8 Gestao Pessoas Gestao de Conflitos

Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com

Gestão de Conflitos

O que é e como entendê-lo?

O que significa conflito?

Do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavença; guerra, luta, combate; colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças”.

(Ferreira, 1986: 363)

Definição:

“Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um

modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o

conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia de progresso”.

Follet (Apud Hampton, 1991:290)

Duas maneiras de encará-los:

Negativista: Encara o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo.

Visão positiva: verificar o que o conflito pode trazer de benéfico.

Diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento

em termos pessoais e culturais.

“Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou

ou vai frustrar seus interesses”.

O conflito pode acontecer entre:

Duas pessoas; Dois grupos; Um grupo e uma pessoa; Uma organização e um grupo;

O conflito tem sempre como desencadeador a frustração.

NEGOCIAÇÃO X CONFLITO

Negociações iniciam a partir de algum tipo de conflito. Podendo ser:

Conflitos de interesses Conflitos de necessidades

Conflitos de opinião

Se não houvesse nenhum tipo de conflito não haveria necessidade de negociação.

As organizações:

“Constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais e grupais, nos quais os participantes lutam por

recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser

proporcionadas pela empresa”.

Causas do conflito:

1. Diferenças de personalidade;2. Existência de atividades

interdependentes no trabalho;3. Metas diferentes;4. Recursos compartilhados;5. Diferenças de informação e percepção.

1. Diferenças de personalidade:

São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas e trabalho.

O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber como lidar com ele.

2. Interdependência das tarefas no trabalho

Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e relacionamentos,

mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos pessoais geram uma

interdepedência das tarefas, e são apontados como uma das causas do conflito

organizacional.

Seqüência das operações na empresa.

3. Metas diferentes

As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as metas de outro departamento.

Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e metas das diversas unidades.

4. Recursos Compartilhados

Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes fatores:Tempo do uso do computador;Utilização de verbas para aquisição de

equipamentos;Espaço físico limitado.

Efeitos positivos e negativos do conflito

“Os sentimentos negativos intensos podem trazer conclusões precipitadas e descabidas sobre os

motivos, atitudes e intenções do outro, e reduzir o contato entre as pessoas, estendendo

o conflito além do seu problema original, levando a ruptura do relacionamento.”

PERDA DE FOCO

Aspectos negativos:

Energia desviada para fora da consecução dos propósitos organizacionais.

Fluxo de comunicação e de informações distorcidos. (As pessoas passam a falar apenas com aqueles que gostam).

A falta de interação ou a existência de interações inadequadas contribuem para que decisões desacertadas

e não compartilhadas sejam tomadas.

Resultados positivos do conflito:

Expansão do entendimento dos assuntos; Mobilização dos recursos e energia das

partes; Esclarecimento das soluções competitivas

e busca criativa de alternativas; Maior habilidade para trabalhar em

conjunto.

Vale ressaltar:

“Os grupos nos quais os participantes têm interesses diversos e expressam idéias

diferentes, submetendo-as às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e, de

melhor qualidade”.

Três tipos básicos de conflitos nas organizações:

NocivoCONFLITO

COMPETIÇÃO

Frutíferas e benéficas

potencialmente

DISCUSSÃO

Pré-requisitos para discussões produtivas:

1. A existência de uma liderança compartilhada, com confiança e confidência entre os membros do grupo.

2. As questões devem ser tratadas de forma que os objetivos sejam esclarecidos e a discussão se foque em fatos conhecidos, nas metas a serem perseguidas e nos métodos a serem utilizados.

Competição Estabelecem-se padrões para um

desempenho superior. Motivam-se as pessoas para produzir e

trabalhar mais para atingir tal padrão de desempenho superior.

A competição só pode ser frutífera se ela for aberta, visto que nas competições fechadas tem-se uma pessoa

ganhando sobre a outra, o que pode levar a conflitos destrutivos.

Conflito

O conflito como algo nocivo surge principalmente por três razões:

Falta de confiança;Perspectivas diferentes;Enfoques individuais para o tratamento dos

conflitos.

Porter classifica 3 tipos de enfoque para lidar com o conflito:

Aquele que empurra a solução do conflito;

O que ajuda a solucioná-lo;

Analisa o conflito.

Aquele que empurra a solução do conflito;

Negociador que gosta de ver as coisas feitas;

Assertivo, entusiástico ao trazer novas idéias.

Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e proporcionar a autoridade para que isso aconteça.

Ênfase na ação, movimento e cumprimento das tarefas.

O que ajuda a solucioná-lo;

Procura ter um comportamento bem benéfico aos outros.

O negociador pondera que as pessoas sempre levam em conta quando há coisas a serem feitas e procura ajudar quando sente que pode beneficiar as pessoas.

O que analisa o conflito

Age em função da lógica e ordenação. Gosta de procurar fatos para basear sua tomada

de decisões. Preocupa-se menos com o acompanhamento

das tarefas e com a consideração das pessoas, e mais com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente, de maneira ordenada e lógica.

Resumindo:

Aquele que empurra o conflito tem como desafio combater o opositor;

Já o que se preocupa em auxiliar tem como reação normal a tentativa de deixar as coisas justas, mesmo que para isso deixe o seu caminho para atender às necessidades da outra parte;

Aquele que analisa o conflito busca os fatos, as regras e a lógica da discussão.

O conflito não é nem positivo, nem negativo em si mesmo.

“O conflito é resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos, atitudes,

crenças, percepções. Cada um tem influência e poder sobre o fato de o conflito tornar-se negativo ou não, e essa influência e poder

encontram-se sobre a maneira como se lida com o conflito”

Os conflitos destrutivos acontecem quando:

As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas;

O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questões que são relevantes;

Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos entre si.

Os conflitos podem ser construtivos quando:

Ajudam a abrir a discussão de uma questão ou resultam em um problema que está sendo solucionado;

Contribui para aumentar o nível individual de interesse e envolvimento em uma questão;

As pessoas descobrem habilidades que possuem, mas que não estavam evidentes;

Análise dos conflitos

Três atitudes básicas em relação ao conflito:

Tentar suprimi-lo, já que ele é negativo por si só;

Tentar curá-lo (remediá-lo), já que ele é uma doença organizacional;

Reconhecê-lo e tentar administrá-lo.

Três métodos para a análise do conflito:

MECÂNICO

DE RELAÇÕES HUMANAS

GERENCIAL

TEORIAS MECÂNICAS Também chamada teoria clássica das organizações

(Taylor, Fayol e Weber). A principal suposição é a de que o conflito pode ser

suprimido com a participação de todas as partes da organização;

Se o conflito persistir é porque ou as regras da organização ou a postura de algumas pessoas estão falhas.

Após uma reorganização a harmonia poderá ser restabelecida.

TEORIA DE RELAÇÕES HUMANAS

Consideram o conflito uma doença a ser curada. Se baseia na análise das características e

traços individuais. Hipótese básica: Os conflitos existem em

função de mal-entendidos entre as pessoas. Um dos objetivos dos pesquisadores

contemporâneos: investigar as motivações para o trabalho.

Resultados das pesquisas:

Os indivíduos não são motivados apenas por dinheiro, mas também, e principalmente, por questões

afetivas.

O poder não é somente função das posições hierárquicas, mas também da rede de relações que envolve afeto, respeito e outros sentimentos entre

indivíduos, independente de sua posição.

TEORIA GERENCIALAs organizações são vistas como uma rede de

negociações. Baseada em duas suposições críticas: O predomínio do conflito – o conflito não é

patológico. Conflito e negociação:

Conflito latente - condição de oposição permanente. Conflito aberto – ponto de dicussão. (ponto agudo

do conflito latente)

Existem outras maneiras de resolver o conflito além da negociação:

LUTA GUERRA EXAME

SORTEIOCOMPETIÇÃO

USO DA AUTORIDADE

NORMAS RÍGIDAS

Níveis de Conflito

Ataques generalizados – relação ganha-perdeNível 9

Ataque de nervos – autopreservação passa a ser a única motivação.

Nível 8

Falta de humanidade – comportamentos destrutivos.Nível 7

Estratégias – comunicação se restringe a ameaças.Nível 6

Loss of face – torna-se difícil uma das partes se retirar.Nível 5

Imagens Fixas – imagens préconcebidas do outro. Nível 4

Façanhas – Falta de confiança.Nível 3

Debate – generalizações e padrões de comportamento.Nível 2

Discussão – normalmente racional, aberta e objetiva.Nível 1

Pensemos:

Quanto maior o nível que o conflito atinja, maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se

o conflito é ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e a se agravar. Porém, se ele é

reconhecido e são tomadas ações construtivas, então ele pode ser resolvido

mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a mudança.

Modelo mental de conflito segundo Sparks (1992:98)

Segundo o autor, o negociador pode tomar duas decisões-chave em relação a qualquer conflito:

A 1a. é classificar o conflito com base em sua solubilidade:

Conflito Terminal - parece impossível de ser solucionado através de um acordo.

Conflito paradoxal – parece obscuro, mas sua solubilidade é questionável.

Conflito litigioso – parece solúvel.

Modelo mental de conflito segundo Sparks (1992:98)

A 2a. é classificar o conflito com base em sua intensidade:

Conflitos muito intensos – existem quando os interesses envolvidos têm muita importância para o negociador (torna-se mais enérgico).

Conflitos menos intensos – os interesses envolvidos são de menor importância. (o negociador torna-se mais passivo)

“Os negociadores que exercem uma disciplina apropriada só reagem a um conflito depois

de tomarem ambas as decisões. Caso contrário, aumenta o risco de agir de modo

incompatível com a solubilidade do conflito”.

Administração dos conflitos

Quatro modos de administrar os conflitos segundo Hampton.

(1991: 303)

Acomodação

Instrumento para manipular o conflito. Porém, quando os problemas são encobertos,

eles não se resolvem por si mesmos. Para minimizar o problema emocional, tendem

encobri-lo: Diminuindo a seriedade do problema; Negando que existe qualquer problema; Tratando superficialmente e mantendo a aparência

de sociabilidade.

Dominação

Pode ser considerada o exercício do poder levado ao extremo.

Uma parte impõe sua solução preferida, e o faz porque tem poder para isso.

Um prejuízo deste método: a pessoa dominada pode não conseguir obter nada e ressentir-se.

Resolução rápida, porém insatisfatória.

Compromisso

Cada parte deverá desistir um pouco daquilo que procurava.

Muitos autores contemporâneos nãp respeitam e mesmo não aceitam o compromisso como técnica

de resolução de conflitos, por não satisfazer totalmente ambas as partes envolvidas.

Solução integrativa de problemas O método tem origem nas idéias de Mary Follett. Busca encontrar a solução que serve

completamente aos interesses de cada um das partes.

Contrasta frontalmente com a barganha, em que as partes estabelecem suas posições, e fortalecem seus pressupostos, detendo informações e fazendo ameaças.

O método da solução integrativa de problemas envolve três passos:

1- Identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas.

2 – Procurar alternativas e identificar suas conseqüências para ambas as partes.

3 – Identificar a alternativa mais favorável.

A eficácia da solução do problema depende:

Da troca sincera de informações precisas; De uma redefinição flexível e criativa dos

assuntos; Extrema confiança;

Esse tipo de colaboração está alicerçado na idéia de que o processo pode ter dois ganhadores, e não um

perdedor e um vencedor. (Ganha-ganha)

Ações e resultados conforme o tipo e intensidade do conflito.

Conflito terminalOs conflitos terminais que envolvem um ponto de

alta importância geram ações de ganha-perde: Abraçar a própria posição como louvável. A

pessoa acredita que sua posição é a única. Atacar a outra parte, depreciando a sua posição.

A subjetividade é fomentada. Desenvolver um esteriótipo negativo da outra

parte. São corroídos o respeito e a confiança na outra parte.

O conflito terminal deturpa a capacidade do negociador de pensar com clareza sobre o

conflito e de compreendê-lo. As ações tornam-se incompreensíveis, enquanto o

motivo do ganho domina a lógica e a razão. São realçadas as diferenças entre as duas

partes e minimizado o que há de comum.

Uma batalha ganha-perde tem 3 resultados possíveis:

São produzidos e reforçados o antagonismo, a hostilidade e a desconfiança.

Fica bloqueada a percepção de que os oferecimentos de ambas as partes são bem

intencionados.

Enraizam-se os sentimentos competitivos e atitudes de mútua desconfiança.

Conflito paradoxal Sugere-se a utilização do métodos “por de lado”:

trata-se de um reordenamento na ordem em que as questões serão discutidas.

Permite esfriar os ânimos e levar ambos os lados pensarem melhor no assunto.

Ao passar para outras questões, ambas as partes isolam, temporariamente, a questão por meio da neutralidade.

Conflito LitigiosoFomenta ações de ganha-ganha: Sentir-se otimista em relação a si próprio e a outra parte.

Clima de compreensão e respeito, sem reduzir os impulsos competitivos.

Esclarece a questão através da definição.

Desenvolve uma escalada de possíveis acordos. (Evita-se uma única resposta).

Acordo alcançado por ambas as partes, mesmo que não tenha valor igual para as duas.

O conflito litigioso de menor intensidade envolve ações de permuta de uma ou ambas as partes:

Troca – divide-se a diferença entre as posições; ambas as partes ajustam conscientemente suas posições para evitar um embate forçado.

Privação – Abre-se mão de parte dos próprios recursos. É preferível uma perda parcial, já que não chegar ao acordo pode significar uma perda total.

Situações de conflito na organizações

As organizações são fontes inevitáveis de conflitos

Cada departamento vai desenvolver objetivos, metas e valores apropriados a sua missão.

Esses podem se chocar com os objetivos de outras áreas.

Quanto maior a organização, maior a tendência de existirem conflitos.

Em certas situações o conflito é inerente à função. Ex: auditor interno.

Competição por recursos limitados.

Natureza do conflito

QUANTO AOS MOMENTOS DA AÇÃO

QUANTO AOS CONTRÁRIOS

QUANTO AOS COMPORTAMENTOS

Classificação quanto aos comportamentos:

C – Conflitos de interesses: os interesses são diferentes, mas não necessariamente as opiniões.

B – Conflitos de opinião: Toca em questões da personalidade. Difíceis de solucionar.

A – Falhas conflitantes: são falhas que não existem a não ser na aparência, já que não existe um verdadeiro desacordo latente.

Classificação quanto aos contrários:

H – Conflitos de posse: partilha de recursos.

G – Conflitos espontâneos e voluntários: resultados de manobras deliberadas.

F – Conflitos neutros ideologicamente: os adversários não se separam, tendo apenas uma contestação técnica.

E – Conflitos entre instituições e organizações da sociedade.D – Conflitos raciais: diferenciação entre raças.C – Conflitos hierárquicos: envolve chefe e subordinado…B – Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmãos…A – Conflitos individuais: residem no nível interpessoal.

Classificação quanto aos momentos da ação:

Sobre os valores: Diferentes critérios de avaliação (sobre o plano moral, prático ou político)

Sobre os meios: estratégia e tática diferentes

Sobre os objetivos: os objetivos geralmente são diferentes.

Sobre os obstáculos: Difíceis de identificar, sobretudo se ele contêm partes ocultas.

Sobre as causas: a interpretação dos fatos está condicionada pelos sistemas de referência de cada um.

Sobre os fatos: as pessoas percebem os fatos de maneiras diferentes.

Resolução dos conflitos

Cinco enfoques segundo Weeks (1992:16)

1. Enfoque da Conquista:

Busca-se a vitória, derrotar o oponente.

O conflito de torna uma batalha a ser vencida.

Um esforço para levar vantagem ou ter domínio no relacionamento.

1. Enfoque da Conquista:

Principais desvantagens: O fato de o poder ser entendido e usado de uma

maneira destrutiva. O uso do poder de uma forma coerciva. Polariza posições e restringe opções para a

resolução do conflito. Leva sempre a um perdedor. Não faz nada para melhorar o relacionamento.

2. Enfoque de se Esquivar Trata-se de um enfoque sedutor e complexo. Acredita que o conflito desaparecerá se se

pretende que ele não exista. Ignora o conflito e as pessoas que divergem em

opiniões. Falta de “autoconfiança” faz com que as

pessoas ignorem os conflitos.

2. Enfoque de se EsquivarPrincipais desvantagens: Tolher importantes oportunidades de crescimento

pessoal. O fato de não se enfrentar os problemas efetivamente

existentes. Frustrações são exacerbadas e as percepções

equivocadas. Retira a oportunidade de se utilizar das diferenças para

purificar o relacionamento.

3. Enfoque da barganha Trata a resolução de conflito como um jogo. Há muitas demandas e interesses a serem

tratados. O sucesso é definido em função de quanto cada

parte concede. Uma resolução de conflito efetiva e sustentada

não é assegurada por esse enfoque, pois as partes envolvem ajustes (nem sempre adequados)

3. Enfoque da barganha

Principais desvantagens: Se ater apenas às demanda da outra parte,

ignorando as percepções, necessidades e valores dos outros envolvidos.

Definir o poder em termos daquilo que uma parte pode usar como coerção para fazer a outra parte desistir.

Ocultar o valor relativo de necessidades e interesses envolvidos no conflito.

4. Enfoque bandaid (solução rápida)

Principais desvantagens: Cria a ilusão de que os problemas forma

resolvidos, resultando em uma piora do conflito. Produz falta de confiança na resolução do

conflito. Premia temporariamente aquele que busca

acordo rápido (independente da efetividade). Não enriquece as partes envolvidas no

processo.

5. Enfoque do Role-player

Quando as pessoas lidam com conflitos de modo que dependam de papéis para determinar o resultado, elas podem estar entrando em uma armadilha.

Não é muito comum que se escondam atrás de seus papéis para lidar com conflitos.

5. Enfoque do Role-playerPrincipais desvatagens: Pode perpetuar um relacionamento ou sistema

insatisfatório, bem como bloquear mudanças necessárias.

Limita o processo de resolução de conflito, ao perder as contribuições de pessoas em papéis de menor poder social.

Restringe as opções para resolução de conflitos. Pode criar relacionamento de inimizade, que prejudica

as possibilidades positivas no futuro.

1. Criar uma atmosfera efetiva2. Esclarecer as percepções

3. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas

4. Construir um poder positivo compartilhado.

5. Olhar para o futuro e aprender com o passado

6. Gerar opções

7. Desenvolver degraus para a ação.

8. Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Passos para resolução

de conflitos:

“Conflitos não resolvidos deturpam a importância de futuros conflitos. Portanto, é melhor tentar resolver todas as questões ou

tentar desembaraçar-se delas por acordo mútuo, pois se alguma questão é deixada de

lado, sem ser resolvida, ela poderá acabar emergindo no pior momento possível”

Para se negociar em situações de conflito:

Seis passos, segundo Hodgson (1996:216)

Buscar um enfoque de solução de problemas

Deve ser lembrado que se for possível para a outra parte obter o que pretende, ficará mais

fácil obter aquilo que se deseja.

Saber ouvir

Este é um ponto muito importante. Saber ouvir o que o outro tem a dizer pode ser muito difícil, visto que a tendência é ficar pensando naquilo que se pretende dizer.

Formular questões

Possibilita conhecer mais as propostas e pontos de vista dos outros lados envolvidos. As questões servem também para se testar a

própria compreensão.

Manter a mente sempre aberta

Buscar novas opções tanto para si próprio quanto para o outro lado envolvido pode ser

muito importante no desenrolar da negociação.

Movimentos

Os movimentos são a única maneira de se estabelecer progressos. Isso se dá tanto no sentido de se mover em direção ao outro

lado, como o outro lado se mover sem sua direção.

Isolar o problema das pessoas envolvidas

Concentrar-se em negociar uma solução e esquecer-se da personalidade das pessoas

envolvidas na negociação também pode ser questão de fundamental importância.

Mediação e arbitragem da solução de conflitos

Mediação e Arbitragem

É útil contar como uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da solução.

Deve ser alguém que não esteja diretamente envolvido na situação.

Deve ser imparcial, podendo ser: Um amigo em comum; Uma pessoa absolutamente neutra; Um profissional habilitado para tal atividade.

Teremos:

Mediação: intervenção pacífica de acerto de conflitos para produzir um acordo. A solução será sugerida e não imposta.

Arbitragem: processo de julgamento com veredito de um árbitro, a partir das necessidades das partes.

As principais vantagens: As partes ganham tempo para se acalmar; já que

interropem e descrevem para uma 3a.parte;

A comunicação pode ser melhorada;

As partes dvem determinar as questões mais importantes, visto que a 3a. parte pode priorizar alguns aspectos;

O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem descarregar a raiva e a hostilidade;

As principais vantagens: As partes podem procurar melhorar o relacionamento,

principalmente se essa tarefa for facilitada pela 3a. pessoa.

A estrutura do tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista.

Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando dinheiro.

Aprender a resolver conflitos no futuro sem a ajuda de terceiros.

Mediação

Baseada em regras e procedimentos preestabelecidos; O objetivo do mediador é: ajudar as partes a negociarem

de maneira mais efetiva. O mediador não resolve o problema, nem dá a solução. Sua função é ajudá-los a encontrar o melhor caminho. O mediador tem controle sobre o processo, mas não

sobre o resultado. Ele maximiza a utilização das habilidades das partes.

Na negociação mediada:

As partes vêm com uma primeira solução, melhor do que aquela que poderia ser apresentada pelo mediador.

O relacionamento entre as partes é uma questão fundamental, e eles buscam desenvolver ao máximo suas habilidades para resolver os problemas no conflito.

O papel do mediador: Este é um papel ativo no processo. Inicia o processo fazendo uma reunião com as

partes envolvidas, visando estabelecer regras gerais de como o processo irá acontecer.

O mediador não deve resolver a disputa, mas fazer com que as partes cheguem à melhor solução por sua própria conta.

Ele tenta ouvir as partes isoladamente e em conjunto, identificando interesses e prioridades.

Fase final do processo:

Faz-se um acordo, que pode se tornar público, através de uma declaração, que pode ser por escrito (Isso aumenta o comprometimento).

O mediador, além de facilitar a própria negociação em si, pode auxiliar as partes envolvidas em suas concessões, nos acordos e desacordos que surgem no processo.

A mediação pode ser útil em várias situações, dentre elas:

Relações de trabalho; Negociações contratuais; Pequenas exigências; Divórcios; Disputas civis ou comunitárias;

Para uma mediação bem sucedida:

Tem que haver disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de

compromisso.

Tem que haver consciência por parte dos envolvidos de que o fator tempo é fundamental para a mediação.

O mediador deve ser um expert no campo no qual aquela disputa ocorre.

O mediador tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como neutro, imparcial e sem vieses.

“A mediação pode consumir muito mais tempo do que a arbitragem,visto que as

partes costumam utilizar um tempo muito longo explicando a disputa para a terceira

parte, e depois participando do processo de solução”.

Arbitragem Cada parte apresenta sua posição para o árbitro, que

por sua vez estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questões envolvidas.

Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não dependendo das partes do processo.

As decisões do árbitro podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras.

São muito utilizadas em conflitos empresariais, em disputa entre empresas e união de trabalhadores, em relações trabalhistas

A solução proposta pelo árbitro:

Tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma solução completamente diferente, ou ainda chegar ao meio termo.

Nos procedimentos formais, que são regidos por lei ou acordos contratuais, como questões trabalhistas, há uma posição clara e rígida sobre um conjunto de políticas sobre as quais as regras de arbitragem devem apoiar-se.

As principais vantagens da arbitragem:

Os custos de prolongar a disputa são evitados.

Os árbitros são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios. Assim, a solução vem de uma forma

respeitada e com crédito.

Há a opção de escolher ou não a solução indicada.

Torna-se possível uma solução clara para as partes (Embora possa não ser a opção principal de uma ou ambas as partes).

Desvantagens da arbitragem:

As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados.

A solução proposta pode não ser aquele que se prefere.

As partes não participam no processo de formar os resultados. (Menor comprometimento com o resultado, haverá menor comprometimento com a implementação).

Desvantagens da arbitragem:

As pesquisas em arbitagens, mostra que há um efeito frio no comportamento dos negociadores.

Perde-se o interesse pela negociação ao saber das recorrências às arbitragens. Tornam-se passivos e desenvolvem dependência da 3a. parte.

Com a recorrência à arbitragem, os resultados são cada vez menos satisfatórios.

Árbitros percebidos como não imparciais.

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