Trabalho semestral de Gestão de Operações

Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações

1. Introdução...........................................................................................................................2

2. Caracterização da Empresa.............................................................................................3

2.1 Histórico......................................................................................................................3

2.2 Natureza do Negócio: Produtos...............................................................................4

2.3 Principais Mercados e Clientes................................................................................5

2.4 Principais Concorrentes............................................................................................6

2.5 Principais Fornecedores...........................................................................................7

2.6 Análise de Mercado...................................................................................................7

2.7 Finanças......................................................................................................................8

3. Estratégia de Operações..................................................................................................9

3.1 Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos...............................................................9

3.2 O “Par” Mais Relevante............................................................................................9

3.3 Análise do “Par”.......................................................................................................10

3.4 Critérios Competitivos Relevantes........................................................................11

3.5 Concorrentes no Par Selecionado.........................................................................12

3.6 Perfis em Comparação com os Concorrentes.....................................................14

3.7 Matriz Importância Vs. Desempenho....................................................................16

3.8 Prioridades de Melhoria..........................................................................................18

3.9 Áreas de Decisão....................................................................................................19

3.10 Plano de Ação..........................................................................................................20

4. Descrição da Operação..................................................................................................23

4.1 Pacote de Bens........................................................................................................23

4.2 Classificação da Operação.....................................................................................24

5. Projeto em Operações....................................................................................................27

5.1 Projeto do Produto...................................................................................................27

5.2 Localização...............................................................................................................28

5.3 Arranjo Físico e Fluxo.............................................................................................31

5.4 Capacidade...............................................................................................................34

5.4.1 Capacidade Instalada..........................................................................................34

0Trabalho de Campo - Tecnotintas

Índice


5.4.2 Gestão de Capacidade........................................................................................35

5.4.3 Estratégia da Gestão de Capacidade...................................................................36

6. Gestão da Qualidade......................................................................................................37

6.1 Método de Avaliação...............................................................................................37

6.2 Indicadores de Qualidade.......................................................................................38

6.3 Indicador em Estado Crítico...................................................................................39

6.4 Diagrama de Causa e Efeito..................................................................................40

6.5 Principal causa diagnosticada................................................................................41

7. Inovações e Desafios......................................................................................................42

7.1 Novidades e Inovação.............................................................................................42

7.2 Principais Desafios..................................................................................................42

8. Conclusões Individuais...................................................................................................43

9. Bibliografia........................................................................................................................49



1. Introdução

O conteúdo que segue se refere a um trabalho sobre curso de

Gestão de Operações. Tem como objetivo perceber, analisar e aplicar os

conceitos da matéria estudados em aula e na bibligrafia do curso. Dentre os

temas abordados, têm-se: estratégia de operações, layout, localização,

matrizes importância x desempenho, matrizes famílias de produtos x

segmentos atendidos, critérios competitivos, e outros mais.

Para realizar o trabalho, foi seguido um roteiro fornecido pela Professora

Susana Pereira. Nele o grupo foi orientado a escolher uma empresa, fazer uma

entrevista com algum responsável pela parte de operações, visitar a empresa,

e a partir desses contatos, garimpar as informações coerentes com os temas

estudados em sala.

A empresa escolhida se chama Tecnotintas e, como o próprio nome ja

diz, ela fabrica e vende tintas, para outras empresas, no setor gráfico em geral.

Produz também vernizes, diluentes, secantes, pastas anti-tack e outros

produtos de menor expressão.

Como sugerido no roteiro, foram feitas entrevistas e visitas, sem contar

as pesquisas secundárias em bibliotecas sobre o setor e em revistas do ramo

sobre a situação e história da empresa; outra ferramenta utilizada para a

análise da Tecnotintas foi o site: www.tecnotintas.com.br.

As entrevistas foram feitas com principalmente duas funcionárias da

Tecnotintas: Luciana Leite [responsável pela área de Marketing] e Marcella

Santos [Gerente Administrativa].

A princípio o grupo entrevistou a responsável pela área de Marketing da

empresa; Luciana Leite. Esta respondeu nosso questionário, nossas perguntas

feitas após o recebimento do questionário pronto, nossas dúvidas sobre a


http://www.tecnotintas.com.br/


empresa, e nos apresentou a empresa na primeira das duas visitas feitas à

Tecnotintas.

Após e durante a coleta de dados, os grupo analisou os dados à luz dos

livros indicados na bibliografia do curso: Corrêa e Corrêa e Slack, por exemplo.

O resultado parcial do trabalho é o que segue este texto.

2. Caracterização da Empresa

2.1 Histórico

A Tecnotintas abriu suas portas em 1997, na cidade de Campinas, São

Paulo. No começo, produzia somente tintas simples com pouca tecnologia

empreagada; isso resultava num produto de qualidade não tão boa, no caso,

alto tempo de secagem e formação de grãos na tinta ao ser passada em uma

superfície.

Com tal produto, a competitividade era baixa e, conseqüentemente, seus

clientes eram os menores. Com o tempo e a conformidade de suas atividades,

a empresa pôde investir seus lucros no desenvolvimento do produto, em

direção a uma melhor qualidade. Em 1999, a Tecnotintas fundou a linha que é,

até hoje, o carro-chefe da empresa: a linha Plana Off Set.

Junto com a linha plana, a Tecnotinas começou a buscar outros

mercados, o dos vernizes, por exemplo, que é uma área em que a Tecnotintas

se destaca da concorrência, apesar de não representar tanto faturamento para

a empresa.

Parte desta horizontalização dos produtos da Tecnotintas se dava pela

decrescente demanda por tinta dos seus clientes. Gráficas com grandes

rotativas começaram a reduzir a sua produção, principalmente devido ao

advento da internet e à mudança de comportamento dos consumidores finais

da indústria de jornais, por exemplo. A internet tira a maior necessidade da



mídia impressa. Embora continue existindo mercado para as tintas da

Tecnotintas, seus principais clientes diminuem cada vez mais suas

encomendas.

No momento atual, a Tecnotintas se encontra em destaque no mercado,

mas procura diferenciar-se e “abocanhar” mais fatias de outros mercados,

como o de vernizes e outros potenciais mercados.

2.2 Natureza do Negócio: Produtos

A Tecnotintas é uma empresa de capital nacional, localizada na cidade

de Indaiatuba e fundada no ano de 1997, atua em segmentos gráficos. A

empresa desenvolve, produz e comercializa tintas, soluções e vernizes.

A Tecnotintas além de atender as necessidades individuais de cada

cliente, assume o compromisso de entregar os seus produtos de forma

eficiente.

Suas linhas de produtos são: linha Plana Off set, linha Rotativa Cold set,

linha Rotativa Heat Set, Solução de fonte, Vernizes e Produtos auxiliares.

A linha Plana Off Set tem quatro subdivisões: linha Premium (excelente

resistência e brilho), linha Duo-Coating (excelente secagem), linha Top Maxx

(composição com maior concentração pigmentária) e cores especiais

(personalizadas).

A linha Rotativa Cold Set permite ótima concentração e viscosidade

adaptando-se a diferentes temperaturas climáticas.

A linha Rotativa Heat Set é destinada a impressão de máquinas rotativas

com forno e com diferentes velocidades, proporciona excelente brilho e

resistência ao atrito.



A linha Solução de fonte possui três subdivisões: Ácida (compatível a

todos os sistemas de impressão), Neutra (alto desempenho em máquinas

rotativas frias) e Alcalina (evita a oxidação das chapas e velaturas precoces).

A linha de Vernizes é subdividida em: vernizes a base de água

(diferentes características: brilho, alto brilho, fosco e resistente a altas

temperaturas) e vernizes a base de solvente (brilho permanente e acabamento

plástico).

A linha de Produtos auxiliares disponibiliza quatro tipos diferentes de

produtos para promover ajustes no processo de impressão: Diluentes,

Secantes, Pastas anti-tack e Laca Slip.

2.3 Principais Mercados e Clientes

O mercado que a empresa Tecnotintas visa a atender é o que possui

uma demanda relativa a Tintas, que possuem, dentro da empresa, uma

subdivisão que foi abordada no item anterior; Vernizes, produto que tem menos

demanda, porém ainda importante; e diversos que compõe uma área de

produtos secundários: Diluentes, Secantes, dentre outros.

Na visita a empresa o grupo notou dois clientes que podem ser

considerados de grande importância: Margraf e Darthy. Porém, há outros

vários, podendo citar: Jornal de Brasília, Jornal do Comércio, Diário do Pará,

dentre outros.

A Margraf é uma editora/ gráfica de grande porte que foi criada em 1978

e é atualmente uma das maiores e mais respeitadas empresas do setor de pré-

impressão, impressão, offset, rotativa e gráfica. Ela detém a maior quantidade

de produtos demandados da Tecnotintas. É com certeza seu cliente principal.



A Darthy Editora e Gráfica Ltda. é uma empresa localizada em Cajamar,

interior de São Paulo e atua no ramo de impressões editoriais e detém grande

importância na Tecnotintas.

Ambos os clientes demandam uma quantidade mensal, há variações, de

produtos. Tanto a Margraf quanto a Darthy compram em alta escala o produto

Tinta Jornal Heat Set.

2.4 Principais Concorrentes

Os principais concorrentes foram citados de acordo com o banco de

dados da Tecnotintas, e são: Sun Chemical, Flint, Seller Ink, Premiata, Cromos,

Imprima.

Todos os competidores são produtores de tintas para impressão e

pigmentos diversos, o que agrupam no mesmo segmento de mercado da

empresa escolhida pelo grupo. Nota-se que pelo fato de as empresas Sun

Chemical, Flint e Seller Ink serem internacionais seus preços variam num

padrão maior, o que abre oportunidades para a Tecnotintas.

Os concorrentes: Premiata, Cromos e Imprima são mais preocupantes,

segundo a área de marketing, pelo fato de serem nacionais e estarem mais

aptos a aumentar o grau de comunicação com os clientes.

A maior concorrente é a Imprima, que, pelo fato de ser nacional, possui

preços muito semelhantes à Tecnotintas.



2.5 Principais Fornecedores

Dentre os principais fornecedores, o grupo pôde tirar conclusões de

quais possuem uma maior importância da empresa: Ypiranga, Ciba e Aromat.

Foi notado pelo grupo que a Tecnotintas têm uma relação muito forte com seus

fornecedores, é válido ressaltar uma afirmação presente no site da empresa

que evidencia esse fato: “Para assegurar a qualidade de nossos produtos

firmamos parcerias com as mais conceituadas empresas disponíveis no

mercado nacional e internacional.”

A Ypiranga é o principal parceiro e também o mais antigo. A Ciba vêm

liderando globalmente o mercado de químicos neste setor desde Abril de 2009.

A Aromat cujo lema diz “A natureza tem pra tudo o seu objetivo, o nosso é não

prejudicá-la” tem uma forte presença dentro da corporação Tecnotintas.

Em suma, todos os fornecedores da empresa escolhida nutrem a

Tecnotintas com insumos químicos que visam a produção de pigmentos. Os

fornecedores têm um padrão de semelhança muito alto.

2.6 Análise de Mercado

O mercado de tintas do Brasil está entre os cinco maiores do mundo.

Existe aproximadamente 300 fabricantes espalhados pelo país, dos quais

os dez maiores representam cerca de 70% do total de vendas nesse

mercado. A produção de tintas possui as melhores e mais avançadas

tecnologias.

O faturamento total do setor no ano passado (2008) foi de 2,95 bilhões

de dólares e o volume produzido no mesmo ano foi de 1,13 bilhões de litros.

A previsão de crescimento do mercado para o ano de 2009

comparativamente com o ano anterior é de 2%.



Os segmentos em que o setor se divide e seus respectivos volumes na

produção são:

Tinta imobiliária – representando 77% do volume total

Tinta para indústria automotiva – representando de 3,5 a 4,5% do

volume total

Tintas para indústria em geral – representando 15% do volume total

Tintas para repintura automotiva – representando de 4 a 5% do volume

total

O faturamento dos seguimentos é distribuído da seguinte forma:

Tinta imobiliária – representando de 59 a 62% do faturamento

Tinta para indústria automotiva – representando de 6 a 7,5% do

faturamento

Tintas para indústria em geral - representando de 23 a 25% do

faturamento

Tintas para repintura automotiva – representando de 9 a 10% do

faturamento

2.7 Finanças

Infelizmente, a empresa escolhida diz não ser permitida a entregar números

que possam elucidar um bom parâmetro financeiro. As únicas informações

conseguidas englobam fatores de pouca importância.

A empresa unicamente admitiu que as vendas têm aumentado

gradativamente desde 2002 e há uma previsão para um maior aumento no ano

seguinte (2010).



3. Estratégia de Operações

3.1 Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos

Linha Heat Set (1)

Linha Rotativa Fria

Linha Off Set Plana

Laca Slip

Solução de fonte

Margraf (1) 32.88% - - 1.30% -Darthy 15.30% - - - -Tryograf 8.90% - - 0.25% -Diário do Pará - 6.09% - - 0.08%Jornal do Comércio - 3.23% - - 0.66%Impres-cia 2.47% - 1.11% 0.12% -Jornal de Brasília - 3.27% - - -Demais Clientes 24.34% - - - -

O Grupo, segundo informações coletadas nas entrevistas e visitas à

Tecnotintas, elaborou uma tabela de Clientes x Famílias de Produtos (tabela

acima) para uma melhor elucidação da situação da empresa. Os elementos

nela constados são frutos de um banco de dados interno a empresa.

3.2 O “Par” Mais Relevante

O grupo, em consenso, elegeu como mais relevante a linha de produtos

que tem como cliente a Margraf. Essa linha se constitui de tintas especiais

para impressoras rotativas com forno; assim, o cliente é a Margraf e a linha

de produtos é a linha Heat Set da Tecnotintas. O critério do grupo foi a

relevância no faturamento da empresa; este par representa 32,88% do

faturamento da empresa, o mais alto, individualmente.


FT1


3.3 Análise do “Par”

O par selecionado refere-se a um produto de alto volume, baixa

variabilidade, demanda constante, e um contato mediano com o cliente.

Por ser insumo para a produção de jornais e revistas, a linha Heat Set

precisa ser entregue em grandes quantidades, por isso, qualificamos esse

produto como em “alto volume”. A variabilidade da demanda da tinta é baixa,

dado que cada rotativa precisa de um tipo de tinta, e uma rotativa não é algo

que o cliente troque com freqüência, nem compre aos montes, consideramos a

variabilidade baixa, porém há casos importunos em que ocorrem pedidos de

última hora e a Tecnotintas está sempre preparada a cumpri-los dentro do

prazo, os aspectos que geralmente mudam são as especificação do cliente: o

brilho, a resistência e a viscosidade(que determinará a limpeza do local de

utilização da tinta).

A demanda, num intervalo dado de um ano se mantém próxima da

média, tendo uma dispersão muito baixa.

Isso acontece, pois não há publicações

sazonais que surgem e desaparecem em

meses. Nesse mercado, a demanda é

previsível. Lembrando que há

esporádicos “pedidos de última hora”.

Por fim, o contato com o cliente

não é nem tão alto e nem muito baixo.

Pelo fato de um de seus Critérios de

Desempenho ser o auxílio técnico, é

irrefutável que há a necessidade de

cultivar uma boa relação com os clientes.

Logo, notam-se quatro momentos

de contato com o cliente, o atendimento,

a entrega, o acompanhamento da 10

Trabalho de Campo - Tecnotintas


satisfação do cliente e, por fim, o auxílio da Tecnotintas. Segue um diagrama,

abaixo, para melhor entendimento da Tecnotintas nos quesitos acima citados:

3.4 Critérios Competitivos Relevantes

Foram ponderados os critérios competitivos que seriam válidos a fim da

empresa escolhida aplicar seus esforços de potenciais melhorias. Os critérios

seguem expostos na tabela 2, abaixo, (FT2).

Os critérios de foram selecionados segundo o discernimento do

conhecimento das entrevistadas. Ao serem perguntadas sobre pesquisas

anteriormente feitas, ou outros métodos, a fim de especificar o que os clientes

mais valorizavam no pacote entregue a eles, foram mostrados dados

importantes que são diretamente relacionados com os critérios mostrados na

tabela. Luciana ressalta acreditar que o fator mais importante ao cliente

(Critério de Desempenho) é, em suas palavras, a “entrega imediata” e o “auxílio

técnico de nossa empresa”.



3.5 Concorrentes no Par Selecionado

Levando em conta as citações das nossas entrevistadas, ao nos

aprofundar na pesquisa por meio da internet e dados da própria Tecnotintas,

sobre os produtos que concorrem com a Tecnotintas no segmento de rotativas

quentes. A linha Heat Set da Tecnotintas concorre diretamente com alguns

“players” estrangeiros, que possuem representação nacional, mas não

produção. Tais como a Sun Chemical e a Flint Inks. A primeira norte americana


FT2

1. Preço – Valor pelo qual o produto é transacionado2. Confiabilidade – Probabilidade de falha do produto3. Pontualidade – Cumprimento de prazos4. Velocidade da Entrega – No caso da empresa escolhida, diz respeito à entrega5. Limpeza – Neste caso refere-se ao tempo necessário para limpeza das máquinas6. Conformidade – Produto conforme as especificações7. Atenção – Atendimento atento8. Brilho – Grau do brilho da tinta9. Resistência – Resistência a atrito/ calor das impressoras10. Versatilidade – Possibilidade de usar várias tintas ao mesmo tempo11. Flexibilidade de Entrega – Possibilidade de mudança de datas a curto prazo, feitas

economicamente.12. Nitidez – Grau de nitidez da imagem impressa

Legenda


e a segunda com sede em Luxemburgo, porém possuinte de várias fábricas

espalhadas pelo mundo.

Analisando os concorrentes domésticos, temos a Premiata, a Imprima, a

Cromos e a Sellerink. Sobre esta última, não há muita informação a respeito,

pois o “web site” deles está em construção e não há muitas informações por

parte da Tecnotintas dessa empresa, e os artigos que citam a empresa não

possuem detalhamento profundo dos produtos a ponto de poderem entrar no

páreo desta comparação. Já as outras empresas disponibilizam dados úteis

para a análise.

As informações obtidas nos deram pista de algumas das propriedades

do produto valorizadas pelos clientes. Tais como: brilho, resistência, tempo de

secagem, versatilidade, performance e limpeza, por exemplo.

Dentre todas as linhas de produtos, da Tecnotintas e dos concorrentes,

pode-se notar que os critérios qualificadores para a linha Heat Set são,

basicamente, o brilho e a versatilidade; pois esses aspectos estão presentes

em todos os produtos, nacionais ou importados.

Nos outros aspectos, a Tecnotintas se destaca na resistência de seu

produto perante aos outros. São dadas informações sobre o tempo de

secagem do produto Tecnotintas e, estes, se enquadram no padrão normal do

mercado. Uma propriedade que só uma das empresas (Flint Inks) possui é a

alta nitidez proporcionada pelo seu produto; nenhuma das outras empresas se

quer citou essa característica.

Dentre as empresas colocadas nessa comparação, destacam-se a

Imprima, com suas linhas Quantum e Photon e a Flint com as características

gerais da linha Heat Set. A primeira pela estabilidade de seu produto, que

promete diminuir o intervalo entre as limpezas necessárias, podendo assim,

produzir mais; e a segunda por frisar o aspecto da nitidez, algo muito

valorizado para quem pretende fazer uma impressão de alta qualidade. Em

comparação a elas, a Tecnotintas, mais especificamente a sua linha Heat Set,

fica um pouco atrás, pois, pelo menos não é frisado, não fornece ao cliente um



produto que visa a nitidez da impressão e não fala nada sobre diminuir os

custos de limpeza de máquinas de seus clientes.

Por outro lado, nenhuma das duas grandes concorrentes frisa a

resistência de seu produto, um diferencial da Tecnotintas.

Embora tenhamos feito entrevistas com clientes, não podemos projetar

as opiniões particulares deles para todos os clientes desse mercado. Portanto,

a análise feita acima foi baseada nas impressões dos entrevistados e na

comparação dos discursos das empresas em questão.

Segue a tabela 3 para um melhor entendimento dos principais

concorrentes:

3.6 Perfis em Comparação com os Concorrentes

Segue abaixo, o FT 4, classificando os critérios em Ganhadores de

Pedidos/ Qualificadores/ Menos Importantes. O grupo chegou a conclusão

explicitada segundo a aplicação da teoria da aula e do livro adotado na

disciplina, sendo adotada a “escala de dez pontos”.

Mais abaixo,no FT 5, é possível notar os mesmo critérios classificados

novamente, porém, segundo a concorrência, também na “escala de dez

pontos” constada no livro usado (Administração de Produção e Operações).


FT 3


3.7 Matriz Importância Vs. Desempenho

A matriz Importância x Desempenho. Ela é uma poderosa ferramenta de

análise para a empresa; no eixo horizontal mede-se a importância para a

decisão de compra do cliente, numa escala de nove a um, sendo um o mais

importante (ganhador de pedidos). No outro eixo, está a posição da empresa

frente à concorrência, mensurada numa escala de um a nove, sendo um a

posição mais alta. Combinando os dois eixos temos áreas, as quais

caracterizam um critério. Basicamente, a matriz é dividida em quatro grandes

áreas: Melhorar, Excesso, Adequado e Urgência. Os nomes de cada área

indicam o que deve ser feito a respeito do critério tratado.

Cada uma dessas áreas é caracterizada por: melhorar é a área que

envolve dois setores, o que varia horizontalmente de 1 a 3 e verticalmente de 4

a 6, e a área que varia de 6 a 10 horizontalmente e de 7 a 9 verticalmente; a

área de urgência é aquela no intervalo horizontal de 1 a 6 e vertical de 7 a 9; a

área adequada está no intervalo horizontal de 4 a 10 e vertical de 4 a 6, anexa



a essa área tem-se o setor no canto superior direito, 1 a 3 horizontalmente e

verticalmente; por fim, tem-se a área do excesso, determinada pelo intervalo

horizontal de 3 a 10 e vertical de 1 a 3.

Compondo a matriz com os dados conseguidos na entrevista e nas

pesquisas, obtemos a matriz que segue. Os números dos critérios

representam, respectivamente: preço, confiabilidade, pontualidade, velocidade

de entrega, limpeza, conformidade, atenção, brilho, resistência, versatilidade,

flexibilidade de entrega e nitidez.

Como se pode ver, na área adequada, estão muitos dos critérios de

desempenho; tais como brilho, nitidez e resistência. Isso é um bom sinal, pois

mostra que nesses critérios a empresa esta bem colocada frente à

concorrência e ao cliente. O que é confirmado por pesquisas realizadas

anteriormente pela Tecnotintas.

Não havia, no momento em que a pesquisa foi feita, nenhuma urgência

na empresa. Resta analisar os critérios que estão na área de Excesso. Nesta

área, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008) existem dois possíveis

caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o segundo seria movê-los

para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria necessário envolver

principalmente a área de Marketing da empresa, pois segundo Corrêa e Corrêa

(2008), é preciso “colocar esforços e recursos no sentido de, via comunicação

e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a considerar o critério como

ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho, seria necessário diminuir a

quantidade de recursos utilizados nestes critérios e movê-los a causas mais

importantes.

Assim sendo, vê-se que a empresa está estruturada de forma altamente

competitiva, tendo a maioria dos seus critérios na área “Adequado”. Com

algumas pequenas melhorias, a Tecnotintas poderia adquirir ainda mais

competitividade perante os concorrentes.



3.8 Prioridades de Melhoria

Na área de “Excesso”, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008)

existem dois possíveis caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o

segundo seria movê-los para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria

necessário envolver principalmente a área de Marketing da empresa, pois

segundo Corrêa e Corrêa (2008), é preciso “colocar esforços e recursos no

sentido de, via comunicação e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a

considerar o critério como ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho,

seria necessário diminuir a quantidade de recursos utilizados nestes critérios e

movê-los a causas mais importantes.

Segue, abaixo, uma tabela (FT 7), mostrando as prioridades de melhoria

que foram decididos. Nota-se que, todos os critérios escolhidos para a

modificação encontram-se na área “Excesso”, o que mostra que há recursos

sendo gastos indevida e/ou irresponsavelmente.


Par 1/ 1

Par 1/ 1


3.9 Áreas de Decisão



O Grupo, em conjunto com funcionários da empresa escolhida

selecionou algumas áreas de decisão que seriam direta e indiretamente

afetadas pelas potenciais mudanças feitas nos critérios de desempenho. As

áreas nomeadas seguem expostas na tabela abaixo (FT 9).

O formulário do trabalho nº 10, correspondente a uma matriz de

correlação entre as áreas de decisão utilizadas para aperfeiçoar a unidade de

produção e os critérios de desempenho identificados anteriormente.

3.10 Plano de Ação



Esta parte do trabalho consiste em um plano detalhado de como realizar

o que foi dito, acima, acerca das melhorias nos critérios de desempenho e

importância. Começaremos com o Custo, seguido da Confiabilidade, logo

depois a Atenção e, finalmente, a Versatilidade.

Preço ( 1 )

Este critério está melhor que a concorrência, ou seja, o preço dos

produtos da empresa escolhida tem um preço muito inferior aos da

concorrência e, assim como a confiabilidade, isso não está sendo percebido

pelo consumidor. Para otimizar os recursos usados nesse critério, sugerimos

um caminho a ser seguido.

Aumentar os preços, a fim de igualar-se um pouco aos competidores,

pois o preço baixo não é muito importante, segundo os clientes. Para essa

estratégia ser efetuada será preciso a presença da seguinte área de decisão:

Marketing ,auxiliado pela setor financeiro.

Em suma, Adequado 2 será a meta do critério Preço, vindo do Excesso

(útil).

Confiabilidade ( 2 )

Para alterar a confiabilidade, o produto deve ser mudado. Para isso,

elencamos como áreas de decisão prioritárias as áreas: de Projeto de Produto;

e a de Gestão de Qualidade. Alguma das duas, ou ambas, terão de sofrer

modificações para levar ao resultado esperado, cabe à empresa escolher.

Em termos de projeto de produtos, a empresa pode redesenhar o

processo produtivo da linha Heat Set diminuindo a qualidade da tinta, uma vez

que os clientes Tecnotintas não tem uma percepção muito ampla desse

aspecto. É de suma importância que este redesenho a fim de visar o não

desperdício de recursos em qualidade, não percebida.



Outra forma de obter resultado semelhante é seguir no caminho da

Gestão de Qualidade. Esta trata do controle de qualidade, que está muito

rigoroso, aumentano os custos neste quesito, para o público-alvo em questão.

A mudança aqui é de fácil implementação, uma vez que basta diminuir os

recursos dessa área para que mais lotes de qualidade, um pouco menor,

passem pelo processo e cheguem ao cliente, evitando, da mesma forma, o

desperdício de recursos utilizados na operação.

A mudança ocorrerá, também, de Excesso (útil) para Adequado 2.

Atenção ( 7 )

Para melhorar a empresa no critério atenção, propusemos ativar o setor

de Marketing da empresa. A Tecnotintas precisa aumentar a visibilidade e o

conhecimento dos clientes sobre o seu atendimento para que este seja

percebido e a ele seja dada mais importância. O caminho é investir em ações

de marketing direto (one2one), pois, por serem personalizáveis, enfatizam a

idéia de bom atendimento e atenção ao cliente. Para realizar melhor essa ação,

seria interessante que houvesse cooperação entre a área de Marketing e a

área de Gestão de Relacionamentos; dado que esse setor é que trata

diretamente com o cliente ja fiel. Vale ressaltar que Luciana Leite mencionou

que o atendimento aos clientes é um fator muito forte da Tecnotintas.

Resumindo, o critério de Atenção mudará da área de Excesso (útil) para

o setor de Vantagem Competitiva.

Versatilidade ( 10 )

Assim como a atenção, a Versatilidade tem a sua solução baseada no

Marketing. A Tecnotintas precisa convencer seus clientes que Versatilidade é

um critério ganhador de pedidos e não só um critério qualificador. Para isso,



assim como realizado como o critério de Atenção, é necessário alocar recursos

para ambas as áreas, de Marketing e Gestão de Relacionamentos. Esta para

se relacionar diretamente com os clientes já fiéis e persistir no fato de que uma

boa Versatilidade será muito bem vinda pelo mercado e afirmar, em cima disto,

que a Tecnotintas tem os “ingredientes” para que isso aconteça. A área de

decisão de Marketing desenvolveria um plano de ação para os fiéis e os futuros

clientes.

4. Descrição da Operação

4.1 Pacote de Bens

Pacote de valor é o conjunto de bens, vantagens, serviços e benefícios

que determinada empresa oferece. A composição disso se dá por meio da

operacionalização da missão da empresa. Se a empresa tem como missão

fornecer a melhor impressão para seus clientes, não será responsabilidade

dela apenas entregar a tinta, mas também acompanhar como ela foi utilizada,

como poderia ser utilizada e etc. Tudo para garantir a impessão de qualidade.

A Tecnotintas se preocupa muito com seu pacote de valor. Tanto que

isso está presente na missão da empresa que, por sua vez, consiste na

fidelização do cliente através do fornecimento de produto e atendimento de

qualidade. Dessa forma ela oferece um pacote de serviços que atende à

necessidade de cada cliente e, também, fornece uma logística que, segundo a



empresa, assegura a máxima eficiência no tempo de entrega, transmitindo,

assim, confiança e credibilidade.

No quesito do produto (bem físico) a empresa investe em um variado

leque de produtos com diferentes características, e com qualidade agregada

equivalente à concorrência. Em suma, o diferencial no pacote de valor da

empresa consiste no seu serviço tanto pela velocidade quanto pela qualidade

de atendimento.

4.2 Classificação da Operação

Dentre as atividades operacionais da Tecnotintas foram considerados

duas, mais relevantes, são elas: Atividade de venda; Produção do produto.

A prática da venda é uma atividade de, segundo aplicação da teria e

discussão do grupo, “Front-Office” por devidas razões: Um grau de

estocabilidade nulo (não é possível estocar o ato de vender); um grau de

simultaneidade produção-consumo altíssimo, por razões similares a não

possibilidade de estocagem; concomitantemente ao fato de o grau de

intensidade e extensão da interação no contato com o cliente ser o maior

possível (a venda ocorre apenas na presença do cliente); somado a ocorrência

de um grau de objetivação na avaliação de desempenho baixo. Segue um

esquema explicativo do processo de venda da Tecnotintas, evidenciando a

presença de uma atividade “Front-Office”, abaixo.



A segunda atividade principal da empresa escolhida é o processo de

produção do produto. Esse procedimento foi classificado como “Back-Office”

pelo grupo pelos seguintes critérios: Grau de estocabilidade alta, estocar

produtos é comum na empresa; grau de simultaneidade produção-consumo é

baixa, pelo fato de haver produtos estocados vendidos posteriormente; a

extensão da interação do cliente com a produção do produto é baixa; e o grau

da objetivação na avaliação de desempenho do processo é altíssimo (é

possível avaliar o desempenho da produção pela eficiência, produtividade,

etc...). Abaixo há um diagrama para facilitar o entendimento da classificação

“Front/Back-Office”



Nota-se que ambas as linhas de visibilidade não se encontram muito

próximas ao meio dos diagramas, por lados opostos, o que expõe processos

de estratégias opostas.

Mover a linha do processo de venda implicará numa maior ou menor

interação com o cliente, porém, levando em conta que a Tecnotintas ter a

informação de que seus clientes dão muito valor a essa interação, diminuí-la

está fora de questão. Não há necessidade de aumentá-la pelo fato de seu

desempenho já ser excepcional.

Modificar a linha de visibilidade do processo de fabricação do produto

não seria favorável pelo fato de não haver importância, por parte do cliente, em



saber o que se passa na produção desde que o resultado final (o produto) seja

satisfatório.

Em Vendas ocorre o contato com o cliente, seguido da abordagem da

proposta em sua presença, caso aceita, o cliente adquire produtos da empresa,

em nenhum momento deste processo há um fator importante que não permite

a visualização do cliente. E no processo de produção do produto, embora seja

uma atividade “Back-Office” é válido afirmar que ela é sujeita a uma “visita”

inesperada, passando subitamente de Back para Front-Office.

5. Projeto em Operações

5.1 Projeto do Produto

A Tecnotintas vê seus produtos como reação a uma demanda do

mercado. Todos os produtos, atuais e futuros, seguem essa estrutura.

Detecção de necessidade, pesquisa e desenvolvimento, marketing, lançamento

e acompanhamento da satisfação dos clientes em relação ao produto; se

necessárias, modificações podem ser feitas considerando-se as características

gerais de cada produto, como o tipo de tinta, para qual tipo de impressora é

feita e etc.

A detecção para os novos produtos é feita quando existe uma

necessidade de mercado evidente, ou de algum cliente faz um pedido com

espeficicações singulares.

Considerando que os produtos da Tecnotintas são, essencialmente,

misturas, a solicitação é encaminhada para um responsável técnico que,

estudará fórmulas diferentes, e chegará em uma ideal, segundo os objetivos

dados pelo cliente.



O passo seguinte é a aplicação da dessa fórmula em testes

laboratoriais, esses têm o intuito de avaliar o desempenho do novo produto, e

confirmar suas conformidades.

Quando encerrada a etapa de análise, o produto será encaminhado para

a produção e também uma equipe pré-determinada acompanhará o

desenvolvimento de marketing, como a escolha do nome do produto, a

definição do público-alvo, a definição do preço e a forma de promoção do

produto específico. Fará parte dessa etapa a divulgação do produto entre os

clientes já conquistados como forma de agilizar a colocação do novo produto

no mercado já cativo e de testar possíveis modificações antes mesmo de

exporem o produto ao mercado aberto.

5.2 Localização

A localização é um fator importante para um negócio, determinante em

alguns deles. Para decidir sobre onde instalar uma fábrica, loja, ou escritório, a

área de operações precisa levar em conta város fatores. Começando do

ambiente mais amplo (“região global”) para o mais estreito (“local específico”).

A empresa tratada, não levou em conta a região global nem a sub-região

devido ao seu tamanho. Por ser uma empresa pequena os sócios preferiram

abrir o negócio na mesma região em que moravam. Um critério subjetivo e

duvidoso.

Considerando esse fator, decidiram implementar a fábrica num local

perto de grandes vias rodoviárias e aeroviárias, para aumentar a facilidade e

diminuir o custo do frete, tanto de matérias-primas, como de produtos

acabados.



Como se pode ver no mapa de satélite feito pelo grupo, abaixo, a

Tecnotintas está bem próxima de uma rodovia estadual(SP-075) que, por sua

vez, cruza com duas grandes rodovias, a Dos Bandeirantes e a Anhanguera.

Viracopos também está perto da Tecnotintas. Se por ventura, houver

alguma emergência e o cliente precise de velocidade, o aeroporto está à

disposição da empresa; embora não seja costume da Tecnotintas entregar

seus produtos por meios aéreos, e sim rodoviários.

Apesar de nossa entrevistada ter dito que a localização da empresa não

foi muito criteriosa, insistimos em alguns pontos tratados pelo livro teórico que

podem ter levado os sócios a decidir o local atual.

Com esses pontos, elaboramos uma tabela que ilustra o método de

ponderação de fatores. Ele aponta para Indaiatuba como o lugar mais coerente

para se instalar a fábrica. Isso acontece, pois Indaiatuba se enquadra nas

necessidades da Tecnotintas: não necessitam grandes mercados, pois seus

produtos são para tipos muito restritos de clientes, por exemplo; como

conseqüência disso, a empresa não precisa estar em um grande centro

urbano. Assim, ela pode usufruir de algumas das vantagens da cidades

menores, como a proximidade de rodovias e aeroportos.29



Por estarem no interior do Estado, pode-se afirmar que a mão-de-obra é

mais barata e, portanto, vantajoso para a empresa se instalar lá; também se

pode considerar a qualidade de vida dos funcionários como um reflexo do local

escolhido, no interior, os indicadores sociais tendem a ser mais elevados,

garantindo uma melhor qualidade de vida para os colaboradores.

Outro ponto importante seria a proximidade com um pólo tecnológico: a

UNICAMP. Sendo lá um dos principais pontos de pesquisa na área química do

país, os desenvolvimentos tecnológicos descobertos lá, podem muito bem ser

aproveitados por empresas próximas. Além disso, há várias empresas

químicas na região de Campinas, é delas que vêm as matérias-primas da

Tecnotintas.

A Tecnotintas não considera, também, a proximidade com os clientes

uma vantagem necessária; nota-se isso pela dispersão deles: Belém, Rio de

Janeiro, Barueri; e a empresa em Indaiatuba.

O grupo utilizou o método de ponderação de fatores para conferir se o

local foi, de fato, bem escolhido. Foi, como se pode ver a seguir, Indaiatuba

apresenta certas vantagens perante outras cidades como São Paulo ou Rio de

Janeiro, pois elas se enquadram na necessidade da empresa.

Outro método que o grupo utilizou para checar a escolha do local foi o

do centro de gravidade. Nele, elencam-se num plano cartesiano as

coordenadas dos clientes, pontos de distribuição e fábricas, em seguida, faze-

se uma média ponderada das coordenadas. Sendo o peso de cada ponto dado

pela quantidade transportada para o ponto dividida pela quantidade total

transportada. Esse método é, no nosso caso, menos importante, dado que os

fatores que realmente influenciam o frete da Tecnotintas serem a proximidade

de grandes rodovias e aerovias.

Analisando o mapa da Tecnotintas e alguns de seus clientes, vê-se que

ela está extremamente longe deles. Isso acontece por que é mais vantajoso

para ela estar longe, porém próxima a grades vias de transporte rodoviário.

Segue, abaixo, uma tabela de ponderação de fatores efetuada pelo grupo.



Notas Notas Ponderadas

Fator Locacional Importância(peso) São Paulo Indaiatuba Rio de

JaneiroSão Paulo Indaiatuba Rio de

JaneiroAcesso a mercados 2 10 6 8 20 12 16Custo de Disponibilidade materiais 7 7 10 5 49 70 35Custo de Disponibilidade mão-de-obra 7 7 7 7 49 49 49Atitude da comunidade 4 6 7 5 24 28 20Disponibilidade de bons locais 8 3 8 5 24 64 40Custo do espaço 8 3 9 3 24 72 24Infra-estrutura local de utilidades e serviços 8 9 9 7 72 72 56Qualidade de Vida 5 5 7 4 25 35 20

Totais 287 402 260

5.3 Arranjo Físico e Fluxo

Segundo dados adquiridos na entrevista, o grupo pode concluir que o

tipo de Arranjo Físico é o por produto (ou em linha). A lógica usada na

produção das tintas do par(cliente/produto) escolhido é muito similar a uma

linha de montagem. Os processos se baseiam principalmente num mesmo

padrão, ou seja, para todos os tipos de tintas produzidos há poucos fatores que

são modificados (cor, por exemplo), o que permite o processo ser em linha.

A produção é iniciada com a junção de alguns ingredientes para

formulação de uma base inicial, que tem como função dar consistência à

massa recém criada, essa massa é ajustada no misturador principal até

alcançar a uniformidade, foi dito ao grupo que não há tempo determinado de

quanto a massa passa no misturador, há dependência de vários fatores. Essa

primeira fase é idêntica independentemente de qual cor ou para qual cliente a

tinta será distribuída. Os ingredientes da fase um que são agrupados constam

no diagrama disposto abaixo.



A segunda fase da produção é um pouco mais customizada, essa pasta

criada, sofre uma adição de mais alguns ingredientes, o ingrediente principal,

que muda de tinta para tinta, ou cliente para cliente, é o pigmento da cor

utilizada nessa junção. Depois de agrupados estes novos ingredientes, a nova

massa formada passa por um misturador secundário, onde a massa é batida

mais algumas vezes até atingir o resultado desejado. Os ingredientes da

segunda fase tambpem seguem dispostos no diagrama abaixo.

Depois de ambas as fases, o próximo passo consiste no processo de

empacotamento, cada tinta formada por cada cor e especificações, já pronta,

passa por uma máquina a qual embala o produto em suas respectivas

embalagens, e, depois de empacotadas, o produto está pronto para ser

disposto a seus clientes.

Segue um diagrama para elucidar, de melhor forma, o Arranjo Físico e o

processo de produção da tinta.



A empresa não se sentiu confortável com a idéia do grupo tirar fotos das

máquinas, estoque e etc. Foi-nos dito que há fotos bem ilustrativas no site,

segue, abaixo, uma foto, retirada do site da Tecnotintas, na qual é possível

identificar um estoque de segurança de matérias primas.

Na comparação entre variedade e volume dos produtos produzidos pela

empresa, foi notório a identificação de uma preocupação muito maior no

sentido de quantidade (volume), levando em conta que a máxima variedade

que pode ser alcança é o grau de cor e mais alguns detalhes. O Layout

utilizado pela empresa entre em perfeita harmonia com a estratégia visada pela

alta-hierarquia, um Arranjo Físico referente ao produto leva muito mais em

conta o volume da operação do que a variedade.

Pelo fato de Layout ser o mais próximo do ideal para os objetivos da

empresa o grupo não achou melhor Arranjo Físico para substituí-lo.



5.4 Capacidade

5.4.1 Capacidade Instalada

Toda empresa possui uma capacidade teórica e uma capacidade efetiva.

A teórica, ou nominal, é a capacidade máxima de produção dos fatores

produtivos, sem considerar as variações inerentes do sistema e dos

funcionários. Por último tem-se a capacidade efetiva, que é a medição do

quanto foi produzido em um intervalo de tempo

Quando perguntados sobre a capacidade de produção da fábrica, nos foi

informado que com as máquinas atuais, eles podem produzir até 530 toneladas

de tinta por mês; assim, a capacidade total teorica é 530t/mês. Na série

histórica da produção mensal da Tecnotintas, vê-se que a média de produção

fica em torno de 470t/mês; ou seja, a taxa de utilização da capacidade da

fábrica é de aproximadamente 88,5%.

5.4.2 Gestão de Capacidade

A gestão da capacidade é a metodologia adotada pela empresa para

planejar seus estoques frente à demanda. Há, basicamente, três maneiras de

se fazer isso com um produto físico (como a tinta).

Primeiro, pode-se ter uma capacidade nominal acima da demanda

possível e ajustar a capacidade efetiva de acordo com a demanda. Dessa

forma, a produção fica semelhante à demanda, nunca igual, pois sempre se

está um passo atrás da demanda. Isso se chama seguimento da demanda.

Segundo, pode-se adotar a produção nivelada, ou nivelamento da

produção. Esta se dá quando a capacidade efetiva se mantém constante, ou

com leves variações, e a demanda varia positiva e negativamente; assim, nos

momentos em que se produziu mais do que se consumiu, gerou-se estoque,

que serviu para complementar a produção nos momentos de alta demanda.



Por fim, tem-se a ação para nivelar a demanda. Esta consiste em

encontrar formas de diluir a demanda no período todo, considerando que não

se aumentará a capacidade produtiva nem haverá grande variação na

capacidade efetiva.

A empresa estudada não explicitou é a metodologia por eles adotada,

mas quando perguntados sobre outro ponto deste trabalho, deram indícios de

seguirem a demanda (primeira opção apresentada). Eles adéquam a produção

à demanda vigente, porém, disseram ter um estoque de segurança e alegaram

também que utilizam um “sistema de produção Just in Time”. Dizem isso, talvez

pelo fato de produzirem a partir da demanda, porém não apresentam outros

aspectos do sistema de produção enxuta. Abaixo há um gráfico que mostra um

exempol de como a gestão de capacidade da Tecnotinas é utilizada: “Produção

segue taxa de Demanda”

5.4.3 Estratégia da Gestão de Capacidade

A estratégia de gestão de capacidade determina quando e como serão

feitas expansões na capacidade nominal e, conseqüentemente, na efetiva. Há



duas grandes posturas que podem ser adotadas pelo gerente de operações

nesse sentido: antecipação da demanda e acompanhamento da demanda.

Adotando a primeira postura, a empresa teria de expandir sua

capacidade produtiva antes da demanda acontecer e trabalhar com capacidade

ociosa até que a demanda se concretizasse. A vantagem é de poder atender a

toda a demanda, porém os custos de ociosidade podem não ser tão

vantajosos.

Na segunda postura, espera-se a demanda atingir certo nível, para

então implementar as expansões. Nesse caso, a vantagem seria o custo baixo,

porém há o fato de não suprir a demanda existente.

Essas duas posturas podem ser adotadas separadamente ou em

conjunto, dependendo da estratégia de operações da empresa; muitas vezes

uma gestão de capacidade híbrida é mais vantajoso, pois combina os fatores

positivos de uma e de outra postura.

Em 2004, aconteceu uma expansão na Tecnotintas. Como reação à

grande demanda, a alta gerência decidiu por aprimorar a linha de produção das

tintas Heat Set; compraram mais máquinas (moedores, misturadores e etc.) e

exapandiram a fábrica fisicamente. Essa decisão foi resultado da grande

quantidade de pedidos que a empresa recebia e não dava conta. Assim,

aumentou a sua capacidade produtiva, alcançando a demanda. Nesse caso, a

empresa teve um trade-off: evitou um grande dispêndio de capital antes da alta

da demanda quando poderia ter investido num primeiro momento e atendido a

todos os pedidos; porém, dessa forma, haveria muita capacidade ociosa até o

momento de emprego pleno das novas máquinas.

6. Gestão da Qualidade

6.1 Método de Avaliação



A Tecnotintas, surpreendentemente, não possui nenhum método de

avaliação da satisfação do cliente. Segundo Marcella Santos, “... Não temos

nenhum modelo de avaliação de satisfação de clientes, apenas o boca-a-boca

e nossos representantes.”

Quando perguntados mais a fundo, a empresa afirmou ao grupo que

esse era um processo que vêm dando resultados há muito tempo e mudá-lo

seria tanto drástico quanto caro. Foi dito que os representantes estão sempre

muito atentos aos mínimos detalhes e que são capazes de fazerem um

trabalho completo. E o processo de “boca-a-boca” foi sempre muito útil por

mostrar a seco, sem enrolações, a opinião do consumidor, diz Marcella.

6.2 Indicadores de Qualidade

A empresa escolhida utiliza de métodos muito objetivos a fim de indicar

a qualidade de seus produtos. Marcella diz que são feitas análises laboratoriais

que tem por finalidade a medição da: viscosidade/ cor/ desempenho/ moagem para as bases/ tack. Esses métodos são utilizados não somente

para o par escolhido pelo grupo, mas para todos os produtos que a Tecnotintas

produz.

A cor e a viscosidade são, segundo as entrevistadas, os melhores

indicadores pelo fato de derivarem de um conjunto de fator, ou seja, se, por

exemplo, o tack, não estiver de acordo, a cor provavelmente não estará.

Quando perguntados se há planos para maiores projetos de indicação

de qualidade, foi afirmado ao grupo que não, os métodos já existentes foram

ditos ser muito eficazes e práticos.

Análises de compra também são usadas pela empresa. Essa análise diz

respeito a um delicado exame das matérias primas recebidas pelos

fornecedores, sendo possível identificar e eliminar uma matéria-prima de má

qualidade antes mesmo de inseri-la no processo e prejudicar o procedimento



de produção como um todo. Essa análise, segundo as entrevistadas, “é muito

importante porque evita desperdícios que seriam feitos no final do processo...”

6.3 Indicador em Estado Crítico

Foi exposta ao grupo uma relação dos erros mais ocorridos (em

freqüência absoluta). Quatro dos cinco indicadores anteriormente citados foram

avaliados (não foi possível inferir nada relativo ao tack, pois Marcella não

possuía os dados para este indicador no momento no qual a entrevista foi

efetuada). Abaixo há um gráfico de Pareto para uma melhor visualização da

relação entre os indicadores. A amostra foi obtida num período de sete dias. Os

erros foram avaliados segundo reclamações de clientes e totalizam um

montante de 1212 erros.

Como se pode notar, o indicador em estado crítico, neste caso, é o “A”,

ou seja, viscosidade. Segundo os clientes da Tecnotintas, a viscosidade das



tintas da empresa têm tido os maiores problemas, porém, é válido afirmar que

a relação de erros por tinta distribuída é razoavelmente pequena.

6.4 Diagrama de Causa e Efeito

Abaixo segue um diagrama “Espinha de Peixe” que torna muito mais

fácil a visualização dos potenciais problemas e causas do por que a

viscosidade está tendo problemas.

As máquinas, segundo a entrevista efetuada, já têm em torno de nove e

10 anos de utilização, uma análise seria bem-vinda a fim de determinar se esta

é uma das possíveis causa do problema. As máquinas também podem estar

desreguladas, o tempo de regulação das máquinas é bom o suficiente? Um

exame também é necessário para tirar conclusões neste quesito.

Na subdivisão de “Pessoas”, é possível que os erros sejam causados

por uma ausência de treinamento, ou mau treinamento dos funcionários, como

eles manipulam as máquinas e uma parte do processo, não é sábio tirá-los de

uma possível fonte de falhas. O cuidado com que o trabalho é feito pode ser

determinante.

Finalmente, a medição. Esta é um fator de muita importância, como é

medida a mistura ideal? A viscosidade é diretamente afetada pela quantidade

de elementos misturados, por essa razão, a medição deve ter um cuidado

maior com o que é misturado no tonel. Uma precisão grande também diminuiria

as chances de um erro na produção.



A Tecnotintas deve checar todos esses fatores a fim de descobrir a

principal fonte de falhas e tomar providências segundo a prioridade que foi

estabelecida.

6.5 Principal causa diagnosticada

De acordo com uma discussão em grupo e suporte de uma das

entrevistadas, foi concluído que a principal fonte das falhas vem do quesito

“Medição”. Por essa razão, um plano de melhoria foi estabelecido pelo grupo.

Este plano é composto de três passos. O primeiro consiste numa

regulação da mistura, ou seja, as máquinas de medição sofrerão um processo

de análise e os gaps que forem encontrados serão corrigidos.

Concomitantemente a isso, o segundo passo do plano é aumentar a surpevisão 40



da área de medição, para que se alguma falha vier a aparecer ela ser corrigida

instantaneamente, antes que prejudique a produção como um todo. E,

finalmente, o terceiro passo, diz respeito a uma gradativa implementação de

melhorias na área, segundo estudos que serão feitos para diminuir, ainda mais,

a chance de falhas.

7. Inovações e Desafios

7.1 Novidades e Inovação

Segundo nossas entrevistas, no presente momento, não existe nenhuma

novidade, nem inovação na área de operações. Embora isso aconteça, é

sempre interessante que as haja, sendo assim, qualquer possível inovação de

operações é tratada como de suma importância para a continuidade e sucesso

da empresa.

7.2 Principais Desafios

Os principais desafios da empresa na área de gestão de operações da

Tecnotintas consistem na compra de equipamentos novos, melhoria da planta

de fábrica e aumento de espaço físico da empresa. Ressalta-se que há

necessidade de um estudo financeiro detalhado para a implementação de cada

um desses desafios, e é essencial para o sucesso de cada um deles. Cabe

lembrar que havendo restrição orçamentária e falta de crédito no mercado, a

empresa deverá avaliar o impacto de adiar a execução de cada um dos

desafios e determinar uma ordem de realização para não pejudicar, não só os

resultados futuros, como a imagem da empresa.

O grupo se questionou se esse seria o único desafio da área de

operações e chegou a conclusão de que a empresa pode ter muito potencial

não utilizado, e que seus gestores podem nem fazer idéia disso, pois sequer

citaram como objetivo de operações a otimização do tempo de trabalho das 41



máquinas atuais. Para eles, na visão do grupo, o processo é hermético e o

único jeito de ampliar a produção seria investindo em mais equipamentos e

fatores produtivos. O grupo sugeriria fazer uma análise da produção e buscar

os gargalos, e otimizá-los, no sentido de maximizar a eficiência dos ativos

imobilizados da empresa.

8. Conclusões Individuais

Marcio Behr

Eu, pude concluir alguns fatos interessantes após o término e, até

mesmo, no processo de execução deste trabalho de campo.

Acredito que este trabalho tenha me agregado valores muito importantes

no que se refere à Gestão de Operações. Notei como é interessante a

passagem da teoria à prática da administração no exemplo da Tecnotintas. Os

exercícios praticados em sala de aula apresentaram muito mais lógica e

realidade após fazermos a mesma coisa num exemplo real e prático, os erros

da empresa eram reais, por conseqüência, não havia “resposta certa”, o que

resultou numa preocupação de uma análise de muito maior profundidade,

relativo aos exercícios, por mim e pelo grupo.

Também notei como a teoria aprendida é válida e importante a fim de

obter resultados satisfatórios no que diz respeito a uma empresa.

Um fator muito interessante foi como notei que uma empresa em ótimo

funcionamento, e líder de mercado em certos aspectos, tem sempre algo ao

que melhorar, há sempre um adendo a ser aperfeiçoado e esse adendo deve

ser buscado.

Vi que o processo de produção, após ter-nos sido mostrado, é muito

mais complexo de que imaginei. Ao contrário do que me era claro, um processo



simples que contém alguns erros previstos e que são consertados de maneira

prática e rápida, o processo de produção depende de muitos fatores que às

vezes são fatores de fora e que não são controláveis, é preciso uma atenção e

preocupação muito maior que me era claro.

Fomos muito bem recebidos pelas entrevistadas, foi notada por mim

uma boa vontade incrível tanto da parte de Luciana quanto de Marcella, elas

esclareceram as todas as diversas dúvidas do grupo e, ao ser perguntadas a

mesma coisa diversas vezes não demonstraram nenhum nervosismo.

Gostei da empresa pelo fato de ser muito dinâmica e ter funcionários

muito educados e motivados, ao entrar na empresa foi óbvio o clima amigável e

aconchegante que é formado internamente. Um evento que não gostei muito foi

a “proibição” da retirada de fotos do processo de produção, acho que não é

muito importante o fato ou não de tirar fotos. Mas ainda sim, sei que é um

direito da empresa.

O mais me chamou atenção e mais me impressionou foi o fato de

empresa produzir em média 470 toneladas por mês, eu acredito que seja uma

quantidade incrível para uma empresa. Não tinha idéia de quanta poderia ser

produzido dentro de uma corporação ocmo aquela.

Em suma, este foi um trabalho cuja execução foi de alto valor e de

conhecimento. Aprendi muito, principalmente no que é relativo à aplicação da

teoria na prática de uma empresa em real funcionamento enfrentando reais

problemas.

Fábio Krauss Stabel

Eu, Fábio Krauss Stabel, como integrante do grupo, conclui algumas

coisas, mas mais importante do que as conclusões foram as concretizações da

teoria estudada em aula.

Na aula aprendemos e fizemos exercícios sobre empresas virtuais, num

adimirável mundo em que tudo dava certo e sempre tínhamos algo



premeditado a se fazer. No caso da matriz importância desempenho, por

exemplo, fazíamos em aula matrizes simples com modificações previsíveis.

Enquanto no trabalho analisamos uma empresa real, com problemas e

qualidades reais. A matriz foi, no mínimo, desafiadora. Tivemos de analisar

meticulosamente o discurso que nos foi dado, as especificações que foram

explicadas e os sites da concorrência e discussões em grupo antes de decidir

onde posicionar cada critério de importância.

Acredito que atividades desse tipo harmonizem e suavizam o impacto do

ideal com o real, visto que há grandes disparidades entre eles, mas o que foi

aprendido, de certa forma, permeia ambos.

Também aprimorei a minha capacidade, junto com o grupo, de dividir

tarefas e supervisionar os outros membros. A divisão do trabalho foi feita em

células, cada pessoa, um organon do grupo, cada grupo, tratou, em essência,

de um dos grandes temas do trabalho e revisou os outros.

Esse trabalho me serviu, também, de guia para a matéria. Enquanto ele

ia ganhando corpo, íamos aprendendo as matérias necessárias para a próxima

parte dele. Muito provavelmente usarei o trabalho como fonte de consulta dos

conceitos mais práticos antes da prova final.

Uma coisa que o trabalho também fez, foi desmistificar algumas teorias.

Em aula são dadas como estritamente necessárias para o sucesso do negócio,

porém, teorias como as referentes à localização mostraram não ser tão

passíveis de implementação quando se tratam de empresas pequenas. Uma

pequena empresa não tem a opção de escolher o seu lugar de instalação, a

decisão é ao contrário, primeiro se tem o local, depois se analisa o que pode

ser feito nele. Esse foi uma das pedras no caminho da teoria para a prática,

sempre pegando emprestado de outras matérias conceitos como o dos tipos

ideais.

Em termos gerais, foi um trabalho bem estruturado, se comparado com

trabalhos que tivemos de fazer anteriormente. Gerou muitas dúvidas

conceituais que não aconteceram na sala de aula e esclareceu muitas outras.



Nathalie Malferrari

Eu, Nathalie Malferrari, concluo o presente trabalho com muita

satisfação, a experiência que ele me proporcionou foi bastante enriquecedora,

pois através dele e por intermédio da empresa entrevistada é que pude

aprender como relacionar teoria e prática (ou pelo menos o estudo e a análise

dela).

A nossa visita a empresa ocorreu no dia 25 de maio, o grupo foi muito

bem recebido pelas entrevistadas, Marcella Santos e Luciana Leite. Além

disso, todas as nossas dúvidas foram esclarecidas. Algo que me chamou muita

atenção foi o fato de uma empresa muito bem sucedida ter ainda um grande

potencial para se desenvolver e necessitar de constantes aprimoramentos para

acompanhar o mercado.

O que mais gostei da visita foi poder conhecer uma empresa de um setor

que era desconhecido para mim, eu me interessei muito pelo assunto e fiquei

impressionada em saber como é necessário uma gestão de operações para

que os processos sejam otimizados e concluídos com êxito chegando ao

consumidor o que realmente é esperado.

Durante a entrevista o processo foi mostrado em grande parte e o que mais

me chamou atenção foi a grande quantidade processos que engloba a

produção da Tecnotintas, não imaginava que era tamanha.

Pedro Chicau



Eu, Pedro Chicau, penso que, particularmente, uma das melhores

formas de se aprender definitivamente o conteúdo repassado em aula é pela

aplicação prática. Esse método permite uma melhor fixação da matéria, além

de acrescentar ao indivíduo a experiência de aplicar a teoria na realidade.

Obviamente que a teoria é tão ou mais importante quanto a prática, e é

por isso que acho que houve uma boa dosagem de ambos durante o curso de

Gestão de Operações seja nos conceitos do livro, como nos exercícios em

classe ou nos casos de empresas que foram analisadas. Dentre as matérias

que cursei durante o semestre, penso que esta é uma das que mais tem

aplicabilidade e ligação direta com a carreira de administração de empresas.

Outro ponto positivo da tarefa diz respeito a trabalhar em um grupo. É

importante saber delegar, cobrar, dividir e lidar com pontos divergentes e, de

certa forma, isso aconteceu muito bem dentro deste grupo. Cada integrante

soube respeitar o outro sendo educado e cordial.

Durante o trabalho foi possível compreender também que cada empresa

possui uma realidade distinta da outra e que, quando aplicados os conceitos

lecionados em aula, havia uma certa diferença dos que eram feitos em aula, ou

seja, ao se aplicar os conceitos na prática percebeu-se que havia um pouco

mais de complexidade com relação aos exercícios dados em classe. Fazendo

um paralelo, seria o mesmo que estudar os modelos teóricos da física e depois

ver como era o comportamento real do que foi estudado.

Acredito que este foi um trabalho muito bem estruturado, que levantou

dúvidas e desafios ao grupo - mas que foram superados – e, por isso,

conseguiu fixar melhor os conceitos da matéria, ainda mais por ser semestral,

já que engloba tudo o que foi dado no curso.

A respeito da empresa, o que mais gostei foi o fato de sermos bem

recebidos e a vontade da empresa de interagir com a matéria e com o grupo,

um acontecimento que não gostei foi o fato de não podermos ter tirado fotos...

Eu não trabalharia na empresa pois não é um setor que me chame muito

atenção, ou seja, não é pelo fato de não gostar da empresa em si.



Leonardo Mendes

Em minha opinião apesar de ser trabalhosa, essa atividade pode ser

considerada extremamente positiva pois nos proporcionou a conhecer muito

mais a fundo a organização de uma empresa e principalmente entender como

funciona parte da teoria aprendida na disciplina Gestão de Operações na

prática. Na nossa visita fomos bem recebidos pelas duas entrevistadas sendo a

Sra Marcella Santos gerente administrativa, ela pode nos passar informações

muito importantes para a realização do trabalho. Pudemos observar a

necessidade de ação da empresa mediante dificuldades reais como

concorrência e aumento da tecnologia que, por um lado ajuda, mas também

atrapalha, formando um trade-off.

Achei também muito interessante acompanhar a disciplina junto com o

trabalho, uma vez que ele ia sendo realizado à medida que a matéria ia sendo

aprendida em classe. Pudemos observar também que a prática pode ser bem

mais difícil do que a teoria em si.

Ressalto que esta atividade foi de imensa valia para organizar meus

estudos da disciplina, na teoria pode parecer tudo muito “etéreo”, pois as

contas são exatas, ou é uma coisa ou outra, mas associando cada teoria a uma

empresa real me passou a percepção de como tudo realmente faz parte e é de

extrema importância para que uma empresa possa gerir seu funcionamento

com eficiência. Também foi de grande contribuição para assimilação da matéria

as muitas dúvidas que foram geradas e foram necessárias muita pesquisa e

ajuda dos outros integrantes para que tudo pudesse se encaixar e ficar claro no

final.



9. Bibliografia

ABRAFATI. Disponível em:

<http://www.abrafati.com.br> Acesso em 19 de Maio de 2009.

CORREA, CORREA. Administração de Produção e Operações. São Paulo:

Atlas, 2008.

CROMOS. Nosso produto. Disponível em:

<http://www.cromos.com.br/portugues/produtos/frset_produtos.htm> Acesso

em 20 de Maio de 2009

FLINT GROUP. About Flint Group. Disponível em:

<http://flintgrp.com/group_com/about_us/index.php?navanchor=1010000>

Acesso em 20 de Maio de 2009

FLINT GROUP. Product Range Heat Set. Disponível em

<http://flintgrpeurope.com/publication_gravure_e/documents/Produk> Acesso

em 20 de Maio de 2009

IMPRIMA TINTAS E VERNIZES. Disponível em


http://flintgrpeurope.com/publication_gravure_e/documents/Produk

http://flintgrp.com/group_com/about_us/index.php?navanchor=1010000

http://www.cromos.com.br/portugues/produtos/frset_produtos.htm

http://www.abrafati.com.br/


<http://www.imprimatintas.com.br/produtos.htm> Acesso em 20 de Maio de

2009

PREMIATA Tintas. Disponível em

<http://www.premiata.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009

SELLERINK. Disponível em

<http://www.sellerink.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009

TECNOTINTAS. Disponível em <http://www.tecnotintas.com.br/default.asp?

act=2> Acesso em 19 de Maio de 2009


http://www.tecnotintas.com.br/default.asp?act=2

http://www.tecnotintas.com.br/default.asp?act=2

http://www.sellerink.com.br/

http://www.premiata.com.br/

http://www.imprimatintas.com.br/produtos.htm

Trabalho semestral de Gestão de Operações

Documents

Transcript of Trabalho semestral de Gestão de Operações