GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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ÍNDICE

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL __________________________________________ 2

ABORDAGENS DA QUALIDADE ____________________________________________7

DIMENSÕES DA QUALIDADE _____________________________________________10

CUSTOS DA QUALIDADE _________________________________________________12

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC ________________________________14

GERENCIAMENTO E QUALIDADE _________________________________________15

INDICADORES NA QUALIDADE ___________________________________________18

BENCHMARKING _________________________________________________________20

FERRAMENTAS DA QUALIDADE __________________________________________21

LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER HUMANO ________________33

O PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL _________38

MARKETING E GESTÃO DA QUALIDADE __________________________________40

TIMES DA QUALIDADE ___________________________________________________45

COMITÊ DA QUALIDADE _________________________________________________46

AUDITORIA DA QUALIDADE ______________________________________________47

AS NORMAS ISO __________________________________________________________49

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE ______________________________________53

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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

INTRODUÇÃO

Dizemos que um produto ou serviço possui qualidade quando atende às necessidades e expectativas de seus usuários. A premissa básica da Gestão da Qualidade Total éque o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes. A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos de produção dos produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção, como compras, treinamento de funcionários, etc. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los. Dizemos portanto que os três elementos fundamentais da Gestão da Qualidade total são: foco no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas.

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1. A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL BASEIA-SE EM 10 PRINCÍPIOS

1º - Total Satisfação dos clientes Atendimento aos clientes; Conhecimento dos clientes; Avaliação sistemática dos clientes; Parceria com os clientes; Superação de expectativa; Comparação de desempenho com outras organizações.

2º - Gerência participativa Incentivo à manifestação de idéias e opiniões; Compartilhamento de informações; Participação nas decisões; Estímulo à formação de Times da Qualidade; Atitudes do chefe: liderança para orientar e facilitar.

3º - Desenvolvimento dos Recursos Humanos Valorização do ser humano; Capacitação para o trabalho; Educação; Motivação no trabalho; Satisfação com o trabalho.

4º - Constância de Propósitos Persistência; Continuidade; Coerência nas atitudes e práticas; Planejamento estratégico; Alinhamento e convergência das ações.

5º - Busca da Melhoria Contínua Predisposição para melhorias; Inovações; Fixação de novas metas (desafios); Uso de novas tecnologias.

6º - Gerência de Processos Cadeia cliente - fornecedor; Mensuração através de indicadores; Integração de processos; Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Agir corretivamente)

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7º - Delegação Descentralização; Autonomia para tomada de decisão; Decisão onde está a ação; Respaldo para ações delegadas.

8º - Comunicação e Disseminação de Informações Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos; Troca de informações com o meio exterior; Sistema interno de difusão de informações; Credibilidade das informações; Fluxo de informações rápido e constante; Transparência da organização.

9º - Garantia da Qualidade Ações sistemáticas e planejadas; Estabilidade dos processos e rotinas; Confiabilidade - certificação; Formalização do processo; Garantia da qualidade nos serviços.

10º - Não Aceitação de Erros Não se conformar com o erro; Definição do erro; Atitude preventiva; Custo de qualidade.

1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Podemos analisar a evolução da qualidade sob várias etapas, conforme a figura nos mostra: tais como:

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1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR- Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.

3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO- Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.

4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE- Esta etapa ocorreuatravés do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.

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5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE- A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

1.2 MAS O QUE É QUALIDADE ?

Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.

A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretações, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas.

O conceito de qualidade apresentado pelos principais difusores na área são os seguintes:

(JURAN) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.

(FEIGENBAUM) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."

(CROSBY) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

(DEMING) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”

(ISHIKAWA) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações.

A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais. É também usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão abrangente o termo qualidade, que envolve não apenas as pessoas mas também as funções, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito do verdadeiro valor para o consumidor.

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2. ABORDAGENS DA QUALIDADE

Os conceitos da qualidade podem ser sistematizados sob cinco abordagens:

A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL

A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento".

"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é "

Exemplo prático: Em uma peça de azulejo, essa abordagem é aplicada quando criar vários tipos de cores com suas combinações (design) de maneira a satisfazer às necessidades ou preferências da demanda ou área especificada de cada região, estado ou país. A reputação do produto no mercado e sua marca são exemplos, também, deste enfoque.

B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO

Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação

"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

Exemplo prático:

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No exemplo da peça de azulejo, este passa por várias etapas no processo, sendo que em cada uma tem seus padrões estabelecidos que devem ser cumpridos como: testar toda a matéria-prima que entra na produção, tempo de moagem, a viscosidade da barbotina, temperatura do ar que entra no atomizador, a granulometria da massa, a quantidade de pó misturada na massa, umidade, tonalidade da cor, altura, espessura, e largura da peça, além de vários outros padrões que fazem parte do processo e que devem ser seguidos. A empresa tem vários padrões a serem cumpridos e ela segue rigorosamente estes padrões.

C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO

Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados "

"Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em cada unidade do atributo estimado "

Exemplo prático:

Em uma peça de azulejo, usar ouro, platina, bronze, cores cintilante no acabamento final, ter uma variedade de tamanho e estilo, são características específicas atribuídas ao produto, que o diferencia dos demais.

D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR

Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável".

"Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o uso e o preço de venda do produto".

Exemplo prático:

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O azulejo revestido com ouro pode ter todas as características perfeitas, mas não poderia ser um produto de qualidade, no sentido de adequação ao cliente ou ao nível do valor considerado, pois teria poucos compradores.

E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO

Na definição da qualidade baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos ".

"Qualidade é adequação ao uso".

Exemplo prático: produzir o azulejo que atenda as necessidades do cliente, tais como: seja fácil de manusear, estocar, limpar, disposição das peças na parede, que seja fácil de colocar na parede e tenha uma boa fixação na mesma, etc.

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3. DIMENSÕES DA QUALIDADE

Podemos observar a qualidade em suas oito já consagradas dimensões:

1. DESEMPENHO: refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja.

2. CARACTERÍSTICAS: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.

3. CONFIABILIDADE: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível.

4. CONFORMIDADE: o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações.

5. DURABILIDADE: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande.

6. ATENDIMENTO: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.

7. ESTÉTICA: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

8. QUALIDADE PERCEBIDA: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.

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3.1 BENEFÍCIOS DECORRENTES DA QUALIDADE

Dando ênfase à qualidade, resultam os seguintes benefícios, entre outros:

- aumento da produtividade; - melhoria na qualidade de produto; - redução do custo de cada unidade; - redução nas perdas de refugos; - redução nos prazos de entrega; - redução na inspeção; - redução dos gargalos de produção; - melhoria no moral dos empregados; - aumento do prestígio na empresa; - menor número de reclamações de consumidores; - economia em uso de material; - maior interesse nas atividades; - motivação para melhorar o trabalho; - aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção; - otimização do tempo nas realizações das tarefas; - melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing

da empresa.

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4. CUSTOS DA QUALIDADE

Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituição na busca e implementação da qualidade.

A atenção ao custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do produto ou serviço seja considerada ao mínimo custo possível. Isto faz com que a empresa torne-se mais competitiva, aumentando sua participação no mercado e procurando maiores lucros.

Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam necessárias, devido aos problemas da má conformidade. O custo da qualidade ocorre em todas as organizações e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o início do projeto do produto até sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica.

4.1 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

- CUSTO DE PREVENÇÃO - CUSTO DE AVALIAÇÃO- CUSTO DE FALHAS INTERNAS- CUSTO DE FALHAS EXTERNAS

CUSTO DE PREVENÇÃO - são todas as atividades desenvolvidas para prevenir defeitos, desenvolvimentos, compras, mão-de-obra e outros aspectos do começo e criação de um produto ou serviço. Também estão incluído os custos efetuados durante o processo produtivo medido e cálculos realizados no decorrer do ciclo dos negócios.

CUSTO DE AVALIAÇÃO - está associado às avaliações dos produtos ou serviços, afim de determinar se eles estão em conformidade e se atendem aos requisitos específicos, ou são adequados ao uso, tais como: inspeção de recebimento, testes, calibração e aferição de equipamentos, etc

CUSTO DE FALHAS INTERNAS - são os custos resultantes das falhas ocorridas no ambiente interno das indústrias antes de serem transferidos para o cliente. Estão associados aos itens que não estão em conformidade com as especificações como: retrabalhos, refugos, reparos, reclassificações, horas improdutivas de esperas pela produção, correções de projetos, quando as inspeções indicarem falhas. Em síntese, as atividades referentes à perdas de produção devido aos problemas de materiais e outros.

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CUSTO DE FALHAS EXTERNAS - são aqueles resultados das falhas que surgem depois de serem transferidos para o cliente, ou seja, são falhas que se encontram no ambiente externo da fábrica tais como: assistência técnica, garantias e devoluções, investigações das reclamações dos clientes, substituições, etc.

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5. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC

Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade, reconhecendo através da política e ações, que praticar Qualidade é buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente na qual ela está inserida, de maneira rápida e satisfatória.

O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos operários na participação efetiva dos programa de melhoria da qualidade.

O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide Quality Control ( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi inicialmente utilizado por Armand V. Feigenbaum em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e divulgado por Kaoru Ishikawa, no Japão e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos profissionais da Qualidade.

5.1 O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO:

ESTRUTURA: a) - participação de todos os funcionários; b) - participação de todos os departamentos; c) - participação de todos os níveis.

MÉTODO:a) - pensar no controle de qualidade e perspectivas; b) - pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.

OBJETIVOS: a) - aumentar a qualidade; b) - garantir a entrega do produto no tempo certo; c) - diminuir os custos; d) - manter asseguradas as condições de trabalho; e) - aumentar o moral; f) - garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas; g) - maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; h) - maior lucratividade e crescimento; i) - melhoria da qualidade do atendimento;

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6. GERENCIAMENTO E QUALIDADE

6.1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das pessoas por todas as empresas para que estas possam alcançarem os objetivos chaves e reagir rapidamente as mudanças do meio ambiente.

A figura abaixo mostra como se dá o alinhamento. Na primeira figura as pessoas e tarefas estão fracamente alinhadas e o resultado é uma força total que está limitada e possivelmente mal coordenada com seus objetivos.

Na segunda figura as pessoas e tarefas estão propriamente alinhadas, e o resultado é uma maior força para alcançarem seus objetivos.

Na terceira figura demostra-se como as mudanças ambientais ocorrem e os objetivos da empresa devem ser mudados rapidamente, e as pessoas e tarefas realinhadas a esse novos objetivos.

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6.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSO

Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam um conjunto de entradas de um sistema em saídas. Podemos representar um processo graficamente:

Por exemplo, qualquer organização pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

Clientes: toda organização existe para servir alguém que se encontra fora da organização. Esse alguém são os clientes.

Saídas: a organização serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou prestando-lhes um serviço (ou os dois). Os produtos e serviços, que são os resultados da organização constituem as saídas.

Atividades: para poder oferecer os produtos e serviços aos clientes a organização precisa fazer uma série de coisas.

Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e serviços para os clientes, a organização precisa usar determinados recursos, que podem ser materiais, informações, ou mesmo serviços. Os elementos que a organização busca no ambiente exterior para produzir seus resultados são as entradas.

Fornecedores: O recursos que a organização utiliza para trabalhar são obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fábricas, prestadores de serviços, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para a organização são os fornecedore

Todas as empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente, este seguimento compõe o fluxo que são os processos repetitivos ocorridos na rotina do trabalho.

Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o

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seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.

O CICLO PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.

PLANEJAR

O planejamento é a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais implicações para o correto andamento do processo de desenvolvimento.

EXECUTAR

A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto, metodologicamente é a execução. Esta consiste de colocar em pratica as definições e demais circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricação do produto que foi projetado.

VERIFICAR

A terceira etapa do processo é a verificação. Fundamentalmente, para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a verificação deve ser executada.

AÇÃO CORRETIVA

A quarta e última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constamtes melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é reiniciado, com várias melhorias que deverão ser constantes.

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7. INDICADORES NA QUALIDADE

Indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo. Como seu próprio nome diz, indicam o que está ocorrendo em um processo. Desta forma podemos entender um indicador como a base de uma ação de melhoria, uma vez que ‘so podemos melhorar aquilo que é possível medir.

Um indicador não nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relações numéricas que refletem a situação atual ou desejada (futura) para o processo. O indicador é capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um cliente, entretanto não mostrará se isto é bom ou ruim.

É importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organização para que os indicadores tenham uma função operacional concreta.

Para o correto uso dos indicadores é importante que saibamos caracterizar e distinguir a diferença entre eficácia e eficiência.

Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estará sendo muito produtivo, ou seja, sua eficiência será de 100%, caso o padrão esperado seja de 100 cartas/homam-hora na empresa.

Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitação sua eficácia será de 30%, ou seja, a qualidade não correspondeu ao padrão esperado pela empresa.

EFICIÊNCIA = PRODUÇÃO EFICÁCIA = QUALIDADE

7.1 – FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES

A Folha de Identificação dos Indicadores é importante para estabelecer a sistemática de obtenção do indicador e seu registro histórico. Seus campos significam:

Identificação do Processo: Nome do ProcessoIdentificação do Indicador: Nome do IndicadorQualidade/Produtividade: Assinalar somente um dos ítens por folhaMnemônico: Sigla pela qual o indicador será conhecidoObjetivo: O que o Indicador irá medirDestino: Quem receberá os resultados do IndicadorPeriodicidade: Intervalo de tempo em que o Indicador será aplicadoFórmula de obtenção: Duas unidades de medida correlacionadasDados de entrada: Fonte – Local / pessoa que fornecerá os dadosPeriodicidade de coleta: Intervalo de tempo na coleta dos dadosForma de coleta: Manual, automática

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Áreas envolvidas: Áreas relacionadas com a obtenção do IndicadorCada folha representará um único Indicador da Qualidade, Produtividade ou Capacidade do Processo.

MODELO DE FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES

FÓRMULA DOS INDICADORES:

Total de desvios/erros/problemas___________________________ x 100 INDICADOR DA QUALIDADEQuantidade total produzida

Total Produzido_________________ INDICADOR DA PRODUTIVIDADERecursos Utilizados

Total Produzido_________________ INDICADOR DA CAPACIDADEIntervalo de Tempo

• Identificação do Processo•Identificação do Indicador•__ Qualidade __ Produtividade•Nome•Mnemônico•Objetivo•Destino•Periodicidade do Indicador•Fórmula de Obtenção•Dados de Entrada•Fonte•Periodicidade de Coleta•Forma de Coleta•Áreas envolvidas

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8. BENCHMARKING

É a busca sistemática da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva. Através do benchmarking é possível conhecer os critérios de excelência adotados pelas empresas que atuam no mesmo segmento do mercado e que oferecem produtos / serviços voltados para o mesmo perfil de clientes.

A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa X tem sucesso ? “

A essa questão, outras como “qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles ? “ou “por que não fazemos de modo semelhante ? “ levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.

O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorr6encia. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.

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9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.

As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço.

Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias:

a- Padronização dos processos da empresa. b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a sua redução.

9.1 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões. c- Desenvolver a criatividade d- Permitir o conhecimento do processo e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos

Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são das mais utilizadas no MASP, Método de Analise e Solução de Problemas.

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- PROGRAMA 5S- FOLHA DE VERIFICAÇÃO - GRÁFICO DE PARETO - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - BRAINSTORMING -5W1H

A grande maioria das empresas ao iniciar um processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total, começa com a implementação do Programa 5S, por ser de fácil assimilação e mostrar resultados satisfatórios muito rapidamente em todos os setores organizacionais.

9.1a PROGRAMA 5 S

O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.

As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni.

Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas denominações.Porém ,neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira:

1º S - Senso de Utilização2º S - Senso de Ordenação 3º S - Senso de Limpeza4º S - Senso de Asseio5º S - Senso de Autodisciplina

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Senso de Utilização

Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilização pressupõe que além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos também preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças, etc.), na escola, no lazer, etc. Como exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve, os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outros exemplos que você já deve estar imaginando .

Senso de Ordenação

Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia. Não é incomum para você as cenas de correria pela manhã à procura da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de renda? É aquela luta para encontrar os documentos, os recibos, a declaração do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas são evitáveis com aplicação do Senso de Ordenação.

Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferencias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las.

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Senso de Limpeza

Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente ( parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar" . Isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

Senso de Bem Estar

Ter Senso de Bem Estar significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.

SENSO DE BEM ESTAR

Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.

Senso de Autodisciplina

Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato" , "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício

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da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheias.

COMO IMPLANTAR OS 5S NA EMPRESA

PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO:

1º. passo: Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da organização ou da empresa.

2º. passo: Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5 Sensos.Exemplos: Carpintaria, Ferramentaria, depósito, etc...

3º. passo: Após definidas as áreas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se observar cada um dos ítens abaixo:

ESPAÇOExecução de tarefas, transitos de pessoas, materiais, matéria-prima e dispositivos.

MOBILIÁRIOBens para acomodar pessoas, decorar ambientes ou guardar docs (mesa, arquivo,

etc...)

DISPOSITIVOS Equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico utilizados na execução de uma tarefa.

Exemplos: Terminal de computador, luminárias, extintor, calculadora, etc...

DOCUMENTOSToda informação que tenha como meio o papel ou registro eletrônico e cuja finalidade

seja servir de consulta (Relatórios, gráficos, manuais, boletins, etc...)

MATÉRIA-PRIMAMaterial de consumo empregado para desenvolver as atividades ou executar tarefas,

Proteção da equipe, Conforto da equipe (Fios, cabos, peças etc).

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FASES DA IMPLANTAÇÃO

SENSOS PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃOUTILIZAÇÃO Identificar o que é

necessário para execução das tarefas e por que necessitamos daquilo

Prover o que é necessário para execução das tarefas e descartar aquilo julgado desnecessário ou em excesso.

ORDENAÇÃO Definir onde e como dispor os ítens necessários para a execução das tarefas.

Guardar, acondicionar e sinalizar de acordo com as definições feitas na fase anterior.

Consolidar os ganhos obtidos na fase de implantação de forma a garantir que os avanços e ganhos serão mantidos.

LIMPEZA Identificar as fontes de sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminação das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de sujeira.

Padronizar as ações de bloqueio que se mostraram eficazes na eliminação das causas.

BEM ESTAR Identificar os fatores higiênicos de risco nos locais de trabalho e planejar ações para eliminá-los.

Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar ses efeitos.

Promover ações de bloqueio contra reincidência (mecanismo à prova de bobeiras).

AUTODISCIPLINA

Identificar não-conformidades os padrões existentes e as oportunidades de melhorias para os 4 outros sensos.

Eliminar as não-conformidades encontradas na fase anterior.

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9.1b FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos:

A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.

B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITOD- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOSE- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADEF- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSASG- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕESH- OUTRAS ...

QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO

As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:

- Tornar os dados fáceis de se obter e de utilizar-se. - Dispor os dados de uma forma mais organizada - Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. -Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem - Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. - Verificar as causas dos defeitos. - Fazer uma comparação dos limites de especificação. - Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros - Obter dados da amostra da produção - Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. - Criar outras ferramantas

9.1c DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Pareto é uma técnica de análise que se baseia na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas. Dessa forma, pode ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e triviais.

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Essa técnica foi elaborada em 1897, quando o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando que a distribuição de renda é desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muito poucas pessoas.

É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.

QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

- Identificar os problemas. - Achar as causas que atuam em um defeito. -Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). - Melhor visualização da ação. -Priorizar a ação. - Confirmar os resultados de melhoria. - Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. - Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. - Estratificar a ação. - Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. - Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

DIAGRAMA DE PARETO

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9.1d DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:

1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade);

2. As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade).

Exemplos de diagramas de causa e efeito

Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito. O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro como obter o objetivo visado.

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O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustível por um automóvel.

Como fazer o diagrama de causa e efeito

1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado).

2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia.

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3. Reuna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.

4. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos.

5. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes classificações de causas:

Os Ms:

1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina 5. Meio ambiente 6. Medição 7. "Management" (gestão)

4Ps:

1. Políticas 2. Procedimentos 3. Pessoal 4. Planta

9.1e BRAINSTORMING

É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.

A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.

QUANDO USAR UM BRAINSTORMING

- Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções. - No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produtos. - E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.

COMO FAZER UM BRAINSTORMING

- Organizar um grupo de pessoas.

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- Selecionar um líder e um secretário para o grupo. - Definir o problema a ser discutido. - Anotar todas as idéias sugeridas. - Manter todos os participantes envolvidos. - Tentar obter o maior número de idéias. - Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. - Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo.

9.1f 5W1H

É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.

O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos pode ser descritos como:

WHAT O que será feito (etapas) HOW Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE Onde cada etapa será executada (local) WHEN Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO Quem realizará as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H

- Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. - Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades - Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.

COMO FAZER UM 5W1H

- Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When. - Fazer um questionamento em cima de cada item - Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades.

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10. LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER HUMANO

Gerenciar é exercitar a capacidade de fazer com que outras pessoas se sintam motivadas para executar ações e superar obstáculos na busca de um objetivo. Ao contrário da antiga crença de que o líder já nasce feito, os modernos conceitos da administração defendem que não basta reunir-se determinadas características de personalidade para ser um bom líder, como também alguém que não as traga de berço não está fadado a jamais ser um bom líder. O ideal é que a técnica possa ser associada a uma habilidade nata, mas, desde que alguém se proponha a trabalhar sua forma de atuação, é perfeitamente possível tornar-se um bom líder através da aprendizagem de técnicas de gerenciamento e da adoção de atitudes coerentes com o papel que se espera de um líder.

O LÍDER IDEAL: HABILIDADES PESSOAIS, TÉCNICAS E VONTADE DE ACERTAR DEIXAM O CAMINHO ABERTO PARA SE TRILHAR O APRIMORAMENTO DA COMPETÊNCIA “ÓTIMA.”

10.1 DENTRE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL ATUAL, PODEMOS DESTACAR:

Competências Técnico-Operacionais - Compreendem o conjunto de conhecimentos, habilidades e destrezas tácnicas necessárias à realização de um processo de trabalho.

Competências Cognitivas – São aquelas capazes de contribuir para a excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de trabalho.

Competências Organizacionais – Proporcionam aos profissionais a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho.

Competências Relacionais – Objetivam níveis ótimos de realcionamento interpessoal, que facilitem o entendimento e a solução simplificada de problemas, buscando o diálogo, negociação, argumentação e questionamento.

Competências Sociais – Definem-se pela capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana para a esfera do trabalho e vice-versa, fazendo com que toda e qualquer atividade profissional, seja antes de tudo, uma prática social.

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Competências Comportamentais – Relacionam-se às habilidades pessoais duráveis: iniciativa, motivação, vontade de aprender, curiosidade, abertura às mudanças e outras.

10.2 MODELO DE LIDERANÇA EFICAZ E INEFICAZ

ESTILO EFICÁCIA INEFICÁCIA

Tarefa Alta

Relacionamento Baixo

Visto como tendo métodos bem-

definidos para atingir os objetivos que

são úteis aos subordinados.

Visto como alguém que impõe

métodos aos outros; às vezes visto

como desagradável e interessado só

em resultados de curto prazo.

Tarefa Alta

Relacionamento Alto

Visto como alguém que satisfaz às

necessidades do grupo estabelecendo

objetivos e organizando o trabalho,

mas também oferecendo um alto nível

de apoio sócio-emocional.

Visto como alguém que usa mais

estruturação do que o necessário para

o grupo e que muitas vezes não

parece ser sincero nas relações

interpessoais.

Tarefa Baixa

Relacionamento Alto

Visto como alguém que tem confiança

implícita nas pessoas e que está

interessado principalmente em facilitar

a consecução dos objetivos delas.

Visto como interessado principalmente

em harmonia; às vezes visto como

não disposto a cumprir uma tarefa se

esta implicar no risco de romper um

relacionamento ou perder a imagem

de uma pessoa boa.

Tarefa Baixa

Relacionamento Baixo

Visto como alguém que delega

adequadamente aos subordinados as

decisões sobre como fazer o trabalho

e oferece pouco apoio sócio-

emocional quando o grupo não precisa

muito disso.

Visto como alguém que oferece pouca

estruturação ou apoio sócio-emocional

quando isso é necessário aos

membros do grupo.

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10.3 AS 5 QUALIDADES BÁSICAS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO

A melhor forma de gerenciamento é aquela que, em vez de se preocupar em gerenciar pessoas, preocupa-se mais em gerenciar com pessoas. É o que chamamos de Gerenciamento Participativo. A seguir apresentamos cinco regras simples a serem seguidas para tornar essa missão mais fácil, a que denominamos “As 5 Qualidades Básicas” do Gerenciamento Participativo:

- CONHECIMENTO o mais exaustivo possível do que está acontecendo em sua equipe.

- DISCIPLINA INTERNA de modo que possa agir com convicção a respeito de normas e ordens, em lugar de sentir-se coagido externamente por uma disciplina que você não aceita.

- BOM RELACIONAMENTO afetivo com pares, subordinados e superiores.

- PRUDÊNCIA, que o leva a agir com cautela quando não tem suficiente experiência na tarefa que tem em mãos.

- INTERESSE CONTÍNUO e permanente em aprimorar seus conhecimentos técnicos e equilíbrio emocional e mental.

Existem três grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se lhes dermos a devida atenção, são eles:

AS NORMAS DA EMPRESA E AS ORDENS SUPERIORES.

O TEMPO, DEVIDAMENTE ADMINISTRADO E PLANIFICADO.

A COLABORAÇÃO COMO ÚNICO ESTILO FUNDAMENTAL DE UMA CHEFIA, SEJA COM SUPERIORES, PARES OU SUBORDINADOS.

Via de regra a equipe é o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer procedimentos de forma mais eficaz através de ações concretas do que por meros discursos. A máxima conhecida para esse efeito é a de que “as pessoas seguem as pernas e não a boca de seus dirigentes”. Daí que se as normas forem valorizadas pelo gerente, que não só exige seu cumprimento pela equipe, mas também se submete a elas, se o tempo do gerente é administrado de forma a colocar-se disponível para a equipe e fazer frente as suas responsabilidades, e se adota uma postura de

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permanente colaboração, produzir-se-á uma forte tendência a ter tal comportamento imitado pela equipe. O somatório de suas ações pode ser traduzido por coerência!O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO ESTIMULA O POTENCIAL DE INTEGRAÇÃO, ACELERA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, VALORIZA E APROXIMA TODOS OS MEMBROS DA EQUIPE, PROMOVE A SINERGIA, OU SEJA, O AUMENTO DO POTENCIAL GLOBAL DA EQUIPE E DESENVOLVE A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DE TODOS OS SETORES DA EMPRESA.

Atualmente temos conhecimento da melhoria, inclusive dos resultados financeiros da empresa, quando é utilizado o Gerenciamento Participativo

O gerenciamento participativo elimina doenças crônicas do sistema administrativo, como a resistência a mudanças, especialização exagerada, interdependência, falha no máximo uso do talento, colisões entre as expectativas do empregado e a habilidade dos gerentes de lidar com elas.

A revista Business Week comparou diversas formas de gerenciamento e fez as seguintes indicações de vantagem para o sistema participativo:

os trabalhadores se envolvem na tomada de decisão em decorrência dessa responsabilidade, trabalham mais contribuem com idéias que melhoram a qualidade do trabalho e a produtividade o comprometimento com os resultados é fortalecido a comunicação é mais aberta poucos conflitos mal resolvidos persistem a satisfação no trabalho é maior a eficiência é aumentada

O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO NÃO ADMITE

isolamento dos chefes centralização tarefas isoladas ninguém faz se o chefe não mandar compromisso só dos chefes para com o objetivo da empresa clima organizacional fechado relação comando-obediência

Lao-Tsé, há mais de mil anos, dizia: "De um bom líder se espera que diga, quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida – nossa equipe foi quem fez."

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10.4 OS 10 PRINCÍPIOS DO LÍDER NA EQUIPE

1 – Respirar o Ser Humano e crer nas suas possibilidades que são imensas.

2 – Confiar no grupo, mais que em si mesmo.

3 – Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do grupo os aspectos positivos de cada um.

4 – Estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.

5 – Evitar dar ordens, procurando à cooperação de cada um.

6 – Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões pessoais.

7 – Evitar tomar, mesmo que de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor, No caso de chefes que lhe são subordinados, evitar “passar por cima deles”.

8 – Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução importante que envolva interesses comuns.

9 – Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porque.

10 – Evitar tomar parte nas discussões. Quando presidir uma reunião, guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.

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11. 0 PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL

A função gerencial tem na delegação uma de suas mais importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do poder, poweshift, só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja, quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação.

DELEGAR É APROXIMAR AS DECISÕES DAS AÇÕES, COM ENFOQUE EM RESULTADOS. O “COMO FAZER” PERTENCE AO SUBORDINADO. A DELEGAÇÃO SÓ É EFETIVA QUANDO OBTÉM RESPALDO POR PARTE DA CHEFIA.

Um fator imprescindível para o sucesso da delegação é A AVALIAÇÃO DAS PESSOAS PARA QUEM SE DELEGA. Não se trata puramente do fator confiança no caráter destas pessoas. Boa parte dos Gerentes caem no erro de delegar responsabilidades para pessoas que consideram “confiáveis” em termos de lisura e lealdade, e negligenciam o aspecto mais importante: o da competência para tomar decisões acertadas. Isto pode atingir proporções incontroláveis se levarmos em consideração que um inconpetente bem intencionado pode às vezes, promover ações mais danosas do que o faria um desonesto competente. Este, pelo menos para se preservar, tomaria precauções que o outro sequer levaria em conta na hora de agir.

O antídoto para evitar uma delegação desastrosa é a CAPACITAÇÃO das pessoas para quem se deverá delegar responsabilidades. Muito frequentemente gerentes, no afã de demonstrar reconhecimento pelas pessoas que se empenham na equipe, acabam transformando excelentes técnicos em péssimos líderes, simplesmente porque executar bem é completamente diferente de fazer acontecer. Aos líderes compete fazer as coisas acontecerem através de um cuidadoso processo de educação e treinamento. Esta preparação não só elimina o medo de decidir, por parte do subordinado, como provê confiabilidade em suas decisões por parte da chefia, pela certeza de que haverá convergência para as metas a serem perseguidas.

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11.1 REQUISITOS IMPORTANTES DO PROCESSO DE DELEGAÇÃO:

PARA QUE A DELEGAÇÃO FUNCIONE SATISFATORIAMENTE É NECESSÁRIO OBEDECER A ALGUNS REQUISITOS BÁSICOS. ASSIM, ANTES DE EFETIVAR A TRANSFERÊNCIA DE PODER, É NECESSÁRIO QUE O GERENTE:

- SÓ DELEGUE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE A QUEM TENHA CAPACIDADE.

- SE RESERVE TEMPO PARA TIRAR DÚVIDAS DOS FUNCIONÁRIOS DURANTE O PROCESSO DE DELEGAÇÃO.

- NÃO CONFUNDA DELEGAÇÃO COM ATRIBUIÇÃO DE TAREFAS.

- SÓ DELEGUE O QUE PUDER CONTROLAR, DEFININDO COM OS SUBORDINADOS COMO SERÁ ESTE CONTROLE.

- APROVEITE EVENTUAIS ERROS PARA TREINAR OS SUBORDINADOS.

- ATRIBUA INICIALMENTE UMA PEQUENA ESCALA DE AUTORIDADE NA DELEGAÇÃO.

- PROMOVA MOTIVAÇÃO, TREINE E ESTIMULE A INICIATIVA DOS SUBORDINADOS.

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12. MARKETING E GESTÃO DA QUALIDADE

As tendências e diretrizes da economia e da industria no sentido à busca de qualidade total tem relações muito claras quanto à adoção e aplicação de métodos e ações de marketing que possibilitam o alcance de seus objetivos.

Atualmente, em virtude do surgimento de mercados globais, as relações entre os processos gerências da produção, finanças, recursos humanos e marketing tornaram-se mais próximos e por conseqüência mais eficientes e efetivos. Neste contexto o marketing tem um papel significativo pelo volume de informações que investiga e interpreta nos mercados em que as empresas competem, servindo posteriormente como subsídios para os esquemas decisórios dos programas de qualidade total da empresa.

12.1 CONCEITO DE MARKETING

“...atender desejos e necessidades do comprador, em todos os tipos de mercado, no longo prazo, de forma lucrativa, procurando assim ,de um lado, a satisfação de usurários, de compradores industriais e de consumidores, e de outro lado atingindo as condições de crescimento e sobrevivência das empresas.”

Este objetivo, vem sendo atingido por organizações dinâmicas, que evoluem em seus processos produtivos e mercadológicos mediante:

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1- inovações; 2- adoção de novas formas de produção; 3- atualização de seus fluxos logísticos e de informação; 4- ampliação das dimensões espaciais de seus mercados; 5- adoção de técnicas de administração das operações que são integradas enfatizando a importância do desenvolvimento de recursos humanos e da continua lealdade de segmentos de mercado.

Marketing pode também ser definido como um conjunto interativo de ações individuais e institucionais que objetiva a iniciação, a resolução e/ou a obstrução de transações.

Os esquemas de marketing procuram, como objetivo central, atender desejos e necessidades de mercado, maximizando a satisfação de compradores e consumidores, minimizando os riscos de dissonância no período de pós - transação e elevando o valor real na compra, no uso e no consumo de bens e serviços. Este contexto é atingido com mais facilidade e com mais permanência quando os programas de qualidade tota; começam a dar resultados. Nota-se também que os índices de produtividade e lucratividade aumentam pelo melhor uso dos fatores de produção, pela solidez da estrutura organizacional, pela maior penetração e participação de mercado e pela crescente lealdade à produtos e marcas que detêm atributos resultantes de programas de qualidade.

Sem uma visão objetiva do uso de informações como ingrediente para formular programas de QT, nem mesmo os SIM (Sistemas de Informações Gerenciais) poderão reduzir custos e aumentar níveis de produtividade.

O gigantismo de grandes empresas, tem indicado ultimamente que suas grandes escalas de produção, muitas vezes não apresentam a mesma agilidade e grau de adaptabilidade de competidores menores que adotem programas de qualidade total.

Nota-se pois que a competitividade não esta mais concentrada apenas na tecnologia, no produto ou no preço, mas sim em um conjunto múltiplo de métodos Gerenciais que devem gerar qualidade em todos os níveis, como por exemplo: para os clientes, para os fornecedores, para os diversos grupos de trabalho da empresa, para os revendedores e usuários e para mercados que estejam logisticamente separados mas que possam se beneficiar de padrões de QT mais modernos. Estes cenários serão mais comuns na próxima década, mas ao mesmo tempo, representarão o território no qual as empresas deverão competir, sobreviver e possivelmente crescer.

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12.2 VANTAGEM COMPETITIVA

Michel Porter, no seminário “A Nova Era da Estratégia”, enfatiza alguns conselhos fundamentais para as empresas que buscam um diferencial no mercado e, portanto, procuram destacar-se não como maiores, mas sim como as melhores em seu ramo de atividade.

“Evite dependência do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no psicológico” (Michel Porter) A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando suas atividades estrategicamente de forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. E, para diagnosticar a vantagem competitiva, Michel Porter criou o conceito de cadeia de valores (reunião de todas as atividades - principais e de apoio - executadas por uma empresa de forma integrada).

Como obter vantagem competitiva? Porter responde que, na era da concorrência total, existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a diferenciação. E acrescenta que a lucratividade de uma companhia não depende somente do seu posicionamento em relação aos seus concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ele atua.

Vejamos os pontos-chaves apresentados pelo especialista em estratégia competitiva:

As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o ambiente competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posição que tenham condições de defender.

Se o campo de atuação não é muito atraente, devemos redefini-lo. Ter um bom posicionamento (foco estratégico) no mercado é essencial. Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem sua entrada no mercado.

Evitar dependência dos fornecedores ou consumidores, caso contrário corre-se o risco de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preços menores).

”Prefere-se não escolher, a ser culpado por uma escolha errada” (Michel Porter)

As estratégias Para se estar na ponta do desenvolvimento, Porter define estratégias como: - Uma corrida para uma posição ideal. É o fazer diferente. - A criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, como disciplina e comunicações claras. - Escolher o que não fazer é abandonar áreas de negócios, concentrando-se na atividade que se desempenha melhor. - Uma vantagem competitiva que provém do modo como as atividades de uma empresa se encaixam e

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se reforçam entre si (todas as áreas se completam como um único negócio). “Todos devem se envolver na estratégia de negócios da empresa”(Michel Porter).

No Brasil a questão da competitividade tornou-se fundamental. Empresas e países que desejam manter-se competitivos terão de se transformar.

Segundo Michel Porter, novos imperativos são importantes para um Brasil mais produtivo:

Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada.

Melhorar a eficácia operacional.

Competir regional e globalmente.

Conhecer as necessidades do cliente.

Aperfeiçoar produtos e processos, fixando padrões cada vez mais elevados para a empresa.

Criar um contexto que incentive a inovação e o aperfeiçoamento contínuos. ”O padrão de vida uma nação é determinado pela produtividade com que ela usa seus recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos”, conclui Porter.

”Precisamos ser capazes de enfrentar qualquer um de igual para igual, seja no exterior ou em nosso território, e competir com eficácia”.(fabricante latino-americano)

Sabemos que os programas de QT, para obterem sucesso, dependem da ocorrência de muitos fatores de natureza micro e macro mercadológica.

12.3 OS QUATRO R'S PARA A TRANSFORMAÇÃO EMPRESARIAL

A transformação empresarial engloba não apenas a introdução de novos recursos e novas técnicas, mas também em paralelo o rearranjo (reengeneering) de esquemas e estruturas internas às empresas. A filosofia dos Quatro R’s vem sendo utilizada de maneira progressiva na implantação da qualidade.

REORIENTAR ou seja, adotar uma visão estratégica de QT, fazendo da mesma parte integral da cultura da empresa para possibilitar o processo de mudança.

RESTRUTURAR: ou seja, mover continuamente o conjunto de recursos e fatores da empresa, e adotar reengenharia de métodos e processos que permitam maximizar a eficiência.

REVITALIZAR: ou seja, gerar e aumentar novos negócios.

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RENOVAR: ou seja, fazer novas alianças, parcerias, desenvolver novas fontes de suprimento, acelerar o processo de aprendizado alavancagem tecnológica, e movimentação de indivíduos entre setores da organização.

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13. TIMES DA QUALIDADE

Os Times da Qualidade são formados por funcionários de diversas áreas e de diversos níveis hierárquicos, que unem seus esforços para, além de suas tarefas diárias, implantar as melhorias definidas pelo Comitê da Qualidade.

Cada time tem uma missão e objetivos específicos definidos, um nome e logotipo próprios e uma programa de atividades. Seus processos são reportados através da participação de seu Coordenador, na reunião do Comitê da Qualidade.

13.1 FATORES QUE INFLUENCIAM O TRABALHO EM TIMES

Existem dois tipos de fatores que influenciam de alguma maneira o desenvolvimento dos trabalhos do time, são eles: FATORES FUNDAMENTAIS E FATORES COMPLEMENTARES.

FATORES FUNDAMENTAIS são aqueles que estão relacionados aos aspectos intrínsecos de cada pessoa – Comunicação – Motivação – Criatividade

FATORES COMPLEMENTARES são aqueles que se relacionam às influências externas sobre o trabalho. São eles: Cultura Organizacional Estratégia Gerencial (missão, visão, metas) – Influências Ambientais – Funções – Procedimentos –Informação e Treinamento.

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14. COMITÊ DA QUALIDADE

O Comitê da Qualidade é o grupo responsável pela avaliação e manutenção das metas estabelecidas pela empresa. Sua função é :

- Acompanhar o progresso das propostas de melhoria para o programa - Analisar e recomendar a introdução de novas práticas gerenciais- Realinhar o plano de ação, com base nos resultados obtidos, ou conforme novos

cenários se apresentem - Encaminhar a diretoria os temas que, em função de sua abrangência ou de seu custo, necessitam de uma aprovação em alçada superior

Os componentes do Comitê de Qualidade geralmente são formados pelos diretores operacionais, recursos humanos, manutenção e administração e todos os gerentes de setores, além de colaboradores convidados.

A Comunicação entre a empresa e seus funcionários, é fundamental para o sucesso do programa da qualidade, visto que através dele as pessoas tomam conhecimento de todas as alterações em sua rotina normal e também através dela podem expor seus pontos de vista.

O Sistema de Comunicação interna pode funcionar da seguinte maneira:

Formação de um Grupo da Qualidade específico para administrar os meios de comunicação existentes:Jornais da empresa MuraisQuadros de Aviso Preparação de faixas ou banners para comunicação rápida de eventos e mudanças importantesPalestras e treinamentos sobre novas práticas em fase de implantação. - Encontros dos funcionários e colaboradores com suas lideranças - atividade voltada para os que exercem funções externas. - Pesquisa Anual de Clima de Satisfação dos funcionários e colaboradores. - Padronização da Comunicação Formal Escrita.

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15. AUDITORIA DA QUALIDADE

Dentre todas as atividades realizadas para implantação do Sistema de Garantia da Qualidade, a Auditoria Interna é certamente a que mais contribui para o aperfeiçoamento do Sistema

É um processo de avaliação humana para determinar o grau de aderência a normas prescritas (critérios,padrões), resultando em um julgamento.

Define-se como uma atividade planejada é documentada, executada para determinar a efetividade da implementação, a adequação e a conformidade a procedimentos, instruções, desenhos ou outros documentos aplicáveis. É feita por investigação, exame ou avaliação de evidência objetiva.

Uma auditoria não deve ser confundida com atividades de inspeção ou de fiscalização, executadas para o objetivo único de controle ou de aceitação de produto.

15.1 AUDITORIA EXTERNA E INTERNA

A auditoria pode ser executada interna ou externamente. As auditorias externas são conduzidas por organizações que não estejam sob controle direto e nem dentro da estrutura organizacional da empresa (ou parte dela) a ser auditada. Logo, as auditorias internas são aquelas conduzidas por unidades que estejam sob controle direto e dentro da estrutura organizacional, ou realizadas em seu nome, com critérios por ela estabelecidos.

15.2 AUDITORIA POR CATEGORIA

Pode-se definir duas categorias de auditorias:

AUDITORIAS QUALITATIVAS

Envolvem a avaliação da eficácia de programas e sistemas da qualidade. visam dois pontos básicos:

a. existência de políticas, programas, sistemas e procedimentos de qualidade e,

b. se forem seguidos, estes garantem o cumprimento de obrigações contratuais, legais ou normas corporativas, a um mínimo custo.

AUDITORIAS QUANTITATIVAS

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Envolvem a medição de conformidade com relação a programas, sistemas, procedimentos e especificações. Visam a responder a uma das questões:

a. Os programas, sistemas e procedimentos foram implementados e estão sendo cumpridos?

b. Os requisitos estão sendo alcançados?

15.3 AUDITORIA POR TIPO

Podemos definir 5 tipos de auditorias:

Programa de Qualidade

Avaliação da adequação e eficácia do programa (custo x benefício). De aplicação nas auditorias corporativas ou contratadas de terceiros.

Sistema

Avaliação do grau de implementação e operacionalidade do Sistema da Qualidadeestabelecido (Manual da garantia da Qualidade). Utilizadas em auditorias internas e em fornecedores.

Processo

Verificação do cumprimento de instruções e procedimentos operacionais. Mais comumente utilizadas em processos de produção e inspeção.

Produto

Utilizada para verificar conformidade do produto com suas especificações, avaliando a eficácia dos controles estabelecidos.

Pode ser usada em vários estágios da produção, sendo mais comum para o produto final.

Especiais

Utilizadas ocasionalmente para investigação de fatos relevantes.

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16. AS NORMAS ISO

A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for Standardization (Organização Internacional para Normalização Técnica) com sede em Genebra, na Suíça. A atividade principal dessa organização é o desenvolvimento e publicação de normas técnicas, frutos de acordos internacionais.

Quando inciou as suas operações em 1947, a ISO já contava com 26 países membros. Hoje, a associação compreende os principais institutos nacionais de normas em 132 países. Aqui no Brasil, a normalização técnica é assunto da ABNT e INMETRO, a primeira entidade de natureza privada e o segundo vinculado ao governo federal.

Entre as primeiras normas desenvolvidas pela ISO estão as referentes a limites, adequações, aspectos dimensionais etc... Por exemplo, há cerca de 5 milhões de contêineres de carga circulando no mundo que estão em conformidade com as normas ISO em relação às características de dimensões e manuseio. Se em vez das normas internacionais, esses contêineres estivessem adaptados a diferentes especificações nacionais incompatíveis, o mercado internacional estaria consideravelmente mais complicado, lento e mais caro.

Dentre as normas editadas pela ISO, destaca-se a família ISO 9000, a série de normas que é um dos produtos mais bem sucedidos da instituição. Está especificamente relacionada à Garantia de Qualidade, sendo uma orientação universal para a implantação de sistemas de gerenciamento de qualidade, aplicável às empresas, independente de seu tamanho ou tipo de produto/serviço fornecido.

A série ISO 9000 é resultado de uma evolução de normas editadas desde os anos 50, em razão da necessidade de garantia da qualidade, segurança e confiabilidade das instalações nucleares e artefatos militares e aeroespaciais, ordenando-se, para tanto, conceitos de planejamento e controle dos processos produtivos. Hoje, a série ISO 9000 é assunto obrigatório em praticamente todos os negócios importantes, seja nos EUA, Comunidade Européia, Japão e mercados regionais.

A metodologia presente nessa série de normas consiste, substancialmente, no registro de todas as rotinas de trabalho e procedimentos organizacionais em manuais e instruções. Dessa forma, o controle dos processos, desde as medidas preliminares até os resultados finais, torna-se mais racional e atinge-se, então, maior eficiência na implementação de medidas corretivas e preventivas.

As normas prevêem, ainda, a necessidade de comprometimento de recursos com treinamento e aperfeiçoamento contínuo das pessoas envolvidas, além de verificações periódicas da eficiência do programa.

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Implementado o sistema, pode-se, então, contratar uma empresa autorizada para realização de auditorias para verificação de sua conformidade com as normas. Em caso de aprovação, será outorgado um certificado. A validade deste certificado condiciona-se à aplicação e à manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade pela empresa, em conformidade com a norma. Esta condição será monitorada pela empresa certificadora durante a validade do contrato.

As normas da série ISO 9000 foram publicadas pela primeira vez em 1987. Em 1994, foi realizada a primeira revisão. Em dezembro de 2000 foi realizada a segunda revisão, sendo esta a que permanece em vigor atualmente. O credenciamento obedece às seguintes regras:

A - Solicitação de Credenciamento

O solicitante do credenciamento deve preencher integralmente os formulários da Solicitação de Credenciamento e envia-los ao INMETRO, assinados pelo seu representante autorizado e acompanhados dos documentos necessários à abertura do processo.

Ao receber a solicitação formal de credenciamento, um processo é aberto para a análise preliminar da solicitação e um auditor-avaliador-líder é indicado.

B - Análise da Documentação

Se os documentos encaminhados estiverem completos, o auditor-avaliador-lider seleciona a equipe auditora/avaliadora que será a mesma durante todo o processo.

A análise da documentação é realizada pela procuradoria jurídica, pela equipe auditora-avaliadora e especialistas, quando necessário, de acordo com o escopo pretendido pelo solicitante, abrangendo a análise da documentação legal e da qualidade, e dos aspectos financeiros.

Caso o parecer seja favorável, a equipe auditora/avaliadora analisa a documentação em conformidade com os critérios para o credenciamento.

C - Auditoria/Avaliação

No caso de aprovação, o passo seguinte é a auditoria/avaliação local que abrange as instalações da organização e a auditoria-avaliação-testemunha em uma ou mais auditorias de empresas administradas pelo solicitante.

D - Emissão do Certificado de Credenciamento

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O credenciamento é formalizado e regido por um contrato assinado entre a organização credenciada e o INMETRO.Concomitantemente é emitido um certificado de credenciamento com os respectivos anexos, onde são relacionados os escopos do credenciamento.

E - Manutenção do Credenciamento

A manutenção do credenciamento envolve avaliações periódicas com o objetivo de verificar a permanência das condições que validaram a sua concessão.

O resultado de cada avaliação é submetido à comissão de credenciamento e pode, se for o caso, resultar na exclusão de serviços credenciados.

A primeira avaliação ocorre seis meses após a assinatura do contrato. As subsequentes ocorrem em períodos de um ano após a primeira.

F - Preços e Prazos

Esse processo tem prazo máximo de l80 dias para se encerrar, a partir da data do recebimento da solicitação.

Os preços da concessão e manutenção do credenciamento estão à disposição de todos e podem ser obtidos junto ao INMETRO.

G - Reclamações/Apelações/Disputas

O solicitante, não concordando com a decisão sobre o credenciamento, pode encaminhar reclamação formal ao presidente do INMETRO ou ingressar com processo de disputa no âmbito do CONMETRO.

As apelações, reclamações e disputas, apresentadas por organismos de certificação, ou outras partes interessadas, devem estar fundamentadas e estão sujeitas aos procedimentos estabelecidos pelo INMETRO.

H - Uso Abusivo do Credenciamento

O uso e a divulgação do credenciamento é de responsabilidade total da organização credenciada, que assume todos os ônus e sujeita-se às penalidades impostas, caso se configure comportamento infrator. O contrato de credenciamento prevê e orienta a organização credenciada neste sentido.

A organização credenciada só pode fazer menção ao credenciamento nos seus documentos de publicidade, correspondência e divulgação de serviços, após a assinatura do contrato de credenciamento com o INMETRO.

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I - Propaganda Enganosa

Não deve haver publicidade, envolvendo o credenciamento, que seja depreciativa, abusiva, falsa ou extensiva a outros escopos não credenciados pelo INMETRO.

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17. PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O PNQ é composto por sete critérios, que são definidos em Liderança; Planejamento Estratégico; Foco no Cliente e no Mercado; Informação e Análise; Gestão de Pessoas; Gestão de Processos e Resultados da Organização. Estes critérios mostram o que a organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. Outra característica do PNQ é o conjunto de fundamentos que permeiam os sete critérios: enfoques e desdobramentos sobre a qualidade centrada no cliente; comprometimento da alta direção; valorização das pessoas; responsabilidade social; visão de futuro de longo alcance; foco nos resultados; aprendizado contínuo; gestão baseada em fatos e em processos; pró-atividade e resposta rápida.

O modelo de gestão do PNQ deve ser utilizado como referência para avaliação do desempenho e implementação de melhorias nas organizações, principalmente por aquelas que participam de setores mais competitivos e eficientes, onde os desafios enfrentados a cada dia são crescentes e complexos. Este modelo visa orientar a forma de avaliar a organização e definir o quanto ela está preparada para responder aos seus desafios.

As organizações que buscam definir suas próprias estratégias e processos de gestão, encontrarão nos critérios de excelência um referencial para a definição do seu sistema de gestão, uma vez que a estrutura do modelo é flexível, sendo adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma auto-avaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.

O PNQ abrange diversos segmentos e ramos de atividades, que são subdivididos em seis categorias de premiação, de acordo com o setor e o porte da empresa candidata. São elas: manufaturas (acima de 500 pessoas); prestadoras de serviços (acima de 500 pessoas); médias empresas (de 51 a 500 pessoas); pequenas e microempresas; órgãos da administração pública do poder executivo federal e organizações de direito privado sem fins lucrativos.

Para avaliar as empresas candidatas, o processo é subdividido em três etapas, iniciando pela análise crítica individual do relatório da gestão da organização. Em seguida, o processo de avaliação continua com a análise crítica de consenso do relatório de gestão da candidata. A terceira etapa consiste na visita às instalações da candidata selecionada. Ao final de cada etapa, as empresas candidatas são analisadas com base na pontuação conquistada, que decidirá se ela deve prosseguir para a etapa seguinte ou eliminada do processo.

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Todas as organizações candidatas recebem um relatório de avaliação contendo os detalhes do processo, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria em cada item de avaliação dos critérios, as pontuações obtidas e as faixas de pontuação das demais candidatas. Outro aspecto relevante do processo é a preservação dos nomes das candidatas, do conteúdo do relatório da gestão, das informações sobre a pontuação obtida e descritas no relatório de avaliação.

As informações ficam disponíveis somente para as pessoas diretamente envolvidas no processo de avaliação da candidata e os examinadores são designados de acordo com procedimentos contidos no Código de Ética da FPNQ. A cada ano, poderão ser premiadas até duas organizações por categoria de premiação, sendo que a decisão sobre possíveis premiadas, além do processo de avaliação, envolve uma apreciação sobre a reputação das candidatas, o que é feito pela fundação através de consultas nos registros de órgãos oficiais. É importante enfatizar que a avaliação é executada por profissionais de reconhecida competência, de forma externa e independente, baseada em critérios reconhecidos internacionalmente.

Reconhecimento – As premiadas recebem o troféu do Prêmio Nacional da Qualidade, um reconhecimento à excelência na gestão. Tanto as premiadas quanto as finalistas têm relatado o impacto extremamente positivo na imagem e nos resultados da organização advindos da participação no processo de premiação e do reconhecimento alcançado.