harrington Emerson Aula 4 A ADMINISTRAO DE FORD PRINCPIOS BSICOS Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos movimento o operrio se adaptava e tinha uma velocidade regulada de acordo com o ritmo de produo, preocupava-se com a economia de material e de tempo. Tambm criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Em 1913 a velocidade de fabricao era a produo de um carro a cada 83 minutos. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma viso prtica da administrao. Para ele uma empresa divide-se em dois nveis: Planejamento e Execuo Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produo, movimentao e salrio de um lado; Custos e preos mnimos de outro lado O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito contnuo, baseando-se em trs princpios:

1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir

o tempo de produo com o emprego

imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel,

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOvende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera-feira tarde. 3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. TEORIA CLSSICA FAYOL Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor. Acreditava que a previso cientfica era a base para o sucesso de resultados. nfase: Estrutura da organizao Enfoque: Gerencia Sua proposta era de que toda empresa pode ser dividida nos seguintes tipos de atividades especialistas: Comerciais compra, venda e permutao Tcnicas produo de bens ou de servios da empresa De segurana proteo e preservao dos bens e das pessoas Financeiras procura e gerncia de capitais Contbeis inventrios, registros, custos, balanos, estatsticas Administrativas responsveis pela coordenao das demais atividades. Segundo Fayol, essas funes constituem uma outra denominada de Funo Administrativa, que consiste no ato de administrar: PREVER visualizar o futuro e traar o programa de ao ORGANIZAR preocupar-se com o social e o material da empresa COMANDAR dirigir e orientar o pessoal COORDENAR os atos e esforos coletivos CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.Tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervisor como o Encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades que envolvem estas funes. Fayol foi o primeiro a comentar que os operrios dos nveis inferiores da organizao so possuidores da capacidade tcnica e, medida que assumem postos mais elevados no nvel hierrquico, vo adquirindo cada vez mais capacidade administrativa e perdendo a capacidade tcnica.

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Diferena entre Administrao e Organizao, segundo Fayol: Administrao: conjunto de processos entrosados e unificados, a representa uma abordagem mais ampla. Organizao: abrange somente a questo da estrutura e da forma (esttica e limitada) Com isto o mesmo abordou a organizao distintivamente em: Formal: baseada na diviso do trabalho racional, a que est no papel e planejada e formalizada oficialmente. Informal: aquela que espontnea e natural entre as pessoas. Nasce das relaes interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, renem-se em horrio de almoo para bater papo, etc. Fayol enumerou 14 princpios que se tornaram famosos 1) Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia 2) Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, tendo a responsabilidade com conseqncia natural. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham um mesmo objetivo. 6) Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7) Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8) Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9) Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. qual

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO12) Estabilidade e Durao (num cargo) Pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14) Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Atualmente, muitos desses princpios ainda so praticados por algumas organizaes, mas as que atuam de forma contempornea no aplicam vrios deles. A Administrao participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de administrao holstica, a descentralizao para agilizao das decises, a adoo dos processos, entre outros elementos, so formas de administrar mais compatveis com a realidade.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF Fayol se interessou muito pela chamada organizao linear, baseada nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e Cadeia Escalar. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional, de Taylor, por ach-la uma negao do princpio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organizao. escalar. A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os rgos de linha seguem rigidamente o principio

Presidente Diretor Gerente Gerente Gerente Diretor

Gerente

Porm, para que eles possam se dedicar exclusivamente s sua atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados, estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem queles, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tm condies de prover a si prprios.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOTais servios no podem ser impostos arbitrariamente aos rgos de linha, mas somente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua chamada autoridade de staff, to funcional quanto a de Taylor. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 4 1) correto afirmar que Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produo, movimentao e salrio de um lado e; custos e preos mnimos de outro lado? 2) Mencione os princpios adotados por Ford: 3) Dentre os princpios enumerados por Fayol e que ainda so praticados pelas

organizaes atuais, mencione trs: 4) Os elementos da Administrao identificados por Fayol e que constituem o chamado

Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa so conhecidos como as funes administrativas: a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar b) administrativas, financeiras e comerciais c) de executar e controlar 5) Em que era baseada a organizao linear de Fayol? a) unidade de comando b) c) execuo e planejamento nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e

Cadeia Escalar. Aula 5 DIVISO DO TRABALHO E ORGANIZAO A diviso do trabalho nos moldes antigos, perde espao no carter individual e ganha conotao diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas clulas de trabalho, h diviso de trabalho flexibilizada, levando-se em considerao que, nos horrios de pico por atividade, todos que possam vo colaborar, participar, tentando minimizar os gargalos (pontos crticos). Essa nova forma de organizao de tarefas seqenciais com base no conceito de processo (interligao) alteram o conceito de tarefa hierarquizada, baseada na autoridade

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOlegal e no no conceito seqencial, em que todas so importantes, como os elos de uma corrente. Vivemos a era da substituio da autoridade tcnica de liderana e coordenao do conjunto de atividades executadas, ao mesmo tempo, pelos grupos e equipes que se situam, que atuam ao longo de um processo.

Uma organizao uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em bens e servios, que so desejados por outros, que fazem parte do ambiente externo consumidores / clientes.Ao administrar o administrador executa papis tcnicos e de gerenciamento. Quanto mais elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria desenvolver papis de gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado, mais papis tcnicos ele deve executar. 3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO: Escola das Relaes Humanas Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. nfase: Pessoas A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Origem da Teoria das Relaes Humanas so: A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.

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As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, colocando em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A pesquisa foi efetuada com a equipe feminina, dividida em dois grupos distintos, da fbrica. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber: Primeira Fase da Experincia de Hawthorne Escolha dos Observados Segunda Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Provas Montagem de Rels Concluses: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e

superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a

satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades

entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

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O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experincia de Hawthorne Programa de Entrevistas Quarta Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Observaes de Montagem de Terminais Concluses gerais da Experincia em Hawthorne: A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos as principais concluses: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia (e no sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. Comportamento Social dos Empregados - se apiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela organizao, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. As Relaes Humanas - so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do Contedo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

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nfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, no planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

EXERCCIOS DE FIXAO Aula 5 1) uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. Estamos nos referindo ao conceito de: a) administrao b) teoria da administrao c) administrao cientfica d) organizao 2) Que papis compete ao administrador? 3) A abordagem humanstica da administrao enfatiza: a) estrutura b) pessoas c) tarefas 4) Quais as quatro fases da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo? 5) A Teoria das Relaes Humanas foi basicamente um movimento de reao e de oposio a que tipo de abordagem? Aula 6 Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e Staff Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas Relaes Humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

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DECORRNCIAS DAS TEORIAS DAS RELAES HUMANAS Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em Motivao, Liderana, Comunicao, Organizao informal, Dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica dos grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA: A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica de Taylor que a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. As Necessidades Humanas Bsicas: A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais:

Necessidades Fisiolgicas relacionadas sobrevivncia do indivduo.A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente as necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas:

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAONecessidades Psicolgicas - so necessidades exclusivas do homem, aprendidas sua plenitude. Necessidades de Auto Realizao - so produtos da educao e da cultura e tambm so elas, assim como as necessidades psicolgicas, raramente satisfeitas em sua plenitude. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades, o prprio impulso de cada um realizar o seu prprio potencial e, estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As mesmas so raramente satisfeitas em

Ciclo Motivacional: A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. A motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.

Toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. A frustrao poder levar a reaes do tipo desorganizao do comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.

O Moral e Atitude: O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no das necessidades dos indivduos. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. Liderana: A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOLiderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade - os mais comuns apontados foram fsicos, intelectuais, sociais e os relacionados com a tarefa. (refere-se quilo que o lder ) As teorias que procuram explicar a liderana atravs de traos de personalidade do lder caram em descrdito e perderam sua importncia. Teorias sobre estilos de liderana - estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados/liderados. (refere-se quilo que o lder faz). Ocorre atravs de trs tipos: autoritria, democrtica e liberal (participao mnima do lder) Teorias situacionais da liderana - partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. So mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Comunicaes: Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa e a incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas.

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EXERCCIOS DE FIXAO Aula 6 1) Faa a correlao entre os conceitos abaixo mencionados: a) Teoria Clssica b) Teoria das Relaes Humanas ( ( ( ( ( ( ) enfatiza as pessoas )Inspirada em sistemas de engenharia ) autoridade centralizada )clima de confiana e abertura )linhas claras de autoridade )nfase nas tarefas

( ) confiana nas regras e regulamentos 2) Mencione as necessidades humanas bsicas estudadas na abordagem humanstica: 3) a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Estamos nos referindo : a) administrao b) psicologia c) liderana 4) Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. Esta afirmao diz respeito: a) ao estilo de liderana autoritrio b) ao estilo de liderana democrtico c) a teoria de liderana situacional 5) O que aconteceu com as teorias que procuram explicar a liderana atravs de traos de personalidade do lder, na abordagem humanstica da administrao? Aula 7 ORGANIZAO INFORMAL: Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOfora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal.

Dinmica de Grupo: Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes:

-

como instrumento de mudana: aparece como fonte de influncia sobre seus membros,

podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia. como meta de mudana: embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento

de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. como agente de mudana: so esforos organizacionais de grupos atuando como

agentes de mudana Problemas Encontrados Teorias das Relaes Humanas Enquanto a Administrao Cientfica afirmava que a organizao mais competente seria igualmente mais satisfatria, uma vez que a maximizao da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salrios aos trabalhadores, a Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao e a felicidade. A Teoria Clssica tende a valer para condies e situaes mais estveis, enquanto a Teoria das Relaes Humanas, parece mais apropriada s condies e situaes dinmicas.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAtualmente a mesma vm sendo encarada como complementar e/ou compensatria e no contraditria Administrao Cientfica. Alm desta crtica de oposio cerrada da Teoria Clssica, a Teoria da Relaes Humanas sofreu outras crticas, a saber: Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais importncia a aspectos secundrios. Concepo ingnua e romntica do operrio imagem de trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente, nem sempre se concretizou. Limitao do campo experimental utilizao do mesmo ambiente da pesquisa de Administrao Cientfica a fbrica. Parcialidade das concluses a exemplo da Teoria Clssica que se restringiu organizao formal em suas pesquisas, a Teoria das Relaes Humanas restringiu-se organizao informal, mostrando-se igualmente parcialista. nfase nos grupos informais concentrao exagerada no estudo dos grupos primrios, colocando-os como principal campo de atuao, supervalorizando a coeso grupal como condio de elevao da produtividade. Enfoque manipulativo das relaes humanas sutileza estratgica de enganar os operrios e faze-los trabalhar mais e exigir menos, visando modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. 4. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas. Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A abordagem clssica nunca foi totalmente removida.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO uma teoria que consolida a atuao do Administrador e est mais voltada para o porqu e para o qu das atividades de uma empresa. TEORIA NEOCLSSICA Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. CARACTERSITICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLSSICA:

A nfase na prtica da Administrao:. caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectosprticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.

A nfase nos Objetivos e nos Resultados: toda organizao existe para alcanar objetivose produzir resultados e, em funo disto que a mesma deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

O ecletismo da Teoria Neoclssica: absoro de contedos de quase todas as outrasteorias administrativas (Relaes Humanas, Burocracia, Estruturalista, Behaviorista, Matemtica, dos Sistemas). Em virtude disso, que consideramos a Teoria Neoclssica com uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que representa a formao do administrador de hoje. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 7 1) Como ocorreu o desenvolvimento da Organizao Informal? 2) Os processos de mudanas podem ser entendidos sob trs perspectivas. Encontre a definio das respectivas, na coluna ao lado: a) como agente de mudana ( ) embora a finalidade possa ser a mudana do

comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.

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b)

como

instrumento

de

( ) so esforos organizacionais de grupos atuando como agentes de mudana. ( ) aparece como fonte de influncia sobre seus

mudana c) como meta de mudana

membros, podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia.

3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso): ( ) A Teoria das Relaes Humanas mais apropriada s condies e situaes dinmicas. ( ) A Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao. ( ( ) A Teoria das relaes Humanas tende a valer para as situaes estveis e estticas. ) Atualmente a Teoria das Relaes Humanas vista como contrria Administrao

Cientifica. 4) Parcialidade das concluses; nfase nos grupos informais e enfoque manipulativo das relaes humanas so crticas realizadas : a) Teoria Clssica b) Administrao Cientfica c) Teoria das Relaes Humanas 5) nfase na prtica da Administrao; nfase nos Objetivos e nos Resultados e; ecletismo da Teoria Neoclssica so caractersticas encontradas na: a) Teoria Clssica b) Organizao Informal c) Teoria Neoclssica d) Teoria das Relaes Humanas Aula 8 ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL: Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOA Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao e, a Administrao basicamente a coordenao de atividade grupais. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao, estes so julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organizao. Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por princpios de administrao. Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizaes s atuam na medida em que seus administradores agem e cada vez maior o nmero de pessoas que tm de ser eficientes para que a organizao funcione. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficcia e de Eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO: O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a organizao centraliza ou no a autoridade. Quando a autoridade se dispersa, ela maior do meio para a base do organograma. Atravs dos tempos, h mudanas peridicas para centralizar ou descentralizar as organizaes. Aparentemente, quando ocorrem crises, h centralizao de autoridade. A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do executivo mximo da organizao. Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Tomadores de deciso situados no Tomadores de deciso situados no Desvantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOtopo so geralmente mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais baixos As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforos duplicados e topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas. Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais.

reduz As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.

custos operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras

Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo.

promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao.

Havendo fases de euforia, comeam a ocorrer processos de descentralizao de aes e de tomadas de decises.

Vantagens da Descentralizao As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao

Desvantagens da Descentralizao Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Riscos da sub-objetivao: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais.

Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios.

As polticas podem variar por departamento. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.

CARACTERSTICAS DA DESCENTRALIZAO O grau de descentralizao depende dos seguintes fatores: a) tamanho da organizao; b) tipo do negcio (ramo de atividade) da organizao;

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOc) tendncias econmicas e polticas do pas; d) filosofia da alta administrao e das personalidades envolvidas; e) competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia; f) facilidade de informaes que permitam a tomada de decises

O grau de descentralizao de uma organizao maior: quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; quanto mais importantes forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior ser o grau de descentralizao em seu setor de atividades; quanto maior for o nmero de funes afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. Assim, as empresas que permitem que somente as decises operacionais sejam tomadas nas filiais so menos descentralizadas do que aquelas que tambm permitem decises financeiras e de pessoal nas filiais; quanto maior for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso: menor quando os superiores tem de ser informados da deciso depois que tomada; ainda menor quando os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. Quanto menor o nmero de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 8 1) Coloque V (vantagem) e D (desvantagem) da Centralizao nas empresas: ( ( ( ( ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e )As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. ) As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e

situaes envolvidas. ( ) As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. operacional. situaes envolvidas. 2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as seguintes sentenas: ( ) Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao diz respeito a uma desvantagem da descentralizao.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO( ) As polticas podem variar por departamento uma desvantagem da descentralizao. ( ) Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios uma vantagem no processo de descentralizao ( ) Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios uma desvantagem no processo de descentralizao. 3) Como caractersticas da descentralizao podemos citar: a) tamanho da organizao apenas; b) apenas tipo do negcio c) tamanho da empresa; ramo de atividade da organizao; tendncias econmicas / polticas do pas; filosofia da alta administrao; e das personalidades envolvidas; dentre outros d) todas as alternativas esto incorretas 4) Em quais das situaes abaixo o grau de descentralizao de uma organizao maior: a) quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; b) quanto maior for o nmero de funes no afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. c) quanto maior for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso. d) as alternativas a e c esto corretas 5) Em quais das situaes abaixo o grau de descentralizao de uma organizao menor: a) quando os superiores tem de ser informados da deciso depois que tomada; b) quando os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. c) quando ocorre uma superviso em tempo integral d) alternativa c est incorreta

Aula 9 FUNES DO ADMINISTRADOR Na Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas formam o chamado processo administrativo. Os principais temas da Teoria Neoclssica so:

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOO Processo Administrativo; Tipos de Organizao; Departamentalizao; Administrao por Objetivos.

DECORRNCIA DA TEORIA NEOCLSSICA Processo Administrativo: A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico. Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizalos. Deciso sobre os objetivos e definio de planos para alcan-los, bem como programao de atividades A Estrutura do Planejamento O planejamento pode ser visto sob trs perspectivas diferentes: 1) Planejamento Estratgico: realizado a longo prazo; analisa ambientes internos e externos. O P.E est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Metas so quantificveis. Objetivos onde se quer chegar, ou seja, o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. 2) Planejamento Ttico: realizado em nvel departamental; projetado para mdio prazo.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO3) Planejamento Operacional: realizado para cada tarefa ou atividade.; projetado para o curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; Caractersticas do Planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. direcionado para o futuro. Visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. Visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. sistmico, deve abranger a organizao como um todo. interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: cronograma, grfico de gantt e Pert (program evaluation review technique), Organizao Recurso/ atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade. A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: - Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Pode ser formal e informal. - Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOA organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos Os nomes dos ocupantes dos cargos.

Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. a funo administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivduos na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana. Os princpios gerais aplicveis direo so: o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: Controle a funo administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. desempenho constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres ou critrios; observao do desempenho; comparao do desempenho atual com o desempenho esperado e a ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desejado. Os princpios gerais aplicveis ao controle so: garantia do objetivo: da definio dos padres, da exceo e o da ao. TIPOS DE ORGANIZAO A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas: a diviso do trabalho; a especializao; a hierarquia; a distribuio da autoridade e responsabilidade; o racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com cada organizao, a mesma pode ser estruturada atravs de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clssicos e neoclssicos. Definio de padres para medio do

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOEXERCCIOS DE FIXAO Aula 9 1) Na Teoria Neoclssica as funes do administrador passaram a ter nova denominao. Mencione quais so: 2) Quais so os principais temas da Teoria Neoclssica? 3) Processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los Estamos falando de: e) controle f) direo g) planejamento 4) realizado a longo e mdio prazo, respectivamente est relacionado ao: a) planejamento operacional e ttico b) planejamento ttico e estratgico c) planejamento estratgico e ttico d) planejamento estratgico e operacional 5) Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o: a) fluxograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente a hierarquia da empresa b) organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde

aparecem claramente a hierarquia da empresa c) cronograma que um grfico que mostra as atividades informais da empresa

6) Os princpios gerais aplicveis direo so: a) o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: b) o da unidade de controle e coordenao das atividades c) o da unidade de comando e da delegao apenas. Aula 10 ORGANIZAO LINEAR o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando. Vantagens da Organizao Linear

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estrutura simples e de fcil compreenso: devido ao pequeno nmero de reas ou cargos, na qual o subordinado s se relaciona formalmente com o seu superior. clara delimitao das responsabilidades de cada rea, ou seja, nenhuma rea ou cargo intervm em reas alheias. facilidade de implantao: o pequeno nmero de relaes formais, a estrutura simples e a clara delimitao das responsabilidades permitem eliminar qualquer dificuldade de fazer funciona-la. estabilidade, graas centralizao do controle e das decises de um lado e rgida disciplina pela unidade de comando, de outro. adequao a organizaes de pequeno porte, pela facilidade operacional e pela economia que sua estrutura simples proporciona. Desvantagens da Organizao Linear Suas desvantagens ocorrem na tendncia rigidez e inflexibilidade, ao comando autocrtico, nfase em chefes generalistas e na falta de especializao, no congestionamento dos canais de formais de comunicao medida que a organizao cresce.

A organizao linear indicada quando a organizao pequena, rotineira e tiver vida curta ou ainda estiver no seu estgio inicial. ORGANIZAO FUNCIONAL o tipo de organizao que se baseia no princpio funcional ou princpio de especializao. Vantagens da Organizao Funcional Suas vantagens consistem em proporcionar o mximo de especializao nas diversas reas ou cargos; na melhor superviso tcnica e nas comunicaes diretas e sem intermediao. Desvantagens da Organizao Funcional So evidentes na diluio da autoridade de comando; na subordinao mltipla; na tendncia concorrncia entre os especialistas; na existncia de tenses e de conflitos dentro da organizao e na confuso quanto aos objetivos. ORGANIZAO LINHA STAFF

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOEste tipo de organizao uma combinao de organizao linear e funcional, maximizandose as vantagens de ambas e reduzindo-se as suas desvantagens, mas predominando as caractersticas lineares. Existem rgos de linha (ou de execuo ou operao) e rgos de staff (ou de consultoria, assessoria ou prestao de servios especializados). Existem dois critrios de distino entre os rgos de linha e os de staff: - Relacionamento com os objetivos da organizao: se o objetivo principal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e todas as demais de staff, mas se o objetivo passa a ser tambm vender, ento a rea de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produo. - Tipo de autoridade: as reas de linha tm autoridade para decidir e executar as atividades principais (autoridade linear), as reas de staff, tm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional) O homem de linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o homem de staff necessita da linha para aplicar suas idias e planos. As principais funes do staff so:

a) Servios: atividades especializadas realizadas e executadas pelo staff. Ex.: contabilidade,pessoal, compras, etc.

b) Consultoria e Assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como orientaoe recomendao. Ex.: assistncia jurdica, consultoria trabalhista, etc.

c) Monitorao: acompanhar e avaliar uma determinada atividade, sem influenciar junto amesma. Ex.: elaborao de relatrios, pesquisas, acompanhamento de processos, etc.

d) Planejamento e Controle: esto delegadas ao staff. Ex.: planejamento e controlefinanceiro, oramentrio, de manuteno/equipamentos, de qualidade, etc. Vantagens da 0rganizao Linha- Staff Suas vantagens residem na oferta de assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica; na atividade conjunta e coordenada das reas de linha e das de staff. Desvantagens da Organizao Linha- Staff As desvantagens consistem em possibilidades de conflitos entre assessoria e operao; dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder da linha e o de staff. COMISSES

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAs comisses (comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc) no constituem uma rea da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas (temporrias, formais e informais). Ex.: Comit da Qualidade; Grupo do Planejamento Estratgico; Conselho Administrativo; Juntas Mdicas (rea da sade). Vantagens:

Tomadas de decises e julgamentos grupais: traz variedade de abordagens, viso mais

ampla do contexto e diversidade de alternativas para soluo dos problemas.

Coordenao: parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a

coordenao e o alcance de objetivos.

Transmisso de informaes: simultaneamente todas as partes interessadas recebem as

informaes necessrias.

Restries delegao de autoridades: utilizao da comisso como forma de

compartilhar a responsabilidade sob uma determinada deciso. Desvantagens das Comisses

Podem levar perda de tempo na tomada das decises: tempo gasto em discusso de

pontos de vistas divergentes e respectivos consensos

Custo em tempo e dinheiro: elevado quando se conta com especialistas de alto nvel,

em face dos salrios envolvidos.

Substituio do administrador: poucas so as funes administrativas capazes de serem

desenvolvidas atravs de comisses.

Desperdcio de tempo aos desinteressados em alguns aspectos especficos do assunto

tratado.

Diviso da responsabilidade: nem sempre todos os componentes da comisso se sentem

igualmente responsveis pelos seus prprios atos dentro da comisso e pelas deliberaes desta. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 10 1) o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando a) organizao informal b) organizao formal

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOc) organizao linear 2) o tipo de organizao que se baseia no princpio funcional ou princpio de especializao. a) organizao informal b) organizao funcional c) organizao linear

3) rgos de linha e rgos de staff correspondem respectivamente :a) execuo ou operao e especializados. b) consultoria, assessoria ou prestao de servios especializados e execuo ou operao. c) Nenhuma das respostas anteriores 4) No constituem uma rea da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas (temporrias, formais e informais). Estamos falando de: consultoria, assessoria ou prestao de servios

a)

organizao de linha-staff

b) processos de trabalho c) comisses 5) Mencione as principais funes do staff Aula 11 DEPARTAMENTALIZAO uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa; o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. So denominadas de acordo com o que segue abaixo: Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOA Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula. Vantagens: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo restrita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.

Diretoria Geral

Gerncia de Produo

Gerncia Financeira

Gerncia de Marketing

Gerncia de RH

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados.

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Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Exemplos de Departamentalizao de Produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.

Diretoria Geral

Gerncia de Produtos Txteis

Gerncia de Produtos Farmacuticos

Gerncia de Produtos Qumicos

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOA American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante. As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.

Departamento de Trfego Areo

Regio Norte

Regio Centro

Regio Sul

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou servios. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Sub-utilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.

Diretoria Comercial

Departamento Feminino Modas Perfumaria

Departamento Infantil Lingerie

Departamento

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOmencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 11

1) uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional daempresa; Estamos nos referindo ao conceito de: a) organizao b) planejamento c) departamentalizao

2) Faa a correlao conceituala)departamentalizao territorial ( ) consiste em agrupar as

atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio.

b) departamentalizao funcional

(

) feito de acordo com as

atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa

c) departamentalizao por cliente

( ) agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes

d) departamentalizao por produto

(

) agrupa funes comuns ou semelhantes para

atividades

formar uma unidade organizacional 3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) para as afirmaes abaixo: ( ) A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente

encontrada muito prxima cpula. ( ) Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas uma desvantagem da departamentalizao funcional. ( ) O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado diz respeito a uma das desvantagens da departamentalizao funcional. ( ) Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios uma das

vantagens da departamentalizao por produtos ( ) Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento uma das desvantagens da departamentalizao por produtos

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 3) Exige coordenao e controle da administrao da cpula em cada regio diz respeito departamentalizao: a) por produto b) por servio c) geogrfica

4) Muito utilizada em atividades de vendas ou servios . esta afirmativa refere-se departamentalizao por: a) servios b) cliente c) funcional

5) Adaptabilidade uma determinada clientela e sub-utilizao de recursos e concorrnciaentre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes, referemse respectivamente a: a) vantagem e desvantagem da departamentalizao por cliente b) desvantagem e vantagem da departamentalizao por cliente c) vantagem e desvantagem da departamentalizao por produto Aula 12 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hambrguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido. Vantagens Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. Desvantagens Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Exemplos: Mc Donalds; Souza Cruz (seo de triagem, de fabricao, de conferncia, de controle da qualidade, de embalagem,.)

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAODEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

Diretoria

Administra o Financeira

Comercial

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto A

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes.

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Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. A Melhor forma de Departamentalizar: para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. DEPARTAMENTALIZAO MISTA: o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

Diretoria Gerncia de Projetos Gerncia Financeira Gerncia

Projeto A Projeto BEXERCCIOS DE FIXAO Aula 12 1) Departamentalizao por processo ou equipamento :

Regio Sul

a) b) c)

o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de

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TGA –Teoria Geral da Administração Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier .

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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOfiles.adm2012.webnode.com/200000061-4ffca51f0a/Apresentação 9... · parte 1: introduÇÃo À tga parte 2: os primÓrdios da administraÇÃo