Psicologia Organizacional

MATERIAL DIDÁTICO DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL TURMA: 3ºADM – 2013.1

Professor José Salvador de Abreu – [email protected] Página 1 de 43

EMENTA Comportamento humano no trabalho. Poder, cultura e clima organizacional. Motivação e realização. Percepção e comunicação interpessoal. Mudança organizacional e seus impactos nos indivíduos e grupos. Gestão de Conflitos. Tomada de decisões nas organizações. Tomada de decisões em grupos. Liderança e efetividade grupal.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

[01] - A psicologia como ciência do comportamento. [02] - A diversidade de interpretações sobre o comportamento individual. [03] - Motivação e influências ambientais. [04] - Percepções e papéis sociais. [05] - O indivíduo, o grupo e as instituições sociais.

BIBLIOGRAFIA Básica BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1990. BOCK, Ana Mercês Bahia et Al. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. Saraiva: São Paulo, 1999. LANE, Silvia. Psicologia Social: o homem em movimento. São Paulo: TM, 1999. Complementar BRENNER, C. Noções básicas de psicanálise: introdução à psicologia psicanalítica. Tradução Ana Mazur Spira. Rio de Janeiro : Imago. 1975. KELLER, Fred S. Aprendizagem: Teoria do reforço. São Paulo: EPU, 1973. NOGUEIRA, J. R. N. (adaptação). A psicologia do comportamento social e organizacional. Microsiga-ceinter, 2003 [Apostila introdutória resumida]. NOGUEIRA, J. R. N. (adaptação). As bases do campo do conhecimento e do trabalho da psicologia, 2008 [apostila introdutória às linhas psicológicas].



CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Atividade em Grupo: Escolher e analisar uma organização considerando os aspectos comportamentais: 2,0 pontos

Atividade em Grupo: Elaboração de um resumo dos assuntos abordados em sala de aula: 2,0 pontos

Prova semestral contendo todo o conteúdo ministrado: 6,0 pontos

INTRODUÇÃO

O termo mudança vem sendo utilizado com frequência no campo da Administração. Nos últimos anos, tem sido essa a palavra de ordem. As transformações ocorrem em todos os setores. A tecnologia, o cenário econômico e político, as concorrências e as tendências do mercado são exemplos de forças que atuam promovendo mudanças. Hoje em dia as organizações enfrentam um ambiente dinâmico e precisam acompanhar esse novo cenário. Não seria exagero afirmar que a mobilização das pessoas é fundamental para promover mudança. “Nada acontece sem as pessoas”, é o que hoje se fala diariamente nas organizações. Até porque as organizações, embora tenham propriedades físicas, como edifícios, escritórios e equipamento, são agregados de pessoas que trabalham. As ações organizacionais são ações de indivíduos combinados, e podem ser dinâmicas e promotoras de mudanças ou repetitivas e meras mantenedoras da situação atual. Quando se pede aos Administradores que descrevam as dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, fica ainda mais evidente a importância das pessoas nas organizações. A primeira coisa que nos chama a atenção é que as respostas envolvem sempre pessoas.

Eles relatam, por exemplo, entre outras dificuldades, os problemas que enfrentam na interação com as pessoas. Falam da falta de motivação dos trabalhadores, dos conflitos entre eles quando trabalham em equipe e das dificuldades de comunicação, principalmente quando é necessário fazer mudanças no trabalho.

Por outro lado, quando pedimos aos trabalhadores que também descrevam os problemas que enfrentam no desenvolvimento do seu trabalho, as respostas também incluem questões de interação pessoal e satisfação no trabalho. Eles falam da falta de autonomia para tomar decisões, da falta de reconhecimento do seu trabalho e muitas vezes se queixam do comportamento autoritário dos gestores.

Tanto os Administradores como os trabalhadores falam, cada um do seu lugar, da importância das relações entre pessoas para bom desempenho da organização.



QUESTÕES FUNDAMENTAIS:

Como conciliar os objetivos da organização com o desenvolvimento humano dos trabalhadores?

Como alcançar meus objetivos e, ao mesmo tempo, ser útil à organização em que

trabalho? CAMARGO, Denise de - Psicologia organizacional – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2009. (ADAPTADO)

A nova realidade de mudança exige dos Administradores que se interessem pela ciência que estuda o comportamento e a subjetividade. Estamos precisando buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor, mais rápido, porém, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que é criar condições para o desenvolvimento humano.

Estamos no meio a uma revolução gerencial e organizacional. As velhas regras quanto ao tratamento a ser dado às pessoas, à organização do trabalho e às formas de liderar estão desmontando.

COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Os Administradores precisam trabalhar de modo rápido e inteligente e também distanciar-se do ritmo acelerado adotando postura reflexiva para análise constante do cenário do mercado local e global. Todos esses ajustes passam pelas pessoas. O homem e suas competências, suas habilidades, suas resistências à mudança, seus processos de adaptação, suas estratégias de aprendizagem, seus pensamentos, suas tensões, suas emoções etc. Por todos esses fatores é uma época muito propícia para estudar Psicologia Organizacional. A Psicologia Organizacional tem três grandes áreas de preocupações: o trabalho, a organização e a gestão de pessoas. Trabalho

Este é o foco principal de preocupação da Psicologia Organizacional. O trabalho como meio para a realização das pessoas e como meio para a produção. Pelo trabalho o homem produz objetos e serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho também está presente em todos os momentos da vida dos indivíduos. Quando analisamos os ciclos de vida de indivíduos, em nossa sociedade ocidental, verificamos que sua vida educacional é de alguma forma, uma preparação para se inserir no mundo do trabalho. Depois as pessoas passam a maior parte da vida trabalhando para se desligarem apenas na aposentadoria. Assim, o trabalho cumpre muitas funções na vida das pessoas:



Ele é meio de sobrevivência, Ele é meio de realização pessoal, Ele é meio de adoecimento, Ele é meio de construção de identidade Ele é meio de socialização.

O trabalho é algo que você não realiza isoladamente. Por isso as pessoas em geral trabalham dentro de organizações. Portanto, a outra área de preocupação do campo de estudo dessa disciplina é a organização. Organização

Como é essa organização, como ela se estrutura para dar conta de sua missão? Qual modelo de gestão de pessoas utiliza? Qual a cultura da organização?

São algumas das perguntas feitas pelos profissionais da área. Isto porque o comportamento das pessoas depende, entre outros fatores, dos padrões culturais do meio onde vivem. Assim, para auxiliar na criação de novos modos de relacionamento no trabalho, o Administrador precisa ampliar seus conhecimentos sobre o comportamento e a subjetividade em contextos de trabalho. Gestão de pessoas

Esta área da Psicologia Organizacional preocupa-se com a maneira pela qual uma organização se constitui para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. É o que hoje se chama de gestão de pessoas, ou seja, as estratégias, as políticas e as práticas ou os processos de como lidar com as pessoas. Assim, podemos afirmar que o objetivo da ação da Psicologia Organizacional implica em oferecer contribuições ao Administrador para que possa promover e assegurar um ambiente saudável e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto da organização. ORIGEM DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL A Psicologia Organizacional surge no final do século XIX influenciada pela procura de racionalização do trabalho no processo de fabricação no setor industrial. O marco é o trabalho de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pioneiro da administração científica, que estabeleceu critérios para o planejamento na situação do trabalho com o objetivo de aumentar a produção.



Taylor julgou resolver de forma definitiva os problemas de produção. Sua suposição era que se o trabalhador desempenhasse corretamente suas funções a empresa teria mais lucros. Para aumentar a eficiência no trabalho e assim aumentar os lucros, ele formulou os seguintes princípios:

Planejar os métodos de trabalho para aumentar a eficiência; Selecionar os melhores trabalhadores e treiná-los para que se adaptem aos novos

métodos; Desenvolver um clima de cooperação entre os encarregados (gerentes) e trabalhadores,

e estimular a cooperação entre a administração e trabalhadores, criando assim um ambiente melhor de trabalho.

A Psicologia, para atender os objetivos da administração científica, passou a ser utilizada como ferramenta para análise do trabalho com o objetivo de descobrir o melhor modo de fazer as coisas, para planejar os métodos de trabalho, selecionar e treinar os trabalhadores. USO DA PSICOLOGIA NA GESTÃO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EM DIFERENTES SITUAÇÕES DE TRABALHO

Há trabalhos caracterizados pela constante presença de novos desafios, aos quais as

pessoas submetem-se - querendo ou não - e a eles reagem de variadas maneiras. Nessas situações, busca-se vencer o medo do desconhecido;

Outras atividades impõem rígida rotina, segundo padrões estabelecidos e pouco sujeito

a alterações, para assegurar precisão e produtividade, não tolerando desvios aos procedimentos fixados.

O conflito interpessoal emerge a qualquer momento em algumas atividades; técnicas

comportamentais e cognitivas contribuem para tornar os profissionais menos sensíveis a essas situações e com mais habilidades para gerenciá-las.

Modificações radicais nas tarefas constituem motivos frequentes de prejuízos

emocionais graves, exigindo trabalhos preventivos. EFEITOS DAS CONDIÇÕES DO TRABALHO SOBRE O DESEMPENHO

Esses efeitos incluem questões ligadas à ergonomia, de maneira geral, e outras, tais como a neutralização das consequências de longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presença, de período de esforço concentrado, etc.



ASPECTOS PSICOLÓGICOS RELACIONADOS COM SELEÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

A “administração de porta de entrada” tem importância estratégica, porque a “porta de saída” é estreita e dispendiosa. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO AMBIENTE DE TRABALHO

Toda ação no ambiente de trabalho produz consequências no campo das relações interpessoais. Técnicas ligadas à habilidade para dar e receber feedback e aumento da disposição para o trabalho cooperativo vêm obtendo sucesso, nas mais diversas organizações. QUESTÕES LIGADAS À LIDERANÇA, À MOTIVAÇÃO E AO TRABALHO EM EQUIPE.

Os temas liderança e motivação encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. Na busca de obter resultados por intermédio de pessoas, o Administrador convive com a missão de liderar pessoas. A Psicologia Organizacional ajuda a entender e a delinear o papel do líder dentro de sua equipe.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, 2000

[01] - A PSICOLOGIA COMO CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO.

O comportamento humano é complexo e multidimensional. Apesar dos avanços das ciências do comportamento, ainda persistem aspectos intrigantes e inexplicáveis que desafiam a compreensão do cientista e do leigo. O comportamento resulta da inter-relação de variáveis internas e externas, sendo que nenhuma delas, isoladamente, determina a ação observada. Isto quer dizer que é pelo menos simplista a tentativa de atribuir um só causa a uma conduta. A relação linear de causa e efeito, tão do agrado dos mecanicistas, não se aplica na íntegra ao comportamento humano, apesar de parecer que certo estímulo provoca certa resposta. Observando-se algumas variáveis externas e inferindo-se algumas variáveis internas pode-se pensar em comportamentos prováveis. O enfoque mutante da visão determinista para a visão probabilística do mundo permite maior flexibilidade na compreensão do homem e suas ações. Três conjuntos interdependentes de variáveis internas influem no comportamento humano: competência, energia e ideologia.

A competência compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.



A energia biopsíquica manifesta-se no nível de intensidade e na extensão temporal de atividade física e mental, nas emoções e sentimentos, nas características de temperamento e humor. A mobilização e direcionamento para certa atividade é a própria motivação do comportamento, ligada a carências internas, desejos e fatores externos.

A ideologia abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquizados, com lastro em

valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que influenciam a percepção, o raciocínio, o julgamento, as decisões. Comportamento, desempenho e posicionamento resultam da interação desses três subsistemas entre si e com os sistemas externos.

Comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo. Desempenho é comportamento qualificado que atende e certa especificação de uma atividade corresponde ao papel social. O posicionamento concerne mais à visão e às atitudes gerais da pessoa em relação a questões valorativas de interpretação e julgamento ético, moral, ideológico. Padrões e normas, demandas, expectativas, critérios de avaliação, recompensas e punições figuram entre as variáveis externas do comportamento. Desde a infância somos treinados a aceitar e seguir padrões e normas de condutas fornecidas pelos pais, professores, colegas e, depois, pelos chefes. As demandas que nos são feitas são atendidas de algum modo, bem como as expectativas dos outros. Nosso comportamento é modelado, em grande parte, por esses fatores e, em especial, pelas expectativas alheias. Quantos esforços e sacrifícios são feitos para satisfazer os planos e as esperanças de pessoas emocionalmente importantes em nossa vida! E quanto maior o vínculo afetivo com a pessoa, maior a motivação para atender às suas expectativas. Recompensas e punições exercem grande influência em nossos comportamentos, estimulando alguns a se repetirem e desencorajando outros a se manifestarem.

Quem ainda tem dúvidas sobre o efeito considerável desses fatores externos, sob forma de promessas explícitas ou insinuadas, de ameaças diretas ou sutis?

Os critérios de avaliação, previamente informados, também afetam a conduta para a consolidação de determinado desempenho social ou profissional. Cada pessoa cumpre vários papéis sociais na vida real. Suas características de personalidade mesclam-se às variáveis externas no desempenho de cada papel, dando a este colorido ou “marca” absolutamente singular.



A educação, como processo fundamental de socialização, tende a fazer-nos semelhantes para ajustamento à cultura da qual somos parte. Nosso código genético e conjunturas ambientais, contudo, entrelaçam-se em numerosas probabilidades de diferenciação individualizada. Somos, por conseguinte, semelhantes e também diferentes na mesma cultura global, embora compartilhando hábitos, atitudes, valores, normas de conduta. INTERAÇÃO HUMANA O processo de interação humana está presente em toda a organização e é o que mais influi no rumo das atividades e nos seus resultados. Este fato, porém, não foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustrações, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurança aos dirigentes. Mesmo as situações bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prática, de forma bem diferente do esperado.

Como conviver com os outros, principalmente no trabalho, sem entender o comportamento de cada um, sem captar as influências recíprocas, e até sem discriminar certos aspectos do seu próprio comportamento?

Alguns conhecimentos básicos de psicologia ajudam a conhecer o processo da interação humana e suas importantes variáveis. Cada um de nós, na verdade, possui noções empíricas sobre as reações dos outros e já desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsíveis de atuação de diferentes pessoas. O que mais parece perturbar a compreensão do comportamento humano nas organizações é a insistente tendência de abordagem predominantemente racional. No ambiente de trabalho, supõe-se que a interação se dê de acordo com um esquema inteligível de ação, isto é, que as pessoas façam o que se espera delas. Entretanto, as pessoas nem sempre fazem ou dizem o que é esperado, e deixam os outros surpresos e confusos com algumas de suas respostas ou atos insólitos. Incontestavelmente, os seres humanos não funcionam à feição de máquinas isoladas dispostas lado a lado. A interação entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos, alterando assim o que poderia constituir o “desempenho previsto ou esperado” individual ou coletivo. Nas empresas, a interação humana acontece em dois níveis distintos, porém concomitantes e interdependentes: o da tarefa e o sócio-emocional.

O da tarefa é o das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais.



O nível-emocional é o das sensações e sentimentos variados, já existentes ou gerados pela própria convivência e atividades no grupo. Este último é o responsável pela manutenção do grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada participante.

Se no nível emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o nível da tarefa é facilitado no sentido de maior canalização de energia para atividades concretas, produtivas e satisfatórias. Se, todavia, o clima emocional evoluir negativamente em função de sentimentos de antagonismo entre os participantes, a tarefa do grupo sofre os efeitos nefastos de interações de desagrado, antipatia, hostilidade, aversão e agressividade. É enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de base para se extrapolarem conhecimentos e conclusões sobre a atuação do grupo. As pessoas em grupo agem de forma diferente da que adotam quando estão sós. O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos individuais. O grupo assume uma configuração própria que influi nos sentimentos e ações de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistérios e pontos obscuros não desvendados pela ciência. A interação no nível sócio-emocional, portanto, pode favorecer ou prejudicar o andamento das tarefas, os resultados do trabalho conjunto e as relações interpessoais que se formam e desenvolvem. Os níveis de tarefa e sócio-emocional representam, portanto, conjuntos de forças presentes e atuantes na situação interpessoal e grupal, e que exercem permanente influência recíproca. O nível de tarefa abrange todos os esforços para a produção de resultados em direção aos objetivos definidos. O nível sócio-emocional abrange os processos interpessoais responsáveis pela manutenção do grupo. Se esses processos são positivos e construtivos, os sentimentos de colaboração e afeto predominam, e possibilitam a realização das tarefas previstas e a coesão do grupo. Se os processos emocionais são de caráter desagregador, o grupo passa por conflitos internos, divisões e pode mesmo chegar ao ponto de desintegração e extinção.

O que se passa no nível sócio-emocional do grupo independente da inteligência, competência e qualificação técnica de seus membros. Não obstante, é de importância vital para a consecução dos objetivos e obtenção de resultados com qualidade.

As empresas parecem não ter despertado inteiramente para o fato repetidamente constatado: para trabalhar bem e produzir em grupo, as pessoas precisam possuir mais do que competência técnica para as funções.



Vigora ainda o equívoco de que basta qualificar a mão de obra para que esta produza bem no trabalho coletivo. Em cada empresa, todavia, há episódios que contradizem essa crença, casos de experiências desastrosas com grupos de pessoas inteligentes e altamente qualificadas. [02] - A DIVERSIDADE DE INTERPRETAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

O comportamento humano é caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experiências fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ação do indivíduo. Um dos grandes desafios do Administrador contemporâneo é obter a participação de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das diversas escolas de administração abordou a questão de um ponto de vista específico, considerando um aspecto específico da questão. Ao Administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepção e uma abordagem integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes constituídas de pessoas muito diversas. Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, é preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Além do aspecto profissional, é preciso levar em conta a personalidade e as aspirações do colaborador. As pessoas “levam” para as organizações as suas características. Algumas podem ser aproveitadas, com outras é preciso lidar. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo Administrador (inclusive as suas próprias!), no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. O Administrador deve ter em mente que trabalho e existência humana são noções correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criação e realização. Isto conduz naturalmente à participação. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS As características biográficas estão prontamente disponíveis para os Administradores e constituem o primeiro conjunto de características pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas têm sido desenvolvidas no sentido de buscar relações entre as características biográficas e as variáveis dependentes: desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação. Vamos analisar as principais:



Idade: embora haja certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade, as pesquisas não mostram esta relação. De forma geral, parece que trabalhadores mais velhos têm menos ausências “evitáveis”, embora tendam a faltar mais por razões de saúde. A rotatividade tende a decrescer com a idade.

Sexo: a questão de se existem diferenças mensuráveis de desempenho profissional ente

homens e mulheres é polêmica. De forma geral, as pesquisas têm mostrado que estas diferenças não existem. A possível exceção está no quesito absenteísmo: de forma geral, o papel de mãe pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior frequência.

Estado civil: não parece haver correlações importantes, embora faltem estudos mais

conclusivos. Aparentemente, os casados tendem a ser mais “estáveis” do que os solteiros.

Estabilidade: pode-se analisar o “tempo de casa” no emprego atual e nos anteriores. De

forma geral, um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relação negativa consistente com absenteísmo e rotatividade e uma relação positiva com a satisfação.

Todos os segmentos de negócios sofrem, à sua maneira, os impactos da globalização e das mudanças culturais e demográficas das sociedades. Para muitas empresas, a adoção da diversidade na força de trabalho, além de ser um compromisso ético, tem se mostrado um caminho para a competitividade. Para tanto, elas têm investido em ações de atração, manutenção e incentivo a uma mão de obra cada vez mais diversificada. Tradicionalmente, essas ações estavam voltadas quase apenas para as questões de raça e gênero. Hoje, as empresas vêm ampliando sua definição de diversidade, passando a considerar questões como condição socioeconômica dos empregados, estilo de trabalho, idade, ascendência, nacionalidade, estado civil, orientação sexual, deficiência física ou mental e condições de saúde, entre outras diferenças. Também estão tornando-se mais inclusivas, criando ambientes de trabalho receptivos a trabalhadores tradicionalmente discriminados, estigmatizados ou marginalizados. Praticar e valorizar a diversidade são ações que se traduzem no combate ao preconceito e à discriminação. Entretanto, se é fácil encontrar no senso comum a aceitação da premissa de que o preconceito deve ser combatido, é complexo converter essa proposição em mudanças efetivas de culturas, comportamentos, hábitos e rotinas.



TEORIA DO ENEAGRAMA O ENEAGRAMA é uma teoria da personalidade usada com bastante êxito como ferramenta nas organizações. ENNEAS significa nove e GRAMMOS significa pontos, ou seja, o Eneagrama é uma teoria que nos apresenta nove tipos de personalidade, sendo que cada uma tem um padrão de comportamento único. Cada um desses tipos tem uma determinada autoimagem, uma motivação definida e uma maneira singular de se relacionar com os outros. Nas empresas essa valiosa ferramenta pode ser usada na avaliação de resultados, no planejamento estratégico, na solução de conflitos e formação de equipes. TIPOS DE PERSONALIDADE SEGUNDO O ENEAGRAMA TIPO 1 – PERFECCIONISTA Os Perfeccionistas centralizam a vida numa busca constante de aperfeiçoamento no mundo a sua volta. Sentindo-se incapazes de resolver os grandes problemas sociais, trabalham duro e incessantemente para pôr em ordem seu mundo particular. Por não aceitarem a imperfeição, sentem necessidade de buscar nas pessoas, na natureza ou nas artes os exemplos de perfeição que os satisfaçam. Quando se decepcionam com as pessoas ou acham falhas em projetos e atividades, ficam frustrados porque suas expectativas não atingiram seus padrões perfeccionistas. Como nada é como deveria ser, ficam cheios de energia para reagir contra o mal, a desorganização e o erro. Com atitudes determinadas passam a corrigir tudo, de objetos a situações, o que os leva a sentir ressentimento e raiva. No entanto, por ação do seu severo senso crítico interno, raramente conseguem a sensação de ter realizado um trabalho completo e sem defeitos. Para os Perfeccionistas existe sempre um jeito certo ou errado de fazer as coisas. Seu senso de urgência os torna inimigos do relógio. Não gostam de conversa fiada, principalmente quando precisam de concentração para realizar o que quer que seja. São excelentes em trabalhos meticulosos, de precisão, e têm muita responsabilidade por aquilo com que se comprometem. TIPO 2 – PRESTATIVO, (DOADOR) Os Prestativos centralizam a vida nos relacionamentos. São muito sensíveis a necessidades e sentimentos dos outros. Sendo a vida um desafio, sentem-se capazes de lidar com qualquer problema ou dificuldade de outras pessoas. Diante dos Prestativos as pessoas se desarmam, tornando-se abertas e vulneráveis, campo propício para que eles possam dar sua atenção e



demonstrar sua consideração, bondade, gentileza e ajuda. Fazem isso porque querem ser úteis, buscando nas pessoas o reconhecimento por suas atitudes solidárias. Voltados para o mundo externo, os Prestativos têm dificuldade de entender e avaliar os próprios sentimentos e necessidades, que projetam nos outros, voltando-se assim para atividades em que possam estar rodeados de pessoas, evitando a solidão. Com isso, sua vida pessoal torna-se desorganizada, os projetos inacabados e eles deixam de assumir a responsabilidade por aquilo com que se comprometem. TIPO 3 - BEM-SUCEDIDO Os Bem-sucedidos centralizam a vida nas metas que deverão atingir e nas tarefas que devem executar. Querem ser amados e aceitos por suas realizações e conquistas, por isso aprendem a suspender as próprias emoções e a direcionar a vida para a busca de status e reconhecimento. Assumem papéis de líderes, com a imagem de vencedores. Para o tipo 3, a vida é uma competição cujo dilema é buscar a vitória e evitar a derrota. Para eles, a aparência é muito importante, por isso sempre estão bem vestidos, projetando um ar de confiança em seu talento e em sua desenvoltura. Falantes e otimistas são comunicadores eficientes nas vendas, na exposição de novas ideias e têm grande possibilidade para conseguir o que querem, insistindo até que as pessoas se rendam. Projetando um ar de confiança e capacidade, os Bem-sucedidos, no fundo, têm um medo enorme de se sentir fracassados. Evitam a autocrítica para esquecer as falhas e tentam reverter às situações, tornando-as positivas. Esperam que os outros façam o mesmo, pois para eles só os vencedores são dignos de amor. TIPO 4 - INDIVIDUALISTA (O ARTISTA) Os Individualistas centralizam a vida em suas próprias necessidades, em seus próprios sentimentos. Pessoas de muita sensibilidade, em geral, possuem talentos artísticos para dança, música, pintura, teatro, literatura. Procurando sempre ser alguém especial, canalizam a sensibilidade primeiro para eles, depois para os outros. Para os tipo 4, os sentimentos vêm em primeiro lugar e se manifestam num estilo dramático, ao reagir às situações em que se envolvem e ao interagir com elas. Sua aparência frágil e delicada por fora esconde uma fortaleza interna, que o faz ver e interpretar o mundo de maneira pessoal e individualista.



O medo de não corresponder às próprias expectativas alimenta um sentimento de inferioridade, de serem medíocres e inúteis. Por isso, sentem inveja e desejo por tudo o que os outros possuem ou tudo o que reconhecem com qualidade. O sofrimento gerado por uma vida emocional intensa, muitas vezes negativa, faz com que se sintam especiais. Tornar-se feliz, para os tipo 4, é o mesmo que ser superficial. TIPO 5 – OBSERVADOR Os Observadores centralizam a vida na busca de conhecimento. Observam o mundo de maneira fria, impessoal e objetiva. Depois de reunirem e absorverem as informações retira-se para um local isolado, ficando sozinhos para avaliar, considerar e reconstruir tudo num padrão que, para eles, seja lógico. Possuem um sentimento de vazio interior, que procuram evitar reunindo informações. Mostram uma imagem de pessoas solitárias, porém estão sempre à espera de alguém que apareça para lhes fazer companhia e reconhecer seus méritos, sem, no entanto tomar iniciativa para encontros. Para os tipo 5, os fatos são mais importantes que os sentimentos. Preferem sempre uma abordagem impessoal nas situações. Desejam e precisam que os outros confiem e tenham esperança neles, pois os Observadores não as têm em si mesmos. Assumem papel de especialistas com ares de superioridade para superar, e às vezes encobrir, uma sensação de incapacidade. As pessoas de tipo 5 não gostam de estar com alguém que não querem, nem de ser forçadas a permanecer numa festa ou encontro social quando não lhes interessa a situação. TIPO 6 – QUESTIONADOR, (FÓBICO) Os Questionadores centralizam a vida na busca de segurança. Cautelosos com tudo na vida têm na mente perguntas como: Por que fiz aquilo? Será que eles vão se aproveitar de mim? E se ele não gostar? Será que vou me esquecer? Orientados para os fatos, seus questionamentos são constantes, pois reprimem a habilidade de tomar decisões próprias. Pessoas sociáveis, amorosas, leais, honestas, justas, buscam sempre se juntar a grupos estáveis com valores definidos. A sensação de insegurança e a falta de autoconfiança nas próprias decisões os levam a viver na dependência da estabilidade e dos valores dos grupos com os quais estão envolvidos. Falam muito, externando preocupações consigo e com as pessoas de seu relacionamento, achando que com isso estão dando amor.



Os Questionadores vivem investigando tudo o que acontece com a vida das pessoas a sua volta. Isso os faz sentir-se ligados a elas, reforçando a segurança necessária para que se sente integrados. Quando o sistema de comunicação se rompe ou quando surgem mudanças repentinas de rumo e problemas inesperados, os Questionadores tornam-se rígidos e inflexíveis, sentindo-se frustrados e irritadiços. TIPO 7 – SONHADOR Os Sonhadores concentram a vida no pensamento e no planejamento em busca da melhor maneira de serem felizes. Evitam o lado negativo da vida, mantendo o otimismo e criando soluções para os problemas e situações que enfrentam. Os Sonhadores em geral são generosos, expansivos, carinhosos e divertidos. Superficiais, dificilmente mantêm o apego por atividades ou lugares por muito tempo. Ao primeiro problema que encontram, em vez de enfrentá-lo, imaginam algo melhor, para o qual mudam o foco de atenção. Os tipo 7 veem o mundo como um lugar de dor e sofrimento. A fim de evitá-los, constroem um mundo melhor em sua cabeça, protegendo-se assim do envolvimento com os problemas e as tensões do dia-a-dia. Otimistas compulsivos, seus planos e ideias muitas vezes não passam de simples fantasias. Esta nasce da crença de que existe um plano perfeito para a felicidade. Para as outras pessoas, os Sonhadores parecem falsos e utópicos, indivíduos cujas ideias carecem de bases sólidas na realidade. Isso, no entanto, não lhes tira a motivação de aceitar novos desafios, nos quais colocam toda a sua energia para pensar e planejar. Quando não sente mais prazer por alguma atividade, o sonhador a deixa de lado. Atitudes assim podem dificultar o processo de amadurecimento das pessoas do tipo 7. Se rejeitadas suas ideias, os Sonhadores confundem-se com a rejeição a si próprios, tornando se agressivos e sentindo-se magoados. TIPO 8 – CONFRONTADOR (GUERREIRO) Os Confrontadores centralizam a vida na luta pela justiça, usando os seus instintos impulsivos, a espontaneidade e a força. Fazem as coisas acontecerem por meio de atitudes obstinadas, firmes e cheias de energia. Barulhentos e agitados, ou reservados e cometidos, são sempre determinados a ter uma vida original, longe da vida apática da maioria.



Suas ideias são claras sobre o que são justo primeiro para si mesmos, depois para os outros. Sabem discernir muito bem como e quando usar as pessoas para tirar vantagens em benefício próprio. Não se dão conta de que fazem isso constantemente para obter poder. É fácil identificar os Confrontadores. Sua presença é sempre forte pela maneira como falam e pelo senso de poder refletido em suas palavras. Admiram a força - própria e a dos outros - porém seu mundo interior é povoado por uma fraqueza pessoal manifesta por uma energia ostensiva. Consideram a força como uma dádiva para vencer obstáculos e problemas por isso leva a vida como uma constante disputa pelo poder. Não se entregam às doenças ou ao cansaço, visto que considera isso uma fraqueza, tornado se mais dominadores e distribuindo ordens quando mais enfraquecidos se sentem. TIPO 9 – PACIFISTA (MEDIADOR) Os Pacifistas concentram a vida na promoção da paz e em evitar conflitos. Aceitam as pessoas sem preconceito algum, o que faz com que se sintam compreendidos e aceitos também. Reprimem sua energia e seu poder no intuito de manter a harmonia em seu ambiente. A repressão da força, que utilizam para evitar conflitos, deixa-os com baixo nível de energia. Suas necessidades são satisfeitas por aquilo que está disponível. Se tiverem de fazer muito esforço para conseguir algo, deixam de lado para não se incomodar. Dão valor ao desapego, ao envolvimento superficial e até à apatia. São teimosos e radicais na manutenção e na preservação da situação em que estão envolvidos. Com isso, controlam com segurança seu ambiente utilizando o poder de forma passiva e silenciosa. Com os tipo 9 é inútil argumentar, propor ou decidir. Acabam fazendo sempre o que eles querem. Com postura reservada, evitam que a atenção ou a agressão se dirija a eles. Falam pouco deles mesmos, mantendo uma opinião própria, que dificilmente mudam. Cuidam de si mesmos melhor do que os outros tipos de personalidade. Normalmente amáveis, evitam qualquer desconforto, mas quando alguém os encurrala com perguntas diretas ou ameaças, calam num silêncio total e se retiram como se nada houvesse ocorrido. O uso do silêncio é a arma com que os tipo 9 mantêm uma situação calma e sob controle. Isso força os outros a lidar com problemas e conflitos sem sua participação.



[03] - MOTIVAÇÃO E INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS. Segundo Maslow as necessidades dos seres humanos estão colocadas hierarquicamente em função de seu caráter de urgência e sua força. Quando as necessidades mais imperativas (as necessidades primárias) estão satisfeitas, as necessidades posteriores fazem pressão no sentido de conseguir a satisfação. Acompanhando cada tipo de necessidade em função de sua força, podemos colocá-las em forma de uma pirâmide. Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as necessidades primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias. Maslow distingue dois tipos de necessidades primárias: necessidades fisiológicas e necessidades de segurança e três tipos de necessidades secundárias: necessidades sociais, necessidades de estima e necessidade de auto realização. Reconhecem-se oito desejos básicos do ser humano. São eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de afiliação, desejo de competência, desejo realização, desejo de reconhecimento e desejo de significado. Quando esses desejos podem ser experimentados, gera-se grande motivação. 1) AÇÃO Os seres humanos são mais motivados quando estão ativamente envolvidos naquilo que realizam. De maneira geral, os indivíduos querem tomar parte, e não ser apenas observadores. Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual é sedentário. O homem não foi constituído para ficar passivo durante a maior parte de suas horas de trabalho. A tendência presente e crescente em direção ao trabalho do conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentário. Com a automação, a necessidade dos funcionários se locomoverem pelo ambiente de trabalho ficou acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu horário de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou outro equipamento. Usar a ação como motivador significa garantir que os funcionários tenham um trabalho mais produtivo (mas não atarefado), que os mantenha física e mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras formas ativas de trabalho podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitações existentes. Por exemplo, os funcionários podem usar o tempo de paralisação do equipamento mais ativa e produtivamente, prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores internos.



2) DIVERSÃO Diversão no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos podem parecer incoerentes. A ausência de diversão é algo visível na maioria dos locais de trabalho. Mas a diversão energiza as pessoas e elas precisam de pausas para recarregar a bateria. Não há nada mais motivador do que um ambiente de trabalho divertido. Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradável pode ser incorporado a quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante, podemos interpor atividades como comemorações, humor, surpresas, presentes e festas. A diversão não é apenas motivadora, mas fornece um alívio bem‐vindo às constantes (e emocionalmente desgastantes) pressões no local de trabalho. Neste momento, talvez você esteja se perguntando o que essas atividades de diversão aparentemente frívolas têm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diversão como motivador não é entreter os funcionários, mas torná‐los mais vigorosos e, consequentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e dão aos funcionários algo que esperar. 3) VARIEDADE Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionários precisam de um mínimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortável, mas também é desenergizante. (Incidentalmente, o tédio resultante da rotina no trabalho é uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um número infinito de formas: reorganização do ambiente físico, mudanças temporárias nas atribuições de trabalho, rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionários que não têm esse contato regularmente), visitas a outras áreas da empresa, treinamento cruzado, ampliação/enriquecimento de funções, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diversão. A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou área de trabalho. Não defendemos mudanças contínuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porém a mudança eventual mantêm os funcionários revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em níveis mais altos. A variedade não só motiva, mas, por meio dela, os funcionários desenvolvem novas habilidades e experiência valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuições para a organização.



4) INPUT Uma ótima maneira de adicionar variedade ao trabalho é solicitar aos funcionários sugestões para melhorar o trabalho. Eles estão repletos de ideias. Cada funcionário é um recurso incalculável e matriz potencial de informações criativas que podem ajudar a otimizar a organização. Tal ideia, lamentavelmente, ainda não é unânime. Um determinado funcionário falou em nome de muitos outros em sua organização quando expressou sua frustração em relação à abordagem gerencial tradicional da empresa: “Em todos esses anos que exerço essa função, nunca conheci alguém na gerência que perguntasse a um de nós como nos sentimos em relação à forma como as coisas são feitas por aqui”. Os funcionários querem participar e desejam ter suas ideias solicitadas. Desejam contribuir com sugestões. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decisões. A gerência libera uma enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuições de seus funcionários. Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcançar as metas organizacionais, realizar planos, implementar ideias e seguir decisões. Trabalham com muito mais energia quando sabem que são suas ideias (pelo menos parcialmente), e não apenas ideias da gerência. 5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES Pode ser decepcionante para muitos funcionários, trabalharem para enriquecer outras pessoas ‐ os proprietários da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo funcionário pode compartilhar a propriedade da organização. Cada vez mais, as organizações estão “compartilhando interesses” com seus funcionários. Ainda que tais esforços tendam a ser voltados para âmbito financeiro, também podem assumir outras formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisório e da liderança. Os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de ações, planos de compra de ações, participação nos lucros e ganhos. Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionários de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionários que costumam se mostrar habitualmente negligentes ou até desdenhosos em relação às decisões da gerência, estão começando a prestar bastante atenção a elas. As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionários com algum interesse na propriedade de sua organização tendem a ter uma motivação muito mais forte para um bom desempenho em quase tudo o que fazem.



6) ESCOLHA Possivelmente o traço mais marcante dos indivíduos é sua capacidade para escolher. Esse é um dos mais notáveis motivos pelas quais o lazer é tão motivador – tal atividade está repleta de opções! O simples fato de ter uma opção pode fazer um indivíduo se sentir melhor em relação à execução até mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. Com frequência, supervisores e gerentes tratam funcionários adultos como se fossem crianças e impõe o que devem ou não fazer. Como a vida fora do trabalho é cheia de opções, os funcionários repetidas vezes se perguntam por que não podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma força motivacional incrível, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminação e controle dos funcionários sobre suas próprias vidas. 7) RESPONSABILIDADE Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionários furtam‐se a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam é um acúmulo de trabalho disfarçado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitarão de bom grado. Hoje muitas organizações estão começando a perceber que a “nova geração” de funcionários quer mais responsabilidade, e não menos. Os funcionários devem ter a oportunidade de experimentar a satisfação de planejar e executar uma tarefa por conta própria, do início ao fim, sem ter de pedir permissão constantemente. Quando os funcionários têm maior responsabilidade sobre o trabalho que executam, o nível de motivação é muito mais alto. Trata‐se do seu trabalho, e não da gerência! 8) OPORTUNIDADE DE LIDERANÇA A liderança não é apenas um privilégio reservado a alguns escolhidos; ela deve ser amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos gerentes pensam que somente um limitado percentual da força de trabalho possui potencial para liderança. A maioria dos supervisores e gerentes não valoriza a liderança e não percebe o quanto os funcionários ficam entusiasmados em desempenhar algumas vezes o papel de líder. A maioria dos funcionários não deseja ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de “chefiar” alguma atividade.



Como a maior parte das pessoas já assumiu responsabilidade de liderança em algum momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou líder cívico), por que não deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizações estão repletas de atividades à espera de um líder. Com a ênfase cada vez maior no trabalho de equipe e no envolvimento dos funcionários, deve haver oportunidade de liderança para todos. Essas oportunidades podem envolver a participação em uma equipe de melhoria, a direção de um projeto‐piloto ou simplesmente a organização de um evento social. A liderança, mesmo modesta, aumenta a motivação dos funcionários e seu comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizações altamente motivadoras criam um ambiente no qual os funcionários estão ansiosos por assumir a liderança, e não por seguir o líder. 9) INTERAÇÃO SOCIAL Apesar das dificuldades de transporte e das frustrações inerentes ao local de trabalho tradicional, quando se depara com a opção de escolha entre o trabalho na empresa ou em casa, uma maioria esmagadora continua escolhendo a fábrica ou o escritório. Os seres humanos prosperam no contato social e a maioria dos ambientes de trabalho está repleta de oportunidades ricas e variadas de interação social. Interação social não significa apenas bate‐papo na sala de descanso ou perto do bebedouro. A interação social produtiva inclui atividades diversas como discussões em pequenos grupos, atribuições de trabalho cooperativo, aconselhamento aos colegas, compartilhamento de habilidades, resolução cooperativa de problemas, relacionamento com clientes‐fornecedores internos e interface com clientes externos. Grande parte das pessoas quer auxiliar seu semelhante e algumas organizações incentivam esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais há um grande compartilhamento de informações, recursos e experiências. Nesse ambiente, os funcionários não passam a maior parte de seu tempo livre em uma socialização improdutiva, mas conversando com outros funcionários sobre formas alternativas de melhorias. 10) TRABALHO EM EQUIPE A forma mais intensa de interação social é o trabalho em equipe. Os que já participaram de atividades de equipes bem gerenciadas experimentaram seu efeito motivacional poderoso. Já foi dito que “se você pergunta as pessoas quais foram suas experiências de vida mais ricas, elas lhe contarão experiências vividas como parte de uma equipe”. Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos não garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real trabalho em equipe é a sinergia. Essa palavra é derivada do grego syn –



cooperação e do grego érgon – trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe é mais do que a soma dos esforços individuais de cada membro. É a ação ou esforço simultâneo. “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós!” 11) UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM “Um dos principais determinantes da motivação e do comportamento de um funcionário com uma empresa é sua percepção de como está sendo utilizado”. A maioria dos funcionários tem talentos que dificilmente são utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operação de equipamento), habilidades genéricas (por exemplo, comunicação) ou características de personalidade (por exemplo, persistência). Pesquisas revelam que todo indivíduo pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionário guarda um grande número de talentos ocultos. Quando as pessoas são contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formação e experiência de trabalhos anteriores, muitas aparentemente não relacionadas à sua função. Esse banco de talentos ocultos é amplamente ignorado na maioria das organizações, pois não se adéqua às descrições de cargos dos funcionários. Algumas organizações estão percebendo o valor de permitir que os funcionários compartilhem seus pontos fortes utilizando‐os como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas estão compreendendo que os funcionários serão mais eficazes e se sentirão mais motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que já possuem. 12) APRENDIZADO Os funcionários têm uma forte ânsia de aperfeiçoar sua competência e de colocar em prática suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insaciável e desejo de aprender. O local de trabalho é um ótimo espaço para o aprendizado. A maior parte das organizações possui muitas oportunidades de treinamento, e há um grande número de novas habilidades a dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizações patrocinam rotineiramente programas extensivos de educação e treinamento, mas os resultados desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado só é motivador se, como resultado, os funcionários se sentirem mais competentes, mas, lamentavelmente, isso não costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionários consideram os programas de treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e até uma ameaça à sua autoestima. O treinamento formal é somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionários podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros métodos incluem indicação de mentores, delegação,



rotatividade, ampliação e enriquecimento de cargos, participação em equipes e em resolução de problemas. 13) TOLERÂNCIA AOS ERROS Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas ideias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabava‐se de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz elétrica. Franz Kafka em vida só foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da música furiosos quando ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composição musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam fracassos. Se alguma das figuras de maior sucesso da história “fracassaram” algumas vezes, então por que o trabalhador comum tem de se sentir tão fracassado quando comete um erro? Se os funcionários souberem que podem cometer erros que não sejam impropriamente censurados ou punidos, trabalharão com muito mais energia para atingir o sucesso ‐ para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcançá‐las e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo. 14) SISTEMA DE AVALIAÇÃO Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada. Não é a avaliação que os funcionários abominam, porém a maneira como é executada com frequência. O fato de que as “coisas que são medidas são realizadas” é bastante familiar. Quando estatísticas sobre a qualidade são mantidas, os funcionários levam a qualidade a sério. Quando a segurança está sendo avaliada, os funcionários se comportam de forma mais segura, Quando os custos estão sendo controlados, os funcionários observam mais atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuação fornece estímulo forte para um melhor desempenho. 15) MELHORIA As metas podem se tornar sufocantes, quando são demasiadamente grandes. São as melhorias contínuas, e não as grandes inovações, que oferecem aos funcionários uma fonte permanente de motivação. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitória em algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais.



Melhoria não quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma série de pequenos sucessos em direção a sucessos maiores. A melhoria gradativa é a forma mais confiável de alçar qualquer resultado final. 16) DESAFIO Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser monótono, desde que seja desafiador o bastante. A maioria das pessoas saudáveis busca um desafio em suas vidas. Quase todo funcionário responderá vigorosamente aos desafios apropriados. Mesmo que, a princípio, haja oposição aos novos desafios, a maioria de fato prospera em situações que os força além de suas “zonas de conforto”. Quando o trabalho é por demais fácil, os funcionários tornam‐se complacente e tendem a se acomodar aos hábitos. Entretanto, quando desafiados a alcançar uma meta valorizada, funcionários antes entediados atingem níveis espetaculares de desempenho. A competição também é uma grande fonte de desafio ‐ especialmente quando é contra outras empresas ou contra um padrão de excelência. Os funcionários querem desafios, mas não querem ser punidos se não conseguirem alcançar uma tarefa ambiciosa. Quando não se sentem ameaçados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fáceis. 17) VALORIZAÇÃO A valorização é um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais “portáteis” disponíveis. Um “obrigado” sincero pode ser dito em qualquer lugar e a qualquer hora, não custa absolutamente nada e pode ser mais poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificação substancial em dinheiro. 18) IMPORTÂNCIA Para obter real empenho de seus funcionários, a empresa deve fazer com que eles acreditem na importância do que estão fazendo. Atualmente, os funcionários querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que estão fazendo algo que vale a pena. Querem participar de “missões importantes”. Em algumas organizações os funcionários que executam tarefas repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizações praticamente idênticas consideram essas tarefas uma “missão”. Esses funcionários são energizados por uma noção estimulante de missão pessoal. Quando as pessoas estão de fato comprometidas, nada as detém. MOTIVAÇÃO



Não existem critérios seguros de avaliação para tornar um ambiente organizacional mais motivado.

“Cada vez mais se percebe que a felicidade motivacional é função de uma árdua e profunda luta de cada um e que não há ninguém que possua um molde especial no qual se possa cunhá-la a granel.” (BERGAMINI, 1990)

Um motivo se divide em dois componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observação para um ambiente organizacional pode-se dizer que a motivação está relacionada à busca da auto realização (objetivos), e os caminhos percorridos para se chegar às metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivíduo (impulso). Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas não deixará de ser parte de uma estrutura interna do indivíduo. A ausência de critérios para tornar qualquer grupo organizacional motivado está relacionada à subjetividade na busca de caminhos para auto realização. Na verdade, todos os indivíduos são diferentes, possuem uma maneira particular de perceber o mundo. Essa percepção é produto de experiências vividas desde o momento de seu nascimento. Partindo-se dessa idéia, é possível concluir que o fenômeno motivacional está relacionado a valores e a desejos que norteiam o comportamento individual. A motivação é um fenômeno interno, percorrendo sempre o caminho de dentro para fora, porém sendo constantemente realimentada por fatores externos. Partindo-se da premissa de que a motivação vem de dentro, um Administrador pode atuar, diante de sua equipe, apenas como um agente facilitador na interação do indivíduo com o meio organizacional. Nessa relação do papel do Administrador com o funcionário, pode-se fazer um paralelo com os fatores motivacionais da Teoria de Herzberg, onde o Administrador, mesmo tornando o ambiente de trabalho propício, não tem condições de criar, dentro do funcionário, a vontade de fazer algo, pois isso depende de cada um. Relembrando:

Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria afirmava que:

A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";

A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".



Mas, por outro lado, se o chefe não tornar o ambiente organizacional favorável, poderá inibir as aspirações do subordinado, barrando seus desejos, gerando desmotivação. Existindo os estímulos motivacionais, não é certo que o funcionário se sinta motivado, mas se estes estímulos deixarem de existir, o funcionário certamente se sentirá desmotivado. Uma maneira de tornar o ambiente favorável é começar pela clareza das expectativas de cada uma das partes envolvidas na relação funcionário/ empresa.

“É indispensável que a organização, de alguma forma, deixe explícito ao indivíduo quais são as reais expectativas para que ele possa posicionar-se, se for o caso, em termos do tipo de afiliação que desenvolverá com relação a ela, ou melhor, qual será, provavelmente, sua posição dentro da empresa” (BERGAMINI, 1990).

A motivação é subjetiva, depende da percepção. A percepção, por sua vez, depende de acontecimentos anteriores na vida do sujeito.

“Depende do modo como eu me relaciono com outras pessoas com as quais me identifico do modo como me relaciono com a minha situação socioeconômica, com pessoas que pertencem ao meu grupo de referência” (SHEIN, 1982).

Os indivíduos desenvolvem padrões de necessidades, motivos, talentos, atitudes e valores que refletem sua subjetividade diante do particular modo como foram criados e da particular situação sócio econômica em que se encontram. Para se entender os aspectos motivacionais que regem os comportamentos das pessoas, dentro de organizações, é necessário analisá-los diante de três perspectivas: perspectiva sociológica/situacional, perspectiva desenvolvimental e perspectiva organizacional. A respeito da análise da perspectiva sociológica/situacional afirma que se quisermos compreender porque as pessoas agem de formas determinadas, precisamos conhecer o contexto onde ela está inserida, como ela define a situação e o que o contexto significa para ela; “é necessário compreender que tipo de situação representa ameaça à dignidade de uma pessoa, e isto não é possível sem que se considere a perspectiva situacional e sociológica, sem que se estudem as normas e valores de determinada pessoa dentro do seu grupo”. Quanto à perspectiva desenvolvimental, esta é simplesmente uma extensão da perspectiva sociológica/situacional. É necessário compreendermos os valores e normas que regem os comportamentos de um sujeito em determinada situação, mas é também importante saber que esses valores e normas mudam com a evolução da sociedade. “O que pode ter sido uma necessidade ou valor sumamente importante em uma fase da vida de uma pessoa, pode mudar totalmente numa outra fase”.



Com referencia ao modo como somos tratados pela organização onde trabalhamos ao tipo de normas e valores nela vigentes, ao tipo de autoridade ou poder exercidos, denomina-se de perspectiva organizacional. A perspectiva organizacional afeta o modo de agir das pessoas condicionadas por motivações dentro da organização. Diante das afirmações de Edgar Shein, referentes à motivação dentro de organizações, fatores motivacionais estão relacionados com a situação onde o indivíduo se encontra. Fatores motivacionais são circunstanciais e dependem da história de vida do sujeito agregado à percepção que ele tem do ambiente onde está inserido. “Os sociólogos criaram um conceito que denominam ‘definição de situação’”. Com isso querem dizer que os seres humanos, numa determinada situação, sempre agem de acordo com o significado que essa situação tem para eles, significado que lhes é definido pelo conjunto de percepções dessa situação, pelas hipóteses referentes a essa situação e pelas expectativas em relação a essa mesma situação. Nunca agimos num vácuo social. Sempre estamos nos movimentando de uma situação para outra, e o modo como reagimos, quais os motivos que temos tudo dependerá, em grande parte, do modo como definimos ou estruturamos essa situação. Pode-se perceber que a definição da motivação é objetiva referindo-se aos motivos que levam o indivíduo a tomar determinadas ações. Estes motivos particulares de cada indivíduo, porém, são subjetivos. Os motivos de cada um dependem da percepção que se tem do mundo, dos valores formulados a partir destas percepções e das necessidades surgidas ao longo do tempo.

“Muito frequentemente é esquecido como o indivíduo fundamentalmente funciona. Esquece-se que, no interior de cada uma de suas atividades, a pessoa, como um todo, põe em jogo suas capacidades individuais e responde a necessidades específicas. Ela adota, então, um modo pessoal de funcionar, que lhe é próprio e distingue daquele que é típico do vizinho” (Hogue apud BERGAMINI, 1990).

E como concluiu Bergamini:“as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões”(BERGAMINI, 1990). Bergamini define a motivação como uma força interior ligada a um desejo. Na verdade o ambiente externo ou mesmo uma pessoa, não são capazes de motivar outra pessoa, são capazes sim, apenas de estimulá-la.



Quando se pensa em motivação, imediatamente nos remetemos à palavra “motivo” , que por sua vez traz consigo a ideia de objetivo. No entanto, objetivos por si só não são suficientes para criar a motivação. É necessário que exista uma carência interna que desencadeie o interesse pelo objetivo. Objetivos sempre irão existir em organizações e consequentemente nos afazeres da grande maioria da população. Porém, de nada adianta objetivos organizacionais, se as pessoas que trabalham nas organizações não se identificam com estes objetivos. O trabalho deve ser consequência da motivação dos indivíduos, e não ao contrário, a motivação ter que surgir do trabalho, pois o trabalho não é algo natural. O trabalho surgiu com a sociedade industrial:

“Os camponeses, por exemplo, ficavam inativos muitos meses por ano. Um número enorme de festas – pagãs primeiro e, depois, cristãs – encarregavam-se de preencher os espaços de tempo sem trabalho” (DE MASI, 1999).

Domenico de Masi faz uma crítica veemente à atual organização social. Ele escreve que a sociedade está organizada em função da organização industrial e mercadológica. Fato este que está relacionado à motivação, na medida que, como subordinados a uma organização, os indivíduos são obrigados a se motivarem a partir de aspectos extrínsecos a eles. Os indivíduos devem encontrar motivos para agir em situações surgidas forçosamente das organizações industriais, impostas a eles, e não em situações surgidas naturalmente. Spitzer afirma que o desempenho é o resultado da relação entre habilidade e motivação do ser humano. Todas as pessoas têm potencial para alcançar uma motivação elevada, no entanto algumas conseguem, e outras não. O autor, em seu livro “Supermotivação: Uma estratégia para dinamizar todos os níveis da organização”, levanta como questão central o porquê do alcance da motivação apenas para algumas pessoas e não para todas. Spitzer escreve que o grande problema da motivação em funcionários de uma organização é mantê-la alta e constante. É comum até com nós mesmos, percebermos que um dia a motivação está lá em cima, no outro lá em baixo. Basicamente há dois tipos de motivação: a automotivação e a motivação externa. Estes dois tipos de motivação caminham sempre juntos. Dentro deste contexto Spitzer e Bergamini concordam com o fato de que a motivação mais importante é a automotivação, aquela que vem de dentro da pessoa.



Spitzer afirma que “todos nós somos impulsionados a tomar atitudes por forças internas poderosas”. Essas forças, conhecidas como desejos, são responsáveis pela automotivação. Bergamini acredita que “as pessoas naturalmente buscam chegar à auto realização através da consecução de objetivos pessoais” (BERGAMINI, 1993). Dentro deste contexto, Alfie Konh coloca que a “maior parte de nossa automotivação inata diminui (pelo menos temporariamente) à medida que nos tornamos mais dependentes da motivação externa”(Konh apud SPITZER, 1997). Aqui entra a expectativa de privilégios como algo nocivo. Os funcionários condicionados a privilégios, dentro de uma organização, tornam-se mais dependentes da motivação externa que tira o espaço natural da automotivação. Pode-se perceber isto em um funcionário que sempre fazia um bom trabalho por satisfação pessoal, porque um bom trabalho lhe dava simplesmente o prazer de ver bons resultados nas suas tarefas. Este funcionário, que não ganhava nada mais por isso, a partir de um tempo passou a ser remunerado com prêmios cada vez que fizesse um bom trabalho. Neste exemplo bastante comum em empresas, o que era uma motivação inata, passou a dar lugar e criar dependência à motivação externa. O grande mal que esta troca proporciona está relacionado ao fato de que a motivação externa, como o próprio nome já diz, é condicionada pelo meio, enquanto que a automotivação só depende do indivíduo para acontecer. Spitzer faz um paralelo a isto exemplificando com a vida escolar, onde para o aluno ”depois de algum tempo, o aprendizado pelo prazer de aprender transforma-se em aprendizado em busca de boas notas” (SPITZER, 1997). Para falar de motivação, é necessário que pensemos em emoções. De acordo com Spitzer, “todas as emoções começam com pensamentos sob a forma de avaliações subjetivas e instantâneas de situações”. Qualquer situação pode ser vivenciada como positiva ou negativa, dependendo de como cada pessoa a interpreta“. (SPITZER, 1997). Podemos pensar assim em um pessimista e um otimista. O otimista é a pessoa que tem pensamentos positivos em relação a tudo. Pensamentos positivos incluem sentimentos como felicidade, alegria, orgulho, interesse, desejo, esperança e excitação. (SPITZER, 1997). Já as emoções negativas, muitas vezes sentidas por pessimistas, abrangem tristeza, melancolia, raiva, ressentimento, desgosto, medo, ansiedade, frustração, culpa, arrependimento e vergonha. (SPITZER, 1997). Cada tipo de sentimento gera comportamentos correspondentes, positivos ou negativos.



SENSAÇÃO

"A interação do homem com o mundo passa totalmente pela janela dos sentidos" As sensações são informações relativas a fenômenos externos (meio) ou ao próprio organismo. TIPOS DE SENSAÇÕES Existem três tipos de sensações: introceptivas, proprioceptivas e extereoceptivas. As sensações introceptivas estão relacionadas às sensações que temos em relação ao nosso próprio organismo, como por exemplo: fome, dor de cabeça, mal estar, calor, frio. Destas sensações introceptivas, em sua maioria, indicam desconforto e o indivíduo aprende o significado destas sensações por meio de experiências. Como na maioria das vezes causam desconforto estas sensações são consideradas muito importantes para manutenção do bem estar do organismo. As sensações proprioceptivas podem ser definidas como capazes de situar o homem no meio onde se encontra. Como exemplos podem fazer a experiência de movimentar a cabeça. Em meio a esta ação sabemos que os objetos que passam pelos nossos olhos estão parados, apesar de passarem pelos nossos olhos, e que o que está em movimento é a minha cabeça. Esta sensação se manifesta também nas relações de proporcionalidade referentes ao nosso corpo. Isto significa que quando eu entro em um ambiente qualquer, uma sala, por exemplo, eu posso ter noção do meu tamanho em relação a esta sala. Estas sensações proprioceptivas são bastante importantes para manter o equilíbrio físico das pessoas. Com a tontura, ou labirintite pode-se dizer que existe problemas nas sensações proprioceptivas. As sensações extereoceptivas são as mais conhecidas por nós. São as sensações que fazem chegar às pessoas informações do mundo externo. Existe cinco sensações extereoceptivas, são elas: tato, paladar, olfato, visão e audição. Estas cinco sensações extereoceptivas podem ser divididas em sensações de contato e sensações a distância. As sensações de contato são tato e paladar, ou seja, para que elas existam é necessário tocá-las, e as sensações a distância são olfato audição e visão. Cabe ressaltar que as sensações não trabalham sozinhas, todas elas se completam e interferem umas nas outras.



LIMIAR DAS SENSAÇÕES Para que exista uma sensação é necessário certo grau de estimulação. Por exemplo: para enxergar é necessária certa quantidade de luz, para ouvir, certo número de decibéis. Em relação a este limiar pode-se dizer que as sensações vão se desenvolvendo de acordo com seu uso e com o desenvolvimento e estimulação. Quanto mais utilizada uma sensação, mais sensibilidade uma pessoa poderá ter em relação ao estímulo recebido. Da mesma forma que existe um limite mínimo para captação de um estímulo, existe também um limite de saturação, e este limite máximo de saturação depende de pessoa para pessoa. PERCEPÇÃO De acordo com Shein (1982), a motivação depende de muitos aspectos subjetivos do indivíduo, dentre eles, a maneira como se percebe o mundo, e a maneira como os indivíduos se relacionam com os colegas de trabalho. Os comportamentos são guiados a partir das percepções que as pessoas têm a respeito do mundo. Dependendo do que eu percebo, vou agir de determinada maneira. Sendo a percepção uma construção subjetiva, os comportamentos são subjetivos também. As percepções são bastante influenciadas pelas nossas crenças, e é a partir delas que percebemos a realidade e temos convicções do que seja a verdade diante de fatos. O que é percepção? Uma das definições de Martin-Baró (1983) se refere ao processo pelo qual as pessoas captam estímulos e os interpretam de acordo com suas experiências passadas e com os estímulos sensoriais que possuem. De acordo com Bruner o processo de percepção se caracteriza por dois importantes aspectos:

1) Entre a diversidade de dados disponíveis, selecionam-se aqueles que fornecem ao indivíduo a obtenção de um “constructo” adequado à sua capacidade.

2) O indivíduo tende a completar significativamente sua percepção acrescentando

informações aos dados captados conseguindo assim formar imagens futuras a partir do percebido.

Fatores sociais têm um papel crucial na determinação de sentidos e do que se percebe. Bruner assinala que não se pode perceber a realidade como se bem entende, partindo apenas de fatores subjetivos. As percepções devem ser aceitas socialmente. O que eu percebo deve condizer com as percepções sociais e culturais.



PERCEPÇÃO E CATEGORIZAÇÃO A percepção ocorre a partir de um processo de codificação cognitiva pela qual se capta a significação do objeto inserindo-o em um esquema de categorias preexistente em nossas construções cognitivas elaboradas no decorrer da vida até aquele momento. Categoria cognitiva pode-se definir como o conjunto de regras que permita classificar um objeto como equivalente a outros (MARTIN-BARÓ, 1983). Um conceito semelhante ao de categorias é o de esquemas cognitivos abordado por Jean Piaget, que consiste em uma estrutura de traços generalizados de uma ação. Essas são características que podem ser reproduzidas e generalizadas. Diante de pessoas ou objetos, ao perguntarmos “o que é isto?” estamos prontos para incluí-lo em categorias, sejam elas abstratas ou concretas”. Bruner afirma que existem tipos essenciais de funções dentro do processo perceptivo, são elas: a cognição e representação do objeto de um lado, e a interpretação e inferência para o futuro do outro. A função de codificação e representação pode ser sintetizada em três afirmações:

1) Os esquemas cognitivos que estruturam a existência. 2) Determinam a informação que se codificará e, na maioria das vezes será memorizada. 3) Afetam o tempo do processamento assim como a velocidade do fluxo de informações

para resolução da codificação e representação . O ponto fundamental deste processo é a estruturação da experiência. A forma como se codifica uma experiência determinará também sua memorização. A função interpretativa e inferencial pode ser sintetizada em quatro afirmações :

1) Os esquemas permitem completar as configurações percebidas e adicioná-las às informações que faltam,

2) O oferecem subsídios para resolver problemas, 3) Bem como avaliar a experiência vivida, 4) Antecipar o futuro, traçando metas, planos, e desenvolvendo projetos e esquemas

comportamentais para serem realizados. Através do desenvolvimento psíquico-motor, o indivíduo vai formando e construindo esquemas de protótipos e estereótipos através de traços percebidos no ambiente. Com o passar do tempo, experiências vão agregando mais características a estes esquemas em constante



desenvolvimento. A percepção consiste então na aplicação de uma categoria ou esquema a um objeto. Como estamos enfocando neste trabalho o convívio no ambiente organizacional caberia levantar a seguinte questão: Qual o papel da percepção e da categorização como mediadoras de relações sociais? Para responder tal questão, vamos começar refletindo a respeito do processo de socialização pelo qual os indivíduos passam desde o seu nascimento, pois é através do processo de socialização que o indivíduo constrói seus esquemas cognitivos que vão determinar sua forma particular de captar a realidade. Diante de qualquer situação, o indivíduo, como forma de proteção frente ao ambiente onde vive, pergunta-se inconscientemente:

O que eu estou percebendo? Para que isto me serve? Eu gosto disto ou não (categorização)?

Na relação interpessoal cotidiana não é diferente. Necessitamos informações sobre outras pessoas e nossa percepção cumpre o papel de fornecer respostas imediatas que são as nossas primeiras impressões a respeito das pessoas, ambientes ou objetos. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NOS INDIVÍDUOS E GRUPOS Toda organização, como uma coletividade, necessita de uma ordem normativa, refletida em suas regras, bem como estabelecido seus níveis de autoridade através de uma hierarquia explícita, assim como a existência de sistemas e procedimentos que suportem o cumprimento dos objetivos estratégicos definidos ( HALL, 2004 ). É neste cenário, onde organizações e indivíduos fazem parte de um mesmo sistema, já que um é insumo para a formação da outra, que se percebe realmente a influência que organizações exercem sobre indivíduos. As pessoas aprendem muitos de seus comportamentos nas organizações. Para isto são treinados, doutrinados e às vezes persuadidos com base em relacionamento afetivo para com a organização. Nas décadas de 70 e 80 do século XX, o tema gestão estratégica e competição foi enfatizado por autores como Porter, Hammer e Prahalad, que ampliaram mundialmente conceitos voltados à criação de políticas estratégicas para as organizações, frente a grande competitividade mundial que se firmava. As organizações necessitavam naquele período criar estruturas e políticas que suportassem e abreviassem o processo de mudança que se iniciava (FISCHER, 2002 ).



Ainda para o autor, fica claro que a produção teórica daquele período tem relação direta com as mudanças ocorridas globalmente a partir do início da década de 80. A forte influência japonesa, desestabilizando a hegemonia de economias fortes, como a americana, fez com que temas como competitividade, gestão estratégica, reestruturação, reengenharia e competências surgissem como novas palavras no dicionário organizacional, trazendo consigo os impactos, não somente para as organizações, mas também para os indivíduos. De todos estes novos conceitos, o mais famoso talvez pelos impactos gerados nas organizações, sem dúvida é a da Reengenharia criado por Hammer e Champy. As mudanças provocadas nas organizações em todo o mundo, inclusive as brasileiras que utilizaram este conceito foram significativas. Os impactos especificamente na gerência intermediária, que frente a novas estruturas teve de adaptar-se com um novo conjunto de competências. [04] - O INDIVÍDUO, O GRUPO E AS INSTITUIÇÕES SOCIAIS.

GESTÃO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito, que é inerente à vida de cada indivíduo, e faz parte inevitável da própria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na obtenção dos objetivos que se quer alcançar. Esta interferência pode ser tanto ativa (mediante ação que provoque obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério de omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.



Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais:

O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal,

intraorganizacional ou ainda interorganizacional. Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de gravidade, a saber:

Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de consequências graves que poderão impedir a consecução dos objetivos desejados;

Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva,

medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza;

Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de

interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.

Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocam. CONDIÇÕES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS. Existem dentro das organizações certas condições que tendem a gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações que criam percepções entre as pessoas e grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condições antecedentes por se constituírem nas razões que levam aos conflitos. Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes dos conflitos gerados no ambiente empresarial:

1) Ambiguidade de papel. Quando as expectativas estando pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que estão trabalhando para propósitos completamente incompatíveis com a sua função profissional;



2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do crescimento da organização, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, começando a desenvolver maneiras também diferentes de pensar e agir no seu campo de atuação profissional. Pois, cada ambiente tem a sua própria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, então, certa diferenciação em termos de objetivos e interesses com relação aos demais grupos da organização. Daí, a percepção de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a ideia de que são também ao mesmo tempo incompatíveis e incongruentes;

3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são limitados e escassos. Esta

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, tais como: o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivíduos a percepção dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim também incompatíveis e incongruentes;

4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma organização dependem

uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcançarem seus objetivos. A interdependência existe quando um grupo não pode realizar a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organização são interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a sua eclosão. Uma qualidade desejável no administrador é, sem dúvida, a sua capacidade de administrar conflitos. Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos:

Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das três condições que predispõem ao surgimento do conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma:



Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Podem-se minimizar as diferenças entre

os grupos ao identificar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar-se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vive quase sempre às turras nas organizações –, pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invés do desempenho individual. Além disso, no contato permanente com outros profissionais, os indivíduos passam a adquirir uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes;

Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo estrutural é a utilização

dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuída não é fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos os fatos dos grupos desempenharem bem seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício dos objetivos gerais;

Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a interdependência e suas

oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados do de vista físico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante, o que reduz a possibilidade de conflito.

Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conflitos por meio da

modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organização). E pode ser realizada de três maneiras diferentes:

Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e não

agressivamente, ao comportamento de conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a provocar, teoricamente, idêntica reação cooperativa da outra;



Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoções, discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitante;

Colaboração – Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de

desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificando soluções do tipo ganhar/ganhar, ou buscando soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

Abordagem mista. É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como

nos de processo, e inclui intervenções sobre a situação estrutural bem como sobre o episódio conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferência:

Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção utiliza-se de meios estruturais

para influenciar no processo de conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos. Determina também previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes à solução do problema em questão;

Criação de papeis integradores. Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis

integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que intermediam as partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação, realizados por pessoal de ligação com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que tem função passageira, os papéis integradores são permanentes na organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por um lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (dimensão assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimensão cooperativa).



A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:

1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar em copas;

2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas,

mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado, quando há um assunto que é muito importante e que não pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O negócio é ir levando com a barriga;

3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares, uma vez que em que a urgência ou emergência de solução torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar;

4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura;

5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de

assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando compromisso



o qual requer sentido de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem gerar diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que permitirão compreender melhor com agir adequadamente em situações de conflitos no ambiente empresarial:

Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende, pois as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitação é uma forma extrema de não atenção;

Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças, similaridades e as áreas de possível

acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo comum. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito;

Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder.

Uma das partes ganha à custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder podem não atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que dá ordens aos subordinados;

Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada

parte dá algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;

Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É

o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio mútuo das partes conflitantes. É alcançada por intermédio da confrontação dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e o que merece real atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.

O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dúvida, ao Administrador responsável. TOMADA DE DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES. A decisão é uma das atividades na qual todos nós estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, não nos damos conta de sua importância. O nosso mundo mudou bastante com o passar



do tempo e tornou-se mais complexo. Em consequência, o nosso processo de tomada de decisão também mudou bastante e também se tornou mais complexo. Para as empresas, houve uma mudança mais radical ainda nos seus conceitos de administração, com o advento da globalização, da competitividade mais acirrada e das maiores exigências por parte dos clientes. Também o seu processo decisório se tornou muito mais complexo e tornou-se necessário o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Foi necessário desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxílio necessário aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo. Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua solução. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou não esta ação. A maior parte das nossas decisões são rotineiras e se escolhermos a alternativa que não seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente não nos acarreta maiores consequências, como por exemplo, se não escolhermos uma refeição balanceada para o nosso almoço, podemos sofrer as consequências disto, como engordar, emagrecer ou outras consequências que não são graves. Existem, também, as decisões que precisamos tomar e que se não analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poderá nos levar a consequências mais sérias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro. Existem, ainda, outros tipos de decisões que estão relacionadas com problemas cuja solução deve ser uma mudança ou uma transformação. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glória e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada. ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO URIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de decisão:

1. Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o problema está inserido deve ser claramente identificada, através do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.

2. Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das informações, ou

seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.



3. Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.

4. Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre envolvem riscos, seja

em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja, em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.

5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e

riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema.

6. Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.

A DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES A função dos administradores da empresa é extremamente decisória. Os processos administrativos são basicamente processos decisórios. As decisões gerenciais afetam diretamente a sobrevivência da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor é exposto a inúmeros fatores de influência internos e externos. Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatório. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam soluções diferentes e até antagônicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preço, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condições no trabalho, incluindo melhores salários, garantia de emprego, assistência médica e odontológica, e outras reinvidicações mais específicas. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) é necessário estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posições antagônicas, carências ou disputas de recursos e de informações. É necessário, também, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da participação e da visão do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organização. E é necessário, ainda, buscar a satisfação dos clientes ou usuários sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados. As decisões são atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratégias, conduz o destino de organizações e de pessoas, os gerentes assumem uma dimensão política



muito semelhante à de um governo. No cotidiano, a viabilização desse processo, que na maioria das vezes é cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderança, comunicação efetiva e habilidade de negociação constante.

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