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Uma análise crítica ao modelo de gestão estratégica Balanced Scorecard (BSC) nas

organizações1

Izabel Cristina Garcia Dias2 Idalberto José das Neves Júnior3

Resumo

O principal objetivo deste trabalho é apresentar uma análise crítica ao modelo BSC nas organizações, para tanto, efetuou-se uma pesquisa onde foram levantadas diversas informações de autores, os quais, relacionaram vários aspectos que, ora apresentavam vantagens e ora demonstravam desvantagens na aplicação do modelo. Juntamente com o levantamento foram analisadas algumas empresas que implantaram o BSC e obtiveram ou não sucesso. Ao final do estudo verificou-se que as desvantagens são apontadas em maior número, porém, observa-se que não estão relacionadas diretamente com o BSC e sim com a falta de estrutura da organização ou ainda com a adoção de medidas estratégicas inadequadas quando de sua implementação. Diante do exposto, concluí-se que a implantação do BSC pode ser favorável às organizações uma vez que é um sistema de suporte, e auxilia a empresa a enxergar os aspectos críticos, visando desse modo o atingimento da estratégia empresarial.

Palavras-chave

Balanced Scorecard, Estratégia, Análise, Vantagens e Desvantagens do BSC.

Abstract The principal objective this paper is to present an analysis criticism the model BSC on the organizations. Effectuate a research where have been lifted information of authors, what presented advantages and disadvantages on application of the model. Along with the lifting have been analyzed some companies what introduce the BSC with or not success. The end of this paper verified that as the disadvantages indicated major number, but, observer that them not related directly with the BSC and yes with the lack of structure from organization or again with the adoption of measures strategic inadequate when of she sweats implementation. Concluded what and introduce of the BSC may be favorable organizations since it is a system of support, and assists the business the discern the guises critics, aim at in that way the regard from corporate strategy.

Keywords Balanced Scorecard, Strategy, Analysis, Advantages and Disadvantages do BSC.

1 Trabalho desenvolvido na graduação de Ciências Contábeis da Universidade Católica de Brasília 2 Bacharelando em Ciências Contábeis do 1.° semestre de 2004 da UCB 3 Professor Orientador do Trabalho

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1. INTRODUÇÃO

Com a globalização e a era da informação as demandas nas organizações

passaram a exigir novas habilidades, as quais precisavam atender às exigências

impostas pelo mercado que se tornou extremamente competitivo. Esse novo

ambiente fez com que o sistema contábil tradicional sofresse diversas críticas,

principalmente, pelo fato de que esse modelo foi efetuado para empresas da era

da economia industrial, tornando-se desse modo inadequado para o atual

ambiente organizacional.

Apesar de todo empenho para obter competitividade, diversas ações de

melhoria resultam em duplicação de esforços, gastos desnecessários,

resultados poucos expressivos e até mesmo negativos. Torna-se

necessário, portanto, a adoção de melhorias estratégicas, ou seja, a

adoção daquelas que mais contribuem para o atingimento das metas

organizacionais (CARPINETTI, 2000, p.29).

Vilela (2004, p.7) afirma que o processo de decisão termina com a escolha

da melhor ação a ser implementada.

Devido a esse entendimento nasce a idéia de que há necessidade de se

desenvolver um modelo novo de medidas de desempenho e assim otimizar o

processo de gestão de desempenho. Surge então o BSC, concebido e

desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton com o propósito de utilizar o

sistema para complementar as informações obtidas por meio de medidas

financeiras, as quais demonstram o desempenho do passado, com medidas que

impulsionam o desempenho futuro. Foi realizado um estudo, pelos autores, em

várias empresas e eles concluíram que o BSC procura o equilíbrio entre o curto e

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o longo prazo, e pode ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia da

empresa.

Diante do exposto, o problema a ser estudado, no decorrer do trabalho,

reflete quais as vantagens e desvantagens da utilização do BSC nas

organizações.

O principal objetivo desta pesquisa é apresentar uma análise crítica ao

modelo BSC nas organizações. Para se chegar nesse propósito, será preciso

conceituar o modelo, demonstrar quais suas vantagens e desvantagens, listar

empresas exemplos de sucesso/fracasso na utilização do modelo, bem como

analisar de forma crítica o BSC e apresentar os resultados da pesquisa.

Essa pesquisa quanto à sua natureza é considerada básica, uma vez que

procura gerar novos conhecimentos sem a aplicação de prática, do ponto de vista

da abordagem do problema é uma pesquisa qualitativa por não possuir

informações traduzidas em números e, no âmbito de seus objetivos, é

exploratória, por envolver levantamento bibliográfico.

2. REVISÃO DA LITERATURA

O controle do gerenciamento tradicional possui alguns aspectos que deixam

a desejar em uma organização dentre eles: o estímulo ao pensamento de curto

prazo, os resultados apresentados referem-se a atividades passadas, não

considera as medidas não financeiras, não demonstra aos empregados como o

trabalho deles está relacionado aos números apresentados nos relatórios, dão

pouca atenção ao ambiente do negócio. Todos esses pontos de vistas levaram os

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pesquisadores a buscarem um novo sistema que utilizasse uma análise de

diversos aspectos da gestão, com destaque para as relações causas-efeito entre

seus resultados e a correlação destes resultados com a estratégia da organização.

2.1 Conceito BSC

Segundo Robert Kaplan e David Norton (1997, p.2) “o Balanced Scorecard

traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica”. Esse sistema de gerenciamento e de avaliação acrescenta às

medidas financeiras do desempenho passado mais três medidas, passando a

analisar o desempenho de uma unidade de negócio sob quatro perspectivas, são

elas: financeira - verifica como a companhia deve ser para atender os objetivos

dos acionistas, do cliente - define como a firma deve proceder para atender as

expectativas de seus clientes, do processo empresarial interno e do aprendizado

que identificam quais os processos críticos para o sucesso e quais agregam ou

não valor e do aprendizado e crescimento, mensura a habilidade da empresa em

adaptar-se às mudanças. Entretanto, o sistema pode ser adaptado à necessidade

da empresa, uma vez que cada perspectiva deve ser constituída por um conjunto

equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros que procuram traduzir o

desempenho e as ações necessárias para realização dos objetivos.

Para que a implementação do BSC ocorra é necessário que a

administração defina os objetivos primários da empresa, além de entender que os

riscos do negócio e os processos são objetivos primários e estes são

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direcionadores de desempenho para o desenvolvimento dos secundários, os quais

devem ser monitorados levando-se em conta os riscos do negócio esclarecendo

para o seu quadro de pessoal sobre como os processos geram os resultados.

Um BSC bem construído reflete as estratégias operacionais da empresa e

deve estar baseado numa série de relações de causa e efeito derivadas dessas

estratégias, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlação

entre as medidas do scorecard.

Trata-se de um instrumento de gestão, que uma vez implementado, pode

ser utilizado para gerenciar desde atividades corriqueiras até situações em que a

organização estará atuando sob regime de contingência. (REZENDE, 2003, p.85).

2.2 Vantagens e Desvantagens do modelo

O modelo de gerenciamento proposto por Kaplan e Norton apresenta

inúmeras vantagens na sua implantação, porém, é natural que um processo

teórico e prático sofra ataques que podem ser pertinentes ou não. Várias opiniões

foram coletadas e assim se chegou a itens que descrevem as vantagens e

desvantagens na utilização do BSC.

Epstein et al. (1998) apud Ottoboni et al. (2000, p.2), afirmam que

implementar o BSC significa introduzir uma mudança na organização, o

que nunca é um processo fácil. Mudanças afetam a disponibilidade de

informação relacionada ao desempenho dentro da empresa e isto pode

representar uma ameaça, ou seja, modificar o equilíbrio de poder dentro

da organização.

Segundo Neely et al. (2000) apud Ottoboni et al. (2000, p.3), muitas

pessoas descobrem que o processo de projetar um sistema de medição é

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mais fácil do que implementá-lo. Existem duas razões para isso: a

primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir.

Apesar de sua aparente simplicidade, os gerentes cometem enganos

fundamentais ao decidir sobre o que medir e, então, torna a

implementação do sistema de gerenciamento de desempenho uma tarefa

quase impossível. A segunda razão refere-se ao processo de

implementação. Mesmo que as medidas sejam corretamente

selecionadas, decisões podem ser tomadas de modo a torná-las

impraticáveis no contexto organizacional. Outro problema é que a

escolha dessas medidas é tratada de forma individual ou re-empacotam

medidas já existentes.

Jonh Kay, apud Costa (2001, p.3) ex-Diretor da Said Business School,

Oxford Universsity, Uk, e atualmente Diretor da London School of

Economics na abertura de uma conferência na Universidade de

Cambridge critica a ausência de uma teoria de gestão, ele lembrou que a

análise interna não está dirigida para o controle interno e não antecipa o

relatório externo, portanto sua crítica estaria relacionada à falta de

ligação do BSC com os demais instrumentos de gestão.

Risco inerente da fuga de realidade, onde a visão e missão não estão

ligadas com os objetivos, metas e indicadores. Risco de adoção de visão

estratégica irreal. Pois para o Balanced Scorecar o conjunto de

indicadores financeiros e não financeiros são articulados com a visão e a

estratégia (PRADO, 2004).

David Allen, apud Costa (2001, p.3), Sênior do Chattered Institute of

management Accountants afirma que o BSC promete solucionar o que já

está completado pela contabilidade gerencial e que ele nada mais é do

que um processo de orçamentação.

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Para estudo dos erros e falhas na implantação do BSC, foram compilados,

a partir das pesquisas realizadas por vários autores, dentre os quais foram

selecionados aqueles mais comuns.

Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) foi desenvolvida uma pesquisa onde

três companhias de diferentes setores, foram analisadas quanto à implementação

do BSC e de forma geral os seguintes erros foram observados durante a

implementação do BSC: o erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores

devem ser levados em consideração - todos os fatores devem ser levados em

consideração, mas deve existir uma prioridade em torno de alguns deles, ou seja,

os que forem relevantes ao objetivo estratégico principal da organização, erro ao

pensar que algumas atividades da organização não precisam ser

estudadas/incluídas no sistema de medição, é indispensável que todas as

atividades da organização precisam estar sujeitas às medições, do contrário, não

há contribuição para os objetivos estratégicos da companhia; outro problema é o

conflito entre gerentes/executivos, esse tipo de ocorrência de conflitos de egos,

resulta na diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações existentes na

organização.

Schneiderman (1999) apud Ottoboni et. al. (2000, p.4) mostra seis razões

que fariam com que o BSC falhasse, são elas: identificação incorreta das variáveis

independentes como direcionadores primários da satisfação futura dos

stakeholders4; definição de boas medidas; composição de metas no scorecard;

utilização do scorecard; estado da arte do processo de melhoria e união de ambos

os lados do scorecard. 4 Principais interessados nas informações da empresa.

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Roest (1997) apud Ottoboni et. al. (2000, p.5) aponta medidas fundamentais

que devem se observadas na implementação do BSC, entre elas: observar que

não existe uma solução padrão, as medidas devem ser desenvolvidas com base

na estratégia adotada pela empresa; é essencial que ocorra o apoio da alta

administração; para iniciar o BSC o ponto de partida deve sempre estar

relacionado ao entendimento da estratégia do negócio; limitação da quantidade

dos objetivos e indicadores, os quais devem ser altamente relevantes; o intervalo

de tempo entre análise e implementação não deve ser muito longo nem muito

curto; considerar sistemas de comunicação como ponto de partida e considerar o

efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.

Segundo Soares Júnior (2003, p.4) as causas mais comuns de fracasso na

implementação do BSC são: falta de comprometimento da alta administração,

envolvimentos de muito poucas pessoas, encastelamento do scorecard no topo,

processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensuração

de ocasião única, tratamento do BSC como projeto de área de sistemas,

contratação de consultores inexperientes, implementação do BSC apenas para

fins de remuneração.

Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) existem ainda outras razões para que a

implementação do BSC possa dar errado, são elas: erro na entrega de

informações (uma informação entregue corretamente é a chave para uma

estratégia bem sucedida); falhas no funcionamento como chave entre o sucesso

de curto e longo prazo de uma companhia, ao errar no equilíbrio entre

desempenho financeiro de curto prazo e longo e oportunidades de crescimento de

longo prazo; falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas e não assegurar

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que a comparação com competidores não seja feita, e somente comparar a

organização com seu próprio passado; falhas ao desenvolver uma perspectiva

múltipla, conjunta, envolvendo processos financeiros, relações entre

clientes/mercado e motivação dos funcionários; falhas ao agir como uma

ferramenta que não comunica a estratégia do negócio, as prioridades da

organização, e que não integre a organização de forma horizontal (através da

funcionalidade) e vertical (através dos níveis de gerência); falhas ao não servir

como um processo dinâmico e contínuo, que não avalie desempenho e que não

defina estratégias e medidas baseadas em resultados.

Se observadas todas essas considerações o modelo pode apresentar

inúmeros benefícios na sua implementação como: gestão da implementação das

estratégias, visão sistemática da organização, gestão do foco, sistema holístico de

indicadores, pontuação no Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ e mudança na

pauta e encaminhamento das reuniões estratégicas que hoje contribui para

concentrar o foco da organização em questões relevantes para o sucesso

competitivo atual e futuro do negócio.

“Uma vez criado, o scorecard deve transformar-se uma parte da vida diária

dos seus negócios; deve ser encaixado em operações de uma companhia como

uma ferramenta padrão da tomada de decisão” (TEANECK, 2004, p.4, tradução

nossa).

“A construção do BSC não fica somente relacionada à melhoria do sistema

de indicadores, mas principalmente na busca para orientação das partes isoladas

do processo gerencial” (LUNKES, p. 14).

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2.3 Empresas exemplo sucesso/fracasso do BSC

O BSC é um sistema de gerenciamento e como todos os sistemas, possui

um abundante relato de experiências em sua implantação. Várias pesquisas têm

demonstrado resultados do crescimento dessa ferramenta em empresas pouco

conhecidas assim como também em empresas mundialmente conhecidas. A

seguir serão listadas algumas empresas que implementaram a utilização do BSC.

EMBRAPA – começou a implantar o BSC em 1997 seu mau era o

imobilismo da estratégia, ela existia, mas não saía do papel. Havia pressão do

governo para prestar serviços de maior qualidade e menor custo.

Para iniciar a implantação foi escolhida uma das quarenta unidades da

empresa, a de agroindústria de alimentos – RJ, uma vez que reunia características

que facilitava o desenvolvimento do projeto. Primeiro reuniu 50 profissionais para

traduzir missão da unidade numa estratégia clara e focada. O foco passou a ser o

desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como

salada de frutas já lavadas e embaladas. Em segundo construiu um mapa

estratégico, destacando os objetivos essenciais à concretização da estratégia, a

relação e a forma como os resultados alcançados seriam medidos, com o intuito

de definir no máximo três indicadores para cada objetivo. Estabeleceu prioridades

como na área de pesquisa escolheu nutrição e segurança de alimentos por ser

mais competitiva e traçou como objetivo estratégico uma melhoria do atendimento

aos clientes. Em 1999 houve uma pesquisa sobre o grau de satisfação dos

clientes e atingiu um percentual de 68%. (GUEDES, 2003)

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EMPRESA COMETA – primeira transportadora do país em volume de

cargas e segunda em faturamento, ganhou mais destaque quando foi introduzido

em 2002 o BSC. Para a empresa o BSC permitiu mais agilidade na identificação

dos principais objetivos para o gerenciamento de pessoas e talentos, bem como

complementar e dar suporte a projetos voltados para melhor qualificação do RH

da empresa. Seus principais projetos foram o programa de educação continuado

ligado ao pessoal operacional, que é 65% do quadro de funcionários, conferentes,

motoristas e operadores de cargas recebem treinamentos gerais e específicos

voltados à sua área de atuação. A reciclagem é anual. Eles lidam com o cliente.

Recebem ainda o apoio para melhoria do nível educacional. A integração das

ações do RH com os demais setores da empresa são considerados fundamentais

para a obtenção dos resultados previstos para este ano. O faturamento cresceu

em 2001 e atingiu 168 milhões e em 2002 quer chegar em 200 milhões.

(GUEDES, 2003).

HALIFAX – é uma companhia baseada na Grã-Bretanha e seus negócios

são direcionados para os setores de operações de varejo, crédito ao cliente, linhas

pessoais de seguros, poupanças e proteção de longo prazo e fundos monetários.

Em 1993, um diretor da empresa voltou entusiasmado de Harvard e propôs o

modelo BSC. A proposta foi aceita e os sistemas de medição da performance, na

época, focalizavam principalmente as metas de venda e os objetivos financeiros.

Esses sistemas ao invés de serem usados construtivamente para administrar e

melhorar a performance eles classificavam os diferentes ramos em tabelas de

performance. No início de 1994, a companhia decidiu desenvolver um novo

sistema de administração da performance baseado na abordagem do BSC. A

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primeira unidade a desenvolver o modelo foi a Field Operations que representava

a principal atividade da filial e ainda tinha uma influência considerável sobre as

outras unidades. Diferentemente de outras companhias, ela não quis utilizar o

balanced scorecard como uma ferramenta estratégica, mas como um sistema de

administração operacional, aplicando uma abordagem de baixo para cima uma

vez que não estava pronta para um processo abrangente de revisão estratégica.

Em 1998, a organização começou a adaptar o seu processo de planejamento do

negócio ao conceito do BSC, a fim de adaptar sua ferramenta operacional também

aos propósitos estratégicos. A fase de desenvolvimento levou entre seis e nove

meses e atualmente tem de duas a cinco medidas em cada perspectiva, num total

de dezesseis. Algumas das medidas são corrigidas no processo de planejamento

do negócio anual e outras, financeiras, são corrigidas no processo de orçamento.

Com o modelo, a companhia obteve um sistema que coloca a medição da

performance em um contexto mais amplo da administração da performance.

(OLVE et al.,2001, p.94).

SIEMENS – é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico, com

atividades nas áreas de informação e comunicações, automação e controle,

energia, transportes, média e iluminação. O projeto de BSC iniciou-se em janeiro

de 2001 sendo que em junho de 2001 foi contratada uma consultoria a qual foi

selecionada para o acompanhamento inicial. A implantação aconteceu por meio

de fases, a primeira envolveu o treinamento da equipe central e unidade piloto e a

construção do BSC para unidade piloto, na segunda foram treinadas equipes das

demais unidades também alcançando a implantação da ferramenta tecnológica

SAP SEM, na terceira foi implantado o BSC nas unidades de negócios que,

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segundo entrevista, revelaram que algumas áreas conseguiram avançar mais

rapidamente que outras por motivo de reestruturação interna. A quarta fase prevê

a ampliação do projeto, implantação nas empresas coligadas, desdobramento

para os doze escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil, automação de

indicadores e vinculação do modelo com a remuneração dos funcionários. Na

SIEMENS do Brasil o BSC está sendo conduzido por duas equipes. A equipe de

coordenação central composta de dois consultores interno seniores e dois plenos

que são apoiados por uma consultoria qualificada e a equipe operacional

constituídas para agirem nas unidades e envolvem entre dois e 16 participantes.

Desse modo, o prazo de nove semanas para a realização do projeto piloto de

implantação caiu para cinco semanas e nas unidades menores a implantação

ocorre em três semanas ou, até mesmo, em quatro dias.

(SOARES JÚNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 5 e 6).

OXITENO - é uma das maiores companhias químicas do país, com ampla

atuação no mercado interno e externo e quatro diferentes unidades industriais. O

BSC iniciou-se em março de 2001 dividindo o projeto em etapas: iniciou-se com o

planejamento e capacitação, em seguida foram definidos os objetivos estratégicos

e as construções do mapa de causa e efeito, posteriormente foram definidas os

indicadores chave de desempenho, na fase seguinte houve definição das metas e

por último a etapa de comunicação em que se procura manter os funcionários

informados sobre as metas, as novas iniciativas, indicadores e objetivos

estratégicos alterados de modo que qualquer atualização ou alteração no projeto é

comunicada, para que sejam atingidos as metas e os funcionários participem dos

resultados alcançados. Segundo palestra proferida pelo diretor de administração e

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controle da empresa, o próximo passo é visar à comunicação externa do BSC

para a diretoria do grupo Ultra e implementar reuniões estratégicas em que ocorre

um acompanhamento mensal das metas.

(SOARES JÚNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 7 e 8)

ELECTROLUX – é uma empresa no ramo de eletrodomésticos sendo uma

das fabricantes líderes mundiais e por isso foi lançado em 1993 um projeto

bastante extenso, cobrindo a visão, estratégia e qualidade. O projeto desenvolvido

era próprio da empresa e não especificava todas as modalidades do BSC, por isso

foi utilizado outro nome. No ano de 1994 foi lançado outro projeto chamado de

SMGI – Sistema de Medidas Globais Integradas. Recentemente este projeto foi

rebatizado para MDN (Medida Dinâmica de Negócio) e posteriormente a empresa

abandonou seu orçamento tradicional e passou a efetuar um planejamento que

consistia em três etapas: planejamento estratégico, anual e do orçamento relativo

ao trimestre. A experiência com os projetos anteriores demonstrou que era

importante a comunicação com os empregados principalmente quanto ao

significado do novo sistema. “O desafio primordial é permitir que todos os

empregados da organização vejam como eles e o trabalho deles, como pessoas,

podem trazer uma contribuição no sentido de alcançar os objetivos globais da

corporação” (OLVE et al., 2001, p.104).

UNIVAR – Birchard (1996) apud Costa (2001, p.114) relatou a experiência

de fracasso da empresa ao tentar implantar o BSC, uma vez que ela vinha

incorrendo em prejuízos e imaginou que o modelo seria a solução, porém, a

mesma não estava preparada culturalmente e a melhoria dos desempenhos

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financeiros de curto prazo não foi alcançada. Com isso o gestor foi desligado da

empresa e a experiência com o Balanced Scorecard foi encerrada.

3. Metodologia

3.1 Classificação da pesquisa

Para a classificação da pesquisa deste artigo utilizou-se os conceitos

apresentados por Silva e Menezes (2001) dos quais foram extraídos os seguintes

entendimentos: como a pesquisa procura gerar novos conhecimentos, porém, sem

a aplicação de prática prevista, ela pode ser classificada quanto a sua natureza

como pesquisa básica. Em relação à abordagem do problema, considerar-se-á

como sendo qualitativa por não possuir informações traduzidas em números. Do

ponto de vista dos procedimentos técnicos será uma pesquisa bibliográfica e

quanto aos seus objetivos será exploratória uma vez que envolve levantamento

bibliográfico.

3.2 Suposições

� As medidas financeiras tradicionais no atual cenário econômico

atendem, em parte, as necessidades de uma organização no que tange

a melhoria do desempenho.

� O BSC apresenta técnicas completas para o processo gestão vez que

visa o equilíbrio, a visão abrangente e a abordagem quanto ao futuro da

organização.

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� A avaliação do modelo BSC é favorável às organizações.

3.3 Delimitação do Estudo

Não é objeto de estudo deste trabalho demonstrar a aplicação prática do

BSC nas organizações.

3.4 Coleta e Análise dos Dados

A coleta das informações será realizada pela autora deste artigo utilizando

como principais ferramentas para o desenvolvimento deste estudo os softwares

Word, Excel e PowerPoint, além de consultas a trabalhos via internet.

3.5 Procedimentos Adotados

Para o desenvolvimento deste trabalho foram adotados os procedimentos

discriminados abaixo:

� Revisão de literatura;

� Apresentação das vantagens e desvantagens;

� Seleção e identificação de empresas exemplos;

� Apresentação dos resultados da pesquisa.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO

4.1 Revisão da Literatura

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O conceito de BSC a princípio foi desenvolvido em 1990 por um grupo de

pesquisadores e acadêmicos que pretendiam desenvolver uma ferramenta mais

adequada para a medição de desempenho e que fosse além do sistema contábil

tradicional. Isso poderia ser obtido por meio de indicadores que abordassem

aspectos do ambiente e desempenho organizacional, para auxiliar as empresas a

manterem o rumo da excelência empresarial.

Com as experiências de algumas implantações verificou-se que o BSC, na

realidade, apesar de também medir, foi concebido para criar um sistema de

gerenciamento estratégico, passando a ser uma poderosa ferramenta que

possibilita à empresa obter uma visão do futuro, baseada em indicadores

financeiros e não financeiros de modo a facilitar o desenvolvimento de sistemas de

gerenciamento estratégico.

No entanto, durante a implementação do modelo observou-se algumas

vantagens/desvantagens bem como, erros, falhas e obstáculos que constituem

percalços para o sucesso do modelo.

Durante a pesquisa foram verificados os problemas apresentados pelos

autores os quais são relacionados no quadro abaixo:

QUADRO 1: BSC – Vantagens e Desvantagens

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A implementação do modelo BSC apresenta algumas dificuldades que

foram apresentadas nos exemplos citados. A EMBRAPA começou a implantação

devido ao erro de mobilismo na estratégia, pois a mesma estava apenas no papel,

portanto, o BSC auxiliou na definição das estratégias e das medidas que são

baseadas em resultados, a empresa procurou ainda definir apenas três

indicadores para cada objetivo de modo a não ser vítima do erro de enumerar

grande número de objetivos e indicadores. A empresa COMETA lida diretamente

com clientes e o BSC permitiu um equilíbrio entre as perspectivas internas e

externas de modo a conseguir uma ampla participação de seus funcionários

evitando assim o problema de centralização e entrega das informações. A

HALIFAX demonstrou em sua implantação do modelo BSC que se a organização

não está pronta para a utilizar o modelo de forma abrangente da revisão

estratégica pode-se iniciar a implementação da base para o topo a fim de adaptar

o processo de planejamento do negócio ao conceito do BSC. A SIEMENS

Vantagens Desvantagens Empresa

Enfoque para o objetivo estratégico principal Separação do estratégico e operacional ELECTROLUX

União dois lados: financeiro e não financeiro Identificação incorreta das variáveis independentes EMBRAPA

Equilibra as perspectivas internas e externas Grande número de objetivos e indicadores EMBRAPA

Definição de estratégias e medidas baseadas em resultados Definição de medidas e ações inadequadas EMBRAPA

Gestão do foco Não existe solução padrão HALIFAX

Visão sistemática da organização Conflito entre gerentes/executivos OXITENO

Sistema holístico de Indicadores Medir é mais fácil que implementar SIEMENS

Reuniões estratégicas Centralização e entrega das informações COMETA

Gestão da implementação das estratégias Mudança na organização HALIFAX

Alcança os objetivos estratégicos de longo prazo Apoio da administração HALIFAX

Participação ampla dos funcionários Tempo empregado SIEMENS

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contratou uma consultoria e passou a implementar o BSC por meio de fases de

modo a proporcionar uma visão sistemática da organização e assim percebeu que

algumas áreas avançavam mais rapidamente por motivo de reestruturação

interna, conseguindo com o que o projeto piloto de implantação reduzisse de nove

semanas para cinco semanas, chegando ao número de três semanas em

unidades menores. A OXITENO dividiu o projeto do BSC em etapas definindo

objetivos estratégicos e indicadores chave de desempenho, preocupando com a

etapa de manter os funcionários informados sobre as metas, de modo a evitar o

conflito entre os mesmos. A ELECTROLUX, devido a experiências anteriores,

focalizou como desafio primordial permitir que todos os empregados da

organização contribuíssem para alcançar os objetivos globais da corporação.

Enfim, observa-se que no quadro apresentado os erros e falhas citadas foram

constatados nos exemplos estudados, porém não foram motivos para o insucesso

do modelo, já que os mesmos foram contornados pelas organizações.

4.2 Empresas exemplo do sucesso/fracasso do BSC

As empresas que implantaram o BSC e obtiveram sucesso, apresentaram

resultados favoráveis em relação ao crescimento organizacional e principalmente

quanto à possibilidade de atingir os objetivos estratégicos dessas organizações, já

as empresas que não obtiveram sucesso, não revelam as verdadeiras causas que

levaram ao insucesso, porém, observa-se que desvantagens sinalizadas no

quadro 1 podem ser confirmadas como causas prováveis, contudo se forem

detectadas a tempo, podem ser contornadas e aperfeiçoadas de modo a obter

melhores resultados.

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4.3 Revisão da literatura x empresas exemplos

As vantagens e desvantagens enumeradas no quadro 1 na revisão da

literatura são encontradas nos casos das empresas exemplos. Erros como falta de

apoio da administração e os conflitos entre gerentes e executivos possuíram

destaque pelos autores, bem como foram abordados e verificados nas empresas

exemplos. Outro ponto verificado nos exemplos é de que o modelo equilibra as

perspectivas internas e externas, observando o objetivo estratégico da

organização bem como suas medidas, metas e indicadores chaves de

desempenho. Falhas como, tempo empregado na implementação foram

totalmente sanados pela SIEMENS, por exemplo, com a divisão do trabalho em

duas equipes, já a centralização e entrega das informações podem ser

contornadas por meio de uma comunicação maior entre os funcionários. As

organizações devem estar cientes que o BSC requer mudança e não existe uma

solução padrão para todas as empresas, as medidas e ações empregadas devem

ser adequadas à estratégia e visão do todo de cada organização.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A principal característica do BSC está na integração do planejamento

estratégico com a missão e visão da organização de forma a reduzir as

deficiências apontadas pelas críticas ao modelo contábil tradicional, para tanto

integra quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e perspectiva

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do aprendizado e crescimento as quais ajudam a criar um equilíbrio entre os

fatores a serem considerados.

O desenvolvimento deste trabalho constituiu em reunir em um único local as

críticas do BSC vis a vis, com a inclusão de empresas exemplos de modo a emitir

uma conclusão quanto à implementação do modelo utilizando como referencial

teórico diversos estudos publicados.

Esta pesquisa apresentou uma análise crítica ao modelo, demonstrando

suas vantagens e desvantagens bem como listando alguns exemplos de

empresas que apresentam os pontos abordados. Nos resultados apresentados

nota-se que o modelo procura atender as necessidades da organização, em

conformidade com o atual cenário econômico. Os problemas surgidos na

implantação do modelo revelam que não estão diretamente relacionados ao seu

conceito ou à sua estrutura e sim nas falhas e erros que ocorrem durante a sua

implementação, ou seja, o sistema precisa de um acompanhamento constante e

tomada de decisões para correção da rota.

Ao analisar as suposições mencionadas neste artigo tem-se algumas

ponderações. A primeira suposição se torna plena, já que as medidas financeiras

tradicionais, no que tange a melhoria do desempenho, não atendem plenamente

os objetivos necessários aos tomadores de decisão, uma vez que utilizam apenas

elementos financeiros, o que não ocorre no BSC. Quanto à suposição de que o

BSC apresenta técnicas que complementam o sistema tradicional com uma visão

do futuro e mais abrangente, considera-se também como plena, pois o modelo

analisa aspectos financeiros e não financeiros e ajuda a focalizar as questões

relativas ao equilíbrio entre o curto e longo prazo, direcionando os esforços de

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cada um ao rumo estratégico. As experiências relatadas pelas empresas

demonstram que durante a implementação do modelo podem aparecer erros e

falhas, porém, se detectados em tempo podem ser superados pelas organizações

bem como podem ser utilizados como fortalecedores do modelo. Pelos motivos

apresentados considera-se o modelo BSC favorável às organizações.

Esse trabalho atingiu seu objetivo, pois apresentou uma análise crítica ao

modelo BSC, utilizando como base empresas exemplos reais e demonstrando as

vantagens e desvantagens na implantação. Destaca-se que os erros e falhas

apresentadas na implantação do BSC podem ser contornados e aperfeiçoados

para a obtenção de melhores resultados.

Como tema para trabalhos futuros pode-se sugerir que seja efetuado um

estudo de caso em que haja verificação do reflexo da implantação do BSC no

preço das ações, efetuando um parâmetro entre empresas que adotam o modelo

e empresas que não adotam.

6. REFERÊNCIAS.

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