PDCA Metodologia Solucao Problemas 010312

Metodologia de Soluo de Problema


CARACTERIZAO DO PROBLEMA 1 Plan Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Identificao do problema mais prioritrio Diretrizes e Itens de Controle Gerenciais (do chefe, do gerente de dpto., gerente div., etc) da rea de trabalho, referentes s dimenses da qualidade total (qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana).

O que um problema? Um problema o resultado indesejvel de um trabalho. Atravs de fatos e dados (diretriz + resultados dos itens de controle gerenciais)

identifique o problema mais prioritrio de sua rea de trabalho (diretoria, diviso, dpto., etc).

2 Histrico do Problema Grficos Filmes Fotografias

FATOS HISTRICOS

Qual a frequncia do problema? Como ocorre? Alerta no procure causas, levante apenas as consequncias do problema. Obs.: caso o problema no tenha histrico registrado, criar uma planilha de coleta de dados para se levantar um breve histrico (isto vlido para problemas de alta frequncia).

3 Definir TEMA (e subtemas) Qualificar GANHOS possveis Estabelecer META

Anlise de Pareto de resultados indesejveis

Neste passo, no caso de uma seo, o chefe dever realizar uma anlise de Pareto sobre o problema gerencial prioritrio identificado, com o objetivo de:

- priorizar TEMAS (e subtemas); - quantificar GANHOS possveis; - estabelecer uma META.

Obs.: no se procuram causas aqui, s resultados indesejveis. As causas sero procuradas no processo 3.

4 Mostrar PERDAS ATUAIS e GANHOS VIVEIS em relao a meta estabelecida.

Grfico seqencial das perdas (U$) Listagem das perdas

Relacione todas as perdas (conseqncias indesejveis); Quantifique (U$) essas perdas, se possvel (esforce-se para isso!); Quantifique (U$) os ganhos possveis.

5 Nomear responsveis

Nomear Formar grupo de trabalho e nomear lder

Obs.: daqui por diante as tarefas sero realizadas pelo grupo de trabalho

6 Elaborar Cronograma

Elabore um cronograma para referncia. Este cronograma DEVE SER ATUALIZADO ao final de cada processo.

Obs.: comece o cronograma estipulando a data para concluso dos trabalhos e procure mant-la


OBSERVAO 2 Plan Investigar o problema sob vrios pontos de vista com base em fatos e dados para conhecer suas caractersticas Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Formar uma viso inicial das possveis causas do problema Brainstorming Diagrama causa e efeito

Esta causa e efeito tm por objetivo fornecer uma viso inicial de possveis causas do problema, a fim de clarear ao grupo quais informaes dever coletar na OBSERVAO.

2 Investigao do problema atravs de OBSERVAO NO LOCAL. Obs.: neste passo, busca-se por todas as informaes no quantificveis.

Visita ao local do problema Deve ser contnua ou freqente (para auxiliar pode-se fazer filmes de vdeo e/ou fotografar).

Entrevistas com as pessoas envolvidas com o problema: - Como ocorre o problema? - Porque ocorre o problema? - O que o problema ocasiona? (saber a importncia dada ao problema e como ele afeta os colaboradores)

Investigadores criminais e detetives particulares experientes sempre, antes de fazerem qualquer outra coisa, investigam amplamente o local do crime. Vale o mesmo para a resoluo de problemas.

Se possvel, as pessoas envolvidas na investigao devem se transferir (ou visitar continuamente) para o local de ocorrncia do problema, para obter mais facilmente informaes que no podem ser registradas na forma de dados.

Obs.: a observao no local no deve parar em nenhum momento at o final do processo VERIFICAO.

3 Fazer fluxograma do processo com problema Fluxograma Fazer um fluxograma do processo com problema, para ajudar a conhecer melhor o problema e auxiliar na elaborao do plano de coleta de dados. Obs.: esta etapa nem sempre se realiza, dependendo do tipo de problema sendo atacado.

4 Investigao do problema atravs de COLETA DE DADOS. Importante: Quanto mais tempo se gastar aqui, mais fcil ser para se resolver o problema.

Anlise de Pareto

Estratificao observar o problema sob vrios pontos de vista. Sugestes: A) Tempo os resultados diferem por perodo, por dia, por ms? B) Local os resultados diferem em partes diferentes de uma pea? Em locais diferentes? (mq. A sim e mq. B no? C) Tipo os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? D) Sintonia o absentesmo por falta ou por licena mdica? Parada por queima de motor ou falha mecnica? E) Indivduo os resultados diferem por turno, por operados? Obs.: alm destes pontos de vista necessrio investigar outros. Use a cauda e efeito e o fluxograma para achar novos pontos de vista. Coleta de Dados importante gastar tempo com a definio de quais informaes coletar, com o projeto de planilha e com a elaborao do plano para coleta de dados (use o 5W1H). Isso garantir uma coleta de dados confiveis e consequentemente uma anlise confivel. Grficos de Pareto para cada ponto de vista fazer um pareto geral com o total dos dados do problema. Desdobramento dos Grficos de Pareto analisar cada grfico geral e desdobrar os estratos que apresentam predominncia (priorizao) aqui que se comea a chegar prximo das causas fundamentais do problema. Obs.: nesta altura se for percebido que ainda faltam informaes sobre o problema, volte ao passo 1, e procure incrementar o diagrama causa e efeito, identificando novos pontos de vista a observar.


ANLISE 3 Plan

Definir as causas fundamentais

# Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observaes

Reviso e incremento do diagrama de Causa e Efeito direcionado com as caractersticas que mais tem relao com o problema

Diagrama de causa e efeito

Com base nas informaes e dados obtidos no processo 2, OBSERVAO, faa uma reviso na causa e efeito do problema, eliminando as causas menos provveis e acrescente novas causas no percebidas anteriormente.

2 Escolha das causas mais provveis (candidatas a causa fundamental)

Indique no Diagrama de Causa e Efeito

Atravs do consenso e com base nas informaes de dados obtidos na observao, escolha e priorize as causas mais provveis.

Teste das causas mais provveis No: voltar para a OBERVAO. Visite o local onde atuam as hipteses para coletar informaes e faa um outro plano para coleta de novos dados (5W1H).

Sim: passe para o prximo passo

3 Fazer experincias.

Analisar dados referentes as causas mais provveis usando Pareto, Diagramas de Correlao, Histogramas e Grficos

Use o Pareto para priorizar Diagrama de Correlao para testar correlao entre hiptese e o efeito Histograma para avaliar a disperso Grficos para verificar a evoluo Fazer experincias para comprovao de causas fundamentais (se for possvel

fazer a reproduo intencional do problema, para evidenciar causas fundamentais).

Com base nos dados coletados e nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema 0(efeito) e as causas mais provveis (hipteses)

Mtodo dos 5 porqus Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Pegue a causa (ou causas) fundamental e aplique o mtodo dos 5 porqus para verificar se no h uma outra causa que seja fundamental.

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Neste caso, pergunte outro POR QUE para este efeito, a fim de achar a verdadeira causa fundamental.

?

2 Tem-se dados suficientes sobre todas as causas mais provveis escolhidas?

No

Sim

1

? Tese de consistncia da causa fundamental.

? Houve confirmao de alguma causa mais provvel?

Sim

Sim

No

No


PLANO DE AO 4 Plan Criar um plano para bloquear as causas fundamentais # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Elaborao da estratgia de ao Discusso com o grupo envolvido

Tabela de aes propostas

Aes propostas *Insignificantes, Inconveniente, Significativo ou Excessivo.

Ao proposta

H garantia contra

reincidncia?

Ao sobre o efeito ou sobre

a causa?

Implantao rpida ou

demorada?

(*) ordem de grandeza do

custo de implantao

Em grupo, gere possveis aes de bloqueio das causas fundamentais.

As aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos.

As aes propostas no devem produzir efeitos colaterais. Se ocorrerem, analise a eficcia e custo de cada uma e escolha a melhor.

Escolher as aes a serem implementadas. Obs.: nesta etapa fundamental que haja a participao do nvel hierrquico superior (chefe,...) ao lder de grupo, a fim de garantir que estas aes no firam o Plano de Ao Anual nem o planejamento Estratgico da empresa.

2 Elaborao do plano de ao para o bloqueio da causa Discusso com o grupo envolvido Planilha 5W1H das atividades de cada ao de bloqueio

Plano de ao Primeira ao: Abrir o registro de gua do Tanque 6. Responsvel: Augusto (Lder do Grupo de Trabalho) Controle de ao: Jato de gua do Tanque 6 ao Tanque 5.

Atividade (O Que)

Objetivo (Por que)

Responsvel (Quem)

Prazo (Quando)

Pontos Importantes (Como)

Local (Onde)

Controle de Atividade

1. Levantamento da quantidade voltasnecessrias para abertura do registro de gua do tanque 6.

Obter, no Tanque 6, a mesma vazo de gua do tanque 5.

- Edson (Operador de Tratamento Trmico Turma A Rota 6)

Imediato, durante a troca de turno.

Contagem de voltas dadas no registro do tanque 6 com a mesma quantidade de voltas

Junto aos registros dos tanques 5 e 6.

Conhecimento e registro nos avisos das voltas a serem dadas.

2. Colocao de avisos

Alertar os operadores quanto as voltas a serem dadas

Edson 1 dia. Escrito com letras pretas em fundo amarelo: ABRIR_VOLTAS Colocao em local visvel

Junto aos registros dos tanques 5 e 6.

Facilidade e percepo pelos operadores ao abrirem os registros

Desdobre cada ao escolhida em atividades a serem executadas. Para cada ao e suas atividades faa uma planilha 5W1H.

Estabelea uma forma de controle para cada ao e uma forma de controle para cada atividade.

3 Identificao das atividades que necessitam treinamento e Elaborao de um Plano de Treinamento

Planilha 5W1H

Planejamento do Treinamento Atividade (O Que)

Objetivo (Por que)

Responsvel

(Quem)

Prazo (Quando)

Contedo (Como)

Forma (Como)

Local (Onde)

Treinamento dos operadores de tratamento trmico no processo de tmpera em geral e na abertura dos registros de gua.

Evitar pinos com baixa dureza devido a tmpera insuficiente.

Augusto (lder de produo)

Dia seguinte ao da colocao dos avisos no incio dos turnos.

Conceitos sobre o processo de tmpera. Fatos e dados sobre o problema obtido at aqui. Quantidade de voltas para aberturados registros.

Reunio com os dois operadores de cada turma e com os substitutos eventuais

Junto aos tanques de tmpera.

Avaliar as atividades descritas no Plano de ao, identificando aquelas que necessitam treinamento para implementao e desenvolver um plano de treinamento.


AO 5 Do Agir para bloquear as causas fundamentais # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Treinamento de todos os envolvidos na ao de bloqueio

Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. Seguir o plano de treinamento.

Reunies participativas

Divulgao

Identifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes.

Apresente claramente as tarefas e razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas

propostas.

2 Execuo da ao Seguir o plano (5W1H)

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas.

Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data que foram tomados.


VERIFICAO 6 Check Verificar a efetividade do bloqueio das causas fundamentais # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Verificao da efetividade das aes de bloqueio Grfico Seqencial

Pareto, Cartas de Controle, Histogramas

Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis.

Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao.

Obs.: quando o ganho obtido no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

2 Levantamento do GANHO FINANCEIRO e comparao com o ganho financeiro possvel

GANHOS $ = PERDAS $ _ PERDAS $ ANTERIORES ATUAIS Obs.: caso no seja possvel esta quantificao financeira, relacione os ganhos e benefcios da forma que for possvel.

Converter os ganhos obtido em valores monetrios e compar-los com os ganhos possveis levantados no passo 4 do processo 1, CARACTERIZAO DO PROBLEMA.

3 Listagens dos efeitos secundrios Efeitos Secundrios BONS RUINS

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

Relacionar todos os efeitos secundrios que ocorrerem, tanto ruins como bons.

No Sim

Pergunta: a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Comparar os resultados verificados com a(s) meta(s) e decidir se satisfatrio.

Se a soluo foi falha retornar ao processo 2, OBSERVAO.

2

O bloqueio foi efetivo? ?


PADRONIZAO 7 Action Prevenir contra o reaparecimento do problema # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Elaborao ou alterao do padro Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H Incorpore sempre que possvel um mecanismo a prova de falhas ou

prova de bobeira.

Esclarecer no procedimento o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.

Incorpore no padro, sempre que possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no processo 5, AO, devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no processo 6, VERIFICAO.

2 Comunicao da existncia do novo padro ou das alteraes Comunicao e circulares Reunies Estabelea: - Data de incio da nova sistemtica; - Quais reas sero afetadas.

Objetivo: garantir que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

3 Educao e treinamento Obs.: esta a tarefa fundamental para o sucesso da padronizao

Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Garanta que os novos padres ou alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

imprescindvel que o PORQU do novo padro seja compreendido por todos. Para isso, durante o treinamento dos usurios do padro, estude com eles o relatrio QC Story que gerou este padro.

Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro.

Proceda o treinamento no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

4 Acompanhamento da utilizao do padro Sistema de verificao do cumprimento do padro Evite que o problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres, atravs das seguintes aes: Estabelecer um sistema de verificaes peridicas; Delegar o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o

cumprimento dos procedimentos operacionais padro. Obs.: se ao longo do tempo os padres comearem a ser negligenciados, o problema aparecer novamente.


CONCLUSO 8 Action Revisar o processo de resoluo do problema e planejar o trabalho futuro # Fluxo de tarefas Ferramentas empregadas Observao

1 Relao dos problemas remanescentes Anlise dos resultados Demonstraes grficas Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, quando o limite de tempo original for atingido, conclua das atividades e faa um levantamento de at onde as atividades avanaram e o que no foi atingido.

Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos.

2 Planejamento do ataque aos problemas remanescentes Aplicao da metodologia de soluo dos problemas que forem importantes Reunies Reavalie os itens pendentes (pendncias do tema trabalho, mais temas no priorizados no incio do trabalho), organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas.

3 Reflexo Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

O que deu certo

Por que deu certo

Como melhorar?

O que deu errado

Por que deu

errado

Como evitar

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

Lies aprendidas:

Analise as etapas do Mtodo de Solues de Problemas (QC Story) nos aspectos:

1 Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais Motivos?

2 Elaborao do diagrama causa e efeito Foi Superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais complexo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

3 Pontos Fortes e Pontos Fracos Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies foram produtivas? O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimento? O grupo melhorou a tcnica de solues de problemas, usou todas as tcnicas?

Obs.: aps a reflexo sobre os pontos fracos e fortes do grupo no uso do mtodo, faa uma discusso sobre como maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos nos trabalhos futuros.


Ferramentas Bsicas para a Melhoria da Qualidade

Ferramenta Forma O que Para que serve?

1. Brainstorming ou tempestade de idias

uma tcnica de grupo para gerar idias que se utiliza de algumas regras para discusso que incrementam as chances para originalidade e inovao.

Para gerar idias novas e teis para a melhoria de processos e/ou soluo de problemas; gerar idias sobre possveis causas de problemas; fazer um levantamento geral de problemas e oportunidades a serem trabalhadas.

2. Estratificao

Separao dos dados sobre um problema em estratos (grupos).

A coleta de dados estratificada possibilita uma melhor avaliao da situao, permitindo na anlise identificar um problema principal ou uma causa fundamental.

3. Diagrama de Pareto

Diagrama de barras que ordena classes (problema ou causas) da maior freqncia para a menor.

Para separar poucos problemas (ou causas) vitais das muitas triviais, priorizando o ataque sobre eles.

4. Diagrama de causa e efeito

a representao grfica do relacionamento entre causas que geram um resultado (desejado ou no).

Para buscar ativamente em grupo, registrar e hierarquizar as causas de um resultado, tornando-se um guia para discusso do processo (problema) em questo.

5. Fluxogramas

uma ferramenta grfica que representa passo a passo o fluxo de produo de um determinado produto ou servio.

Para planejar um novo processo ou conhecer melhor o processo atual, a fim de promover o seu aperfeioamento.

6. Lista de verificao para coleta de dados

2 3 4 Equip Oper

M T M T M T A

1 B C

2 D

Planilha para a coleta e registro de dados. Para facilitar a coleta, compilao e a anlise dos dados relacionados a um processo (problema) em investigao.

7. Histogramas

Diagrama de barras que mostra a distribuio de freqncia num conjunto de dados.

Para verificar o comportamento de um processo em ralao especificao. Permite uma avaliao visual da capacidade do processo.

8. Diagrama de correlao

Representao grfica da relao entra duas variveis.

Para comprovar a existncia ou no de relao entre duas variveis (entre uma hiptese de causa fundamental e o efeito indesejvel).

9. Grficos de Controle

Grfico de linhas, podendo ter especificado limites de controle (cartas de controle) ou meta de melhoria estabelecida para um perodo de tempo.

Para monitorar os itens de controle de um processo, permitindo comparar seus resultados com os limites de controle ou ento com a meta estabelecida.

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