Administração de Vendas

Sumário

Prefácio, 13

1 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL, 151.1 O departamento de vendas e o marketing, 191.2 Importância de vendas, 191.3 Influências internas na atividade de vendas, 211.4 Influências externas na atividade de vendas, 22 – Vendas na prática 1, 221.5 Formas de organizar um departamento de vendas, 231.5.1 Organização de vendas por território, 231.5.2 Organização de vendas por clientes, 241.5.3 Organização de vendas por produtos, 24 Caindo na real em vendas 1, 26

1.6 A realidade brasileira, 261.7 Perspectivas da administração de vendas no Brasil, 31

Expressões-chave, 35Questões para revisão, 35 Questões falso-verdadeiro, 35 Testes de múltipla escolha, 36 Projetos, 38Exercício na Internet-A realidade brasileira, 39 Caso 1: Gerência - O Caso Kraft, 40

Caso 1 A: Atlas Eletrodomésticos: Crescendo e Aparecendo, 42

2 GERÊNCIA DE VENDAS, 452.1 Diretrizes para o trabalho de um gerente de vendas, 472.1.1 Missão, 472.1.2 Objetivos, 482.1.3 Estratégias e táticas, 48

2.2 Estilos de liderança, 492.2.1 Liderança autocrática, 512.2.2 Liderança democrática e outros estilos, 512.2.3 Liderança livre, 52 Vendas na prática 2,55

2.3 Requisitos para uma boa administração de vendas no Brasil, 552.3.1 Habilidades técnicas, 562.3.2 Habilidades humanas, 562.3.3 Habilidades conceituais, 56 – Caindo na real em vendas 2, 59

2.4 Funções do gerente de vendas, 592.4.1 Planejamento, 592.4.2 Organização, 59

2.4.3 Direção, 592.4.4 Controle, 59 Expressões-chave, 62 Questões para revisão, 62 Questões falso-verdadeiro, 63 Testes de múltipla escolha, 64 Projetos, 66Exercício na Internet - Liderança, 67 Caso 2: Liderança, 68

Caso 2 A: Cimix: Reconstruindo uma Equipe Campeã, 69

3 PLANEJAMENTO DE VENDAS, 713.1 Como as empresas planejam, 713.1.1 Compilação de dados, 723.1.2 Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa, 723.1.3 Formulação das suposições fundamentais, 73 — 3.1.4 Determinação dos objetivos e metas, 733.1.5 Determinação das atividades que precisam ser exercidas paraalcançar os objetivos, 74

3.1.6 Preparo de um cronograma dessas atividades, 74 – Vendas na prática 3, 75

3.2 O planejamento na pequena e média empresa, 763.3 O plano de vendas, 783.4 Potencial de mercado e potencial de vendas, 783.4.1 Intenção de compra, 803.4.2 Comparação, 803.4.3 Testes de mercado, 803.4.4 Análise de dados secundários, 80 Caindo na real em vendas 3, 82

3.5 Previsão de vendas, 823.6 Territórios e rotas, 843.7 Orçamento de vendas, 883.8 Quotas, 89 Expressões-chave, 90 Questões para revisão, 90 Questões falso-verdadeiro, 91 Testes de múltipla escolha, 91 Projetos, 94Exercício na Internet - Planejamento, 94Caso 3: Planejamento, 95

Caso 3 A: Granado. A Nova Fórmula, 97 ,

4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES, 994.1 Tipo de trabalho e equipe de vendas, 1014.1.1 Segmentação, 1014.1.2 Natureza do trabalho dos vendedores, 1024.1.3 A estrutura da força de vendas, 106 Vendas na prática 4, 1084.2 Diretrizes para contratação, 108

4.2.1 Análise das responsabilidades e deveres, 1084.2.2 Descrição do cargo, 1094.2.3 Especificação, 110 – Caindo na real em vendas 4, 1124.3 Recrutamento, 1124.4 Processo de seleção dos candidatos, 113 Expressões-chave, 117Questões para revisão, 118Questões falso-verdadeiro, 118 Testes de múltipla escolha, 119 Projetos, 121Exercício na Internet - Diretrizes para a contratação, 121Caso 4: Recrutamento e Seleção, 122

Caso 4 A: Magazine Luiza - Conjunto Afinado, 123

5 MOTIVAÇÃO, 1255.1 Causas do baixo moral dos vendedores, 1275.2 Fatores que proporcionam motivação, 1305.2.1 Reuniões de vendas ou convenções, 132 5.2.2 Concursos, 133 5.2.3 Plano de carreira, 1345.2.4 Melhor nível de comunicação, 135 Vendas na prática 5, 137Caindo na real em vendas 5, 137

5.3 Quotas, 1375.3.1 Propósitos para o uso de quotas, 1385.3.2 Passos para a determinação de quotas, 138Expressões-chave, 141 Questões para revisão, 141 Questões falso-verdadeiro, 142 Testes de múltipla escolha, 142 Projetos, 144

Exercício na Internet - Motivação, 145 Caso 5: Motivação dos Vendedores, 146

Caso 5 A: Cortex Tintas: No Maior Pique, 147

6 A REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS, 1496.1 Requisitos para um plano de remuneração consistente, 1506.2 Passos para a formulação de planos de remuneração, 1526.2.1 Estudo e análise dos fatores internos e externos, 1526.2.2 Determinação dos objetivos, 1536.2.3 Decisão sobre a remuneração, 1546.2.4 Teste do plano, 1546.2.5 Critérios para controle, 154 Vendas na prática 6, 155Caindo na real em vendas 6, 155

6.3 Métodos de remuneração, 1556.3.1 Plano de remuneração com base em salário fixo, 1556.3.2 Plano de remuneração com base em comissões, 156

6.3.3 Plano de remuneração com base em salário fixo e incentivos (plano misto), 159

6.3.4 Os métodos mais utilizados, 1616.3.5 Exemplo de um plano de remuneração, 162Expressões-chave, 165Questões para revisão, 166Questões falso-verdadeiro, 166 Testes de múltipla escolha, 167 Projetos, 169Exercício na Internet - Remuneração da força de vendas, 169Caso 6: Remuneração dos Vendedores, 170

Caso 6 A: Grazziotin: A Melhor Resposta Está em Casa, 172

7 TREINAMENTO DE VENDAS, 1757.1 Passos para a elaboração de um programa de treinamento, 1797.1.1 Análise das necessidades, 1807.1.2 Estabelecimento dos objetivos do programa, 1837.1.3 Decisão do tipo de treinamento, 1847.1.4 Elaboração do programa, 1857.1.5 Avaliação do programa, 190 Vendas na prática 7, 191

7.2 Didática para os instrutores, 1927.3 Métodos de treinamento, 1937.4 Erros mais comuns em treinamento, 194 Caindo na real em vendas 7, 1957.5 Considerações sobre o treinamento de vendedores no varejo, 195Expressões-chave, 197Questões para revisão, 197 Questões falso-verdadeiro, 198 Testes de múltipla escolha, 199 Projetos, 201Exercício na Internet - Treinamento de vendedores, 201Caso 7: Treinamento de Vendas, 202

Caso 7 A: Facchini: "Uma Universidade" Acessível a Todos, 203

8 TÉCNICAS DE VENDAS, 2058.1 Características da profissão de vendas, 2068.2 Requisitos para um vendedor competente, 2088.2.1 Características pessoais, 2088.2.2 Características de personalidade, 208

8.3 Administração do tempo, 208 – Vendas na prática 8, 2118.4 Processo de vendas, 2128.4.1 Abordagem, 2148.4.2 Apresentação de vendas, 2168.4.3 Tratamento das objeções, 2178.4.4 "Fechamento", 2188.4.5 Serviços de pós-venda, 219 – Caindo na real em vendas 8, 220Expressões-chave, 220

Questões para revisão, 220 Questões falso-verdadeiro, 221 Testes de múltipla escolha, 221 Projetos, 223Exercício na internet - Técnicas de vendas, 223 Caso 8: Joalheria Jóia, 224

Caso 8 A: Venda que Seduz, 226

9 CONTROLE, ANÁLISE E AVALIAÇÃO, 2299.1 Auditoria de vendas, 2309.2 Análise de vendas, 2319.2.1 Vendas gerais, 2329.2.2 Vendas por clientes, 233 – Vendas na prática 9, 2349.2.3 Vendas por território e vendedores, 2349.2.4 Análise de custos, 2369.2.5 Ações corretivas, 237 – Caindo na real em vendas 9, 238

9.3 Avaliação qualitativa dos vendedores, 238Expressões-chave, 240Questões para revisão, 240Questões falso-verdadeiro, 240Testes de múltipla escolha, 241Projetos, 243Exercício na Internet - Controle, análise e avaliação, 243 Caso 9: Os Sons da Floresta, 244

Caso 9 A: Supervendedor, 246

10 VENDAS E DISTRIBUIÇÃO, 24910.1 Canais de distribuição, 25010.2 Fatores que afetam as decisões sobre canais, 25210.2.1 Produto, 25210.2.2 Intermediários, 25310.2.3 Mercado, 25310.2.4 Meio ambiente, 25310.2.5 Empresa, 254

10.3 Intensidade de distribuição, 25510.3.1 Distribuição intensiva, 25510.3.2 Distribuição seletiva, 25510.3.3 Distribuição exclusiva, 255

10.4 Vantagens do uso de canal de distribuição, 25510.5 Varejo, 257

10.5.1 Varejistas independentes, 25810.5.2 Varejistas em cadeias, 25810.5.3 Associação de independentes, 25810.5.4 Lojas de departamentos, 25910.5.5 Lojas de descontos, 259

10.5.6 Supermercados, 26010.5.7 Superlojas, 26010.5.8 Shopping centers, 26010.5.9 Reembolso postal, 26010.5.10 Porta a porta, 261 Vendas na prática 10, 26110.5.11 Venda por telefone, 26210.5.12 Máquinas de vender, 26210.5.13 O ciclo de varejo, 26210.5.14 Variáveis controláveis do varejo, 263

10.6 Atacado, 26410.6.1 Tipos de atacadistas, 264

10.7 Funções dos intermediários, 26510.8 Logística, 265 Expressões-chave, 266 Questões para revisão, 267 Questões falso-verdadeiro, 267 Testes de múltipla escolha, 268 Projetos, 270Exercício na Internet - Vendas e distribuição, 270 Caso 10: A Sabedoria da Montanha, 271

Caso 10 A: O Prazer das Compras, 273Apêndice A, 275 Apêndice B, 295

Bibliografia, 307

2 -Gerência de Vendas

O departamento de vendas de uma empresa depende geralmente do trabalho de uma

pessoa: o gerente de vendas. É ele o responsável pelo desempenho da equipe e pelos

resultados alcançados. Como administrador, deverá conduzir seus subordinados ao caminho

da obtenção dos objetivos perseguidos pela empresa, pois administração é "a arte de executar

serviços por intermédio de pessoas".1

Entretanto, a execução de serviços por intermédio de outras pessoas não é tarefa das mais

fáceis, advindo daí a necessidade de cooperação dos indivíduos, pois sem ela dificilmente

algum trabalho será realizado. Clarence Francis, da General Foods, afirmou certa vez: "Pode-

se comprar o tempo de um homem. Pode-se pagar a alguém para comparecer a determinado

lugar. Pode-se, inclusive, obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos

musculares especiais por hora ou por dia. Porém, não se pode comprar entusiasmo, iniciativa

ou lealdade; nem dedicação que envolva coração, inteligência e espírito. Isso precisa ser

conseguido por merecimento!"2

Por essa razão, a profissão de um gerente de vendas torna-se verdadeiro desafio para

muitos, uma vez que a execução do seu trabalho exige a participação de outras pessoas com

espírito de cooperação e motivação. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

Muitos autores acreditam que para exercer suas funções o gerente deve ser administrador

nato, enquanto outros acreditam que ele pode ser treinado para isso. O maior consenso é

quanto a esta última posição.

É evidente que não basta a qualidade de administrador para gerenciar. Há necessidade de

se conhecer também o trabalho de vendas. Aqui se parte do princípio óbvio ditado pela

experiência e vivência comercial de qualquer indivíduo: para fazer um bom trabalho de

administração, deve-se conhecer a técnica. E o conhecimento inclui não só o do produto,

como também o do ofício. Este assunto será tratado, com maiores detalhes, quando

abordarmos os principais níveis de conhecimentos necessários para uma boa administração.

Na área de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua atividade, para

que possa gerenciar com respeito e liderança. Os vendedores profissionais gostam de saber

que seus administradores conhecem seus problemas, suas necessidades, ou dificuldades 1 Modernas técnicas de administração empresarial. A função do marketing. Salvador: EDEB -Liirora Desenvolvimento de Executivos do Brasil, 1973. p. 590.2 Idem. p. 589.

encontradas para a comercialização. Não obstante isso, ainda hoje encontramos gerentes de

vendas com total desconhecimento de suas atividades.

A vida de um gerente de vendas é dividida praticamente entre administração e vendas. A

maioria das empresas contrata profissionais que saíram da força de vendas, mas isso não

significa que um bom vendedor será um bom gerente. Muitos indivíduos aceitam

entusiasticamente a promoção, mas depois verificam que não se enquadram neste tipo de

atividade, pois o gerenciamento requer habilidades administrativas e liderança, que, muitas

vezes, não são qualidades de alguns vendedores.

Não obstante isso, há muitos casos de administradores bem-sucedidos, que foram

vendedores no início de sua carreira. Segundo estimativas, 50% desses executivos vieram do

departamento de vendas. Em pesquisa feita nos Estados Unidos, 26% dos presidentes das 500

maiores empresas americanas tiveram experiência em vendas e marketing antes de atingir a

atual posição.3 O renomado Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, iniciou sua carreira no

ramo automobilístico, no setor industrial da Ford Co., mas atingiu seu auge logo após ser

transferido para vendas e, de vendedor, chegou a presidente. E isso sem mencionar os vários

casos de pequenas e médias empresas que possuem seus principais administradores formados

pela força de vendas.

No Brasil, a situação não é diferente. Vários profissionais renomados foram vendedores

no início de suas carreiras. A Gazeta Mercantil publicou um artigo sobre a Springer-Carrier.

Referindo-se a um dos seus sócios, o citado artigo diz:

"Vellinho iniciou-se na Springer aos dezenove anos, em 1946, como vendedor. A

empresa, dirigida ainda por Charles Springer, dedicava-se prioritariamente ao comércio de

parafusos e geladeiras comerciais, explicou. Esse aprendizado de vendas foi decisivo para o

seu futuro. Conforme afirma: 'Deu-me sensibilidade para sentir o funcionamento do

mercado.'"4

Mais recentemente, outro profissional de vendas tornou-se acionista de uma das maiores

fabricantes de poliéster brasileira, a Polyenka. Conforme a Gazeta Mercantil:

"Jorge Albrecht, que começou sua carreira em 1968 como vendedor da Polyenka, uma

das maiores produtoras de filamento têxtil de poliéster da América do Sul, é o mais recente

proprietário da empresa, vendida há poucos dias pelo grupo Acordis (...)."5

3 CARLTON, A. Pederson; MILBURN, D. Wright. Salesmanship: principies and methods. 5.' ed. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1971.4 História empresarial: uma experiência de 40 anos. Gazeta Mercantil, 13 nov. 1986.5 FRANCO, Luciana. Executivos assumem o controle da Polyenka. Gazeta Mercantil, 7 jun. 2001. Caderno Empresas e Carreiras, p. C-4.

A importância da gerência de vendas pode ser considerada em nível interno da empresa e

em nível externo do mercado. Em nível interno, uma companhia é geralmente avaliada pela

sua capacidade de vendas e lucros. Por isso, são as vendas que geram recursos suficientes para

lidar com as despesas ocorridas de acordo m o comentado no primeiro parágrafo do Capítulo

1. Ainda conforme vimos no sugerido capítulo, em nível externo, a atividade de vendas é

importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade. Por essa

razão, é importante que o executivo receba certas diretrizes para seu trabalho, de modo que

estabeleça um nível satisfatório de relação entre a empresa e o mercado.

2 .1 DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS

Alguns estudos já mostraram que os executivos preferem receber orientação para seu

desempenho profissional, sem o que poderão correr o risco de cometer erros, mesmo contra

sua vontade.6 Essa preferência ocorre normalmente nas grandes empresas onde o

relacionamento entre os gerentes é disperso e eventual. Quanto maior a empresa, maior o

número de funcionários e, portanto, mais difícil se torna a comunicação. Por essa razão, há a

necessidade de certas diretrizes.

Entretanto, não são apenas os profissionais das grandes empresas que precisam de

orientação. As pequenas e médias empresas também devem seguir certos parâmetros para

obterem desempenho mais eficaz. O que se pode observar ao estabelecer uma comparação

entre essas empresas é que há divergências, principalmente quanto ao procedimento. As

diretrizes em grandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ou seja, as

comunicações são cuidadosamente feitas por escrito, enquanto nas micro ou pequenas

empresas ou até mesmo nas médias empresas as diretrizes são geralmente informais,

comunicadas oralmente.

Quando a empresa atinge determinado crescimento, aumentando os cargos de níveis

gerenciais, ela deve estabelecer as diretrizes a que estamos referindo-nos para melhores

resultados, que consistem, principalmente, na determinação da missão da empresa, nas

políticas, nos objetivos e metas, nas estratégias e táticas.

2.1.1 Missão

6 Um desses estudos é o de FARREL, O. C.; WEAVER, Mark K. Ethical belief of marketing ma-nagers, publicado no Journal of Marketing, p. 69, July 1978.

A missão deve ser definida como a determinação de qual é o negócio da empresa e do

que ela se propõe a fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de

algum benefício para a sociedade, ou do mercado em si. Neste sentido, utilizando o exemplo

clássico de Levitt, citado em seu artigo Miopia em marketing, uma indústria cinematográfica

deve ter como missão proporcionar entretenimento, e não apenas fazer filmes para o cinema.

Com este posicionamento, a empresa poderá adaptar-se mais facilmente às tendências

mercadológicas. De acordo com o autor, a falta de definição clara do negócio foi a causa do

fracasso de muitas indústrias de Hollywood, pois, com a visão míope de produzir filmes para

o cinema, não se adaptaram com rapidez suficiente para produzir filmes para a TV, o que era,

na época, a nova oportunidade de mercado.

2.1.2 Objetivos

Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administração.

Os objetivos podem ser quantitativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou

qualitativos, como projetar uma imagem de competência, e são muito importantes para

conduzir o trabalho dos administradores. Eles são geralmente estabelecidos por prazos de um

a dois anos e, em alguns casos, por prazos maiores, como três, quatro, cinco anos etc,

principalmente em países com maior estabilidade econômica. No Brasil, ocorrem quase

sempre prazos menores. Para a consecução de objetivos mais abrangentes, é necessário que se

planejem metas de prazos mais curtos. Essas metas são, portanto, as etapas intermediárias que

devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.

2.1.3 Estratégias e táticas

Para alcançar os objetivos e metas, a administração desenvolve estratégias e táticas, que

são planos de ação que partem de uma análise do meio ambiente, onde se determinam

oportunidades e ameaças do mercado, e também da empresa, observando-se os pontos fortes e

fracos para aproveitamento das oportunidades ou proteção quanto às ameaças detectadas. A

diferença que alguns autores estabelecem é que a estratégia é sempre mais geral, envolvendo

todas as partes da empresa, enquanto a tática é mais relacionada com um setor específico, por

exemplo, o departamento de marketing.

Para determinar essas estratégias e táticas, o administrador deve seguir certas "leis".

Essas "leis", ou parâmetros que direcionam o sentido das estratégias e táticas, são as políticas

da empresa.

O Quadro 2.1 resume as principais definições tratadas neste tópico.

QUADRO 2.1 Definições de alguns termos empregados em administração.

Política: regra ou diretriz que limita ou torna possíveis diferentes opções estratégicas.

Missão: é a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe a fazer para

atender o mercado. Engloba a definição do que é organização, por que existe e que tipo de

contribuição pode dar.

Objetivo: resultados perseguidos a longo prazo.

Meta: etapa intermediária na consecução de um objetivo.

Estratégia: esquema de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios, assim

como os planos de ação e os orçamentos para concretizá-los no tempo.

Tática: determinação da ação exigida, por quem e quando.

Fonte: Adaptado de HANSEN, Harry L. A estratégia de marketing. Enciclopédia de administração de empresas.

Fascículo 3. São Paulo: Nova Cultural, 1986.

Além dessas linhas de conduta básicas, é importante que o executivo de vendas receba

orientação quanto às suas principais funções e áreas de atuação na empresa, até onde ele pode

tomar decisões e que tipos de comportamento devem ser evitados. Tudo isso visa apenas

alcançar um trabalho harmonioso. Uma clara determinação desses itens ajudará na obtenção

de uma administração sadia. Entretanto, no tocante à eficiência administrativa, isso não basta.

O administrador deve ser um bom líder. Mas o que vem a ser um bom líder?

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Líder é o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa

ou linha de idéias. A liderança é a função do líder. Essa é uma forma de dominação baseada

no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. A liderança deve ser entendida como tal a partir

do momento em que o grupo age voluntariamente no apoio e pratica as orientações

provenientes do líder.

Muitos gerentes de vendas, em determinado momento, devem questionar se são ou não um

líder. Esta preocupação tem fundamento, uma vez que tem origem na tentativa de melhor

desempenho, e não no simples gozo do poder que poderá trazer satisfação para alguns

gerentes mais ambiciosos. A preocupação, portanto, justifica-se quando o administrador busca

a perfeição de seu trabalho, que depende de outros para que seja realizado.

O gerente centralizador já não encontra espaço na empresa moderna. Ele deve delegar,

mas para tal deve receber cooperação de seus subordinados.

Muitos estudos já foram conduzidos na tentativa de traçar qualidades básicas da liderança.

Alguns autores acreditam que a liderança é uma qualidade inata no administrador, outros

consideram que seja um comportamento adquirido em função de fatores ambientais, enquanto

ainda outra corrente defende que, além de fatores biopsicológicos, seja resultado também de

fatores sociais.

Para esta última corrente, o líder deve ter certos traços de personalidade. Entre eles

destacam-se o entusiasmo e o otimismo como fatores de liderança. O entusiasmo é importante

fator para motivação, pois os subordinados tendem a seguir o comportamento do líder. Em

virtude dessa tendência, o gerente deve sempre procurar dar bons exemplos, pois ele estará

constantemente sendo "vigiado". Se ele não transmitir entusiasmo, não poderá exigir

entusiasmo, e uma equipe desmotivada pouca coisa fará. Da mesma forma, otimismo gera

otimismo e, na área de vendas, o otimismo é uma qualidade essencial ao vendedor. Sem ele,

não existem condições para superar as dificuldades encontradas no dia-a-dia do seu trabalho.

Além disso, o líder deverá ser um indivíduo calmo, porém enérgico ao tomar decisões. O

gerente que se irrita facilmente perde o respeito, e sua irritação pode tornar-se uma rotina, sem

efeito nenhum para a manutenção da ordem. Portanto, a calma será benéfica não só por essa

razão, mas também para facilitar o pensamento em situações mais urgentes ou mais

turbulentas. A convicção com que o gerente toma decisões afetará sobremaneira sua qualidade

de liderança. Insegurança também gera insegurança. Portanto, a firmeza das decisões é

importante para o líder.

Além dessas características mencionadas, o uso da lógica e da ordem são também fatores

básicos. Devem existir organização e clareza na comunicação, enfim, bons hábitos. As

influências sociais são recebidas principalmente junto ao trabalho, família e outros grupos,

como escolas, clubes etc.

Alguns autores diferenciam o líder de um gerente. Segundo Zalesnick, "onde os gerentes

atuam para limitar escolhas, os líderes trabalham em direção oposta para desenvolver novas

abordagens para problemas persistentes e para abrir novas questões visando novas opções

Portanto, a condição de líder é obtida através da participação ativa e da constante

demonstração das suas capacidades. Essa condição pode ocorrer de várias formas, vários

estilos, que são, principalmente, os seguintes: autocrático, democrático e livre.

Como podemos observar na Figura 2.1, os três estilos de liderança principais variam

quanto ao grau de liberdade ou de coerção. Nesse sentido, o estilo de liderança autocrático

tende à coerção, enquanto o democrático aproxima-se de um estilo livre.

Para gerenciar é necessária a cooperação.

Coerção Moderado Liberdade

Estilo autocrático Democrático Liderança livre

Figura 2.1 Estilos de liderança.

2.2.1 Liderança autocrática

No estilo autocrático, o administrador é quem dá as ordens. Ele impõe sua vontade aos

colaboradores, centralizando todas as decisões. Ele é, em outras palavras, um dominador. Este

estilo de liderança não é apropriado quando a força de vendas é experiente e de alto nível

profissional, e tampouco quando o grupo for muito unido, trabalhando harmonicamente em

conjunto. Esse estilo será, na maioria das vezes, rejeitado por indivíduos muito profissionais,

pois o domínio de um ofício e seu conseqüente profissionalismo requerem certa liberdade de

ação.

Entretanto, poderá ser utilizado quando for necessária alguma ação disciplinar em que o

grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a força de vendas seja inexperiente. Pode ser

usado ainda em alguns casos em que a companhia passa por certas dificuldades, exigindo

ações mais rígidas, com a alta administração passando suas ordens incontestavelmente de

cima para baixo.

2.2.2 Liderança democrática e outros estilos

No estilo democrático, o administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si

mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da

melhor solução. Existe, nesses casos, a função de coordenador por parte do gerente de vendas,

que procura raramente interferir nas decisões do grupo. A interferência do gerente nessas

decisões caracteriza para alguns autores o estilo de liderança consultiva, pois nesse caso

utiliza a participação dos elementos da força de vendas para fins de consulta; entretanto, a

palavra final é quase sempre dele, com base nos fatos apresentados.

Em alguns casos, o gerente pode ser também do tipo paternalista, que toma todas as

decisões, mas faz crer que sempre são tomadas em benefício dos próprios colaboradores. Esse

estilo se aproxima mais do autocrático do que do democrático, ressaltando-se que nesse caso é

necessário ao gerente certo comportamento político.

Esses dois estilos, consultivo e paternalista, não foram incluídos na Figura 2.1, com o

propósito de manter, para efeito de simplicidade, somente os três estilos mais comumente

utilizados. Entretanto, seriam localizados, na escala, em algum lugar entre o estilo autocrático

e o democrático.

O estilo democrático é mais adequado quando a força de vendas é de nível elevado, e

mesmo quando o tempo permite que os elementos se reúnam para opinar ou tomar certas

decisões. Em caso de força de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade

para coordenar todo o pessoal.

■

2.2.3 Liderança livre

Finalmente, o estilo de liderança livre caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe

de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negócios de seus representantes, os

quais tomam as decisões que querem e direcionam suas ações como acham melhor. O gerente

de vendas tem uma atitude bastante passiva.

A liderança livre pode ter melhor aplicação quando a força de vendas for de nível

superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado. Uma figura mais

completa dos vários estilos de liderança é apresentada no Quadro 2.2.

QUADRO 2.2 Continuum de estilos de liderança.

Esses três estilos de liderança - autocrático, democrático e livre - constituem o estilo e a

base da conduta do administrador.

Qual desses estilos é o mais recomendado para relacionar-se com uma equipe motivada?

Não resta dúvida de que para uma decisão como esta é preciso antes de tudo analisar a

força de vendas. Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo

que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático. Esse

nível de determinação está ligado também à análise do produto e do mercado. Quando eles

forem sofisticados, a exigência de pessoal de maior nível se fará sentir, e, conseqüentemente,

determinará um estilo de liderança mais democrático.

Não há necessidade de manter-se estilo único em todo o trabalho de administração.

Como no dia-a-dia da administração as situações não se mantêm as mesmas, as decisões

às vezes devem ser tomadas rapidamente para atender a alguma necessidade urgente do

cliente. Nesse caso, o estilo mais indicado seria o autocrático. Outras vezes será necessário,

para o bem da empresa, tomar certas decisões com maior cautela, considerando a opinião dos

diversos vendedores. O estilo democrático seria melhor nesse caso.

Em vista desta diversificação, é recomendável que o administrador utilize

preferivelmente uma administração flexível, adaptada às exigências das diversas situações

encontradas. Ele deve ser autocrático em certos momentos, democrático em outros e, ainda,

liberal em outros.

Dessa forma, a decisão, por parte da alta administração, de vender algum novo produto

de grande potencial poderá ser comunicada, para a equipe de vendas, de forma autocrática,

principalmente se o produto servir para cumprir os objetivos da empresa.

Uma alteração no processo de controle, como a inclusão de um novo formulário para

estatísticas de vendas, que exige o trabalho de preenchimento por parte dos vendedores, pode

ser colocada em discussão para que todos opinem a esse respeito, caracterizando assim um

estilo democrático. Um representante comercial estabelecido em alguma área da qual o

gerente não tenha conhecimento da clientela, nem do mercado, pode ser objeto de liderança

totalmente livre, sem nenhuma interferência no desempenho de seu trabalho.

Cabe ao indivíduo determinar qual o estilo mais apropriado para a situação.

O Quadro 2.3 representa um resumo das principais características dos estilos de liderança

mencionados.

Fonte: CARVALHO, A. Vieira de. Treinamento no marketing. Rio de Janeiro: Livros

Técnicos e Científicos, 1976. p. 70 e 71.

Vendas na prática 27

O consultor de vendas norte-americano John Monok, que trabalhou para inúmeras empresas,

entre elas IBM, GE, CBS, destaca o papel do gerente de vendas: "ele deve focar o

planejamento". Bons gerentes de vendas delegam atividades de vendas com facilidade e não

se preocupam em vigiar e gerenciar cada pequeno ato de seus vendedores.

Além dos números, um gerente deve, conversando com sua equipe, responder às

seguintes perguntas;

• Os vendedores sabem o que fazer?

• Eles sabem se estão fazendo as coisas certas?

• Os fatores fora de seu controle (economia, feriados prolongados, greves etc.)

realmente afetam a performance deles?

• O que é real, o que é desculpa?

• Eles têm a habilidade de fazer o necessário para ser um sucesso?

• Eles querem fazer isso?

7 SOLDA, Sandra. Palavra de especialista. Venda Mais, Curutiba-PR, nQ 97, p. 05, maio 2002.

Os três estilos de liderança.

2.3 REQUISITOS PARA UMA BOA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

NO BRASILGeralmente, as empresas estão primeiramente preocupadas com as características de um

administrador e tomam isto como base de contratação. Entretanto, há indivíduos com as

características exigidas que não se adaptam e não conseguem obter os resultados esperados.

Na verdade, quando analisamos o comportamento de um administrador, devemos

considerar o que ele realmente faz e não o que ele é. Infelizmente, muitas vezes isso não é

possível, pois esta condição exige certo tempo para experiência e análises. Entretanto, a

possibilidade de erro pode ser minimizada com o conhecimento de certas habilidades

necessárias ao executivo.

Robert L. Katz mencionou que para o executivo são necessárias basicamente três

habilidades: técnicas, humanas e conceituais.

2.3.1 Habilidades técnicas

Favorece a boa administração o domínio de conhecimentos relativos à área em que o

gerente atua. Assim, a realização de um trabalho eficiente depende do conhecimento na área

de atuação, bem como das técnicas de administração.

Isso não significa afirmar que todo gerente a ser contratado deve conhecer o ramo em

que atuará. Muitas pessoas com experiência gerencial, mas de outro ramo, são contratadas,

passando-se-lhes as habilidades técnicas por treinamento.

Entretanto, é forte a tendência de as empresas promoverem seus melhores funcionários,

em vez de os recrutarem externamente. Observam o funcionário com melhores condições para

ocupar determinado cargo e conduzem suas atividades de modo a prepará-lo para o futuro. O

treinamento em nível técnico pode ocorrer em campo ou em sala de aula. Muitas vezes, além

de proporcionarem cursos especiais, as empresas estimulam a participação em cursos

universitários ou profissionalizantes.

2.3.2 Habilidades humanas

As habilidades humanas são também essenciais a um bom executivo. O gerente

relaciona-se diariamente com clientes, funcionários, outros executivos ou elementos da

empresa, com fornecedores e mercados. O sucesso de sua administração está ligado, em

grande parte, ao nível de relações humanas que mantém com esses grupos.

Novamente, a necessidade de manter uma equipe motivada e um clima favorável à

cooperação depende sobremaneira do nível de relacionamento que o gerente mantém com

seus colaboradores. Para exercer liderança, deverá necessariamente comunicar. Daí a

necessidade de habilidades humanas para o sucesso de um gerente de vendas.

As habilidades humanas, da mesma forma que as habilidades técnicas, são aprendidas ou

transmitidas em sala de aula. Relacionar-se é uma arte que deve ser aprimorada

constantemente. Através da prática de avaliação de experiências passadas e da busca

constante de aperfeiçoamento, o executivo pode chegar a um bom nível.

O estudo de Psicologia, Relações Humanas, Recursos Humanos, Sociologia, entre

outros, ajuda o executivo a alcançar esses objetivos.

2.3.3 Habilidades conceituais

Finalmente, as habilidades conceituais significam a possibilidade de visualizar a empresa

como um todo, isto é, referem-se à capacidade do administrador de analisar todas as partes

que compõem a empresa, entendê-las e poder tomar as decisões consciente de suas

implicações.

Freqüentemente, o treinamento de habilidades conceituais ocorre com a troca de cargos,

principalmente nas empresas maiores. Por determinado período, o gerente fica no

departamento de marketing, de finanças, de vendas, e assim por diante. Com isso, adquire

visão geral da empresa.

Nas micro, pequenas e em algumas médias empresas, esta visão de conjunto se torna

mais fácil, porque a situação é favorecida pelo próprio tamanho das empresas. Pela limitação

de recursos que em geral ocorrem, o gerente vê-se obrigado a lidar com vários assuntos.

Nas empresas de estruturas mais complexas, cada uma dessas habilidades é mais ou

menos requisitada dependendo do nível de gerenciamento. Assim, quanto mais alto o nível de

gerência, menos importante se torna a habilidade técnica neste caso, a ênfase maior é dada às

habilidades conceituais e humanas, pois na sua posição predominam atividades ligadas ao

planejamento, em vez da parte operacional dos negócios.

As habilidades necessárias variáveis de acordo com a hierarquia organizacional estão

reproduzidas na Figura 2.2.

Conforme a figura, as habilidades humanas estão presentes em todos os níveis com a

mesma intensidade. No entanto, elas sofrem variações de acordo com o cargo. Cargos mais

elevados se relacionam entre diferentes grupos. Cargos mais baixos relacionam-se com maior

freqüência com colegas do mesmo grupo.

No departamento de vendas de uma empresa, o gerente necessita manter constante

relacionamento com os vendedores, acompanhando-os e realizando vendas.

Ponte: CHRUDEN, Herbert J.; SHERMAN JR., Arthur W. Personnel management. 4. ed. Cincinnati:

Western, 1972.

FIGURA 2.2 Habilidades necessárias para diferentes níveis na organização.

Não obstante Katz considerar que as habilidades conceituais sejam inatas, o como

ocupar diversos cargos em áreas diferentes auxilia imensamente. Salienta, ainda, que

situações especiais, como a de emergência ou a de manutenção, são fatores que determinam a

preferência por alguma das habilidades mencionadas. Como a sociedade está valorizando

muito o lado humano nas empresas, uma atualização da Figura 2.2 seria avançar "habilidades

humanas" para um pouco mais da metade.

Que tipo de habilidade é necessária para o administrador de vendas no Brasil?

Conforme vimos no Capítulo 1, o administrador de vendas é, na sua grande maioria,

administrador de micro, pequenas e médias empresas. Portanto, ele estará muito envolvido

com a parte técnica daquilo que vende, sendo muitas vezes necessário desempenhar certas

funções que normalmente seriam de responsabilidade de outro profissional.

A interação com o grupo de trabalho será mais intensa principalmente porque não existe

na estrutura da micro, pequena e em algumas médias empresas tendência para a formação de

muitos cargos gerenciais.

Hab Hum

Hab Hum

H T

Hab Hum

HC

Supervisores de 1ª linha Administração Intermediária

Administração Superior

Devido ao tamanho das empresas, os administradores de vendas no Brasil acabam

adquirindo visão conceituai que envolve outras atividades relacionadas ou não com suas

funções principais. São comuns empresas que não têm departamento de marketing. Não

obstante isso, as funções mercadológicas são de responsabilidade do executivo de vendas.

Podemos perceber, portanto, que o administrador de vendas deve ter todas as

habilidades, sendo que o requisito habilidade técnica variará em função do ramo de negócio.

Daí resulta o que foi mencionado no Capítulo 1, ou seja, que na realidade brasileira o

administrador de vendas deve ser bastante versátil, acostumar-se a trabalhar com constantes

mudanças do mercado, o que muitas vezes não ocorre em outros países na mesma intensidade.

Como podemos observar pelo que foi exposto até aqui, o trabalho de um executivo é

muito complexo, dada a diversificação de atividades que o envolvem. A esta altura, podemos

resumir e relacionar quais são as suas principais funções.

Caindo na real em vendas 2

Pesquise na Internet três artigos sobre liderança. Faça uma análise desses artigos e

compare-a com o conteúdo deste livro.

Entreviste três vendedores, de preferência de segmentos diferentes, e levante com eles

qual o estilo de liderança de seus gerentes de vendas.

- Ele é péssimo gerente de vendas em habilidades técnicas ou conceituais. Em compensação, nas humanas...

2.4 FUNÇÕES DO GERENTE DE VENDAS

O executivo de vendas está envolvido com as funções básicas de administração:

planejamento, organização, direção e controle.

2.4.1 Planejamento

Ao exercer a função de planejamento, partindo dos objetivos da empresa, ele deve

quantificar o mercado de atuação e determinar o potencial de mercado, o nível de renda, fazer

previsão e orçamento. Dependendo da empresa, ele se envolverá também com várias outras

tarefas de marketing, principalmente quanto à determinação de mercados e outras atividades

do planejamento mercadológico.

2.4.2 Organização

Na organização de vendas, as atividades principais são centralizadas na estrutura da força

de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação, recrutamento, seleção,

treinamento, alocação de território, entre outros.

2.4.3 Direção

Considerando a função de direção, o gerente de vendas deve executar o que foi planejado

e empenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas, estratégias,

objetivos etc.

2.4.4 Controle

Finalmente, o gerente deve fazer uso do controle de força da vendas, dos custos

necessários para atingir determinados objetivos, além de buscar ações corretivas quando

necessárias. O controle pela comparação dos resultados do esforço de vendas com as quotas

estabelecidas auxilia a execução dessa função.

Funções básicas do gerente de vendas: Planejar, Controlar, Organizar e Dirigir

Em suma, a atividade de um gerente de vendas é receber objetivos gerais da mais alta

administração e executar funções básicas de planejamento, organização, direção e controle.

Além disso, o gerente, muitas vezes, se vê envolvido com vendas, atendimento ou qualquer

outra atividade relacionada com marketing. O Quadro 2.4 resume algumas das principais

funções do gerente de vendas.

QUADRO 2.4 Funções básicas do gerente de vendas.

1. Planejar a atividade de vendas.

2. Manter harmonia organizacional com os demais departamentos da empresa.

3. Participar das atividades de marketing fornecendo e recebendo informações de

mercado.

4. Satisfazer os clientes e ter certeza da obtenção de resultados positivos.

5. Desenvolver vendedores para promoções futuras.

6. Delegar autoridade.

7. Estabelecer prioridades.

8. Formar e manter uma equipe de vendas com funcionários adequados.

9. Auxiliar os vendedores na realização de suas tarefas.

10. Motivar sua equipe de vendas.

11. Treinar constantemente seus funcionários.

Está certo, chefe, que como gerente de vendas eu tenha várias funções! Mas satisfazer seus traumas psicológicos de infância já é demais!

12. Desenvolver vendedores para promoções futuras.

13. Controlar as atividades de vendas, procurando atingir melhores resultados a custos

menores.

14. Preparar orçamentos.

É importante observar que a administração de vendas ocorre em vários níveis

hierárquicos na estrutura organizacional. No ponto mais alto aparece o vice-presidente ou

diretor de vendas ou marketing. O nível intermediário inclui o gerente geral de vendas, o

gerente de vendas ou gerente de vendas regional ou divisional. No terceiro nível encontra-se o

gerente distrital ou o supervisor. Geralmente, o gerente regional de vendas serve de elo entre o

executivo principal e os supervisores. Existe, entretanto, grande variação nas denominações

desses cargos.

No que se refere às atividades relacionadas com cada um desses níveis, percebe-se que

os cargos mais altos estão mais voltados para o planejamento, enquanto os cargos de níveis

inferiores estão mais ligados à parte operacional de vendas.

Se o gerente de vendas for responsável por territórios pequenos, distritos ou filial, suas

atividades também estarão mais relacionadas com assuntos específicos, tais como

recrutamento, treinamento, motivação, promoções e compensação do vendedor. Por outro

lado, quanto mais alto estiver o gerente na escala da organização, mais abrangentes serão os

problemas dele. A Figura 2.4 mostra os diferentes níveis de gerência de vendas.

FIGURA 2.4 Níveis de gerência de vendas.

Serão abordados nos capítulos seguintes alguns dos principais elementos que constituem

a função de um administrador de vendas principalmente no que se refere a planejamento,

análise, implementação e controle. O planejamento, como passo inicial do processo, será

abordado no próximo capítulo.

Expressões-chave

Estratégia Função controle

Função direção Função

organização Função

planejamento Habilidades

conceituais Habilidades humanas

Habilidades técnicas

Liderança autocrática

Liderança democrática

Liderança livre

Meta

Missão

Objetivo

Política da empresa

Caso 2

LIDERANÇA8

Vicente, um gerente de loja especializada em artigos masculinos de vestuário, tem tido

problemas consideráveis com um dos departamentos da loja. Paulo é o gerente desse

departamento e conta com dois vendedores, Raul e Jones. Todos são responsáveis pelas

vendas.

Quando Vicente contratou Paulo, tencionava que ele se ocupasse mais com os livros de

controle e que futuramente o ajudasse a abrir nova loja no outro lado da cidade. Infelizmente,

isto não aconteceu.

Paulo tem dificuldade de relacionamento com Raul e Jones, sobretudo em dar ordens

para os dois, porque, além de não lhe obedecerem, dão respostas irônicas. Os dois vendedores

são muito brincalhões; escondem seus cigarros, dão tapinhas nas costas quando não os está

olhando etc. Paulo não quer contar o problema a Vicente, com receio de que este descubra

que não tem condições de administrar seus vendedores.

Durante esta "guerra" muitos compradores são negligenciados e muitos se sentem

ofendidos e não retornam mais. Conseqüentemente, as vendas declinaram. Interrogado sobre a

causa de queda das vendas, Paulo acusou o desaquecimento da demanda: não apareciam

clientes para comprar.

Depois de certo período, Vicente começou a receber reclamações escritas de alguns

clientes. Interrogando Paulo novamente, ele atribui a causa à imaturidade dos seus

vendedores. Vicente alegou nunca ter tido problemas com eles antes. Passou então a acreditar

que Paulo não tinha habilidades gerenciais para administrar pessoas.

Questões

1. Que tipo de líder é Paulo? E Vicente?

2. O que deveria Vicente fazer nesta situação?

8 Adaptado de STROH, Thomas F. Managing the sales function. Tóquio: McGraw-Hill Hoga-kusha, 1978.

1

29 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Caso 2A

IMIX13: RECONSTRUINDO UMA EQUIPE CAMPEÃ1

A indústria de cimento CIMIX atua no mercado há mais de 40 anos. Sua marca, até uns 5

anos atrás, sempre foi reconhecida como de um produto de boa qualidade. Porém, nesses

últimos anos, devido à crise econômica, a CIMIX deixou de investir em qualidade, em novas

tecnologias, em qualificação de seus recursos humanos e os resultados estão aparecendo. A

equipe de vendas talvez seja a que mais sentiu toda essa mudança. Antigamente, era fácil

vender os produtos CIMIX (cimento, argamassa e cal); hoje, com a queda da qualidade e a

concorrência acirrada, os tempos são outros.

Como os vendedores ganham salário mais comissão, seus ganhos estão reduzindo.

Alguns superam as dificuldades, utilizam a perseverança e criatividade e vendem bem, mas a

maioria não consegue fechar os negócios e a partir daí ficam estressados e mal-humorados,

prontos para descontar as frustrações na primeira ressoa que aparecer pela frente. Esses

mesmos vendedores, muitos com talentos comprovados anteriormente, perderam a confiança

e por isso têm dificuldade em aceitar seus talentos e habilidades, e assim se tornam seus

maiores inimigos.

Com toda essa situação, o gerente de vendas tem procurado implementar ações que

solucionem esses problemas.

Em reuniões recentes a gerência de vendas tem recebido sinais positivos sobre algumas

melhorias planejadas pela direção da empresa: novos investimentos cm equipamentos,

retomada da filosofia da Qualidade Total, valorização dos colaboradores, investimento em

marketing etc. O gerente de vendas entende que essas mudanças exigirão novas posturas da

sua equipe de vendas, e sabe que esse objetivo não será fácil de atingir, pois, como já foi

mencionado, muitos vendedores estão com o nível de confiança bem abaixo do desejado, e

quando se fala em mudanças de processos de trabalho a postura é de inflexibilidade.

Nesse contexto, a gerência de vendas está comprometida com a retomada do crescimento

da CIMIX, além da credibilidade de sua marca, pois, apesar de tudo, ainda acredita em sua

equipe

13 Nome fictício.

14 Adaptado de CANDELORO, Raul. Reconstruindo uma equipe de ccampeões. Venda Mais, tiba-PR, n2 103,

p. 25, nov. 2002.

1

5 Motivação

Uma das principais atividades do trabalho de um administrador de vendas é a

manutenção da motivação dos vendedores. Mesmo que o processo de contratação seja dos

melhores, decorrente de seleção cuidadosa e bem-feita, se não houver possibilidade de manter

a equipe motivada, será difícil obter bons resultados. A motivação é um impulso que leva os

vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são

imprescindíveis para o sucesso.

Antes de estudarmos os fatores que causam motivação, convém analisarmos as principais

teorias que procuram explicá-la. O enfoque da motivação neste capítulo é uma visão simplista

e prática: visa apenas facilitar o trabalho do gerente ou do supervisor. Não nos

aprofundaremos no campo da Psicologia para desenvolver este assunto, mas apenas

mencionaremos as principais teorias motivacionais que interessam à administração de vendas.

Na realidade, a Psicologia abriga diversas teorias motivacionais, conforme afirma a

Professora Maria Aparecida Aguiar:

"Diferentes abordagens fundamentam-se no princípio do hedonismo (doutrina filosófica

que procura no prazer a finalidade da vida). Para os behavioristas, o que mais motiva o

comportamento são as recompensas e as punições decorrentes do passado do indivíduo. Os

cognitivistas pensam que os indivíduos se empenham em atingir coisas atrativas e tentam

afastar-se das coisas negativas. Segundo Freud, são os instintos que fornecem uma fonte

contínua e fixa de estimulação: os indivíduos aprendem certos objetivos que possibilitam a

liberação de tensões, mas nem sempre têm consciência de suas motivações reais

Entre outros trabalhos, um que se destaca é a teoria de Maslow. Segundo esta teoria, a

pessoa sente-se motivada de acordo com uma escala de necessidades que iria desde as básicas

até as de auto-realização, conforme apresentado na Figura 5.1. Quando uma das necessidades

se torna satisfeita, a seguinte passa a ser de maior importância. Isto não quer dizer que as

outras deixam de existir. Elas existem, mas a que tem maior intensidade é a necessidade

imediatamente posterior na escala. Conforme Maslow, depois de obter condições para

satisfação de necessidades básicas, como alimentos, roupas, moradia, o indivíduo passa a

1 AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma introdução

1


valorizar mais a segurança, ocasião em que pensará na casa própria, seguros ou no consumo

de outros produtos que possam satisfazer a estes objetivos.

Após a necessidade de segurança, surgem as necessidades afetivas e de auto-estima,

quando então a pessoa procura formar ou aumentar seu círculo de amizades, obter

reconhecimento do próximo, status etc. A etapa final na escala é a auto-realização. Nessa

etapa, o indivíduo busca a sua perfeição como pessoa, fazendo cursos, desenvolvendo

aptidões etc, no sentido de se auto-realizar.

O gerente tem de conhecer as necessidades de seus funcionários para mantê-los

motivados, e a teoria de Maslow contribui muito nesta tarefa. Os programas de incentivos aos

vendedores, por exemplo, são feitos não só para estimular a auto-estima e o status, em

consonância com as recompensas valorizadas pela equipe, como, também, para determinar

uma política salarial que cubra as necessidades básicas do indivíduo. Por sua vez, a empresa

poderá proporcionar segurança concedendo benefícios, como assistência hospitalar, garantia

de emprego etc. Para os vendedores que vendem mais e conseqüentemente recebem mais, os

incentivos são dirigidos à auto-realização, uma vez que os outros degraus da pirâmide já

tenham sido supostamente alcançados.

Necessidades afetivas

Segurança Necessidades básicas FIGURA 5.1 A escala de necessidades

de Maslow.

Outra teoria que tem aplicação na área de vendas é a Kita, de Frederick Herz-berg.9

Segundo o autor, todos os fatores que cercam o trabalho, incluindo remuneração, são simples

fatores de "higiene". Se houver poucos deles, haverá insatisfação, baixo moral e desempenho

ruim. Entretanto, não se terá necessariamente motivação se eles existirem. Herzberg defende o

conceito, segundo o qual todos retornam ao ponto zero. Por exemplo: se alguém recebe um

aumento salarial, logo acostuma-se com esse valor e passa então a esperar salários maiores,

9 HERZBERG, Frederick. Kita or what have you done for me lately? Maryland, BNA Films, 1971. Citado em STROH, Thomas F. Managing the salesfunction. Tóquio: McGraw-Hill Hogakusha, 1978. p. 280.

1

tornando nulo o fator motivacional. Toda remuneração, reembolso de despesas e de benefícios

são fatores de "higiene", com uma escala baseada no ponto zero que causa movimento, mas

não motivação. O vendedor trabalhará intensamente para ganhar mais, mas não estará

necessariamente motivado.

- Acabei de aumentar-lhes a comissão!

A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe como resultado

de uma satisfação psicológica no seu trabalho. Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode

e deve criar condições para que isso aconteça. Portanto, ele tem de tornar o trabalho o mais

interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e

crescimento, propiciar aprendizado constante e reconhecimento.

É evidente que deve haver atrativos financeiros para que o trabalho seja feito. Segundo

Herzberg, depois disto não se deve falar mais em dinheiro. A Figura 5.2 ilustra a teoria Kita.

Outra teoria de aplicação na área de vendas é a do autoconceito. Segundo esta teoria, o

indivíduo forma uma imagem de si mesmo e faz um esforço em preservá-la.

Seu comportamento geralmente externaliza esta imagem e cabe ao gerente observar e

manter uma equipe que se identifique com a empresa que representa.

Portanto, para que um vendedor se mantenha motivado na empresa e não apenas em

movimentação, a administração deve tomar certas providências para criar um clima favorável,

evitando o baixo moral dos vendedores. São várias as causas do desânimo dos profissionais,

como a seguir serão examinadas.

5.1 CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES

1


Uma das maiores dificuldades na administração de vendas é a determinação dos fatores

que causam o baixo moral de uma equipe, porque os indivíduos têm diferentes expectativas,

motivam-se por diferentes estímulos, tornando difícil um esforço de generalização.

Entretanto, partindo-se do princípio de que não se pode agradar a todo mundo, percebe-

se que alguns desses fatores são mais freqüentes, como, entre outros, feita de confiança na

administração, condições de trabalho, características do cargo.

Fonte: HERZBERG, Frederick. Uma vez mais: como você motiva seus empregados? Harvard Bu ness Review, p.

57, jan./fev. 1968.

1

FIGURA 5.2 A teoria Kita.

Obs.: À esquerda do centro estão os fatores de higiene de Frederick Herzberg, de amostragem

de 1.685 empregados que foram estudados. A direita d< centro estão os fatores motivacionais

que aumentaram a satisfação neste i mesmos estudos.

a) Falta de confiança na administração: muitos funcionários não confiam no

administrador a que estão subordinados. Isto pode ocorrer principalmente com algum gerente

recém-contratado, que não conhece muito bem seu ramo de atuação. Esta falta de

conhecimento por parte do gerente adicionada a um estilo de administração autoritário pode

agravar a situação. Outras razões podem provocar esta falta de confiança, como

incompatibilidade de gênios, antipatias pessoais, entre outras. É preciso determinar as suas

reais causas e orientar a gerência quanto à forma de agir diante do problema identificado.

b) Condições de trabalho: há empresas que não oferecem boas condições de trabalho a

seus funcionários. Estruturas confusas, em que são mal distribuídas as funções ou inexistem

lideranças, criam um clima de desorganização, o que, conseqüentemente, resulta na frustração

dos profissionais.

c) Características do cargo: algumas administrações tratam seus vendedores como

funcionários de nível inferior, por preconceito com a atividade de venda ou por outra razão

qualquer. A redução do status de uma profissão tão importante quanto esta prejudica o moral

de uma equipe. Além disso, as próprias tarefas exigidas podem causar baixo moral e,

conseqüentemente, insatisfação. Os vendedores recebem outras atribuições que, muitas vezes,

não lhes agradam, como cobrança, preenchimento de relatórios, ou outra qualquer.

d) Outras causas: sem a pretensão de esgotar o assunto, citamos como outras causas do

baixo moral dos vendedores: falta de reconhecimento por bom desempenho; tratamentos

injustos; insatisfação com promoções esperadas; má distribuição de territórios ou unidades de

vendas; carga elevada de trabalho burocrático; quotas que dificilmente são atingidas.

Embora a segurança no emprego seja fator importante para melhorar o desempenho do

vendedor, há empresas que realizam demissões em massa ou perdem freqüentemente seu

pessoal de vendas sem explicar o motivo de suas ocorrências aos vendedores remanescentes.

E isto gera insegurança.

1


Às vezes, a apatia ou o desinteresse do vendedor são causados por motivos alheios à

organização, como problemas pessoais com a família, bem como dificuldades financeiras e

incapacidade de solucioná-las. Por essa razão, um administra-precisa sempre se preocupar em

estabelecer um canal de comunicação aberto seus funcionários, de modo que possam expor

livremente seus problemas e preocupações e, com isto, ajudá-los naquilo que for possível.

Na tentativa de comunicar-se eficientemente com seus vendedores e deter-ar prováveis

indicadores de descontentamento, algumas administrações espalham caixas de sugestão pela

empresa para que os interessados possam expressar-se livremente. Outras fazem pesquisas

internas de opinião e de atitudes para avaliar o nível de satisfação. Há ainda aquelas que

realizam entrevistas com os funcionários que as estão deixando. Neste último caso, os

administradores partem do princípio de que o funcionário que está deixando a companhia fala

mais aberta mente, uma vez que dela está desvinculando-se.

Entretanto esta colocação pode não ser verdadeira, uma vez que muitos preferem evitar

deixar transparecer insatisfações.

- Acho que as demissões em massa estão deixando este vendedor inseguro!

Independentemente do tamanho da organização, a gerência tem de se preocupar em criar

um clima que mantenha a equipe motivada. O que pode ser feito para alcançar este objetivo?

1

5.2 FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAÇÃO

Importante estudo sobre motivação foi realizado por Stephen K. Doyle e Ben-son P.

Shapiro.10 Os autores procuraram determinar quais os principais fatores que impulsionam os

profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra. Os resultados encontrados

foram os seguintes:

• tarefas claras;

• necessidade de realização;

• remuneração com incentivos;

• boa administração.

a) Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em

organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados de

trabalho. Quanto mais confuso o processo de avaliação de resultados, menor será o nível de

interesse. Uma empresa em que muitos vendedores interferem junto ao cliente e que o método

de fechamento de vendas é de difícil avaliação tem grande probabilidade de ter uma equipe de

vendedores desmotivada.

b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo, que, por

alguma razão, estabelece como objetivos vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do

sucesso. Os vendedores mais motivados geralmente apresentam esta característica.

c) Remuneração por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Sha-piro, este é um fator

motivacional mais forte que o salário pleno. Remuneração por incentivo, segundo os autores,

cria forte ligação entre recompensa (e, muitas vezes, reconhecimento) e esforço despendido

(através de resultados reais de vendas informados).

d) Boa administração: finalmente, boa administração é também fator importante,

entendendo-se como tal aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce

liderança. Ainda de acordo com o estudo, os autores identificaram que a supervisão que

adquire liderança é aquela que:

• fixa metas: estabelece padrões de desempenho, delega responsabilidades etc;

• estabelece critérios de avaliação: representantes identificam pontos fracos e

determinam áreas de treinamento necessárias;

10 DOYLE, Stephen K.; SHAPIRO, Benson P. O que mais motiva sua equipe de vendas? Exame. p. 51-65, 17jun. 1981.

1


• possui empatia: capacidade de colocar-se no lugar de outros;

• demonstra conhecimento: para melhorar o nível de liderança, o administrador

precisa conhecer o ramo de atuação da empresa.

•

Todas estas conclusões do estudo de Doyle e Shapiro são importantes na prática

empresarial. Outras providências, que auxiliam na motivação, no entanto, devem ser tomadas,

como: reuniões de vendas, convenções, concursos, plano de carreira (enriquecimento de

trabalho, rotatividade, remuneração justa etc.) e melhor nível de comunicação.

5.2.1 Reuniões de vendas ou convenções

A reunião da equipe de vendas é uma forma de incentivo e pode ocorrer a nível nacional

ou local. As nacionais, apesar de sua importância, não são realizadas com muita freqüência,

devido aos custos elevados com o pessoal, com viagens e hospedagens, além do

inconveniente de tirar os vendedores do local de trabalho durante a realização do evento.

As reuniões locais, feitas com a equipe local, são mais freqüentes e predominantes nas

pequenas ou mesmo em algumas médias e grandes empresas, porque oferecem maiores

vantagens como instrumento de motivação.

São vários os objetivos das reuniões, como estabelecer maior contato entre a

administração e seus funcionários; obter informações adicionais a respeito de algum produto

novo; treinar a equipe de vendas ou mesmo estabelecer novas diretrizes ou conduta;

- Vim direto do baile ontem. Não tive tempo nem de tirar a fantasia!

- Não se preocupe, chefe, ninguém perceberá nada!

1

apresentar novos funcionários à organização; realizar a premiação de algum concurso, além

de vários outros.

Ao preparar uma reunião, o encarregado de conduzi-la deve tomar certas precauções para

garantir o seu sucesso. Para isto, precisa estabelecer objetivos bem definidos, o que representa

economia de tempo e direciona o esforço dos participantes. Além de definir os objetivos e o

tema da reunião, deve desenvolver um programa bem detalhado das atividades. Todas as

atividades programadas são incluídas, como previsão para o almoço, palestras etc. Igualmente

devem ser tomados cuidados necessários para acerto do local onde se realizará o evento,

transpor te, acomodações, ou outras programações adicionais.

- Você não acha que exagerou um pouco no seu esforço de convidar um palestrante que não fosse monótono?

1


Embora seja mais freqüente em casos de convenções, há ocasiões em que é interessante a

contratação de algum profissional externo para palestras. Neste caso, profissional é escolhido

com cautela, principalmente quanto à sua capacidade de oratória. Palestrantes monótonos

podem prejudicar o evento, sobretudo se o objetivo for levantar o moral da equipe de vendas.

5.2.2 Concursos

Muito comum nas empresas é a promoção de concursos para o desenvolvimento de

vendas e a motivação da equipe. Os concursos são importantes como fator motivacional, mas,

para que sejam bem-sucedidos, alguns aspectos devem ser observados.

Os concursos são realizados por períodos curtos, em que as vendas normalmente são

mais baixas para o ramo de atuação, ou qualquer outro em que a empresa deseja aumentar a

produtividade.

Para que os prêmios sirvam como fator de motivação, devem ser adaptados à equipe de

vendas. Um secador de cabelos, por exemplo, não motiva um vendedor técnico, habituado a

elevadas comissões. Entretanto, um computador pessoal ou um aparelho de DVD pode, em

certos casos, impulsioná-lo a receber o prêmio do concurso. Alguns vendedores são mais

motivados que outros pelas recompensas oferecidas. Além de bens, podem ser utilizados

prêmios que apelam ao ego, como apresentação dos vendedores em convenção nacional,

inclusão dos nomes dos vendedores em anúncios de jornal ou revistas.

O administrador deve determinar qual o tipo de prêmio que deixa sua equipe de vendas

mais motivada. Algumas empresas oferecem medalhas, troféus ou viagens. Até mesmo

dinheiro pode ser prêmio de um concurso.

- Você não sabe? Como campanha motivacional, o chefe está deixando todo vendedor dar uma

sentadinha na cadeira dele!...

1

Os concursos podem durar um dia, uma semana, três ou quatro meses. Com muita

freqüência duram um mês. Mas não existe regra rígida para a determinação do prazo, pois

varia segundo o tipo de atividade da empresa e o tempo médio de conclusão da venda.

Recomenda-se, porém, que não se estendam por muito tempo; caso contrário, desaparece o

apelo motivacional.

Não obstante o que foi exposto, há também desvantagens que a realização de concursos

acarreta. Às vezes, estimulam certos vendedores a utilizarem métodos e a praticarem atos não

muito adequados para a consecução de negócios. Impulsionados pela ambição de vencer,

podem forçar o cliente a comprar. Vejamos um exemplo.

Toda vez que uma empresa paulista de seguros de vida realizava concursos de vendas em

determinados períodos, era grande a quantidade de clientes que. após o término do concurso,

deixavam de pagar a prestação mensal, sendo, conseqüentemente, canceladas as coberturas.

Isto demonstra que muitos clientes eram incluídos no plano para ampliar a contagem de

pontos, mas, na realidade, não compravam a idéia de fazer seguros, pois a desistência

acontecia geralmente após a entrega dos prêmios.

Para evitar ocorrências deste tipo, os administradores têm de estabelecer outros critérios

de controle, com base nas suas experiências passadas. Em alguns casos, as empresas que

comercializam produtos cujo pagamento é mensal chegam até a atrasar a premiação para

certificar-se da validade dos pedidos.

Para a elaboração de um concurso é importante que a oportunidade de ganhar seja igual

para todos. Com freqüência, os encarregados de pequenos territórios julgam-se injustiçados.

Por essa razão, o critério de avaliação tem de considerar o potencial de território. Mesmo

assim, muita confusão pode ocorrer se os vendedores perceberem ou desconfiarem que não

está sendo utilizado um sistema justo de contagem.

Um critério muito utilizado na contagem de pontos de um concurso toma como base o uso de

quotas. Devido à importância do estabelecimento de quotas para o desempenho e a motivação,

o assunto é tratado em tópico específico, mais adiante, neste capítulo.

1


5.2.3 Plano de carreira

Freqüentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus

vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se

mais motivados, com a expectativa de progresso na própria empresa.

Uma editora de São Paulo passou, em determinado momento, a formar vários níveis de

cargos de vendedores na sua estrutura. O vendedor que ingressava na empresa era contratado

como vendedor júnior e, à medida que ia adquirindo maiores habilidades, tinha chances de ser

promovido a vendedor pleno e , posteriormente vendedor sênior, quando então passava a ser

um eventual candidato para os cargos gerenciais mais elevados. Esta nova estrutura contribuiu

para aumentar a moral da equipe.

Além de proporcionar oportunidade para a rápida ascensão profissional devido à sua

reduzida estrutura, os pequenos empresários procuram motivar seus funcionários reforçando o

relacionamento pessoal. Por causa do preconceito relativo ao título de vendedor, é comum a

mudança do título do cargo de vendas para o de "assessor comercial", "representante" ou

outro qualquer.

Ainda quanto à carreira do profissional na empresa, há a possibilidade de estender o nível

de atividades, para que o indivíduo se sinta mais motivado. :excluem-se nestes casos, além da

atividade de vendas propriamente dita, outras como atendimento, assessoria técnica,

promoção ou treinamento a cargo dos vendedores. Esta diversificação objetiva tornar o cargo

mais flexível, dinâmico e, ao mesmo tempo, mais interessante. Também se pode tornar um

cargo mais atraente permitindo rotatividade entre os vendedores junto a diferentes territórios

ou a diferentes clientes.

Ressalte-se que a remuneração justa é importante para atrair bons profissionais. O assunto

remuneração é tratado com maiores detalhes no Capítulo 6.

5.2.4 Melhor nível de comunicação

Os profissionais de empresas que não possuem bom sistema de comunicação rodem

apresentar baixo nível de motivação. Por isso, o ideal é agir antes que apareçam sintomas.

1

Algumas empresas utilizam intensamente a comunicação escrita. Enviam cartas de boas-

vindas aos funcionários recém-admitidos; se houver bom desempenho por parte deles, um

elogio por escrito também lhes é enviado. Muitas possuem m órgão de comunicação com os

funcionários, como boletim interno, onde aparecem artigos dos próprios funcionários,

aniversariantes do mês, pessoas que mais se destacam em suas atividades etc.

O contato pessoal também é muito eficaz. Alguns supervisores acompanham desempenho

de funcionários iniciantes, ainda em treinamento, dando toda a tenção possível e auxiliando-

os durante o período de familiarização com a empresa.. É negativo o que muitos gerentes

fazem. Limitam-se a apresentar os funcionários novos aos colegas de trabalho e depois os

abandonam. Este procedimento pode resultar em desmotivação do funcionário por sentir-se

esquecido e inútil.

Ainda no que se refere à melhor comunicação, as tarefas dos vendedores podem servir

para este propósito. Por exemplo: uma atividade de vendas de que muitos profissionais

reclamam é o preenchimento de relatórios. Normalmente, as informações são usadas para a

função de controle da gerência. Entretanto, se elas forem usadas em benefício dos próprios

vendedores, a forma de encarar a tarefa pode ser totalmente modificada. Eles passarão a

cooperar mais, pois sabem que os dados proporcionarão meios de receber informações do

desempenho da equipe, ajudando a melhorar o seu próprio trabalho.

Dos relatórios são extraídas informações, como o número médio de visitas realizadas,

número de pedidos, comissões etc.

Além dos aspectos mencionados, vários outros interferem positivamente na motivação.

Na Tabela 5.1 estão os principais fatores motivacionais, de acordo com o trabalho de Haring e

Morris, citado por William J. Stanton e Richard H. Buskirk.

1


TABELA 5.1 Métodos mais eficazes para estimular o vendedor médio a aprimorar o

desempenho normal ou regular (por ordem de importância).

Ordem de

importância

Métodos

1º Plano básico de remuneração P10

2o Concursos de vendas

3o Pagamento de abonos

4o Prêmios honoríficos e reconhecimento

5o Relações informais e amistosas entre os vendedores e seus

superioresimediatos

6o- Planejamento científico das quotas e territórios, para garantir

reconhecimento igual para igual esforço exercido

7º Benefícios extraordinários

8º Plano de participação nos lucros

9º Férias remuneradas

10º Publicação das posições dos vendedores, desde que o desempenho

sejasatisfatório

11º Sistemas de sugestões

12º Procedimentos de reclamações

13º Outros

Fonte: Adaptado de Haring e Morris. Contest, prizes, awardsfor sales motivation. New York: Sale and

Marketing Executives - International, 1968. p. 69.

4 STANTON, William J.; BUSKIRK, Richard H. Administração de vendas. 5. ed. Rio de Janein Guanabara Dois, 1984. p.

303.

1

Vendas na prática 511

Valorização das pessoas, esse é o foco da SOEICOM, indústria produtora de cimento, dona

da marca LIZ.

A SOEICOM foi eleita pelo jornal Valor Econômico uma das melhores empresas na

gestão de pessoas em 2003.

Além de um ótimo processo de seleção, que possibilita à empresa selecionar I melhores

profissionais, a SOEICOM implementa todos os esforços para ter um ambiente saudável,

onde seus colaboradores possam trabalhar e prosperar. Ótimas condições de trabalho, líderes

democráticos e flexíveis, plano de carreira, participação nos lucros, reconhecimento,

treinamento e desenvolvimento, plano de metas, remuneração 40% acima da média, presentes

de fim de ano, bolsa de estudos etc. Um conjunto de ações que procuram valorizar os

colaboradores, mas a principal base de todo esse processo é o clima organizacional e o

relacionamento entre as pessoas, segundo Ronaldo César de Melo, diretor-geral da empresa:

valorizando nossos colaboradores, eles se motivam e trabalham com empenho para o

crescimento da empresa e o seu próprio".

Caindo na real em vendas 5

Pesquise no site: <www.vendamais.com.br> três artigos sobre motivação. Em seguida,

faça uma análise desses artigos.

Entreviste dois ou três vendedores e verifique com eles quais ações desenvolvidas pela

empresa são mais motivadoras. Descreva essas ações.

5 .3 QUOTAS

Quotas são metas que servem para medir o desempenho de vendas. Sendo metas,

estabelecem desafios. Por essa razão, o assunto foi incluído no capítulo que aborda a

motivação. Uma equipe de vendas pode ser motivada pelos desafios estabelecidos. Entretanto,

enquanto uma quota bem estabelecida pode ser importante fator de motivação, uma quota 11 PRONIN, Tatiana. Investir em gente e ganhar mercado. Valor Carreira, São Paulo, n21, p. é*. out. 2003.

http://www.vendamais.com.br/

1


irrealista pode ser fator de frustração. Um vendedor que luta constantemente para alcançar

uma meta e nunca consegue atingi-la pode desmotivar-se por sentir-se incapacitado. Por outro

lado, se o vendedor consegue facilmente alcançar os objetivos, sentir-se-á acomodado e

poderá perder a motivação para vender mais.

Por isso, o ideal é estabelecer uma quota que esteja somente um pouco acima da

possibilidade de venda de um território. Com este procedimento, a empresa beneficia-se com

o aumento da produtividade e o vendedor pode chegar sempre próximo ao atingimento de sua

meta. Deste modo, ela serve como importante fator motivacional.

5.3.1 Propósitos para o uso de quotas

A determinação de quotas apresenta muitas vantagens para a empresa. Além de servir

como incentivo para a força de vendas, a quota é usada como instrumento eficaz de medida de

desempenho.

É possível também promover um concurso, controlar as despesas de vendas, estabelecer

critérios justos de remuneração, alocar verbas de propaganda, indicar pontos fortes ou fracos

na estrutura de vendas, entre outros propósitos.

5.3.2 Passos para a determinação de quotas

As quotas devem seguir os objetivos de uma empresa. É a partir dos objetivos que a

previsão de vendas é elaborada e, conseqüentemente, as quotas são estabelecidas. Uma vez

que a empresa tenha a estimativa de quanto vender em determinado período, o valor total é

dividido entre os vendedores. Portanto, muitas vezes as quotas coincidem com a previsão de

vendas.

O não-atingimento das quotas determina que algo não vai bem. Entretanto, elas servem

para identificar um sintoma e não uma causa. Este sintoma é conseqüência das atividades do

próprio vendedor ou de fatores externos, como o mercado, a empresa ou outro qualquer. As

quotas podem, inclusive, não estar determinadas devidamente ou, mesmo que estejam,

tornarem-se desatualizadas com as mudanças ambientais. Por essa razão, devem ser

1

reajustadas e adaptadas às situações mutantes. Qual o procedimento para estabelecer uma

quota de vendas? Geralmente, os passos são: determinação do tipo de quota; determinação das

unidades para a quota; estimativa das quotas; estimativa do limite de tolerância.

1


A - DETERMINAÇÃO DO TIPO DE QUOTA

Primeiramente, deve-se determinar o tipo de quota. Para isto um administrador conta

com várias possibilidades. As quotas podem, por exemplo, ser estabelecidas com base no

volume de vendas, que é uma das formas preferidas pelos administradores. O volume de

vendas é determinado por produtos, clientes, área geográfica ou qualquer combinação dessas

formas. Além disso, as quotas são estabelecidas por margem bruta ou lucro líquido. Esta

atribuição de quotas é muito útil.

Além destas, é possível utilizar o critério de despesas. Parte-se do princípio de que não

basta apenas vender; é preciso ter a idéia de quanto se gasta para conseguir as vendas. Deste

modo, os vendedores procuram ajustar-se aos gastos previstos e as empresas beneficiam-se

com vendas mais lucrativas.

Outra forma de estabelecer quotas é levando em consideração a atividade. Neste caso a

administração que deseja dirigir os vendedores para outras atividades procura estabelecer

quotas para isso. Algumas empresas determinam que, além de visitas regulares a clientes, os

vendedores devem alcançar alguma quota de promoção ou de vendas, visitar clientes especiais

ou outra qualquer. É muito comum as empresas utilizarem uma combinação das quotas

mencionadas.

B - DETERMINAÇÃO DA UNIDADE PARA A QUOTA

Antes de estabelecer uma quota, deve-se determinar qual a unidade que vai recebê-la. Ela

poderá ser atribuída a um vendedor ou relacionar-se diretamente ao cliente, representante ou

escritório regional, ou filial da empresa. Após essas determinações, estimam-se as quotas.

C - ESTIMATIVAS DAS QUOTAS

Uma das formas de estabelecer quotas é a partir do potencial e da previsão. Com base no

potencial de vendas da unidade escolhida e na previsão, faz-se o ajuste da quota. Muitas

vezes, elas não coincidem com a previsão, pois a administração pode aumentá-la um pouco

para forçar maior desempenho (desde que não seja exagerado o valor, que resultaria no caso

inverso).

1

Além deste procedimento, é comum a fixação de quotas considerando-se vendas

passadas. Utilizando-se dados históricos de vendas realizadas, pode-se adicionar um

percentual para fazer frente à inflação ou qualquer outra alteração prevista no período. Com

menor formalidade, são também estabelecidas apenas por julgamento dos executivos, com

base em suas experiências e intuição.

Em alguns casos, os próprios vendedores estipulam as suas quotas. Devido à sua

familiaridade com os clientes ou com o território de atuação, eles terão melhores condições

para determiná-las. De um lado, a participação do vendedor favorece a motivação, pois ele

passa a sentir-se mais útil à organização. Por outro, pode tornar-se um problema, no caso de

serem subestabelecidas, pois assim eles terão desempenho apenas aparentemente melhor.

D – ESTIMATIVA DOS LIMITES DE TOLERÂNCIA

Ao estabelecer-se uma quota, determinam-se também certos limites de tolerância para

que, fora dos padrões, sejam tomadas medidas corretivas. O normal é que as vendas estejam

entre 50 e, no máximo, 150% das quotas atribuídas. O não-atingi-mento desses limites indica

que algo está errado, exigindo providências imediatas.

Ao desenvolver um plano de quotas, deve-se pensar em certas características que as

tornam mais atrativas. As quotas devem ser atingíveis, ou então que sejam criadas condições

para atingir o máximo possível. Devem, portanto, ser estabelecidas com precisão e

objetividade. Como são fáceis de administrar, as quotas devem ser flexíveis, para acompanhar

as flutuações ambientais e, principalmente, ser justas e coerentes.

O Quadro 5.1 resume os passos para o estabelecimento de quotas.

QUADRO 5.1 Passos para o estabelecimento de quotas.

Nota: As quotas devem ser precisas e objetivas, fáceis de administrar, flexíveis, justas e

coerentes.

Além de manter um bom clima criando situações motivadoras e evitando os fatores que

causam baixo moral, os gerentes devem ficar atentos ao nível de motivação de seus

funcionários. A observação é um dos principais métodos, mas as pesquisas também podem

ser utilizadas. Há também testes especiais do tipo "motivo-grama", que medem o nível de

necessidades insatisfeitas com base na escala de Maslow. Há necessidade de acompanhar

regularmente o nível de motivação dos vendedores.

Embora os aspectos apresentados neste capítulo sejam de importância fundamental,

exercemos nossas profissões para, além da satisfação de realizar um trabalho gratificante,

obtermos delas condições para comprar os bens necessários à nossa sobrevivência.

Certamente, a remuneração, apesar de não ser fator exclusivo, é importante componente deste

composto motivacional que afeta diretamente diferentes indivíduos. Como estabelecer uma

remuneração para a equipe de vendas será o assunto do próximo capítulo.

Expressões-chave:

Concursos

Convenções

Empatia

Plano de carreira

Quotas por atividade

Quotas por despesas

Quotas por lucro líquido

Quotas por margem bruta

Quotas por volume de vendas

Reuniões de vendas

Teoria de autoconceito

Teoria Kita

Teoria de Maslow

Questões para revisão

Qual a aplicação da teoria de Maslow na administração de vendas?

Explique a teoria Kita de Frederick Herzberg. Você concorda com o que ele diz acerca dos

fatores de "higiene" como não causadores de motivação?

O que deve fazer uma administração de vendas para se manter informada do nível de

satisfação e motivação de seus vendedores?

Quais os principais fatores que podem causar o baixo moral dos vendedores de uma empresa?

'Muitos funcionários não confiam no administrador a que estão subordinados, e isso poderá

causar baixo moral." Comente esta afirmativa.

Administração de Vendas

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