A Cultura e o Clima Organizacional nas Empresas

Hoje muito se fala em Gestão de Pessoas como elas são importantes para a empresa e como as pessoas podem ajudá-las a cumprir a sua missão e assim fazer com que os lucros aumentem. Será que estamos realmente dando a devida atenção a Gestão de Pessoas em nossas empresas ou ela é apenas um discurso de moda? Apresentamos neste artigo o conceito de clima organizacional e a ferramenta Clima organizacional e um exemplo de ate onde se forem corrigidos os problemas de clima organizacional podem chegar.

A cultura organizacional de uma empresa é um conjunto de crenças ou hábitos desenvolvido pelos seus gestores ou funcionários ao longo da existência da empresa são os valores e ensinamentos que vão moldando o modelo de gestão da empresa é um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais é o modo de agir e de pensar que existe dentro da empresa é a maneira como ela motiva os funcionários, como ela faz negócios como trata os clientes ou funcionários e também representa como é o pensamento de seus dirigentes.

A cultura organizacional são as normas informais e não escritas pelo qual os colaboradores se orientam no dia-a-dia e assim possam atingir os objetivos organizacionais. Quando da época de realização do planejamento estratégico da empresa deve-se levar em conta toda essa cultura para que não causemos descontentamentos entre os colaboradores.

Hoje em dia as empresas investem em treinamento de modo a internalizar os valores que são representativos para as empresas programas corporativos são idealizados para que com atividades de jogos, teatros, dança entre outros a empresa possa difundir e ate apresentar novos valores.

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresa determina um padrão que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos estão aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, dentre outros.

Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condições de corrigir alguns pontos que possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierárquico ou até mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta não tirando de seu escopo os itens problemáticos com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional é agradável.

Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Província de Jilin nordeste da China onde operários da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresa devido este ter anunciado que a siderúrgica dispensaria 25.000 funcionários devido a fusão com uma empresa privada, depois de espancar o diretor os funcionários enfrentaram a policia. Depois desta atitude a fusão foi suspensa mas será que precisava tanto.

Este sem duvida é um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hoje cumpriremos os objetivos da empresa sem traumas e através do uso de modernas ferramentas de gestão como é o caso da Pesquisa de Clima Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de se cumprir metas e vencer desafios com uma equipe comprometida e motivada.

Ao usar este artigo, mantenha os links e faça referência ao autor:A Cultura e o Clima Organizacional nas Empresas publicado 25/09/2009 por Pedro Paulo Galindo Morales em http://www.webartigos.com

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/25394/1/A-Cultura-e-o-Clima-Organizacional-nas-Empresas/pagina1.html#ixzz1LzTiPksy

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre

do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

O clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

"O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influência profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa."

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein apud Edela (1978): "O clima gerencial é determinado primeiro

pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização..."

A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem e mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influência estas mesmas variáveis.

O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et alli (2000), associando-o à repetição

de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No nível individual de análise, o conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções dos modelos de comportamento - avaliações cognitivas feitas por um indivíduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização (Isaksen et alli, 2000).

Odiva Xavier, uma das estudiosas de clima no Brasil, conclui que:

Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização.

Apesar das várias correntes de conceituação, há quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima é um dos atributos de uma organização, com importantes implicações para a empresa.

Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações já feitas entre o clima e outras áreas críticas das

empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo.

Mas só muito recentemente se vem salientando a importância do impacto do clima sobre a Qualidade dos produtos e serviços. Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar o próprio conceito de clima.

Assim, nossa compreensão aponta para o fato de que as inúmeras variáveis que atuam sobre o clima organizacional se dispõem em três grandes níveis. Um nível macro, que abrange todos os fatores externos à empresa, e que atua tanto sobre ela, enquanto organismo, quanto sobre cada um de seus membros, enquanto cidadãos. Um outro nível, micro, em que se situam os sistemas próprios da empresa. E um terceiro, individual, em que se colocam as experiências individuais de cada funcionário, determinando a maneira como a realidade organizacional é percebida.

Pelo que foi exposto, Barçante & Castro (1999: 11 – 17) afirmam que CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO.

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”

Portanto, o clima organizacionalinfluencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Já Soares (2002), diz que “o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”. Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil

de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto à curto quanto à médio prazo.

A compreensão da relação entre a cultura organizacional (mais ampla, de mais lenta transformação), e o clima organizacional (mais restrito, de fácil transformação) é essencial para a boa aplicação da ferramenta.

E é exatamente neste sentido que este site irá trabalhar baseado no conceito de clima organizacional que pode ser modificado e influenciado pelo gestor, através da correta aplicação de pesquisa de clima organizacional, e outras ferramentas de gestão não abordadas neste trabalho.

A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas, crenças, costumes, ou qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos vastos textos de antropologia disponíveis. Uma simples definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes definições de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).

Tylor (1871) apud Laraia (1992) propôs uma das primeirasdefinições de cultura, como sendo “aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

Já Ferraro (1994), apresentou uma das mais recentes e simples definições, dizendo que cultura que significa “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”.

Beckhard (1972) apud Chiavenato (1998), “cultura organizacionalsignifica um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação de relacionamento típicos de uma determinada organização”.

Destes conceitos formais de cultura, desde o século XIX até os dias de hoje, a cultura éentendida e definida como um conjunto de fatores inerentes aos indivíduos da sociedade.

A partir da definição de cultura, podemos definir a cultura organizacional, que segundo Kissil (1998), também pode ser chamada de cultura corporativa, e representa o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

A cultura corporativa também refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos estes membros, e também como o fator que distingue uma organização das demais. As características de cada indivíduo quando se relaciona com outras pessoas dentro de qualquer grupo social, são a base para as características do grupo como um todo.

Esta mesma cultura corporativa constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros

aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

E por último, Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) afirma que “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.

Esta última definição é uma síntese deste tópico, que visa explicar a relação que a cultura organizacional tem com o comportamento de cada indivíduo, e deixando claro também que este comportamento, somado aos das outras pessoas em um mesmo grupo, equipe ou organização, é que irão moldar o modo de funcionamento da empresa, e serão também as bases para os bons (ou maus) resultados da organização.

Agora que discutimos o conceito de cultura e cultura organizacional, vamos identificar alguns tipos de cultura organizacional, definidos por Chiavenato (2004).

Neste tópico iremos procurar discutir a importância da ferramenta de avaliação do clima organizacional, para a gestão estratégica de uma organização.

Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).

A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).

As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos. Um dos grandes desafios as empresas da atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano. (FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006).

Assim, avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre estas partes fundamentais (as pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos resultados estratégicos de uma organização.

Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas em um determinado período, e suas principais contribuições são:

Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a frente), e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças culturais mais emergenciais.

Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da organização, esta deve se preocupar também com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.

Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo.

Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações

entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento das atividades.

Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.

Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes externos é notória desde o início da administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.

Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.

Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como processo para avaliação da satisfação e bem estar dos funcionários quando a empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional de qualidade total no gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos colaboradores da empresa. (LUZ, 2007, p.1).

Clima e cultura organizacional

Existe uma estreita relação entre o conceito de clima e o conceito de cultura

organizacional, tanto que é recomendável desvendar os principais elementos culturais de

uma organização antes de se partir para o levantamento e a análise de clima.

Edgard Schein - uma das referências mais citadas no meio acadêmico para o tema da

cultura organizacional - considera a cultura como um modelo de pressupostos básicos que

um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar

com problemas de adaptação (externa) e integração (interna). Uma vez que tenham

funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos, tais pressupostos são

ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se perceber,

pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Cultura é um lento processo de sedimentação: o que deu certo permanece e vai sendo

reproduzido. Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influência sobre a

percepção de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do mesmo modo,

iniciativas bem-sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir

para a introdução de novas práticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanças

culturais no longo prazo.

Diagnóstico e análise de clima

Um ponto de partida para investigar o clima organizacional é saber o que se espera desse

tipo de estudo. O ideal é que uma pesquisa de clima resulte em medidas que eliminem os

aspectos desfavoráveis, mantenham os favoráveis e comecem a tratar os aspectos que

eventualmente não tenham apresentado tendência nítida de opinião.

Embora existam dimensões e fatores já consagrados para diagnosticar o clima (veja no

detalhe), uma etapa preliminar de levantamento de dados secundários e de entrevistas

exploratórias com pessoas-chave do ambiente a ser investigado ajuda a definir o escopo da

pesquisa e a selecionar as variáveis mais relevantes.

Gerenciar o clima

O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da

necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas

que a organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito deles.

Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas

complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes não disponíveis na

organização. O fato é que, não raro, os relatórios resultantes de estudos de clima têm

como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a

própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável.

Análises de clima devem orientar políticas da empresa em geral e, em especial, as da área

de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em

deficiências apontadas pelo conjunto de funcionários. Os processos de seleção,

transferência e integração de funcionários podem ser conduzidos considerando não só os

requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto de habilidades e competências,

necessário para a convivência produtiva num dado ambiente de trabalho.

As avaliações de desempenho e a política de premiações ou gratificações podem ser mais

coerentes com as expectativas dos funcionários e adequadas à natureza da atividade,

cumprindo o papel de lançarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional.

No entanto, o fato de estudos de clima terem como destino certo a gestão de pessoas não

significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores

de RH. Conhecer o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um elemento crítico

do papel gerencial. O gerenciamento do clima organizacional implica acompanhar a

percepção dos funcionários e avaliar o tratamento de suas expectativas pelas diversas

unidades da organização. A partir daí, desencadeiam-se ações específicas para trabalhar

fatores de insatisfação no âmbito organizacional e local. <

Ana Maria Brescancini atua como consultora nas áreas de cultura, comportamento e

mudança organizacional.

Além de perguntas relativas aos fatores de clima, o formulário deve conter campos para que o respondente forneça uma série de dados que o qualifiquem, a fim de que suas características possam ser utilizadas nas tabulações e permitam uma análise segmentada dos resultados. Normalmente, as variáveis utilizadas para estratificar a amostra de respondentes são: idade, sexo, atividade, formação, cargo, tempo de empresa, área de atuação, nível hierárquico e região geográfica.

É possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional:

. dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade;

. dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);

. dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.

Definido o escopo, o estudo pode ser conduzido só com entrevistas pessoais, a partir de um roteiro com perguntas abertas. Nesses casos, a amplitude de respondentes é menor, mas a investigação é mais detalhada para os fatores selecionados. Contudo, a técnica mais comum ainda é a da pesquisa quantitativa, mediante formulário de pesquisa com questões fechadas, que pode ser aplicado ao universo dos funcionários ou a uma amostra estatística.

Etapa 12 – Análise dos Resultados e Plano de Ação

O tempo para a implantação dos planos de ações leva alguns meses, considerando esse tempo, a análise das ações implantadas deve ocorrer após a estabilização das mudanças.

Em nosso exemplo da etapa anterior, a análise dos resultados seria, que cerca de 2 semanas após o retorno da dinâmica externa, fosse observado a interação no trabalho daquele chefe com seus subordinados, e até realizar uma entrevista informal com cada um dos envolvidos, buscando identificar pontos de melhoria, ou até verificar se algo passou despercebido.

Durante o processo de implementação do plano de ação, pode haver mudanças ou ações que fiquem fora de foco ou inviáveis para a empresa.

Esse é o momento de reunir com a comissão de trabalho e analisar situação e corrigir o que for necessário. No processo de implementação, assim como na hora de analisar os resultados, é importante que haja um acompanhamento constante, tanto da eficiência dos planos de ação, como a eficácia das atividades.

O importante é que esteja consolidada as ações, e tenha obtido bons resultados. Resultados estes que serão acompanhados na próxima etapa, que é a realização contínua das pesquisas de clima organizacional.

Potenciais dificuldades na implementação da Pesquisa de Clima Organizacional

Durante o processo de implementação da pesquisa de clima organizacional, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

Potenciais dificuldades na implementação do processo de clima organizacional

Figura 5 – Potenciais dificuldades na implementação do processo de clima organizacionalFonte: o autor, 2008

As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação da pesquisa de clima está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de realização da pesquisa.Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização, através do uso de ferramentas tecnológicas de comunicação (como uma intranet corporativa). O objetivo é manter clara a comunicação dos objetivos da pesquisa para cada um dos participantes.

Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de pesquisa de clima numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades, está ligado diretamente à questão das pessoas.E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e metas do processo de pesquisa de clima, e a relação de cada funcionário envolvido com o resultado global,

assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem interesse em atingir os objetivos da organização, portanto não tendo o porquê continuar trabalhando.

Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de pesquisa de clima organizacional, você deve se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma pesquisa de clima é a falta de comprometimento gerencial.Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do processo de pesquisa de clima organizacional em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances de que a cultura de pesquisa seja implantada.A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de pesquisa de clima organizacional, deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância da pesquisa de clima para a organização vem de seus próprios funcionários.

Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é o resultado do processo de pesquisa de clima organizacional, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto.Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização,No processo de definição de metas de resultados para a pesquisa de clima, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os recursos disponibilizados para a pesquisa.

Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de pesquisa de clima organizacional, a organização irá definir uma equipe multidisciplinar para desenvolver as atividades mais específicas da pesquisa.Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de pesquisa de clima organizacional é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança.Na implementação do processo de pesquisa de clima organizacional, é importante promover eventos inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, e disponibilizar durante a execução, as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes da equipe e suas responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

Etapa 2 – Definir objetivos da empresa e seu planejamento

Nesta segunda etapa deve-se buscar identificar o que a empresa propõe, quais seus objetivos em relação aos resultados da pesquisa, que público-alvo ela pretende atingir (quem será pesquisado), quem aplicará a pesquisa, e quem será responsável por todo o processo.

Luz (2003) distingue alguns objetivos que podem vir a ser apresentados pela empresa:

- avaliar a satisfação dos funcionários em relação à empresa;- determinar o grau de abertura da empresa para a implementação das mudanças;- avaliar o grau de satisfação dos funcionários decorrente do impacto de alguma mudança (uma segunda pesquisa após a implementação das mudanças, por exemplo);- avaliar o quanto os valores culturais da empresa estão assimilados pelos funcionários da empresa.

Após a compreensão dos objetivos da empresa, escolhe- se qual o público-alvo a ser pesquisado.A pesquisa de clima organizacional deve necessariamente ser aplicada a todos os funcionários, em todos os departamentos, unidades e regiões. Mesmo que isso traga custos adicionais para a empresa (quando esta atua em várias regiões), este é um aspecto importante a ser analisado, já que, se alguma região, grupo ou departamento for esquecido, haverá um impacto negativo, trazido pela própria aplicação da pesquisa.Seguindo este raciocínio, a pesquisa deve incluir também os estagiários e trainees, pois mesmo que estejam em cargos temporários, fazem parte do corpo de pessoas que vive o dia-a-dia da empresa, devendo também serem avaliados.Quanto a quem conduzirá o processo, a empresa deverá utilizar sua equipe derecursos humanos ou solicitar a aplicação da pesquisa a uma consultoria externa.Conforme Luz (2003), o mais adequado é que a equipe de recursos humanos execute a pesquisa internamente, estando mais ciente da cultura e dos processos organizacionais, mas existem empresas que não possuem esse departamento e também não possuem pessoas com os conhecimentos e habilidades necessárias para a realização da pesquisa.Junior (2005) afirma que, no caso da contratação de uma empresa de consultoria para a realização da pesquisa, esta deve apresentar um orçamento que contemple:

- a metodologia a ser desenvolvida na pesquisa;- a centralização e a condução das atividades de campo;- o tipo de procedimento adotado na tabulação (com cruzamentos inter-respostas);- a metodologia da análise da massa de dados coletada;- a forma de apresentação dos resultados, também incluídos no relatório da pesquisa, para a apreciação da direção da organização.

Quanto ao estabelecimento de quem vai realizar a coleta dos dados e como, Luz (2003) sugere que as chefias não devem, de forma alguma estar envolvidas na aplicação e recolhimento das respostas, e que a devolução dos resultados deve ser feita em urnas fechadas (com data final previamente definida para abertura) ou via correio (no caso de empresas com várias filiais).É importante que o método escolhido seja também amplamente divulgado, deixando claro que os resultados não serão analisados individualmente, e deixando claro para os funcionários que a diretoria não participará diretamente do processo.Deve-se levar em conta também o período adequado para a aplicação da pesquisa. Cada empresa possui períodos em que não são indicados a realização da pesquisa, devendo- se evitar períodos de picos de alegria ou tristeza geral (eventos de final de ano, ou próximo àacidentes de trabalho que tenham acontecido recentemente).Fica a sugestão de que a pesquisa seja realizada duas vezes ao ano, normalmente antes da publicação dos resultados (maio e outubro), para que os resultados possam ser acompanhados ao longo do ano, e que em algumas empresas os dados sejam utilizados nos relatórios corporativos.Nessa etapa deve-se também fazer a preparação dos gestores, decidir a abrangência da pesquisa de clima, a distribuição de funcionários em outros departamentos e a identificação dos setores pesquisados.A preparação dos gestores diz respeito ao conhecimento dos objetivos e metodologia da pesquisa, para

que quaisquer dúvidas possam ser sanadas dentro dos devidos setores, departamentos ou unidades.Quanto à abrangência da pesquisa e a distribuição dos funcionários, é importante ressaltar o fato de que todas as unidades devem ser envolvidas, e que a pesquisa seja realizada, se possível ao mesmo tempo (no caso da utilização de questionários, é claro). Isto ajuda a evitar os viéses na pesquisa, que podem alterar o resultado final devido à comunicação entre os funcionários sobre o conteúdo da pesquisa.O próximo passo é a escolha da metodologia a ser utilizada na aplicação e análise da pesquisa de clima organzacional.

UM NOVO MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Aritgo por: Carlos Alberto Ferreira Bispo

Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.

Estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. Este artigo apresenta um novo modelo de uma das ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional.

Coda (1993) afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

Para Payne e Mansfield (1973), o clima organizacional é considerado como o elo conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.

Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento.

Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos

Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas. Os clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados com um clima organizacional favorável. A recíproca também é verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima organizacional desfavorável.

MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo.

Este movimento buscou formas de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na produção, buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.

Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizações apresentou três situações bem distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista.

No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de Litwin & Stringer.

Baseado nos recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os três principais modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os três modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma comparação entre os mesmos.

Modelo de Litwin e Stringer

O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove fatores/ indicadores:

• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho;

• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções;

• Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções;

• Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração;

• Relacionamento – sentimento de boa “camaradagem” geral e de ajuda mútua que prevalece na organização;

• Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);

• Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas;

• Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos.

Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores/ indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes:

• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem – se amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;

• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos;

• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho;

• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

Modelo de Sbragia

Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/ indicadores:

• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;

• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;

• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;

• Consideração Humana: descreve o quanto às pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;

• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;

• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;

• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;

• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;

• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;

• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho;

o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos;

• Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

Outros modelos

Além dos três modelos apresentados acima, os modelos abaixo também constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou em algum assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional.

• Modelo de Coda – o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor público e privado.

• Modelo de Kozlowski – criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima organizacional e a liderança.

• Modelo de Levering – desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico/ financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com as mesmas.

• Modelo de Rizzatti – criado pela dissertação de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.

Avaliação dos modelos apresentados

O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado em empresas de grande porte, permitiu uma comparação entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos. Os resultados comprovaram a importância dos estudos sobre o clima organizacional nas empresas e reforçaram algumas teses do movimento Comportamentalista.

O modelo de Kolb surgiu duas décadas depois, também nos Estados Unidos, após estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aperfeiçoa – lo a partir dos progressos dos estudos da Psicologia Aplicada às organizações, conforme a Tabela 1.

O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de São Paulo, baseou-se ainda no modelo de Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em 13 instituições públicas de

pesquisa no Brasil, realizado no início da década de 1980. É bem mais abrangente que os dois anteriores, conforme a Tabela 1. Esse estudo demonstrou várias deficiências institucionais com relação à política e estratégia de seus Recursos Humanos, não só nas empresas pesquisadas, mas com reflexos em outras empresas do setor público e em empresas do setor privado no Brasil.

A Tabela 1 mostra os fatores/indicadores utilizados em cada um dos três principais modelos apresentados e no modelo proposto por este artigo. Assim, é possível averiguar melhor as características de cada modelo. O estudo realizado pelo professor Roberto Coda, da Universidade de São Paulo, para criar seu modelo foi bem mais amplo que os anteriores, analisando também a motivação, a cultura, o bem-estar e a liderança dos funcionários. Ele

buscava novas estratégias para a gestão dos Recursos Humanos.

Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar um maior aprofundamento nos detalhes do levantamento do clima organizacional, empregando menos fatores/indicadores do clima organizacional que o modelo de Sbragia. O modelo de Kozlowski foi desenvolvido mais especifi

camente para investigar um dos fatores/indicadores do clima organizacional, a liderança, comparando-a com os demais fatores/indicadores. Portanto, é um modelo mais voltado para o levantamento dos efeitos dos estilos de liderança na organização do que para o levantamento do clima organizacional.

Com os resultados obtidos pelo modelo de Levering, demonstrando a estreita relação entre o desempenho e o clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande empresa de consultoria dos EUA que também atua no Brasil e em outros países. Esse modelo tem sido usado para avaliar as cem melhores empresas para se trabalhar nestes países.

Portanto, o modelo tem um enfoque mais específico, mostrando a qualidade de vida dos funcionários das empresas pesquisadas e sua relação com a imagem e o desempenho organizacional.

O modelo de Rizzatti, após os estudos concluídos em 2002, permitiu avaliar o clima organizacional nas universidades federais do sul do Brasil e forneceu dados importantes para a reavaliação e reestruturação de diversos aspectos organizacionais como: políticas e estratégias de recursos humanos, política de assistência e benefícios, estrutura organizacional, tecnologias educacionais, estilos de liderança, capacitação profissional, planejamento institucional, processo decisório, comunicação, conflitos de interesse, avaliação institucional, qualidade do ensino, autonomia universitária, etc. É, portanto, um modelo completo e muito adequado para o levantamento do clima organizacional em universidades federais, mas não pode ser aplicado genericamente em qualquer tipo de empresa, uma vez que já foi devidamente adaptado a uma determinada categoria de organização.

O modelo proposto, além de vários dos fatores/ indicadores apresentados nos outros modelos, considera também outros fatores que influenciam as decisões, as atitudes e o comportamento dos funcionários. Esses novos fatores surgiram devido à evolução da Sociedade através da globalização, das inovações tecnológicas, da grande difusão das informações e do aumento da concorrência entre as empresas, o que fez com que essas exigissem mais de seus funcionários e esses, em contrapartida, mais cultos, mais informados e mais organizados, também passaram a exigir mais das empresas. Atualmente, esses funcionários também são influenciados por diversos fatores externos à empresa.

O MODELO PROPOSTO

Esse modelo é fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicação em duas instituições públicas de grande porte, ambas com milhares de funcionários.

O modelo proposto não é fechado e nem será “patenteado” por este autor. Apresenta-se um modelo que está mais próximo da realidade atual das empresas. Por certo, ao ser divulgado, ocorrerão diversas críticas, comentários e sugestões.

Alguém poderá querer aperfeiçoá-lo e lançar uma versão dois deste modelo, como aconteceu com outros modelos de ferramentas gerenciais. O importante é que a questão da geração ou aperfeiçoamento de ferramentas gerenciais que melhorem o relacionamento empresa/funcionários chegue próxima ao nível do desenvolvimento em que se encontram as ferramentas gerenciais para o aperfeiçoamento do relacionamento empresa/clientes.

O modelo proposto leva em consideração a evolução do cenário político – econômico, sociocultural e ecológico nacional e internacional. Para atender a essa necessidade, os macrofatores foram divididos em internos e externos.

Os fatores internos de influência são os que se originam dentro da própria empresa, sendo que essa pode atuar diretamente sobre esses fatores para tentar melhorá-los e produzir melhores resultados para a empresa, os clientes e os funcionários.

São os fatores semelhantes aos que foram abordados nos modelos apresentados anteriormente. Os fatores externos de influência são os que têm origem fora do âmbito da empresa, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e decisões dos funcionários dentro da empresa, por isso não podem ser desprezados. Se a empresa não puder atuar diretamente sobre eles, pode tentar atuar sobre seus efeitos nos funcionários. Esses fatores sempre existiram, porém, sua influência atualmente é muito maior que no passado.

No modelo proposto, buscam-se os níveis de influência dos fatores internos e externos listados a seguir em ordem alfabética. Esses fatores foram delineados baseados na literatura e na nova realidade percebida pelos diversos profissionais de Recursos Humanos nas duas empresas em que a pesquisa de clima organizacional foi aplicada.

Fatores internos de influência:

• Ambiente de trabalho – estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou coletivas;

• Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos funcionários;

• Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades realizadas pelos funcionários;

• Cultura organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições, práticas e costumes, adotados informalmente na empresa, exercem sobre os funcionários e suas atividades;

• Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários;

• Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades;

• Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento profissional dos funcionários;

• Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas à empresa;

• Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos funcionários;

• Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-versa;

• Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos funcionários com a empresa, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.

Fatores externos de influência

• Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos funcionários, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa;

• Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes itens, os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade;

• Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar proporcionado às famílias dos funcionários;

• Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por estes itens na motivação dos funcionários;

• Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas respectivas saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil observação;

• Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária dos funcionários;

• Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar como está a situação financeira dos funcionários;

• Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência sobre a produtividade dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a produtividade dos funcionários;

• Vida social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.

A APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe uma vasta literatura abordando como aplicar uma pesquisa de campo por meio de formulários de pesquisa e de como analisar e interpretar os dados levantados. Este artigo

não tem a intenção de discutir esse assunto, porém, com base na experiência adquirida por este autor na aplicação desta pesquisa em duas instituições públicas de grande porte, é

possível apresentar algumas recomendações específicas para a aplicação desse tipo de pesquisa.

Recomenda-se que esse tipo de pesquisa seja realizado por alguma empresa totalmente independente da organização onde será aplicada a pesquisa. Desta forma, podem-se obter resultados mais próximos da realidade da empresa, mais precisos e livres de influências ou pressões de quaisquer tipos. A aplicação da pesquisa por pessoas da própria empresa poderia proporcionar resultados induzidos ou os funcionários poderiam não ficar totalmente à vontade para preencher as fichas de pesquisa e apresentar críticas e sugestões na folha avulsa. Dessa forma, os resultados obtidos com a pesquisa não retratariam com

fidelidade o clima organizacional da empresa. Porém, várias empresas têm elaborado e aplicado sua própria pesquisa e obtido bons resultados.

O levantamento dos dados

O modelo proposto foi aplicado nas duas instituições por meio de fichas de avaliação. Na prática, em cada empresa onde foi realizada a pesquisa foi feita uma adaptação dessas fichas, de acordo com as características e as necessidades de cada uma delas. As fichas de avaliação utilizadas no artigo apresentam as questões mais comuns a todo tipo de empresa.

Antes de iniciar a coleta de dados, é necessário fazer um amplo trabalho de conscientização junto aos funcionários para demonstrar a finalidade e a importância da pesquisa de clima organizacional. Nesta conscientização, é necessário frisar a importância da máxima sinceridade nas respostas para que seja possível obter os dados mais fiéis possíveis mostrando claramente como está o nível de relacionamento entre a empresa e os seus funcionários.

Deve ser salientado que todos os funcionários receberão o material que faz parte da pesquisa, porém a participação na pesquisa é totalmente voluntária, ou seja, quem não quiser participar não será obrigado a fazê-lo. Saliente-se também que quanto mais funcionários participarem da pesquisa, mais real será o cenário traçado e pode ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distorções que estejam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e seus funcionários.

Os funcionários devem ser avisados de que não precisam colocar qualquer tipo de identificação nas fichas de pesquisa e na folha avulsa. A preocupação central da pesquisa é levantar o clima organizacional e não o clima individual de cada funcionário. Nas três fichas a serem preenchidas não há sequer um espaço reservado para a identificação do funcionário.

Porém, quem quiser se identificar poderá fazê-lo sem problemas. A experiência prática mostrou que vários funcionários preferiram se identificar na folha avulsa, onde eles manifestam suas críticas, sugestões e reivindicações.

Deve ser salientado, também, que mesmo que a análise final dos resultados demonstre que o clima organizacional está desfavorável e existe uma enorme e perigosa insatisfação com a empresa por parte da maioria dos funcionários, não haverá, como conseqüência da pesquisa, qualquer tipo de represália ou qualquer outro tipo de retorno que possa vir a prejudicar qualquer funcionário. O objetivo da aplicação da pesquisa é melhorar o relacionamento entre a empresa e os funcionários e não piorar a situação existente, seja ela qual for.

Os funcionários devem ser conscientizados para que caso algum deles queira se manifestar de forma mais direta, isso pode ser feito por meio de uma folha avulsa dada no preenchimento do formulário. Nessa folha podem ser relatados observações, comentários, reivindicações, queixas, críticas, sugestões ou elogios a algum dos itens que constam nas fichas de pesquisa, à empresa, ao departamento ou à seção onde o funcionário trabalha, ao seu chefe imediato, à hierarquia a que o funcionário está subordinado ou a algum de seus membros, ao sistema de trabalho, às instalações, às condições de trabalho, às normas de trabalho, ao tratamento recebido de seus superiores, aos colegas de trabalho, ao ambiente de trabalho, etc.

Em outros modelos de pesquisa de clima organizacional, há quatro alternativas de resposta para cada item avaliado. No modelo proposto, para facilitar as respostas dos funcionários,

propõe-se que sejam adotadas apenas três alternativas, que depois de compiladas permitem aos analistas montarem um cenário do clima organizacional da empresa conforme mostrado

na Figura 1. Mas as empresas que julgarem necessário utilizar mais alternativas ou a tradicional escala de Likert (1932), com cinco opções, ou ainda a escala de Osgood (1969), com sete opções, poderão fazê-lo sem problemas.

Deve ser esclarecido aos funcionários sobre a subjetividade das respostas, pois é provável que alguns funcionários fi quem em dúvida sobre qual alternativa assinalar em alguns itens, devido ao fato de que o contexto envolvido naqueles itens é muito complexo e de difícil análise. Nestes casos, os funcionários são incentivados a preencher também a Folha Avulsa anexa às Fichas de Pesquisa.

Análise dos resultados e mapeamento dos problemas

Encerrada a fase de coleta de dados, inicia-se a tabulação dos dados obtidos e a análise dos resultados. Mais uma vez, existe uma vasta literatura abordando este assunto e não se pretende discuti-lo neste artigo. Porém, baseado na experiência adquirida pela aplicação nas duas empresas de grande porte, algumas recomendações podem ser feitas.

Os dados levantados na Folha Avulsa (Anexo 4) também devem ser tabulados, analisados e confrontados com os dados das Fichas de Pesquisa 1 e 2 (Anexos 2 e 3). A experiência obtida com a aplicação da pesquisa mostra que os dados levantados por meio da Folha Avulsa reforçam e esclarecem os resultados obtidos nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, principalmente quando se trata de resultados ruins que indicam problemas. A experiência tem mostrado que os funcionários insatisfeitos estão mais dispostos a se manifestar de todas as formas possíveis que os funcionários que se encontram satisfeitos com suas atividades.

Os dados levantados nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, reforçados pelos dados levantados pela Folha Avulsa, permitem realizar um mapeamento dos principais problemas inerentes ao relacionamento entre a empresa e os funcionários, dos problemas reais – aqueles que já estão ocorrendo na empresa – e dos problemas latentes – aqueles que já possuem indícios de sua existência mas que ainda não estão se manifestando plenamente.

Elaboração e implementação dos planos de ação para se solucionar os problemas encontrados

Após o mapeamento dos problemas, é necessário elaborar- se um plano de ação para solucioná-los no curto prazo e tomar-se medidas organizacionais de longo prazo para uma solução definitiva, como as apresentadas na conclusão.

Recomenda-se que cada empresa e/ou cada setor encontre a melhor solução para os problemas levantados. A solução de cada problema vai depender de sua gravidade; dos recursos necessários para a solução, incluindo os financeiros, materiais, humanos e o fator tempo; do relacionamento do problema encontrado com outros problemas detectados e a sua solução conjunta; do esforço conjunto e da confiança mútua entre a empresa e seus funcionários para a solução destes problemas; e da capacidade dos administradores em encontrar boas soluções para os mesmos.

Papel do Rh

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na

relação das organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração participativa entre outros.A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano.Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado.Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores.Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou

seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações. O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

Pesquisa de clima organizacionalPor Washington Sorio para o RH.com.br

Um ambiente saudável ajuda a produzir mais. Essa opinião é unânime entre os especialistas e gurus da área de Recursos Humanos. Afinal, um ambiente de trabalho onde as pessoas são felizes transforma-se em maior rentabilidade para a empresa.

Para isso, à área de RH tem que atuar de forma estratégica, mensurando suas ações através de processos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

Mas como criar ou desenvolver um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano? Como fazer para o RH ter conhecimento profundo do negócio? Como fazer para o RH servir de estrutura organizacional de apoio, incluindo a construção de um clima favorável para o desenvolvimento e visão clara de futuro?

As respostas para essas perguntas parecem simples. Mas não são. Em muitas empresas o RH atua somente de forma operacional. Em diversas empresas o ambiente de trabalho é péssimo. E o que fazer para mudar? O que fazer para dar um salto qualitativo?

Sabemos que o que faz a diferença em qualquer empresa são as pessoas. Então, o que é necessário para mensurar a satisfação das pessoas? A resposta está na "pesquisa de clima organizacional" que se tornou instrumento de gestão de muitas empresas.

Mas, afinal, o que é clima organizacional? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção.

E o que é uma pesquisa de clima organizacional? É um instrumento de gestão voltado para análise do ambiente interno. Tem o objetivo de mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque além de criar um canal de comunicação com os colaboradores e identificar aspectos positivos e negativos que impactam o ambiente de trabalho, essa atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro dessa ação está o sentimento: "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa eleva-se sensivelmente.

A pesquisa de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas, melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações e mudanças, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e, para isso, elas dependem quase que única e exclusivamente das pessoas - motivadas, felizes e orgulhosas de trabalhar na organização.

Pesquisas indicam que pessoas com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos pessoas motivadas este mesmo índice pode chegar a 60%.

É importante que a pesquisa de clima organizacional aborde questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

O trabalho em si - com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e a atitude das pessoas em relação ao trabalho, ao horário, à distribuição, à suficiência de pessoal etc.

Integração setorial e interpessoal - avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre as pessoas e os diversos departamentos da empresa.

Salário - analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas.

Estilo gerencial - aponta o grau de satisfação das pessoas com a sua chefia imediata, analisando a gestão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento etc.

Comunicação - busca o conhecimento que as pessoas têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação etc.

Desenvolvimento profissional - avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece.

Imagem da empresa - procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa.

Processo decisório - esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões.

Benefícios - apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa.

Condições físicas do trabalho - verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.

Trabalho em equipe - mede algumas formas de participação na gestão da empresa.

Orientação para resultados - verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que as pessoas se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Para que essa ferramenta de gestão seja bem aplicada, devemos observar algumas fases do processo da pesquisa de clima organizacional, que são:- Elaboração do formulário.- Comunicação.- Aplicação da pesquisa.- Apuração dos dados.- Relatórios.- Plano de ação.

Não existe um questionário padrão de pesquisa de clima organizacional. Cada empresa adapta o questionário à sua realidade, linguagem e cultura. Mas nos últimos anos, tenho tido muito sucesso com um modelo de questionário de pesquisa de clima organizacional que contém seis tópicos:- Você e o seu trabalho.- Você e o relacionamento com os colegas.- Você e o relacionamento com seu chefe.- Você e a empresa.- Você e seus benefícios e pagamentos.- Informações gerais.

Nesses tópicos, estão dez fatores importantes de avaliação que são:- Organização.- Comunicação.- Desempenho.- Orgulho.- Camaradagem.- Credibilidade.- Respeito.- Imparcialidade.- Liderança.- Qualidade.

Tal modelo de questionário da pesquisa de clima organizacional possui 137 perguntas de múltipla escolha e 3 perguntas abertas:

- O que a empresa faz que dificulta a execução do seu trabalho e deveria ser modificado?- O que a empresa não faz e deveria fazer?- Descreva, utilizando apenas uma palavra ou termo, o seu sentimento sincero sobre a empresa. Sinto que a empresa onde trabalho é: ................

O questionário é anônimo e para que a empresa tenha sucesso na pesquisa de clima organizacional é necessário: confiança no processo, boa comunicação e ninguém deve influenciar as respostas.

As principais contribuições que podemos obter da pesquisa de clima organizacional são:- O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa.- Promover o crescimento e o desenvolvimento das pessoas.- Integrar os diversos processos e áreas funcionais.- Otimizar a comunicação.- Minimizar a burocracia.- Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.- Enfocar o cliente interno e externo.- Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes.- Aumentar a produtividade. - Diminuir o índice de rotatividade.- Criar um ambiente de trabalho seguro.- Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.- Transformar o ambiente de trabalho de forma que os objetivos sejam atingidos com pessoas que dão o melhor de si e que trabalham em equipe num ambiente de confiança.

A área de RH tem como missão manter o "sol brilhando" e a pesquisa de clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da empresa como da necessidade de melhorar e mudar.

Sabemos que existem momentos para trabalhar, para sorrir e para viver. Mas o ideal é quando você vive todos esses momentos juntos.

Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão para os profissionais de RH: O que vocês estão esperando para implantar a gestão de clima organizacional?

Isso vai favorecer o desenvolvimento das habilidades e das competências organizacionais. Podem acreditar!

 

Palavras-chave: | pesquisa de clima | indicador | estratégia |

Pesquisar clima de uma organização cria nas pessoas expectativas de mudanças. É um perigo enorme realizar pesquisas de clima sem profissionais muito bem preparados. Isso não é difícil, pois leva tempo, estudo e dedicação. Isso não quer dizer que o pessoal da área de RH não possa elaborar e aplicar essa ferramenta, mas é preciso:* estudar muito, participar de cursos específicos sobre o assunto;* fazer uma networking com várias organizações;* realizar dezenas de reuniões com todos os envolvidos;* elaborar testes de mesa e aprimorar formulários de acordo com os testes;* conseguir a adesão da alta administração da empresa para os resultados que serão obtidos. Alguns podem não ser exatamente bons como se imagina. Contudo, é preciso que eles estejam cientes desse processo.

CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAÇÕES

 

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz

 

INTRODUÇÃO

Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:

1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;

2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;

3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;

4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;

5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;

6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;

7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);

8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.

A HISTÓRIA

A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós

grifadas para posterior análise.

Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito estreita.

Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.

Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.

Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.

O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro (6).

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:

– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"

Optou pela mudança.

Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.

Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água,

encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...

Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro.

Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.

Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.

Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo.

De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.

Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.

O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.

Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e

salvação deles.

Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?

Não hesitou.

Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.

Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.

Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.

Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.

Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.

O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à

aventurosa jornada.

Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.

O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:

– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."

Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.

Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).

As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...

Apresentada a história, faremos associações entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança (embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").

PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Destacamos alguns personagens e símbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a história com a cultura e transformações de uma empresa.

(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura

O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.

O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mis bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.

Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:

1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.

2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez;

3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;

4. As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;

5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;

6. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de

trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;

7. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.

Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.

A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro.

A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.

Na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antropólogos tenderam sempre a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação em estabelecer relações entre as representações e o poder.

Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito.

Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" aparição (como indivíduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que têm significação). Nas organizações, observa-se como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los.

Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam:

1. Socialização Primária: onde o indivíduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem;

2. Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.

Smirchich (Fleury, 1987) propõe duas linhas de pesquisa:

1. A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis:

a. como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros);

b. como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações;

2. A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional:

a. Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É importante determinar quais as regras existentes em uma

determinada cultura e como seus membros vêem o mundo;

b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta;

c. Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento.

Nesta última corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização (tem a ver com a socialização secundária de Berger).

Para Schein, também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991):

1. Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;

2. Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;

3. Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.

O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.

Shein propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização:

1. Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;

2. Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;

3. Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;

4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.

Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.

(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações

O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.

Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):

1. Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista);

2. Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho;

3. No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores;

4. No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica.

Fleury (1987) coloca a introdução do conceito de mediação como um processo que transforma a contradição básica entre capital e trabalho em uma contradição interna às políticas da organização. A organização hipermoderna tem esta característica, identificada em quatro categorias:

1. Mediações de ordem econômica (salários, carreira, etc.);

2. Mediações de ordem política (sistema decisório);

3. Mediações de ordem ideológica (quer tornar-se um lugar de produção de significado e valor);

4. Mediações de ordem psicológica (de vantagens / restrições para prazer / agonia, mecanismo de reforço circular, que assegura a manutenção do sistema psicológico em consonância com a estrutura da organização e os reproduz).

O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados. A função essencial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. Utiliza a metáfora da "religião", que na empresa é colocada em prática nos dispositivos da política de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confissão: entrevista de avaliação; missa: reuniões; batismo: programa de treinamento, etc.).

Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:

"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).

Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.

(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças

Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.

Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.

Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessários mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados

surgissem.

Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relação entre tecnologia de informação e mudança cultural e o potencial de impacto que a variável tecnológica tem sobre as organizações.

Para Morgan (1996), o processo de mudança tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora seja correto, a mudança efetiva depende das mudanças de imagens que deve guiar as ações.

O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudança cultural são:

a. que a mudança seja construída sobre as forças e os valores da organização;

b. que haja participação em todos os níveis;

c. que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;

d. que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo;

e. que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.

Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.

O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional,

através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.

Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.

O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respectivos ambientes.

(5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações

O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.

Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.

(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança

Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.

As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes

precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.

Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:

1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;

2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;

3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;

4. Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;

5. Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;

6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;

7. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.

Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível (Fleury, 1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.

O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações

modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos:

1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;

2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;

3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;

4. Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;

5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;

6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações.

Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:

a. aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico);

b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).

(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação

Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação.

Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.

(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques

A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a

sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.

Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência).

(9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações

Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.

Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.

Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.

CONCLUSÃO

De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são".

A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.

O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.

Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar:

a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados);

o equilíbrio de tendências opostas;

a administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?);

alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?);

possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo).

Um outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.

BIBLIOGRAFIAFLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria.  Cultura e poder nas organizações.  Rio de Janeiro: Atlas, 1991.

FLEURY, Maria Tereza Leme.  Estória, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho.  Revista de Administração de Empresa.  São Paulo, out./dez. 1987.

FREITAS, Maria Ester de.  Cultura organizacional: grandes temas em debate.  Revista de Administração de Empresa.  São Paulo, jul./set. 1991.

GEERTZ, Clifford.  A interpretação das culturas.

HANDY, Charles.  Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura organizacional.  São Paulo: Vértice, 1987.

MORGAN, Gareth.  Imagens da organização.  São Paulo: Atlas, 1996.

TAVARES, Maria das Graças de Pinho.  Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.

WOOD JR., Thomaz.  Mudança organizacional: uma abordagem preliminar.  Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.

Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 8,p. 69-80, primeiro trimestre 1999.

 

  AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

“SEUS COLABORADORES ESTÃO SATISFEITOS POR TRABALHAREM NA SUA EMPRESA?”

Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem sequer pensaram em fazê-la, um dia, a seus colaboradores, mas poderá se transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o ambiente de trabalho na empresa.

Mas chegará o momento em que não haverá como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos seus

 

colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira proveitosa, o clima organizacional.

Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um problema, esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no fundo, não deseja conhecer.

Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente à concorrência.

Em resumo: não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador.

CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional.

Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes:

Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem:

“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização“.

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:

“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.

Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz:

“Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”.

O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião:

“Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“.

Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.

Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.

Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das

informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

Em nossa opinião, Clima Organizacional é

“A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, 

os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização“.

COMO ATUAMOS: A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinião dos colaboradores. É utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de dados reais.

A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliação de políticas internas.

PROPOSTA DE PESQUISA DE CLIMA

ESCOPO DO PROGRAMA

Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional, abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os

níveis.

Objetivos da Pesquisa

a)     levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas,

procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira,

relacionamento pessoal e profissional com a chefia.

b)     analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios

e/ou outros canais de comunicação;

c)     sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais “fracos”;

d)     sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes.

METODOLOGIA

A pesquisa de Clima Organizacional será desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir.

ETAPAS DA PESQUISA

PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA DE APLICAÇÃO

REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO COM DIREÇÃO/LIDERANÇAS

ASSESSORIA NA COMUNICAÇÃO AOS COLABORADORES

APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

 ACOMPANHAMENTO DA APLICAÇÃO DO FORMULÁRIO

ENTREVISTAS COM O PESSOAL DE LIDERANÇA

TABULAÇÃO DOS DADOS

DIGITAÇÃO/CONFERÊNCIA

EMISSÃO DOS RELATÓRIOS

ANÁLISES E INTERPRETAÇÕES

CRUZAMENTOS DAS RESPOSTAS

DESTAQUES DE PONTOS FORTES E FRACOS

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

RELATÓRIOS

REUNIÕES DE APRESENTAÇÃO

Obs: Na proposta à empresa, o funcionamento de cada etapa é detalhada.

O clima organizacional e a gestão de pessoasAna Lúcia Queiroz BezerraI

Um dos desafios na gestão de pessoas émanter um ambiente de trabalho prazeroso,que permita o crescimento organizacional e odesenvolvimento do potencial intelectual daspessoas.Entre os fatores que permeiam as relaçõesde trabalho e influenciam na satisfação daspessoas temos a motivação do próprio serhumano e o clima organizacional. O indivíduo aoingressar no mundo do trabalho, de modo geral,é revestido de expectativas, de busca desatisfação tanto das necessidades de pertencera um grupo social quanto de se auto-realizar.Quando há elevada motivação, o clima se tornafavorável e como conseqüência, as pessoasestão satisfeitas, interessadas e colaborativas.Se há baixa motivação em decorrência defrustrações ou barreiras à satisfação denecessidades, o clima organizacional tende aser desfavorável, gerando estados dedepressão, desinteresse, apatia e, até dereclamações generalizadas.Alguns instrumentos podem auxiliar naanálise do ambiente organizacional, sendo umdeles a Pesquisa de Clima Organizacional queconsiste em um levantamento de opiniões,resultando em um mapeamento das percepçõessobre o ambiente interno da organização. Podeser um importante ponto de partida paramudanças com adoção de novas práticas detrabalho. O clima organizacional é consideradouma ferramenta administrativa, um indicadordo grau de satisfação dos profissionais emrelação a diferentes aspectos da cultura ourealidade organizacional como política e modelode gestão de pessoas, processo de comunicaçãoe valorização profissional.No contexto da prática da enfermagem,

caracterizada por atividades que exigem altainterdependência, a motivação surge comoaspecto fundamental na busca de maioreficiência e qualidade na assistência deenfermagem prestada, aliada à satisfação dostrabalhadores. Na prática gerencial daenfermagem, torna-se necessário a utilizaçãoda pesquisa de clima organizacional,considerada enquanto busca de possibilidadesno desenvolvimento de linhas sensíveis eracionais para a política e modelo de gestão depessoas. Quanto às pessoas promoveráoportunidades para sugerir mudanças e elevar aauto-estima, com conseqüências positivas naprodutividade e qualidade do trabalhodecorrente da satisfação pessoal e profissional.I