Sensor Varejo, edição 06

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CASO DE SUCESSO: REDE PRINCESA COMEMORA CRESCIMENTO CONTÍNUO

INOVAÇÃO: HORTIFRUTI, TECNOLOGIA A SERVIÇO DO CLIENTE

OPINIÃO: ROMUALDO TEIXEIRA – COMO GARANTIR A SAÚDE DO NEGÓCIO

CAPA: ENTREVISTA COM FERNANDO YAMADA, PRESIDENTE DA ABRAS

MERCADO: GIGANTES PELA PRÓPRIA NATUREZA FAMILIAR

ARTIGO: PREVENÇÃO DE PERDAS – PARA UMA ADEQUADA IMPLEMENTAÇÃO, GESTÃO E ALCANCE DE RESULTADOS

PARCEIROS: NOVA SOLUÇÃO “HOT ZONE” PARA VAREJO

GIRO PELAS ASSOCIAÇÕES

TECNOLOGIA PARA AUXILIAR OS NEGÓCIOS Nesta edição especial, focada no segmento de su-permercados, convidamos o presidente da Abras (biênio 2013-2014), Fernando Yamada, para falar sobre o setor. Segundo a entidade, a área deverá registrar faturamento de R$ 314 bilhões em 2014, o que representará 6% do PIB, com a perspectiva de quase dobrar esse valor em 2023, podendo atingir R$ 518,7 bilhões.

Yamada ressalta, em sua entrevista, que “controlar as perdas em todas as áreas dos supermercados continua a ser um grande desafio”. Cita a 12ª edi-ção da pesquisa “Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro: Supermercados”, realizada pela Abras/Nielsen/Provar/FIA e divulgada no ano passado, que registrou perdas no setor de 1,96% sobre o faturamento líquido em 2011, o que totaliza R$ 4,39 bilhões, com diminuição de 13% sobre 2010, quando o índice foi de 2,26%. Taxas expressivas, que preocupam o setor. Diante da necessidade cada vez maior de aumentar as margens de lucro e de um cenário bem competitivo, constatamos o crescimento do número de varejistas que utilizam soluções tecnológicas como Circuito Fechado de TV (CFTV) e Vigilância Eletrônica de Mercadoria (VEM) para auxiliar a gestão de seus negócios e diminuir as perdas e extravios de produtos. Essas tecnologias, além de contribuírem para a prevenção de perdas em todos os ambientes de loja – estoque, movimentação, recebimento –, são aliadas importantes na gestão e no aumento de vendas, apoiando inúme-ros processos e áreas do varejo como marketing, gestão de lojas, operação, controle e outras. Por exemplo, a solução CFTV pode auxiliar o gestor a ve-rificar a apresentação da área de hortifruti rapidamente, em várias lojas; o uso da solução VEM permite o desconfinamento dos produtos, que com-provadamente estimula o aumento de vendas, além da redução de perdas.Sobre esse tema escreve o consultor de Prevenção de Perdas Romualdo Teixeira, na seção “Opinião”. Ele indica as medidas a serem adotadas pelo varejista do setor para se proteger e prevenir possíveis perdas e extravios e manter a performance da loja (store performance). Destacamos, ainda, his-tórias de sucesso de algumas das principais redes regionais de supermerca-dos do Brasil, como a paulista Tauste, a fluminense Princesa, a gaúcha Super Apolo e as redes Hiper Moreira e Supermaia, que atuam no Centro-Oeste, região que está em franco crescimento.Com esta edição especial, destinada ao setor supermercadista, queremos agradecer a parceria com os clientes da área e compartilhar nossa alegria pelo sucesso de suas atividades!Boa leitura!

Waldemar Scudeller Jr.

EDIÇÃO 06

DIRETOR DE MARkETING, SOLUÇÕES E STORE PERFORMANCE: Carlos Eduardo SantosGERENTE DE MARkETING: Elaine Cristina kiyotaANALISTA DE MARkETING: Alana Marche FioravanteASSISTENTE DE RELACIONAMENTO: Bruna de Oliveira Santos

COLABORADORES: Antonio Cesa Longo (Super Apolo), André William Lodrão (Princesa Supermercados), Augusto Alvarez Pereira, Carlos Binato (Casa Avenida), Carlos Eduardo Santos, Fabio Hertel (Hortifruti), Heloísa Cranchi (Virtual Gate), Paulo Sérgio Beltrami (Tauste), Renato Fogagnoli (ImediaData), Romualdo Teixeira (RTC Consultoria), Waldemar Scudeller Jr.JORNALISTA RESPONSáVEL: Regina Lucia Pimenta de Castro (Registro Profissional MT 18.858/SP / Mat. Sindical 5070 – SJSP)DIAGRAMAÇÃO: caixa preta design+conteúdoIMPRESSÃO: Fator Gráfico

PLASTROm SENSORmATIC

SENSOR VAREJOEDIÇÃO 06

EDITORIAL

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CARREFOUR AVALIA PLANOS DE CRESCImENTO NO BRASIL E NA CHINAAté 2014, a rede Carrefour pretende ter um planejamento para expandir suas operações no Brasil e na China, segundo e quinto maiores mercados para a companhia, informou, recentemente, o presidente-executivo, George Plassat. A taxa de crescimento da empresa nesses mercados é “pro-vavelmente insuficiente”, disse Plassat em entrevista para o Financial Times. “Esses são países grandes e há muitas pos-sibilidades, mas eu espero que o plano esteja pronto até o começo do ano que vem.” O Carrefour obteve cerca de US$ 3,5 bilhões ao vender unidades na Indonésia, Colômbia e Malásia, como parte de sua estratégia para levantar capital para defender posições na Europa Ocidental, China e Brasil.www.exame.abril.com.br

COOP INVESTE NA ABERTURA DE LOJAS mENORES, COmÉRCIO ELETRÔNICO E LOJAS NO INTERIOR PAULISTAA Cooperativa de Consumo (Coop), 14ª rede no ranking da Associação Brasileira dos Supermercados (Abras) em vendas, vai investir R$ 40,6 milhões em formatos menores, pequenas drogarias, postos de combustível e comércio virtual. Com atuação no ABC paulista e cidades vizinhas, também pretende expandir no interior paulista. Em março, inaugurou duas drogarias em São Bernardo do Campo e, no segundo semestre, anuncia uma nova loja em Sorocaba, ambas cidades do estado de São Paulo. Fundada na década de 1950, a rede tem hoje faturamento de R$ 1,77 bilhão e 28 lojas. Em abril, estreou no comércio eletrônico, operan-do 600 itens de eletroeletrônicos. O presidente da Coop, Marcio Valle, avalia que o cenário macroeconômico ainda é positivo, mas ele se preocupa com a inflação.www.valor.com.br

SUPERmERCADOS LOPES CRIAm PROmOÇÃO Em DIA CERTOA rede paulista Lopes lançou em março a ação “Todo dia uma seção especial para você”, em que busca criar promo-ções de acordo com os hábitos dos consumidores. Em cada dia da semana, uma seção das lojas ganha destaque com a promoção de alguns de seus produtos. A ideia é entender a disposição para o consumo dos clientes nos sete dias da se-mana e destacar em ofertas e promoções os itens das ces-tas e categorias mais sensíveis conforme o dia. “Conseguir definir as categorias de acordo com as necessidades e as experiências de compra dos consumidores é um dos prin-cipais fatores para atingirmos nossas metas de venda”, diz o diretor Comercial, Marketing e Logística, Jeferson Silva.SuperHiper, www.abras.com.br

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WALmART mONITORA ORIGEm DA CARNE POR SATÉLITEDe um lado, assegurar aos consumidores maior garantia so-bre a origem da carne bovina comprada no supermercado por meio de um sistema de monitoramento por satélite. De outro, apoiar os pecuaristas da Amazônia para a produção de gado de modo mais sustentável. Esses são os principais objetivos dos dois novos projetos do Programa de Pecuária Sustentável do Walmart Brasil, lançados recentemente, em conjunto com os frigoríficos parceiros da rede. Pioneiro no mercado varejista brasileiro, o sistema de monitoramento e gestão de risco da carne bovina do Walmart é fruto de um ano e meio de estudos e tem como diferencial integrar em um mesmo sistema dados de georreferenciamento que mapeiam desmatamento, terras indígenas e unidades de conservação com informações de listas públicas de áreas embargadas e trabalho escravo.www.walmartbrasil.com.br

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VENDAS NO VAREJO RESTRITO SOBEm, PUXADAS POR SUPERmERCADOSInfluenciado pelo setor de supermercados, o volume de vendas do varejo restrito pode ter recuperado fôlego em fevereiro, mas econo-mistas afirmam que o mês não deve ser toma-do como parâmetro para 2013. Após alta de 0,6% entre dezembro e janeiro, feito o ajuste sazonal, a média de 14 consultorias e insti-tuições financeiras ouvidas pelo Valor Data aponta para avanço de 1,6% na leitura atual da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC) restrita, a ser divulgada pelo IBGE. O intervalo de estima-tivas vai de 0,2% a 2,8%. Para o varejo amplia-do, que considera, além dos oito segmentos pesquisados no restrito, as vendas de veículos e de material de construção, sete analistas esperam, em média, queda de 0,7% na pas-sagem mensal. A consultoria ABC Brasil avalia que o varejo restrito cresceu 1,7% de janeiro a fevereiro, índice que deve ter sido puxado por super e hipermercados, cujas vendas aumen-taram 1,8% no período, de acordo com dados da Abras. Enquanto a Serasa captou alta de 0,9% do movimento dos consumidores nessas lojas, na comparação mensal com ajuste, o se-tor de tecidos, vestuário, calçados e acessórios aumentou 0,7% e o de móveis, eletrônicos e informática caiu 0,3%.www.valor.com.br

CENTRO-OESTE, Um CELEIRO DE OPORTUNIDADESMovido essencialmente pelo agronegócio, o Centro-Oeste cresceu 2,0% em 2012, segundo o Índice de Atividade Econô-mica Regional do Banco Central. O resultado, portanto, é pou-co mais que o dobro da expansão da economia brasileira, que ficou em 0,9%. Esse resultado posiciona a região como uma das que mais crescem no Brasil, assim como o Nordeste. Para 2013, analistas calculam que essa ascensão será de 4%. A Asso-ciação Sul-Mato-Grossense de Supermercados (Amas) prevê que o crescimento das vendas poderá chegar a 6%, motivado, principalmente, pela abertura de novas lojas. Campo Grande, por exemplo, contou com a recente inauguração da 13ª loja da rede Comper na cidade. O empreendimento demandou in-vestimentos de R$ 25 milhões e abriu 180 postos de trabalho.SuperHiper, www.abras.com.br

SHOW DE PRÊmIOS NORDESTÃO 2013 Em sua 12ª edição, o Show de Prêmios Nordestão já se con-sagrou como a maior promoção de varejo do estado do Rio Grande do Norte. A promoção, válida até dezembro deste ano, sorteará 184 prêmios, sendo 4 casas, 12 veículos, 12 motos, 12 bolsas de estudo, 24 TVs LED HD, 24 notebooks e 96 cartões de crédito Nordestão no valor de R$ 1.000. Para participar, basta comprar em qualquer uma das oito unida-des Nordestão, preencher o cupom e depositá-lo em uma das urnas das lojas. Essa iniciativa faz parte da estratégia da rede, fundada em 1958 na cidade de Natal, de cultivar uma relação de amizade com o consumidor.www.nordestao.com.br/show-de-premios


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REDE PRINCESA COMEMORA BONS RESULTADOS

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AO completar 30 anos, a Princesa Supermercados comemora sua trajetória de sucesso com ações

inovadoras para a rede, como a distribuição de prêmios e promoções a seus clientes.Essa é uma forma de surpreender, atrair e conquistar o con-sumidor, tornando-o um cliente fiel. Investimentos na equi-pe de funcionários, na qualidade dos produtos, na gestão de segurança e em tecnologia são itens também sempre presentes na pauta de planejamento estratégico da compa-nhia, fundamentais para seu crescimento contínuo. Fundada em novembro de 1983, com a inauguração de uma loja no Leme, na rua Princesa Isabel, a empresa cresceu e, hoje, mantém 20 lojas físicas na capital do Rio de Janeiro e em cidades do Grande Rio e do estado fluminense. Recente-mente, investiu nas vendas eletrônicas e no teleatendimen-to para levar os produtos até a casa do consumidor. Ações inovadoras nas mídias sociais completam a filosofia de estar cada vez mais perto do cliente e conquistar mais consumido-res. Para isso, oferece o Cartão Private, desde 2006, um cartão de crédito que dá descontos em mais de 500 produtos. Sua receita de sucesso é a integração de alguns elementos fundamentais: “reconhecimento de que as parcerias dura-

douras – resultantes da credibilidade conquistada junto a nossos fornecedores –, o empenho e profissionalismo do nosso capital humano e a significativa confiança de nossos fiéis clientes, são um claro sinal do sucesso de nossa traje-tória empresarial”.Profissionalização da operação, qualidade de atendimento e prestação de serviços são também bandeiras importantes para a companhia manter o aumento de vendas e a expan-são de sua atuação, por enquanto regional, além da fide-lização dos clientes. Quanto à profissionalização das áreas de suporte e que estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, destaca-se a de Prevenção de Perdas e Risco, coor-denada pelo gerente regional, André William Lodrão. Os diferenciais do Princesa Supermercados são o carisma e comprometimento de seus colaboradores, a constante inovação e a busca da excelência em seu segmento, in-forma Lodrão. “Temos um telemarketing muito atuante, com o qual conseguimos resultados expressivos nas ven-das, nossos preços são competitivos e fazemos promoções constantes, em que estabelecemos metas e fidelizamos os nossos clientes. Somos uma rede varejista referência para outros supermercados”, afirma.

CASO DE SUCESSO6


Para o gerente regional de Prevenção de Perdas da empre-sa, a busca da competência organizacional é a própria bus-ca da sobrevivência no mercado. Adquirir uma vantagem competitiva, isto é, desenvolver um diferencial em relação aos concorrentes, é meta constante, por isso a rede investe em soluções tecnológicas de prevenção de perdas de qua-lidade, com parceiros comprometidos.A Princesa Supermercados mantém parceria de sucesso com a Plastrom Sensormatic há oito anos. Ao utilizar solu-ções completas de Vigilância Eletrônica de Mercadoria (VEM), como pedestais (antenas primárias e secundárias), verifica-dores de mesa, desativadores e scantops, a empresa tem re-gistrado uma diminuição significativa nas perdas. Segundo o executivo, desde o início da implementação dos equipamen-tos de segurança e prevenção, verificaram-se o aumento das recuperações de furtos em algumas filiais e a diminuição de furto em outras, principalmente pelo fator inibidor. “Quando instalamos os equipamentos de prevenção, as recuperações aumentaram 40%, e criamos um ambiente preventivo que nos permitiu visualizar situações antes não observadas. O sistema de segurança promove uma cultura de prevenção de perdas e facilita as recuperações”, declara Lodrão. Entretando, a abordagem e o treinamento da equi-pe de “fiscais de salão e operadores de CFTV” são funda-mentais para o sucesso dessa ferramenta, informa.“Hoje a Princesa Supermercados possui um ambiente amis-toso e seguro, pois os equipamentos de segurança nos tra-zem a credibilidade para atuarmos com mais precisão nas abordagens e damos os treinamentos com base em nossas recuperações, que variam de filial para filial”, diz o gerente re-gional. “Com os resultados alcançados até o momento, espe-ramos, até o terceiro trimestre de 2013, implantar a solução VEM da Plastrom Sensormatic em todas as nossas filiais.”

CFTV – CIRCUITO FECHADO DE TVPoderosa solução que oferece maior segurança aos clientes, podendo ou não estar integrada com outras soluções de segurança, como VEM, cadeado eletrônico, controle de acesso e alarmes. Além de garantir a segu-rança patrimonial e a integridade de informações con-fidenciais, auxilia na redução de perdas pela inibição de furtos e do monitoramento de frente de caixa. O portfó-lio completo de CFTV, que vai da linha convencional a IP, ainda pode ser utilizado na gestão remota de negócios.

VEm – VIGILÂNCIA ELETRÔNICA DE mERCADORIAAuxilia no aumento das vendas, permitindo a livre ex-posição de produtos e melhor experiência de compra dos clientes, contribuindo para a redução de perdas por meio da inibição de furtos internos e externos. Pro-vê proteção de mercadorias moles (confecções, carnes etc.) ou duras (eletrônicos, bebidas, bazar, higiene e lim-peza, informática etc.) por sensores descartáveis ou rígi-dos reutilizáveis. É composta por sistemas de detecção que se adaptam às necessidades do ambiente quanto a aspectos de design ou de resistência. Além dos siste-mas de detecção aparentes, a empresa possui uma linha completa de sistemas escondidos. É a única que tem um programa de Etiquetagem na Origem pelo qual os fabri-cantes de diferentes tipos de produtos já fornecem aos varejistas suas mercadorias devidamente protegidas.

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AO acessar o site da rede Hortifruti, especializada na comercialização de frutas, verduras e legumes

(FLV), percebe-se que a empresa investe em tecnologia e comunicação como ferramentas importantes não só para levar informação e conhecimento ao cliente, mas para atrair sua simpatia e fidelizá-lo. Esse espírito, baseado na inovação tecnológica e em boas práticas de comunicação, vai além dos limites da internet e conversa com seus clientes tam-bém nas lojas da rede.Nas gôndolas das 26 lojas Hortifruti, distribuídas pelos esta-dos do Rio de Janeiro, Espírito Santo e São Paulo, é possível comprovar a qualidade e a origem dos produtos FLV apro-ximando um smartphone ou outro aparelho equipado de câmera e acesso à internet de uma etiqueta QR Code. Com esse gesto, o cliente pode obter informações sobre a pro-cedência do produto, conhecer o fornecedor, ver vídeo das plantações, aprender receitas ou conhecer os benefícios e propriedades daquele alimento. “Os clientes demonstravam interesse em conhecer a ori-gem dos produtos e decidimos apresentar isso contando as histórias desses fornecedores, que são excepcionais empre-endedores rurais”, afirma o diretor de Comunicação e Novos Negócios da empresa, Fabio Hertel. “E é o próprio parceiro rural que etiqueta os produtos no campo”, explica. Para atender a essa demanda, a Hortifruti optou pela tecno-logia QR Code, implementada no ano passado em todas as suas unidades. Estimulada pelo crescimento da utilização de

smartphones e tablets no Brasil, a empresa identificou a opor-tunidade de lançar o projeto, chamado “Janelas do Campo”.

TECNOLOGIA E EmOÇÃOA rede aposta nessa plataforma de comunicação como um grande banco de dados, que vai além do acesso a informa-ções como a origem dos produtos. “Com ela podemos rea-lizar uma rastreabilidade emocional que apresenta os FLV não como uma commodity, mas como um produto que foi produzido com muito carinho, tecnologia e dedicação por milhares de famílias em nosso país”, ressalta Hertel. A tecnologia é fundamental para uma empresa como a Hor-tifruti, que conta com 5 mil colaboradores, 19 milhões de clientes/ano e movimenta 180 mil toneladas de FLV anual-mente. “Tanto para tomada de decisões dos gestores quan-to na informação para acionistas e mercado, as soluções tecnológicas são vitais.” Outra novidade implementada pela rede é o projeto “Íco-nes”, que responde à pergunta “Isso é bom pra quê?”. Sina-lizadores com ícones posicionados sobre as gôndolas dos produtos informam na hora da compra quais são as proprie-dades nutricionais dos FLV. “Com produtos de alta qualidade, lojas clean que chegam a ser reabastecidas duas vezes ao dia, a rede ainda mantém nutricionistas em todas as filiais”, destaca Hertel. Diferenciais que se somam aos projetos “Janelas do Campo” e “Ícones” e conquistam os clientes.

HORTIFRUTI: TECNOLOGIA A SERVIÇO DO CLIENTE

INOVAÇÃO

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COMO GARANTIR A SAÚDE DO NEGÓCIO

A maior conta de uma empresa varejista é a compra de produtos para revenda, que possui variações signifi-

cativas dependendo do segmento, como os respectivos percentuais sobre o faturamento: supermercados, 75%; atacados, 88%; magazine, 65%, entre outros. O objetivo da prevenção de perdas, portanto, é garantir a saúde desse processo por meio da implementação e monitoramento de indicadores ao longo de toda a cadeia de abastecimento, identificando oportunidades e desenvolvendo soluções conjuntas com a operação.Para um varejista obter resultados em seu negócio, é de fun-damental importância garantir um processo de gestão de es-

toque saudável em toda a sua cadeia de abastecimento, que se inicia na decisão de compra, passando pelo recebimento, distribuição, armazenagem, produção (no caso de transfor-mações em loja), exposição e venda para o cliente final.Quando um varejista toma a decisão de iniciar um proces-so de controle de perdas por meio de indicadores básicos como os inventários e os controles de avarias, encontramos números de perdas extremamente altos que refletem não apenas a perda efetiva existente, como também o descon-trole e ingerência de seus estoques. Esses números podem chegar a 4,5% sobre o faturamento, identificado inúmeras vezes no segmento supermercadista, ou mais, como já identificamos no segmento de moda direcionada. Vale ressaltar que a distorção de estoque é tão nociva quanto a própria perda, pois faz com que erros de tomada de decisão ocorram em toda a cadeia de abastecimento, podendo resultar em: aumento do estoque da empresa – complicações no fluxo de caixa; ruptura de produtos – perda de vendas; perdas por excesso de mercadorias; au-mento do estresse operacional; e desvios internos pelo descontrole de estoques.Quando identificado, o primeiro passo é garantir a eficiên-cia de todos os processos críticos de gestão de estoques. A seguir, ressaltamos alguns deles:• Cadastro de produtos (a raiz de muitas soluções e

problemas)• RecebimentodemercadoriasnoCDe,principalmen-

te, na loja• Distribuição• Transferênciasentrelojas• Movimentaçõesinternas,entresetores(frios,açougue,FLV)• Rendimento(açougue:setormaisafetado)• Transformaçãodeprodutos(padaria)• Frentedecaixa• Criaçãodeindicadoresecontrolesemtodaacadeiade

abastecimento (simples e eficazes; não podemos com-plicar, muito menos travar os processos)

Os estudos e indicadores de prevenção de perdas que existem atualmente no Brasil e no mundo são de extrema importância e refletem a realidade de empresas que já de-senvolvem prevenção de perdas há bastante tempo, e sua maturidade em gerenciamento de estoques é superior à média de mercado. Porém a realidade da maioria dos va-rejistas não é a mesma. Quando estudos apontam que a média de perdas no mercado brasileiro é de 1,9%, devemos

OPINIÃO: ROMUALDO TEIXEIRA

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entender que isso vem a ser a média dos que já praticam prevenção de perdas no segmento supermercadista.A perda está intimamente ligada aos quatro pilares de sus-tentação de um negócio:• Processo–Gestãodeestoquesepadrõesoperacionais• Pessoas–Formaçãoetransformaçãocultural• Tecnologia –Quão eficiente é o sistemade gestão de

estoques• Infraestrutura – Quais as condições operacionais exis-

tentes dentro do negócio

Prefiro traçar esti-mativas por meio do nível de maturidade do gerenciamento de estoques. Assim:• O primeiro gran-

de desafio é c o m p r e e n d e r que prevenção de perdas não se faz com a criação de um depar-tamento, e sim com a conscien-tização e trabalho de todos os colaboradores da organi-zação. Garantir informação para todos é premissa para o sucesso.

• Prevençãodeperdasnãose faz isoladamente.Paraga-rantir resultados de ponta, o varejista deve possuir um sistema de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resour-ce Planning) alinhado a suas necessidades e garantir uma plena gestão de estoques.

• Outrograndedesafioéconseguir implantarumdepar-tamento capaz de unir ações de campo com análises de informação.

TREINAmENTO PARA mELHORIA DA GESTÃO DE PREVENÇÃO DE PERDASAlicerçando todo o contexto, é importante garantir um pro-cesso de treinamento e formação constante. Esse é um dos pontos mais críticos, pois trata-se de um ato contínuo e in-terminável, uma vez que o turnover do varejo é inerente ao negócio e contê-lo é vital.Para garantir o envolvimento de todos os colaboradores da empresa, costuma-se, além de criar o Departamento de Prevenção, realizar uma campanha de comunicação interna que faça com que as pessoas se sintam envolvidas e moti-vadas a compartilhar dos mesmos objetivos da organiza-ção, desenvolvendo uma “identidade” com o propósito da prevenção de perdas.

Em paralelo a essa ação, é necessário disponibilizar ferra-mentas de trabalho que possibilitem à equipe de preven-ção gerar as informações necessárias à tomada de decisão. Nesse ponto o ERP é de suma importância, e caso ele não tenha os relatórios prontos. Para conduzir esse processo de mudança e superar as resistências naturais intrínsecas a qualquer projeto desse porte, deve-se contar com um ge-rente de prevenção de perdas que consiga unir ações de campo e análises de informação. Quando desenvolvemos internamente uma equipe de prevenção de perdas (PP) focada na gestão de estoques,

certamente esta confere ao varejo inúmeros pontos de me-lhorias, dentre eles a redução de rupturas nas lojas e, como foco maior, a saúde de seus estoques, assim como, em uma etapa mais avançada, modificações do horário de abertura/fechamento, layouts de lojas e produções mais adequadas à realidade de cada unidade de negócio. Por muitas vezes percebemos claramente que o problema de perdas dentro de um setor ou loja está ligado direta-mente às estratégias de vendas e modelos operacionais. A consequência são melhores resultados e significativos au-mentos de vendas – já registramos até 25% no aumento de vendas geral de uma loja e, em se tratando de departamen-tos, 35%. Entretanto, vale ressaltar que esses índices não são obtidos em todos os projetos, pois dependem diretamente dos níveis de oportunidades encontrados em cada grupo, loja, setor.Se levarmos em consideração os índices de ruptura das lo-jas, é comum encontrarmos índices de 15% de ruptura, e é natural conseguirmos chegar a patamares de ruptura entre 2% e 4%, sendo que nos produtos da curva “A” esse índice tende a zero.

TECNOLOGIA PARA REDUÇÃO DE PERDAS Cada vez mais a tecnologia está presente em nossa vida, podemos dizer até que já é fundamental para nossa sobre-

PARA GARANTIR O ENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA, COSTUMA-SE, ALÉM DE CRIAR O DEPARTAMENTO DE PREVENÇÃO, REALIZAR UMA CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO INTERNA QUE FAÇA COM QUE AS PESSOAS SE SINTAM ENVOLVIDAS E MOTIVADAS A COMPARTILHAR DOS MESMOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO, DESENVOLVENDO UMA “IDENTIDADE” COM O PROPÓSITO DA PREVENÇÃO DE PERDAS.

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vivência. Isso se aplica também ao mundo corporativo, em particular ao segmento varejista.Nesse contexto, soluções tecnológicas como Circuito Fecha-do de TV (CFTV), Alarmes, Vigilância Eletrônica de Mercadoria (VEM), entre outras, são fundamentais para redução de perdas e melhoria de produtividade da equipe. Só o fato de as pes-soas saberem que estão sendo monitoradas já inibe diversas ações que causam prejuízo à empresa. No entanto, somente a instalação da tecnologia não é suficiente para redução de perdas; é necessário um plano de ação estruturado para so-lução das ocorrências identificadas, profissionais capacitados para identificação dessas ocorrências e acompanhamento das imagens geradas pelo CFTV ou outra tecnologia escolhida.

Todas as soluções citadas dão resultado positivo quando empregadas, porém as tecnológicas mais utilizadas pelos supermercados atualmente são o CFTV, Alarmes e Soluções de Frente de Caixa. O CFTV, apesar de seu grande valor como ferramenta de controle e redução de perdas, é su-baproveitado em muitas empresas. Os exemplos de subu-tilização vão desde o não acompanhamento das imagens até câmeras mal instaladas, imagens que impossibilitam a identificação, pontos cegos, equipamentos com mau fun-cionamento, dificuldade de comunicação entre operador de CFTV e loja, entre outros.Consideramos imprescindíveis para o setor supermercadista as tecnologias: CFTV, Alarmes, Gestão de Fluxo de Pessoas e Solução de Frente de Caixa. Para magazines, além das ante-riores, a Vigilância Eletrônica de Mercadoria é fundamental.As soluções tecnológicas atuam principalmente como fato-res de inibição ao furto, identificação de falhas em proces-sos e acompanhamento de atividades críticas na empresa. Quando utilizadas adequadamente e por profissionais ca-pacitados, trazem grandes benefícios e resultados não só como prevenção de perdas e furtos, mas também melho-rando os processos e o ambiente de trabalho e dando mais segurança à equipe.

CONSIDERAMOS IMPRESCINDÍVEIS PARA O SETOR SUPERMERCADISTA AS TECNOLOGIAS: CFTV, ALARMES, GESTÃO DE FLUXO DE PESSOAS E SOLUÇÃO DE FRENTE DE CAIXA. PARA MAGAZINES, ALÉM DAS ANTERIORES, A VIGILâNCIA ELETRôNICA DE MERCADORIA É FUNDAMENTAL.

Desenvolvemos soluções de acordo com as necessidades e particularidades de cada segmento. São soluções que vão além de prevenção de perdas, pois proporcionam a melhoria de performance da loja.

Aumento das compras por impulso

Livre exposição de produtos

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICEAS, CFTV, CADEADO ELETRÔNICO, ETIQUETAGEM NA ORIGEM

Diminuição das perdas no autosserviço


Inibição de furtos

Mais clientes atendidos simultaneamente

Melhor experiência de compra


Tomada de decisões baseada em dados de lojas

Gestão remota de negócios

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICCFTV, GESTÃO DE FLUXO E TAXA DE CONVERSÃO

Precisão e agilidade operacionais e diminuição de ruptura

Inventário inteligente

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICRFID

Pessoas, processos e tecnologia em sinergia

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICTREINAMENTOS, AUDITORIAS, INFRAESTRUTURA, MANUTENÇÃO

Serviços especializados

Aumento da produtividade da loja

Redução de atividades operacionais

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICETIQUETAGEM NA ORIGEM

Transição de dados sem queda na operação

Alta disponibilidade emmeios de pagamento

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICMEIOS DE PAGAMENTO

Proteção completa da sua loja

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICCFTV, CONTROLE DE ACESSO, ALARMES

Segurança patrimonial

Auditoria operacional e monitoramento de PARs

SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATICCFTV, CHECKOUT EXPERT

Monitoramento de frente de caixa


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O presidente da Associação Brasileira de Supermerca-dos (Abras), Fernando Yamada, em entrevista exclusi-

va para a Sensor Varejo, divulga os planos para o próximo bi-ênio (2013-2014) e as expectativas de faturamento do setor.Anunciado em sua gestão, o Plano Abras Maior tem o obje-tivo de ampliar os resultados do setor em vendas nos próxi-mos anos, atingindo faturamento de R$ 314 bilhões em 2014, que representará 6% do PIB. “Nossos estudos também indi-cam que o faturamento do setor pode subir para R$ 518,7 bilhões em 2023. Portanto, temos muito trabalho pela frente”, afirma. Anuncia, ainda, a reestruturação do Comitê de Pre-venção de Perdas, sob a coordenação do diretor da entidade, Pedro Joanir Zonta. “O controle de perdas em todas as áreas dos supermercados continua a ser um grande desafio do se-tor e que só pode ser enfrentado com ações estratégicas e operacionais focadas na questão, desde a inovação em pro-cessos até investimentos em pessoal e tecnologia.”

O SETOR DE SUPERMERCADOS VAI CONTINUAR CRESCENDO

ENTREVISTA: FERNANDO YAMADA14

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Quais os planos da atual presidência da Abras para o biênio 2013-2014? Nossa diretoria na Abras trabalha para fortalecer ainda mais a imagem dos supermercados, evidenciando sua importância para a economia do país, como principal canal de distribui-ção de alimentos e um dos maiores geradores de empregos e renda. Nossa plataforma de gestão está pautada na maior integração do setor, no fortalecimento das 27 associações estaduais, na difusão de informação e conhecimento e na modernização contínua das empresas supermercadistas, para que elas obtenham cada vez melhores resultados e possam prestar melhores serviços aos nossos consumidores.

O que significa estar à frente de uma entidade re-presentativa como a Abras?Na presidência da Abras, estou somando, mas também aprendendo muito. É um grande desafio pessoal ser o nono presidente da entidade, que faz 45 anos este ano. Vamos tra-balhar, por exemplo, para que todos os supermercados brasileiros, dos peque-nos aos grandes, sejam reconhecidos pela importância que têm na socioeco-nomia nacional. Temos a missão de aju-dar o setor a crescer em lojas e em ven-das, principalmente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Há muito es-paço para evoluir em todo o país. Nosso foco em informação continuará forte, bem como nas ações institucionais em prol do setor. Além disso, pretendemos ini-ciar um grande movimento de capacitação e troca de conhe-cimento entre nossas entidades satélites, as 27 associações estaduais de supermercados. É dessa forma, unindo esforços e crescendo em rede, que pretendemos levar ainda mais o conhecimento e a informação necessários para o desenvolvi-mento do setor supermercadista nos próximos anos.

Em seu primeiro mandato na presidência da en-tidade nacional do setor, quais são os desafios e de que forma suas experiências anteriores em as-sociações do segmento supermercadista auxiliam nesse novo mandato?Um dos legados que trouxe comigo quando assumi a enti-dade em janeiro passado foi a crença no associativismo, por entender que nenhuma empresa ou entidade cresce sozi-nha, mas depende também dos seus clientes e associados, assim como do desenvolvimento do setor, da sua cidade, es-tado, região e país. Eu fiz parte da diretoria da Associação Pa-raense de Supermercados (Aspas), uma das 27 associações estaduais filiadas à Abras, por 19 anos e na entidade nacional estou há 15 anos, e essa experiência no associativismo ajuda a impulsionar ainda mais as iniciativas de desenvolvimento

do setor que começamos a implementar este ano na Abras, com nosso plano de trabalho, o Abras Maior. Quais as metas atingidas no primeiro trimestre de atuação na Abras e quais as principais metas para esse biênio? Nosso plano de gestão 2013-2014, o Abras Maior, que tem como meta trazer melhores resultados para nosso setor e para a sociedade brasileira nos próximos anos, já foi coloca-do em prática e colhemos, recentemente, os primeiros resul-tados. Nossas conquistas foram a desoneração da cesta bási-ca e a desoneração das carnes, dois temas que trabalhamos por anos no nível federal e agora, com a medida provisória 609, aprovada pela presidente Dilma Rousseff, nós consegui-mos a solução. Mas temos outras pautas a serem trabalhadas nas áreas: Trabalho, Sustentabilidade, Tributos etc. Quais as ações que a entidade fez e faz com os go-vernos federal, estaduais e demais órgãos públicos?

A Abras exerce papel essencial no debate de temas que in-terferem na vida do consumidor, integrando várias instân-cias de discussões federais. O foco principal da entidade é o fortalecimento do mercado de consumo visando a sus-tentabilidade do setor. Esse princípio está por trás também da participação do setor no Programa Brasil Maior, criado pelo governo federal para dar mais dinamismo ao país nos próximos anos. Por isso, é grande a atuação da entidade em fórum coordenado pelo Ministério do Desenvolvimen-to, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) com o objetivo de desonerar a economia, melhorar a infraestrutura e am-pliar mercados. Na área de meio ambiente, por exemplo, a Abras atua com o Ministério do Meio Ambiente para apoiar a implementação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) por meio da criação de sistemas de logística rever-sa de itens como embalagens, eletroeletrônicos, lâmpadas, medicamentos e embalagens de óleo combustível; parti-cipa de grupo de estudo para redução do uso de sacolas plásticas e também dos trabalhos para redução e melhor utilização do gás HCFC, utilizado nos sistemas de refrigera-ção dos supermercados, visando o atendimento do Proto-colo de Montreal. Na área social, a Abras apoia fortemente o Plano Brasil Sem Miséria, implantado há dois anos, com o Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.

“... UNINDO ESFORÇOS E CRESCENDO EM REDE, QUE PRETENDEMOS LEVAR AINDA MAIS O CONHECIMENTO E A INFORMAÇÃO NECESSáRIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SETOR SUPERMERCADISTA NOS PRÓXIMOS ANOS. ”

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O trabalho do setor se dá principalmente viabilizando as compras de produtos produzidos pela agricultura familiar, por meio de cooperativas. Também apoia diversas iniciativas de promoção da saúde, como a redução do consumo de sal, o controle e monitoramento de agrotóxicos e o aumento do consumo de pescados, além da participação ativa na pro-moção de campanhas de vacinação e saúde em geral.

Quais as parcerias e compartilhamentos de metas e ações da Abras com as demais associações do setor?A diretoria e o conselho da Abras são formados por repre-sentantes das associações estaduais de supermercados. A Abras e as 27 estaduais filiadas estão intrinsecamente liga-das, em um mesmo corpo associativo (além dos diretores que são membros de estaduais, temos delegados de todas as estaduais no conselho da Abras) e com objetivos defi-nidos e aprovados em reuniões de diretoria e assembleias. No ano passado, antes de assumir a presidência da Abras, visitei todos os estados e ouvi todas as sugestões de pautas a serem trabalhadas. Nosso plano de gestão, o Abras Maior, é resultado direto das demandas das 27 estaduais, que têm canal aberto para opinar nos direcionamentos da Abras.

Quais os principais desafios que o setor e a Abras têm pela frente? Nosso objetivo, constante no Plano Abras Maior, é ampliar os resultados no setor em vendas nos próximos anos che-gando a um faturamento de R$ 314 bilhões em 2014, que representará 6% do PIB. Em 2012, faturamos cerca de R$ 250 bilhões (5,5% do PIB). Nossos estudos também indicam que o faturamento do setor pode subir de R$ 224,3 bilhões, marca alcançada em 2011, para R$ 518,7 bilhões em 2023. Portanto, temos muito trabalho pela frente.

Qual o atual cenário do setor em relação a desen-volvimento, crescimento, mudanças e inovações tecnológicas e de serviços?A Abras avalia que bons acontecimentos favorecem a in-dústria, o comércio e o setor de serviços em 2013, fazendo avançar ainda mais o crescimento do mercado consumidor. Acredito que a indústria, em geral, poderá evoluir em 2013 e nos próximos anos, pois vários benefícios foram dados pelo governo para ajudar a superar a crise internacional, alavan-car e modernizar a produção, como redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), desonerações da folha de pagamentos, além da redução da taxa básica dos juros. Como aconteceu nos últimos anos, o crescimento da massa salarial e a melhora da distribuição de renda continuarão pu-xando o desempenho dos supermercados. E, para que esse crescimento se dê, as empresas do setor precisarão investir ainda mais na inovação de processos e em tecnologias.

Qual a importância das novas tecnologias para o setor e como a Abras trata esse tema? O desenvolvimento tecnológico no varejo brasileiro é constan-te, com tecnologias atuais como a de RFID (identificação por radiofrequência) e o uso de etiquetas eletrônicas se ampliando nos pontos de venda. O tema é tão importante para o setor que a Abras, por meio do seu Comitê de Inovação e Tecnologia, criou o Banco de Informações e Tecnologia para os Supermercados (BITS). Mais detalhes estão no portal www.abras.com.br. Sem dúvida, a tecnologia é uma forte aliada do setor para que possa atender mais e melhor, neste ano e nos próximos, os 25 milhões de consumidores que passam todos os dias por nossas lojas.

Como é a atuação da Abras na área de preven-ção de perdas?O tema é continuamente trabalhado pela Abras por meio do Comitê de Prevenção de Perdas, que este ano está sendo re-estruturado, agora sob a responsabilidade do diretor da Abras, Pedro Joanir Zonta. Além disso, anualmente o Departamento de Economia e Pesquisas da Abras, em parceria com o Grupo de Prevenção de Perdas do Programa do Varejo da Fundação Instituto de Administração (Provar/FIA), realiza a pesquisa de-nominada “Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro: Supermer-cados”. A 12ª edição, realizada no ano passado, indicou que furtos internos (15% das perdas), externos (19%) e quebra operacional (33%) foram as principais causas das perdas se-toriais, somando 67% do prejuízo no autosserviço. De acordo com a mesma pesquisa, o setor registrou perdas de 1,96% sobre o faturamento líquido em 2011, o que totaliza R$ 4,39 bilhões, com diminuição de 13% sobre 2010, quando o índice foi de 2,26%. Portanto, controlar as perdas em todas as áreas dos supermercados continua a ser um grande desafio do se-tor. Esse desafio só pode ser enfrentado com ações estratégi-cas e operacionais focadas na questão, desde a inovação em processos até investimentos em pessoal e tecnologia.

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GIGANTES PELA PRÓPRIA NATUREZA FAMILIAR

DE pequenos empórios e vendas erguidos no inte-rior do país e sob a batuta do chefe de família,

em poucas décadas as redes regionais de supermercados fizeram história em suas regiões e conquistaram a prefe-rência do consumidor.A partir de uma administração familiar, alguns dos peque-nos “armazéns”, “empórios” e “vendas” do século passado transformaram-se em grandes redes de supermercados, um dos segmentos que mais cresceram no país nos últimos anos. Com faturamento previsto de R$ 314 bilhões em 2014, o que representará 6% do PIB, e com a perspectiva de qua-se dobrar esse valor em 2023, podendo atingir a ordem de R$ 518,7 bilhões, segundo a Abras, o setor supermercadista ocupa lugar de destaque na economia nacional.Os atuais varejistas brasileiros desse setor profissionaliza-ram-se e muitos comemoram expansão contínua e aumen-to de vendas. Exemplos de empreendedorismo, a grande

maioria dessas redes permanece nas mãos de herdeiros dos pioneiros comerciantes, tem vocação regional, mantém o perfil de lojas de bairro. Qual o segredo dessa trajetória bem-sucedida? Proximidade com os clientes, atendimento de qualidade e criatividade, somados a modernização, ba-seada em uma gestão profissional, investimentos em tecno-logia, inovação de processos e capacitação de funcionários. E eles querem ir além, muito além! Para isso, multiplicam seu capital com investimentos em outras áreas como servi-ços, financeiro, turismo, shoppings etc. São exemplos as redes varejistas Zaffari, Y.Yamada, Pão de Açúcar, Super Apolo, Casa Avenida, Hiper Moreira, Princesa Supermercados, Tauste, entre tantas outras. Para contar es-sas histórias de sucesso, iniciamos uma série de reportagens com as especificidades e características de algumas das prin-cipais redes do setor, clientes da Plastrom Sensormatic, que deixaram suas marcas impressas nas regiões em que atuam.

MERCADO

O Hiper Moreira, de Goiânia (GO), é uma organização fa-miliar, sempre em busca de novos horizontes e estratégias para alcançar seus objetivos. Assim, tanto procura a inova-ção como a aplica diariamente, por meio do uso de soluções modernas que só algumas multinacionais, já presentes em Goiás, utilizam. Foi uma das primeiras empresas na região a

implementar o CheckOut Expert da Plastrom Sensormatic em seus pontos de venda.O departamento de Prevenção de Perdas do Hiper Moreira existe há três anos e tem a missão de estar sempre à frente no quesito inovação e eficiência. Para isso, firmou parceria de mais de 13 anos com a Plastrom Sensormatic, do grupo Tyco,

a fim de implementar soluções, produtos e serviços de alto desempenho na área de prevenção e store performance. Com 41 anos de história e 11 mil metros quadrados de área de vendas, dividida em dois pisos interligados por esteiras rolantes, o Hiper Moreira é hoje o maior hipermercado regional do Centro-Oeste, um dos maiores contribuintes do ICMS e se orgulha de ser o primeiro hipermer-cado 100% goiano. Integrante de um grupo empresarial que conta ainda com postos de gasolina, lojas de conveniên-cia e farmácia, o Hiper Moreira emprega diretamente mais de 700 funcionários e indiretamente gera mais de 1.500 postos de trabalho. Possui o maior percentual do país em transações com cartão próprio.

HIPER MOREIRA, EXEMPLO DE MODERNIDADE

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Em meio a uma das maiores crises político-econômicas do Brasil, em outubro de 1991, durante o governo Collor, era inaugurada a primeira unidade da rede de supermercados Tauste, em Marília, interior de São Paulo, uma pequena loja de pouco mais de 170 metros quadrados de área de vendas e oito colaboradores. O cenário, hoje, é de expansão. Depois de 20 anos, a em-presa mantém três unidades no interior paulista, duas em Marília e uma em Bauru, que somam 36 mil metros quadra-dos de área construída, 9.200 metros de área de vendas, 95 checkouts, 940 vagas de estacionamento e mais de 1.100 empregos diretos.Segundo o gerente-geral da rede, Paulo Sérgio Beltrami, a valorização da equipe, a busca de talentos no mercado, a contratação de consultorias externas são posturas adminis-trativas adotadas desde o início, que fazem a rede ser um case de sucesso no setor supermercadista brasileiro e espe-cificamente do interior do estado de São Paulo.“Há uma preocupação constante em introduzir as mais mo-

dernas ferramentas de gestão e no aprimoramento e trei-namento dos colaboradores. Investimentos em melhorias, modernização e padronização das unidades são ininter-ruptos e refletem a preocupação da empresa em oferecer o que há de melhor para seu público consumidor”, afirma Beltrami. Para ele, a vantagem de uma rede varejista regio-nal é a proximidade com o cliente local e a consequente identificação cultural, aliados ao bairrismo ainda muito pre-sente em todo o interior brasileiro. A rede Tauste possui uma equipe de Prevenção de Perdas desde 1997, quando a empresa ainda era composta somen-te por uma pequena loja. Elegeu a Plastrom Sensormatic como parceira no fornecimento, implementação e con-sultoria de soluções de prevenção de perdas e store per-formance. As principais causas das perdas apontadas são quebras operacionais, originadas por produtos danificados durante o manuseio, quebras decorrentes do processo de manipulação e produção, principalmente nos setores de perecíveis, e furto externo.

AS BOAS PRáTICAS DE GESTÃO DO TAUSTE


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As redes regionais de supermercados sempre tiveram papel importante no Brasil, ao abastecer cidades pequenas, geral-mente distantes de grandes centros urbanos, não atendi-das pelas redes supermercadistas com atuação nacional. É o caso da rede Casa Avenida, que hoje está presente em 13 cidades do interior de São Paulo e do Paraná. Sua primeira loja foi inau-gurada em 1947, em Assis (SP), com o nome de Silva Maldonado e o objetivo de vender gêneros alimentícios, ferramentas, louças e miudezas em geral. Em 1984, Durvalino Binato, um dos fundado-res, e seus filhos, João Antonio e Carlos, as-sumiram o comando da rede, que já contava com seis lojas – todas na cidade de Assis – e passou a se chamar Casa Avenida Comércio e Importação. A rede é uma empresa familiar que, em 2012, registrou R$ 450 milhões de faturamento – um crescimento de 15% em relação a 2011. Atualmente, tem 22 lojas entre São Paulo e Paraná e quatro postos de combustível, assegurando em-pregos diretos a cerca de 2.500 famílias.

Para o consumidor, as principais vantagens das redes regionais de supermercados são a proximidade da base e dos próprios donos, que muitas vezes ele conhece, bem como a estrutura mais flexível, que permite oferecer um serviço personalizado

e de boa qualidade aos clientes. As lojas da Casa Avenida são supermercados – e não hipermercados –, com uma área de vendas de 1.500 a 2.500 metros quadrados em média e um mix de produtos constituído de 12 mil a 15 mil itens. De modo geral, as redes regionais têm uma operação logística mais rápida, pela proximidade do centro de distribuição (CD).

CASA AVENIDA, SUPERMERCADOS REGIONAIS GARANTEM SEU ESPAÇO

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PARA O CONSUMIDOR, AS PRINCIPAIS VANTAGENS DAS REDES REGIONAIS DE SUPERMERCADOS SÃO A PROXIMIDADE DA BASE E DOS PRÓPRIOS DONOS, QUE MUITAS VEZES ELE CONHECE, BEM COMO A ESTRUTURA MAIS FLEXÍVEL...


A rede de supermercados Super Apolo é uma empresa ge-nuinamente brasileira em operação desde 1970. Possui lo-jas em Bento Gonçalves e Garibaldi (RS), oito unidades ao todo, tendo como princípios a variedade e a qualidade de gêneros oferecidos e uma expressiva gama de prestação de serviços a seus clientes e à comunidade regional.A rede opera lojas de médio porte e se destaca por estar sempre atualizando os conceitos mercadológi-cos, buscando, no âmbito da moderna técnica do autosserviço, ser uma empresa inovadora, que atenda às expectativas dos milhares de clientes que diariamente circulam por suas lojas.“Apostamos na identificação com a comunida-de bento-gonçalvense e buscamos, sempre, o menor preço aliado à melhor qualidade. Nosso compromisso é tornar o momento das compras uma experiência agradável aos consumidores. Por ser genuinamente bento-gonçalvense, o Super Apo-lo é como uma segunda casa para seus clientes”, destaca o presidente da rede, Antonio Cesa Longo, que também ocupa o cargo de presidente da Associação Gaúcha de Su-permercados (Agas). A rede Apolo mantém lojas de rua e duas nos shoppings Bento e L’América, ambas em Bento Gonçalves. “O consu-midor que faz compras pequenas está impulsionado a ir às lojas de bairro. O que tem tido a preferência de compra é a loja que está entre a residência e o local de trabalho. As pessoas gostam de ir ao súper, mas para uma compra rápi-da, não de ficar uma hora, duas horas no mercado”, declara Longo. A loja de bairro ganhou espaço também pela dificul-dade de deslocamento cada vez maior, já que no Brasil falta uma infraestrutura melhor, as cidades estão mais concen-tradas, travadas e paradas, informa. Cada loja da rede, assim como cada cliente, tem sua pe-culiaridade. “Mas buscamos a padronização do atendimen-

to de alto nível em todas as lojas. A matriz, no Shopping L’América, por exemplo, tem a peculiaridade de uma grande incidência da compra por conveniência, pelas pessoas que estão passando pelo shopping ou saindo do seu local de trabalho e aproveitam para comprar o item que utilizará no jantar daquela noite ou algum produto de que esteja pre-cisando”, afirma.

A parceria comercial com a Plastrom Sensormatic teve iní-cio em 1997 com a utilização de produtos de prevenção como o sistema de antenas Ultrapost com desativação por proximidade com o Scantop. “Optamos pela fornecedora por ser a melhor alternativa em vigilância eletrônica e até agora ter atendido às nossas expectativas. Ao longo desses anos, verificamos a redução de furtos, melhor exposição de produtos protegidos e o afastamento de possíveis furtan-tes. Tudo isso somado comprova os resultados do uso da tecnologia”, conclui Longo. Os inúmeros serviços que se agregaram ao ambiente de loja dos supermercados são ressaltados pelo presidente da Super Apolo. “Os consumidores procuram a rede pelo dife-rencial. Na padaria, por exemplo, a matéria-prima é sempre a mesma. Já na modelagem do pão pode-se inventar e ter criatividade. A mão de obra (de padaria) se qualificou. E a questão da renda tendo efeito no varejo, que vai se qualifi-cando”, reforça.

SUPER APOLO, CRESCIMENTO NO SUL DO PAÍS

“No nosso caso, a loja mais distante do CD, que fica em Assis, está a 144 quilômetros. Isso dá agilidade e facilita o abastecimento. Outra vantagem é que trabalhamos com fornecedores regionais de produtos como café, arroz e feijão, o que também facilita as entregas. Um dos pontos fortes da Casa Avenida, por exemplo, é a parte de hortifruti, que é um diferencial nosso nas cidades em que atuamos”, declara Carlos Binato. A empresa adota a estratégia de manter fortes parcerias com a indústria. “Atualmente, cerca de 95% das nossas compras são feitas diretamente da indústria, o que nos aju-

da a ter um preço competitivo na região. Além disso, nem sempre as grandes redes oferecem o melhor preço quando atuam regionalmente.”A Casa Avenida mantém a política de prevenção de perdas, principalmente, com o investimento em equipamentos de CFTV, antenas antifurto, além do sistema de áudio/video-conferência nos checkouts. A empresa promove, ainda, o treinamento de seus funcionários com foco específico na prevenção de perdas internas. E também nos balanços ro-tativos, principalmente nos setores de perecíveis (açougue, hortifruti, padaria, rotisseria).

“OPTAMOS PELA FORNECEDORA (PLASTROM SENSORMATIC) POR SER A MELHOR ALTERNATIVA EM VIGILâNCIA ELETRôNICA E ATÉ AGORA TER ATENDIDO àS NOSSAS EXPECTATIVAS.”

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IMPLEMENTAR um programa de prevenção de per-

das estratégico e sustentável é um grande desafio para os que buscam a melhoria contínua da rentabilidade no varejo. O su-cesso para uma gestão eficiente sobre as perdas e quebras ope-racionais está diretamente relacionado com o nível de maturi-dade da operação da loja sobre a gestão dos processos internos.Os principais cases de sucesso para a implementação da área de prevenção de perdas tiveram como foco a busca pela eficiência na execução dos processos em toda a cadeia do varejo, iniciando-se no momento da compra e emissão dos pedidos, passando pela operação logística, acurácia e dimensionamento adequado dos níveis de estoques, ges-tão dos perecíveis sob o aspecto da preparação, acondicio-namento e exposição, entre outras ações.Avaliar o nível de maturidade dos processos operacionais da empresa é fundamental para o sucesso do programa, assim como permite “encurtar” o caminho para resultados muito mais rápidos com investimentos mais precisos.Com o entendimento do funcionamento dos processos inter-nos, é possível identificar riscos e vulnerabilidades que possam gerar perdas no futuro e, dessa forma, tratar cada causa-raiz dos problemas, propor soluções de melhorias e formalizar os processos com a criação de políticas, normas e procedimentos.Processos bem implementados geram mais confiança e assertividade das informações necessárias para análise dos investimentos essenciais para a redução e manutenção dos níveis de perdas por meio de tecnologia e gestão de pessoas.Embora pareça uma receita de bolo, a experiência mostra que muitos varejistas ainda não atingiram níveis de maturi-dade mais estratégicos com relação à prevenção de perdas, talvez por uma implementação inadequada, por falta de foco, por despreparo da equipe responsável ou pela dificul-dade em materializar ações em resultados.O sucesso da prevenção de perdas está diretamente relaciona-do com o nível de importância dada pelos executivos. Quando inserida na pauta das reuniões estratégicas para monitoramen-to das metas e resultados obtidos, o efeito para engajamento de todos os colaboradores é muito maior, ficando disseminado em toda a organização que o exemplo vem de cima.No cenário brasileiro, a prevenção de perdas no varejo se faz presente em quatro níveis diferentes de estágio de acor-do com o nível de maturidade. A tabela ao lado apresenta os estágios de maturação.

PREVENÇÃO DE PERDASPARA UMA ADEQUADA IMPLEMENTAÇÃO, GESTÃO E RESULTADOS

ElEmEnto Estágio 1 (incipiEntE) Estágio 2 (intErmEdiário) Estágio 3 (dEsEnvolvido) Estágio 4 (mElhor prática)

ESTATURA E ALCANCE DO TEMA NA ORGANIZAÇÃO

• Assunto “prevenção de perdas” não está na pauta da gerência da empresa.

• Perdas não fazem parte dos kPIs da empresa.

• Prevenção de perdas é um assunto de prioridade intermediária para a gerência da empresa.

• Indicadores sistemáticos para monitoramento gerencial.

• Prevenção de perdas é assunto de alta prioridade para todos os níveis de gerência operacional.

• Alta administração acompanha de perto os resultados e ações tomadas para prevenção de perdas.

• kPIs são mantidos e divulgados regularmente.

• Estratégia para prevenção de perdas é patrocinada pela alta administração e fomentada em todos os ambientes, inclusive externos (fornecedores, parceiros e clientes).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• •Nãodispõedeáreadeprevençãodeperdas, processos, políticas e sistemas orientados para tal.

• •Incorporaumaáreadeprevençãoeadotapráticas focalizadas para conter as perdas.

• •Áreadedicada,comrecursosespecializados,ao desenvolvimento de políticas, processos e procedimentos.

• Processos de prevenção de perdas disseminados para toda a organização, endossados pela alta administração, com políticas claras e incentivo para o atingimento de objetivos.

COMPROMETIMENTO/MOTIVAÇÃO DO FUNCIONáRIO/GESTÃO DE PESSOAS

• Sem incentivos para prevenção de perdas.• Inexistência de política de treinamento.• Falta de padronização no processo seletivo.

• Elaboração de política de treinamento.• Processo de seleção com checagens

específicas de informações de candidatos.

• Criação de campanhas e programas de incentivo para toda a equipe da loja para a redução das perdas.

• Divulgação coletiva e celebração de resultados como forma de motivação.

• Criação de material lúdico para disseminação da cultura e engajamento.

• Manutenção da campanha de incentivos (financeiros e reconhecimento) para toda a equipe, com metas e resultados cada vez mais ambiciosos, acompanhados de planos de ação compartilhados com toda a equipe.

• Meio de comunicação direta com as informações de prevenção de perdas para todos os colaboradores como criação de personagens, espaço no jornal/revista da empresa, desenvolvimento de cartilhas, gibis.

• Desenvolvimento de conteúdo e-learning ou vídeos para treinamentos de boas práticas de prevenção de perdas.

• Utilização de ferramenta de gestão dos treinamentos realizados (horas realizadas, nível de fixação, reciclagem etc.).

DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS E POLÍTICAS

• Políticas não definidas – ações esporádicas e nãocoordenadas.•Aplicaçãodetentativaeerro para problemas pontuais no PDV.

• Políticas existentes para assuntos de maior importância.

• Soluções desenvolvidas em nível gerencial no PDV.

• Políticas desenvolvidas e divulgadas.• kPIs estabelecidos e medidos de forma

preestabelecida: ações corretas sobre problemas identificados.

• Políticas completamente penetradas e conhecidas por toda a empresa.

• Processos avançados, estruturados, estabelecidos, medidos, e kPIs difundidos, cobrindo a cadeia como um todo.

• Análise e adaptação sistemática.

APURAÇÃO DE PERDAS • Apuração de perdas por diferença de estoque, sem identificação ou apuração de causas.

• Inventário rotativo mensal por recursos próprios ou terceirizados.

• Identificação de perdas e suas causas-raiz.

• Inventário rotativo (mensal ou semanal), sem visibilidade sobre as posições contábeis de estoque.

• Análise estatística de perdas e suas causas, com acompanhamento sistemático dos programas de prevenção.

• Sistema integrado de gestão de perdas, com rastreabilidade de mercadorias ao longo de todo o ciclo, do pedido à venda.

• Análise contínua de impacto na margem. Lista ABC. Análise de Pareto.

• Gestão das contas contábeis, do provisionamento à apuração da perda efetiva e sua contabilização.

GESTÃO DE PERECÍVEIS E PAR • Sem controle específico de perecíveis e produtos de alto risco.

• Acompanhamento físico da validade do produto e separação de produtos de alto risco em área reservada.

• Gestão sistematizada de produtos perecíveis, esquema FIFO em toda a cadeia, considerando curva de depreciação de produtos (atuando em preço e distribuição).

• Gestão diferenciada para as perdas identificadas, com tratamento das causas identificadas.

• Exposição de produtos de alto risco para autosserviço, com proteção eletrônica.

• Sistema integrado de gestão de riscos, com detalhamento das perdas em todos os níveis.

• Processos específicos para tratamento das quebras operacionais em toda a cadeia.

• Pontos de controle estabelecidos em todos os processos do PDV para os PAR.

TECNOLOGIA • Não utiliza Antenas de Alarme (VEM), gerando confinamento de produtos de alto risco na loja.

• Utiliza CFTV analógico para a segurança da loja.

• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com etiquetagem somente em produtos expostos na loja.

• Etiquetagem feita pela equipe do PDV.• Utiliza CFTV com gravação digital de imagens.

• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com proteção em todos os produtos da Lista PAR (área de vendas e depósito).

• Pré-etiquetagem em CD/operador logístico e/ou etiquetagem na origem.

• Utilização de CFTV como ferramenta de prevenção de perd as e gestão na loja (monitoramento de fluxo de clientes, checklist operacional).

• Utilização de soluções de monitoramento de caixa para a prevenção de fraudes e melhoria da eficiência operacional.

• Utilização de cadeados eletrônicos para a exposição de produtos de telefonia, informática, imagem e fotos.

• Integração de CFTV com Antenas de Alarme (VEM), cadeados eletrônicos, controle de acesso em toda a loja.

• Utilização de soluções de video-analytics.• Utilização de ferramentas (Auditoria ou BI) para a

extração de informações em banco de dados para a geração de relatórios de exceção.

• Utilização de portal para a gestão da prevenção de perdas.

• Utilização da tecnologia IP.• Solução de monitoramento e gestão de

temperaturas.

ARTIGO

ESTÁGIOS DE mATURIDADE DA ÁREA DE PREVENÇÃO DE PERDAS


ElEmEnto Estágio 1 (incipiEntE) Estágio 2 (intErmEdiário) Estágio 3 (dEsEnvolvido) Estágio 4 (mElhor prática)

ESTATURA E ALCANCE DO TEMA NA ORGANIZAÇÃO

• Assunto “prevenção de perdas” não está na pauta da gerência da empresa.

• Perdas não fazem parte dos kPIs da empresa.

• Prevenção de perdas é um assunto de prioridade intermediária para a gerência da empresa.

• Indicadores sistemáticos para monitoramento gerencial.

• Prevenção de perdas é assunto de alta prioridade para todos os níveis de gerência operacional.

• Alta administração acompanha de perto os resultados e ações tomadas para prevenção de perdas.

• kPIs são mantidos e divulgados regularmente.

• Estratégia para prevenção de perdas é patrocinada pela alta administração e fomentada em todos os ambientes, inclusive externos (fornecedores, parceiros e clientes).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• •Nãodispõedeáreadeprevençãodeperdas, processos, políticas e sistemas orientados para tal.

• •Incorporaumaáreadeprevençãoeadotapráticas focalizadas para conter as perdas.

• •Áreadedicada,comrecursosespecializados,ao desenvolvimento de políticas, processos e procedimentos.

• Processos de prevenção de perdas disseminados para toda a organização, endossados pela alta administração, com políticas claras e incentivo para o atingimento de objetivos.

COMPROMETIMENTO/MOTIVAÇÃO DO FUNCIONáRIO/GESTÃO DE PESSOAS

• Sem incentivos para prevenção de perdas.• Inexistência de política de treinamento.• Falta de padronização no processo seletivo.

• Elaboração de política de treinamento.• Processo de seleção com checagens

específicas de informações de candidatos.

• Criação de campanhas e programas de incentivo para toda a equipe da loja para a redução das perdas.

• Divulgação coletiva e celebração de resultados como forma de motivação.

• Criação de material lúdico para disseminação da cultura e engajamento.

• Manutenção da campanha de incentivos (financeiros e reconhecimento) para toda a equipe, com metas e resultados cada vez mais ambiciosos, acompanhados de planos de ação compartilhados com toda a equipe.

• Meio de comunicação direta com as informações de prevenção de perdas para todos os colaboradores como criação de personagens, espaço no jornal/revista da empresa, desenvolvimento de cartilhas, gibis.

• Desenvolvimento de conteúdo e-learning ou vídeos para treinamentos de boas práticas de prevenção de perdas.

• Utilização de ferramenta de gestão dos treinamentos realizados (horas realizadas, nível de fixação, reciclagem etc.).

DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS E POLÍTICAS

• Políticas não definidas – ações esporádicas e nãocoordenadas.•Aplicaçãodetentativaeerro para problemas pontuais no PDV.

• Políticas existentes para assuntos de maior importância.

• Soluções desenvolvidas em nível gerencial no PDV.

• Políticas desenvolvidas e divulgadas.• kPIs estabelecidos e medidos de forma

preestabelecida: ações corretas sobre problemas identificados.

• Políticas completamente penetradas e conhecidas por toda a empresa.

• Processos avançados, estruturados, estabelecidos, medidos, e kPIs difundidos, cobrindo a cadeia como um todo.

• Análise e adaptação sistemática.

APURAÇÃO DE PERDAS • Apuração de perdas por diferença de estoque, sem identificação ou apuração de causas.

• Inventário rotativo mensal por recursos próprios ou terceirizados.

• Identificação de perdas e suas causas-raiz.

• Inventário rotativo (mensal ou semanal), sem visibilidade sobre as posições contábeis de estoque.

• Análise estatística de perdas e suas causas, com acompanhamento sistemático dos programas de prevenção.

• Sistema integrado de gestão de perdas, com rastreabilidade de mercadorias ao longo de todo o ciclo, do pedido à venda.

• Análise contínua de impacto na margem. Lista ABC. Análise de Pareto.

• Gestão das contas contábeis, do provisionamento à apuração da perda efetiva e sua contabilização.

GESTÃO DE PERECÍVEIS E PAR • Sem controle específico de perecíveis e produtos de alto risco.

• Acompanhamento físico da validade do produto e separação de produtos de alto risco em área reservada.

• Gestão sistematizada de produtos perecíveis, esquema FIFO em toda a cadeia, considerando curva de depreciação de produtos (atuando em preço e distribuição).

• Gestão diferenciada para as perdas identificadas, com tratamento das causas identificadas.

• Exposição de produtos de alto risco para autosserviço, com proteção eletrônica.

• Sistema integrado de gestão de riscos, com detalhamento das perdas em todos os níveis.

• Processos específicos para tratamento das quebras operacionais em toda a cadeia.

• Pontos de controle estabelecidos em todos os processos do PDV para os PAR.

TECNOLOGIA • Não utiliza Antenas de Alarme (VEM), gerando confinamento de produtos de alto risco na loja.

• Utiliza CFTV analógico para a segurança da loja.

• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com etiquetagem somente em produtos expostos na loja.

• Etiquetagem feita pela equipe do PDV.• Utiliza CFTV com gravação digital de imagens.

• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com proteção em todos os produtos da Lista PAR (área de vendas e depósito).

• Pré-etiquetagem em CD/operador logístico e/ou etiquetagem na origem.

• Utilização de CFTV como ferramenta de prevenção de perd as e gestão na loja (monitoramento de fluxo de clientes, checklist operacional).

• Utilização de soluções de monitoramento de caixa para a prevenção de fraudes e melhoria da eficiência operacional.

• Utilização de cadeados eletrônicos para a exposição de produtos de telefonia, informática, imagem e fotos.

• Integração de CFTV com Antenas de Alarme (VEM), cadeados eletrônicos, controle de acesso em toda a loja.

• Utilização de soluções de video-analytics.• Utilização de ferramentas (Auditoria ou BI) para a

extração de informações em banco de dados para a geração de relatórios de exceção.

• Utilização de portal para a gestão da prevenção de perdas.

• Utilização da tecnologia IP.• Solução de monitoramento e gestão de

temperaturas.

ESTÁGIOS DE mATURIDADE DA ÁREA DE PREVENÇÃO DE PERDAS

24 PARCEIROS

MAPA térmico indica a densidade no fluxo de movimento e abre novas oportunidades

de readequação no ponto de venda.Mais uma vez a tecnologia está a favor do varejo e focada em atrair o consumidor para o ponto de venda. Agora a novida-de fica por conta de uma solução desenvolvida pela Virtual Gate, empresa especializada em fazer com que o varejista aumente suas vendas por meio da gestão do fluxo de con-sumidor e da taxa de conversão, conhecida como Hot Zone.Por meio do Hot Zone é possível obter uma análise da con-centração de passagens de pessoas em determinada área da loja com uma diferenciação gradual da maior (“quente”) para a menor (“‘fria”), além de tempo médio de permanên-cia nas áreas monitoradas. Mas quais são os benefícios reais

de contar com uma solução que indica por onde os clientes mais circulam dentro da loja?A solução oferece novas visões do negócio que mostram ao varejista um retrato fiel de seu estabelecimento, com indicadores que permitem, por exemplo, analisar rapida-mente o impacto de uma alteração do layout interno da loja. Além disso, traz uma oportunidade de alocar nas me-lhores áreas da loja produtos que precisem de giro ou ne-gociar com fornecedores os locais que comprovadamente atraem mais clientes.“Por meio do Hot Zone o varejista conta, ainda, com infor-mações preciosas do comportamento dos clientes dentro da loja, que devem ser usadas para melhorar a experiência de compra e, consequentemente, aumentar o faturamen-

to. Com uma análise especializada das informações apuradas pelos sistemas da Virtual Gate, é possível definir estratégias de crescimento de acordo com o fluxo de pessoas no ponto de venda”, explica Helo-ísa Cranchi, diretora-geral da Virtual Gate. “Dessa forma, o varejista consegue apro-veitar ao máximo o potencial do negócio. Com o Hot Zone, por exemplo, é possível entender quais são as linhas de produtos que precisam de ações promocionais para atrair os consumidores”, conclui.A Virtual Gate fornece aos varejistas so-luções que impactam diretamente o aumento do faturamento de suas lojas. Por meio da gestão do fluxo de consu-midor e da taxa de conversão, há dez anos a empresa utiliza a tecnologia (câ-meras video-analytics) para a contagem de clientes de forma confiável e precisa. Graças à análise especializada das infor-mações apuradas pelos sistemas e da taxa de conversão, novas estratégias de marketing e administrativas podem ser adotadas de maneira a garantir o suces-so das vendas e margem de lucro para o varejista. Empresas como C&A, Pernam-bucanas, Vivo, Telhanorte, Leroy Mer-lin, Livraria Cultura, Cybelar, Shoestock, Nokia, Via Uno, Reebok, Cantão, Redley, L’Occitane, Lacoste e kate Spade estão entre seus clientes.

NOVA SOLUÇÃO “HOT ZONE” PARA VAREJO

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“POR MEIO DO HOT ZONE O VAREJISTA CONTA, AINDA, COM INFORMAÇÕES PRECIOSAS DO COMPORTAMENTO DOS CLIENTES DENTRO DA LOJA, QUE DEVEM SER USADAS PARA MELHORAR A EXPERIêNCIA DE COMPRA E, CONSEQUENTEMENTE, AUMENTAR O FATURAMENTO.”

25SENSOR VAREJO | EDIÇÃO 06GIRO PELAS ASSOCIAÇÕES

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CAPITALISmO CONSCIENTE É TEmA DA APAS 2013Entre os dias 6 e 9 de maio, no Expo Center Norte, São Pau-lo, acontece a Apas 2013 – 29º Congresso e Feira de Negó-cios em Supermercados. Neste ano, o tema é “Capitalismo consciente – Prosperar construindo relações de valor para todos”, uma evolução dos modelos de gestão ao longo dos anos. Para o presidente da Associação Paulista de Super-mercados (Apas), João Galassi, o capitalismo consciente vai além dos negócios e da responsabilidade social e nasceu para elevar o valor humano dentro das empresas. A feira reúne mais de 550 expositores nacionais e internacionais, e a previsão é receber cerca de 70 mil visitantes e gerar negó-cios na ordem de R$ 5 bilhões.www.feiraapas.com.br

EXPOSUPER 2013 mOVImENTA O SETOR NA REGIÃO SUL A Exposuper – Feira de Produtos, Serviços e Equipamentos para Supermercados e Convenção Catarinense de Super-mercadistas, organizada e promovida pela Associação Ca-tarinense de Supermercados (Acats), será realizada de 18 a 20 de junho no Complexo Expoville, em Joinville, Santa Ca-tarina. A feira vem crescendo a cada ano e na edição 2013 são esperados 40 mil visitantes e mais de 300 expositores.www.exposuper.com.br

SUPERBAHIA PROmOVE ACESSO A NOVAS TECNOLOGIASA 4ª edição da Feira e Convenção Baiana de Su-permercados, Atacados e Distribuidores aconte-cerá de 15 a 17 de julho de 2013 no Centro de Convenções da Bahia, em Salvador. O evento enfati-zará as mais recentes tec-nologias, produtos, equi-pamentos e serviços de todos os nichos ligados ao segmento varejista e espera-se um público de mais de 10 mil pessoas.www.abase-ba.org.br

SUPERmIX, PONTO DE ENCONTRO DO ATACADO E VAREJO DO NORDESTE Em sua 8ª edição, a Supermix – Feira das Indústrias Ataca-distas, Distribuidores e Supermercadistas de Pernambuco está consolidada como a maior feira regional no setor. Re-alizado pela Associação dos Supermercadistas de Pernam-buco (Apes) e Associação Pernambucana de Atacadistas e Distribuidores (Aspa), o evento reúne compradores dos nove estados do Nordeste. Paralelamente à feira, aconte-cem mais de 80 palestras, workshops e cursos rápidos di-rigidos à gestão e capacitação empresarial. O evento será realizado de 24 a 26 de julho.www.apes.com.br

ABAD, BONS VENTOS CONDUZEm O SETOR A 33ª edição da Convenção Anual do Atacadista Distribui-dor acontecerá de 5 a 8 de agosto no Centro de Eventos do Ceará, em Fortaleza. O evento, que acontece simultanea-mente à 16ª Sweet Brasil International Expo, é considerado um dos maiores encontros de negócios do segmento na América Latina. Voltado a estreitar o relacionamento entre indústria, varejo, agentes de distribuição e prestadores de serviço, é um espaço privilegiado em que profissionais de abastecimento encontram produtos, equipamentos e ser-viços que apresentam novas tendências e geram grandes oportunidades de negócios.www.abad2013fortaleza.com.br

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EXPOAGAS, mAIOR EVENTO DO CONE SULA Expoagas é a maior feira do setor em todo o Cone Sul. Sua 32ª edição acontecerá nos dias 20 a 22 de agosto, no Centro de Eventos da Fiergs, em Porto Alegre. Em 2012, o evento gerou mais de R$ 304,2 milhões em negócios, estimulando grandes parcerias. Promovida pela Associação Gaúcha de Supermercados (Agas), a Expoagas tem crescido a cada edi-ção. No ano passado, registrou um crescimento de 8,5% em relação a 2011, com 38,6 mil visitantes de 4.780 empresas varejistas. Para informações, contate [email protected] ou (51) 2118-5200.www.agas.com.br

47ª CONVENÇÃO ABRAS A Convenção Abras é um evento de inteligência, informa-ção, estratégia, conhecimento e networking, já reconheci-do como um encontro estratégico para o varejo de autos-serviço. Além de especialistas nacionais, a convenção conta com palestrantes internacionais que apresentam as últimas novidades do mundo dos negócios. Paralelamente, são realizados outros eventos, como o Encontro Internacional de Negócios, a Exposição de Tecnologia e o Workshop da Associação Latino-Americana de Supermercados (Alas). Em sua 47ª edição, a Convenção Abras acontecerá de 10 a 12 de setembro, em Atibaia, São Paulo. Mais informações: (11) 3838-4568 ou www.abras.com.br.

SUPERNORTE DEBATE O SETOR NA AmAZÔNIAO evento, uma das maiores feiras supermercadistas do Bra-sil, tem sido palco de importantes discussões a respeito do futuro dos negócios na Amazônia e das tendências em ges-tão empresarial, varejo e comportamento do consumidor. A feira atrai expositores e visitantes de todo o país, com par-ticipação de empresas de diversos segmentos. Palestrantes de renome nacional e internacional ancoram a programa-ção, que oferece ainda cursos técnicos para profissionais do setor e visitas monitoradas às lojas de Belém. A SuperNorte 2013, promovida pela Associação Paraense de Supermerca-dos (Aspas), será realizada de 14 a 16 de outubro.www.aspas.com.br

SUPERmINAS TEm FOCO NOS NEGÓCIOSA 27ª Superminas Food Show ocorrerá entre 22 e 24 de outubro no Expominas, em Belo Horizonte. As diretorias do Sindicato e Associação Mineira da Indústria da Panifica-ção (Amipão) e da Associação Mineira de Supermercados (Amis), organizadores do evento, decidiram selecionar mais o público participante, a fim de reunir prioritariamente os interessados em qualificação e negócios. Assim, a Supermi-nas, que também é promovida pela Federação das Indús-trias do Estado de Minas Gerais (Fiemg), tem um público estimado em 55 mil pessoas, enquanto em 2012 estiveram presentes 58 mil. Em área de 25 mil metros quadrados, a fei-ra contará com 400 expositores/patrocinadores, em com-paração com 380 em 2012. Neste ano, a previsão é atingir R$ 1,3 bilhão em negócios durante o evento e a partir dele.www.superminas.org.br

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Sensor Varejo, edição 06

Retail

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