Cultura e Clima Organizacional em instituições de acolhimento de crianças e jovens

Licenciatura em Psicologia – MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO EM PSICOLOGIA – 2º CICLO – 1º ANO

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES DO SISTEMA DE PROTECÇÃO DE

MENORES1

Docente: Prof. Doutora ....

Discentes:

MAIA, Dezembro 2008

1 Trata-se de um Esboço inicial de trabalho pelo que muito incompleto, cujo valor se situa ao nível da definição de conceitos. Muito incompleto e com a bibliografia ainda em fase de construção, algumas das referências remetem para pesquisa futura dependendo do problema a definir.

Antiga Casa Pia do Porto


Toda riqueza provém do trabalho, asseguram os economistas. E assim o é na realidade: a natureza proporciona os materiais que o trabalho transforma em riqueza. Mas o trabalho é muito mais do que isso: é o fundamento da vida humana. Podemos até afirmar que, sob determinado aspecto, o trabalho criou o próprio homem. (Engels,1990).


ÍNDICE

I – Introdução.......................................................................................................................1

1.1 pertinência do problema .................................................................................................2

1.1.1enquadramento teórico................................................................................................................................6 1.2.1. Clima organizacional versus cultura organizacional ........................................................................8 1.2.2. Processo de mudança organizacional.................................................................................................9 1.2.3. Clima e cultura organizacional ao nível do sistema de protecção de menores .............................10

2. Proceder ao levantamento do clima e comportamento organizacional .............................14

2.1. Objectivo Geral ..........................................................................................................................................14 2.1. Objectivos Específicos da Pesquisa ..........................................................................................................14 2.2. Produtos Esperados ....................................................................................................................................15

II – Método ........................................................................................................................15

2.1. descrição do instrumento .............................................................................................15

2.2. amostra........................................................................................................................16

2.3. procedimento...............................................................................................................16

III – Resultados ..................................................................................................................16

3.1. Descrição dos resultado ...............................................................................................16

3.2. Consistência interna.....................................................................................................16

3.3. Teste t para o ponto médio...........................................................................................16

3.4. Descritivas...................................................................................................................16

3.5. Anova..........................................................................................................................16

IV – Conclusão ..................................................................................................................16

V – Referências..................................................................................................................17

Anexo I .................................................................................................................................i

Tabelas de Normas................................................................................................................i


1

I – INTRODUÇÃO Grande parte dos trabalhadores desenvolve suas actividades em organizações onde existem

conflitos que interferem no desempenho da equipa. Ao passar grande parte do seu dia nas

empresas, os trabalhadores desenvolvem relações com os colegas vivenciando e

envolvendo-se emocionalmente de acordo com o ambiente.

Pelo que faz sentido analisarem-se a cultura e clima organizacionais das empresas quando

se pretende implementar a mudança de forma a identificar variáveis a alterar ou erradicar

completamente do ambiente.

A cultura é algo de profundo que permite compreender o porquê dos acontecimentos na

organização, servindo de enquadramento aos mesmo. Pode ser aprendida e compartilhada,

desempenhando uma função integradora e adaptativa das pessoas no espaço organizacional.

O clima, é algo criado por um conjunto de sujeitos que interagem e partilham a mesma

cultura organizacional, sendo uma dimensão desta (Neves de Jesus, 2004).

Se existem tensão e insatisfação, é provável que as relações não sejam satisfatórias,

interferindo na produtividade. Por outro lado, se existe um ambiente satisfatório, onde as

pessoas se sentem bem, então, é provável que os índices de produtividade sejam mais

elevados.

O ideal é que as relações desenvolvidas na empresa sejam significativas, proporcionando a

satisfação e a motivação de todos.

Muitas são as investigações realizadas nos mais diversos meios empresarias e institucionais

relativamente ao clima organizacional e tem-se verificado a sua influência ao nível do

desempenho, eficácia, produtividade, e satisfação dos colaboradores.

Facilmente se depreende que é fundamental que se estude a cultura e clima organizacional

de instituições que se inserem no âmbito da prestação de cuidados de saúde.

Até porque é sabido que o clima será tanto mais aberto e participativo, quanto menor a

dimensão da organização, o nível de formalidade dos papeis, a estrutura das tarefas e a

rigidez da hierarquia, Neves de Jesus (2004) considera que as organizações se devem

desenvolver no sentido da construção de uma cultura estruturante de referência mas,

simultaneamente, flexível, permitindo uma dinâmica relacional e uma comunicação interna

mais motivante para os colaboradores. Cooke e Szumal (2000) referem que “culturas

constructivas promovem comportamento positivo e proactive e encorajam à interacção que

leva ao reconhecimento de níveis mais elevados de satisfação”.

INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA Licenciatura em Psicologia – MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO EM PSICOLOGIA – 2º CICLO – 1º ANO

2

1.1. PERTINÊNCIA DO PROBLEMA

Diversos autores consideram precisamente pelo que afirmámos atrás que existe

continuidade entre cultura e clima organizacional. É frequentemente utilizada a imagem do

iceberg, para descrever esta continuidade em que o clima é a parte mais visível e a cultura a

parte imersa. Neves (2001) utiliza a metáfora de que o clima e a cultura seriam camadas

sucessivas de uma mesma cebola, sendo as mais periféricas as do clima e as mais

interiores/profundas as de cultura.

O conceito de cultura é mais amplo que clima, já que pretende compreender a forma como

as normas e os valores influenciam as políticas e práticas exercem no desempenho

individual e organizacional. Isto é, a cultura integra os valores que suportam as relações

interpessoais que caracterizam o clima numa organização, precisamente por isso, o clima

organizacional, à semelhança do clima atmosférico, é mais susceptível de mudança, pois

refere-se à dinâmica das relações interpessoais na organização, ao ambiente que caracteriza

o trabalho em equipa. Por exemplo, alterações como “corte orçamental” podem ter

implicações drásticas no clima mas um impacto reduzido/mínimo na cultura.

O modelo de gestão de pessoas utilizado actualmente prevê a prática de recrutamento e

selecção, com levantamento do perfil da vaga, divulgação do processo interna e

externamente, análise dos currículos, provas e entrevista. Existe a possibilidade de ascensão

e o aproveitamento do pessoal interno é significativo.

Também estão definidos o perfil e a descrição de todos os cargos, incluindo capacitação

técnica, habilidades e aptidões, competências específicas e existe o acompanhamento e

avaliação do período de experiência.

O treino de integração na empresa garante a adaptação à cultura e à rotina de trabalho e o

treino de integração na função passa o conhecimento dos processos, rotinas padrões e

sistemas necessários para execução de suas actividades.

A empresa tem ainda em sua rotina, treinos periódicos para desenvolver as pessoas que são

realizados com os funcionários já integrados e treinados na função e visa aprimorar e

preparar os funcionários para exercerem cada vez melhor suas funções e os prepara para

possam assumir novos desafios. É feito através da reciclagem de conhecimentos e

eliminação das lacunas técnicas e comportamentais.

À formação profissional dos trabalhadores é atribuído um papel central na difusão e reforço

da cultura e da identidade organizacionais. Neste seguimento, os objectos cultura e

formação tendem a erigir-se em técnicas estrategicamente accionadas para responder aos tão

propalados imperativos da globalização económico-cultural, transformando-se,


3

consequentemente, em relevantes instrumentos de gestão ao serviço de uma pressuposta

melhoria dos níveis de desenvolvimento económico e, mesmo, de promoção dos valores de

cidadania democrática (Torres, 2008).

Por tudo o que já foi referido anteriormente é cada vez mais pertinente que acções no

sentido de implementar metodologias que permitam identificar as diversas variáveis que

impactam no cumprimento dos objectivos institucionais, dentre elas a satisfação no trabalho

e os processos de adoecimento vinculados ao processo de sofrimento no trabalho, precisam

ser estimuladas. Há que se ter especial atenção aos inúmeros fenómenos que interagem nas

organizações produzindo efeitos positivos ou negativos no campo da promoção de saúde,

satisfação e qualidade de vida no trabalho. Questões como o stress ocupacional, doenças

ocupacionais e índices de dor, merecem e devem ser estudadas e compreendidas.

Hans Selye (1978), resumiu admiravelmente bem os mecanismos pelos quais tantas pessoas

podem adoecer: “a vida é, principalmente, um processo de adaptação às circunstâncias em

meio às quais nós todos existimos. O segredo da saúde e da felicidade está no sucesso com

que nós conseguimos nos adaptar às infindáveis mudanças que ocorrem no nosso mundo.

Quando não conseguimos nos adaptar, ficamos doentes e sofremos.”

Paschoal e Tamayo (2004) afirmam que o crescimento de pesquisas na área do stress

ocupacional deve-se ao impacto negativo que este fenómeno tem no funcionamento e na

efectividade das organizações, tendo como marco a constatação do aparecimento de doenças

vinculadas ao trabalho e a necessidade das organizações desenvolverem acções de

prevenção dessas doenças, uma vez que pessoas stressadas diminuem o seu desempenho e

aumentam os custos das organizações com problemas de saúde, absentismo, rotatividade e

acidentes no local de trabalho.

Deve-se estar atento também às manifestações dolorosas, pois grande parte das doenças

ocupacionais frequentemente origina-se num quadro de dor, o que pode agravar com o uso

do membro, com o frio, alterações bruscas (reais ou subjectivas) de temperatura, stress

emocional, limitações de movimento e rigidez matinal, dentre outros (Monteiro et al., 1998;

op. cit. Melo, 2003).

Nos Estados Unidos, conforme dados do National Institute of Healf (NIH), 100 milhões de

pessoas sofrem de dor crónica. O custo com o tratamento e com a perda de dias e horas de

trabalho chega às cifras dos $ 80 biliões de dólares anuais. Segundo a Associação

Internacional para o Estudo da Dor (IASP) estima-se que uma em cada cinco pessoas no

mundo sofre de dor crónica moderada a severa. (Silva & Ribeiro-Filho, 2006).

Dejours (1992) afirma que a organização do trabalho, o sistema hierárquico, as relações de

poder e de comando, os objectivos e metas da organização, o aumento do ritmo de trabalho,


4

entre outras variáveis existentes nas organizações podem vir a ser causas de algum tipo de

sofrimento e/ou adoecimento no trabalho.

A investigação sobre as interacções entre satisfação e saúde pode fornecer um conjunto de

conhecimentos relevantes para a concepção, implementação e avaliação de medidas

preventivas e correctivas no ambiente psicossocial no trabalho, visando a promoção da

saúde das pessoas. (Martinez & Paraguay, 2003). Nesta linha, acredita-se que os níveis de

satisfação no trabalho podem estar relacionados a um conjunto de factores que interferem na

vida pessoal, familiar e profissional e indicam para possíveis comprometimentos na

dinâmica da saúde biopsicossocial e na própria interacção entre a organização, o ambiente

de trabalho e os comportamentos profissional e social dos colaboradores.

Paula Martins (2005) é de opinião que “As respostas de acolhimento extra-familiar de

crianças devem ser entendidas no quadro de um sistema global, integrado e coerente – o

sistema de protecção infantil – diferenciado e multimodal, com soluções de vários formatos,

intensidades e perfis específicos. A sua articulação funcional e administrativa deve garantir

o acesso dos utentes de acordo com as suas necessidades em evolução, contemplando a

transição entre medidas. Neste quadro, todas as respostas são qualificadas, funcionando

segundo padrões definidos.”

Afirmando ainda que as medidas de colocação previstas na Lei de Protecção de Crianças e

Jovens estão ainda longe deste esquema funcional:

! Não estão de facto integradas num sistema;

! A sua articulação é deficitária;

! O perfil específico de cada uma e as suas indicações de colocação não estão suficientemente aprofundados ou definidos;

! A sua qualificação não é generalizada;

! O acolhimento institucional goza de um estatuto globalmente desvalorizado no quadro da protecção infantil, configurando-se como último recurso, um mal menor, resíduo indesejável, preterido nas escolhas e nos investimentos. Esta imagem depreciada é assumida pelos profissionais que trabalham neste sector e extensiva aos seus utentes, alimentando um círculo vicioso de desqualificação.

Pelo que, as medidas de colocação extra-familiar de crianças e jovens em Portugal debatem-

se com os desafios próximos da sistematização, da eficiência e da qualidade (Martins,

2005).

Esta autora vai mais longe ao afirmar que a “enunciação e a exposição das fragilidades do

sistema residencial para menores geraram uma situação de crise com repercussões na


5

identidade, no funcionamento e no desenvolvimento deste sector e, por inerência, naqueles

que com ele entretinham relações de interdependência.”

Ao ser alvo de censura, o sistema de protecção infantil, no seu todo, no que diz respeito ao

acolhimento institucional de crianças e jovens, cria-se uma brecha que urge colmatar.

Todavia, não obstante as reservas e o cepticismo em torno destes serviços, a realidade das

solicitações e da necessidade destes dispositivos impõe-se, não tendo o seu espaço, até à

data, substitutos capazes (Martins, 2005). Gerou-se então, uma situação de forte dualidade,

por um lado, oferece-se uma resposta de protecção infantil que não se recomenda; e por

outro, critica-se veementemente uma solução que, no entanto, é mantida e prolongada;

advogando-se precisamente por isso a extinção daquela que constitui a opção mais

representativa no conjunto das respostas de protecção infantil (Martins, 2005).

O contributo da institucionalização para o impacto real e efectivo da mesma sobre o sujeito

difícil determinação global da experiência da criança é de difícil avaliação e porventura

inútil. Tanto quanto se sabe, é a totalidade experiencial e vivencial da criança que é

significativa e relevante do ponto de vista desenvolvimental, mais do que os episódios

isolados, mais ou menos precoces ou mais ou menos perturbadores (Schaffer, 1990).

Rutter (1981), considerava que estas instituições de acolhimento se caracterizavam por ser

altamente deficitárias a três níveis, nomeadamente: a) nos cuidados de higiene, nutrição e

saúde; b) na estimulação e possibilidades de acção que propiciavam, c) e nas relações

interpessoais e de vinculação.

Sabe-se que, a institucionalização não é, por si só, uma variável homogénea e isolada. De

facto, institucionalização não é sinónimo de acolhimento institucional, tal como instituição

substantivo singular, não é colectivo, isto é, não contém a realidade diversa e plural de

prestações institucionais de protecção infantil. Como tal é fundamental, analisar as

dimensões específicas dos vários contextos institucionais e a sua (in)adequação face às

condições necessárias ao desenvolvimento esperado das crianças (Martins, 2005), pelo que

a analise do clima e cultura organizações são fundamentais para melhor se poderem

conceber planos de mudança organizacional ao nível destas instituições e quiçá tornar mais

eficiente (maior coordenação inter e intra-serviços) e agilizar modus operandus do sistema

de protecção infantil com repercursão directa no resultados finais – expectativa de que as

crianças, num futuro próximo, possam aceder mais facilmente aos serviço e usufruir de

melhor qualidade no atendimento e resolução dos seus casos.


6

1.2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

Os estudos acerca da cultura organizacional são relativamente recentes, a investigação

iniciou-se em finais dos anos 70, do século XX, tendo ganho maior projecção no decorrer

dos anos 80.

O que levou a esta preocupação crescente com questões de cultura organizacional? São

basicamente três as razões:

1) Incapacidade de competição das organizações americanas face às suas congéneres japonesas,

2) Modelos teóricos revelarem-se incapazes de explicar o funcionamento das organizações e

3) Metodologia quantitativa para o estudo dos modelos teóricos não tinha capacidade de prever o futuro e propiciar mudanças na organização.

Uma vez tomada a consciência de que a cultura organizacional influencia o sucesso e

produtividade/competitividade entre Empresas/Serviços diversas foram as áreas do

conhecimento que se envolveram no estudo/investigação/explicação, como por exemplo:

antropologia, sociologia, psicologia, entre outras.

São exemplos de estudos empíricos que relacionam a cultura com a eficácia das fusões e

aquisições das organizações os que Nahavandi e Malekzadeh (1993), Meschi e Roger

(1994) levaram a cabo (op. cit. Neves, 2001), estes vieram confirmar que a cultura

organizacional tem repercussão no desempenho dos que trabalham numa organização e na

própria produtividade da mesma.

Definir o conceito de cultura organizacional constitui algo polémico na medida em que não

existe um consenso sobre o conteúdo subjacente ao conceito de cultura organizacional, por

exemplo, Kroeber e Kluckholn (1952) dão conta de 164 definições para o conceito de

cultura no campo antropológico. Ott (1989) identifica 73 definições no campo

organizacional.

Apesar da falta de acordo entre os investigadores Neves (2001) é de opinião que “uma

análise cuidada das diferentes propostas, faz emergir com um certo carácter de

regularidade, um conjunto de ideias associadas ao conceito, as quais podem ser utilizadas

como ponto de referência, na tentativa de clarificação conceptual da ideia de cultura

organizacional”.

Um dos elementos que caracteriza uma organização é o ambiente que “representa o

contexto maior onde a organização funciona e integra constituintes como a cultura”

(Neves, 2001). Por esta razão, ao falar-mos de uma organização, não poderemos deixar de

frisar a importância da sua cultura organizacional.


7

“The boundaries that separate culture, climate, structure, and work attitudes are related to

the multilevel nature of the relationships and to the composition models that link measures

to constructs across levels of analysis” (Klein & Kozlowski, 2000a,b; op. cit. Glisson &

James, 2002).

Os estudos sobre o clima organizacional remontam à década de 50. “As investigações neste

campo têm tido lugar em meios diversos tais como: indústrias, famílias, hospitais, escolas

visando evidenciar uma realidade que, uma vez conhecida, permita aos responsáveis

institucionais intervir de um modo mais eficaz sobre o presente e o futuro das organizações

que dirigem. E os resultados indicam que o clima influencia quer a motivação e o

comportamento dos indivíduos, quer a produtividade organizacional” (Neves, 2001, p. 432)

Clima Organizacional é o nome dado ao conjunto de valores, atitudes e padrões de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organização, que afectam a

maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a própria organização.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para recolhe destes dados,

informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em relação aos diversos

factores que afectam os níveis de motivação e desempenho dos mesmos. Além da

identificação destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita

ainda a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a resolução dos problemas

com os quais os mesmos lidam diariamente. A pesquisa possibilita que a organização avalie

seu momento actual e planeie acções, num processo de melhoria contínua.

Num cenário económico de crescente competitividade, o sucesso das organizações está cada

vez mais relacionado com a qualidade da gestão das suas relações com clientes internos e

externos. Através das melhorias nas políticas de gestão de pessoal e outras áreas

possibilitadas pela Pesquisa de Clima Organizacional, torna-se viável conciliar os interesses

da organização em eficiência, produtividade, lucro, continuidade do negócio, com os

propósitos individuais de realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento,

participação, aceitação e bem-estar pessoal.

O conceito de clima organizacional pode ser abordado segundo quatro perspectivas:

! Organizacional;

! Psicológica;

! Psicossocial;

! Cultural.


8

Segundo a perspectiva organizacional o clima é “algo externo ao indivíduo, que existe na

realidade organizacional e, que se pode avaliar na base de percepções individuais,

observações e metodologias quantitativas” (Neves, 2001, p. 434).

Para a perspectiva psicológica o clima é “algo de instável no tempo, não uniforme numa

organização e quase sinónimo de opinião pessoal, porque é função sobretudo de

características pessoais do que de factores organizacionais” (2001:437).

A perspectiva psicossocial encara o clima como uma “representação abstracta que é

criada pala interacção dos indivíduos no espaço organizacional, na base da partilha do

acordo perceptivo” (2001:467).

Segundo a perspectiva cultural o clima é “criado por um grupo de indivíduos que interage e

partilha uma estrutura de referência comum, a cultura, a qual contextualiza a interacção

individual na organização” (2001:467).

Não se pode falar na existência de uma tipologia de clima numa organização, pois membros

da mesma organização poderão ter percepções diferentes acerca do clima que vivenciam. O

clima não pode ser viso como algo estanque, há aspectos que são dimensões cíclicas. Cada

ciclo num contexto organizacional contém aspectos que são favoráveis ou desfavoráveis ao

desenvolvimento da organização, estes últimos estão na génese da mudança para outro

clima.

A definição de clima de Glisson e James (2002) inclui a distinção entre clima psicológico e

organizacional desenvolvidas por Lawrence James et al. (James & James, 1989; James &

Jones, 1974; James et al., 1990). Em que o clima psicológico é definido como: “the

individual employee’s perception of the psychological impact of the work environment on

his or her own well-being” (James & James, 1989). Quando os empregados numa unidade

de trabalho específica “agree on their perceptions of the impact of their work environment,

their shared perceptions can be aggregated to describe their organizational climate” (Jones

& James, 1979; Joyce & Slocum, 1984).

1.2.1. Clima organizacional versus cultura organizacional

Existe muita literatura que abarca as diferenças e semelhanças entre os conceitos de clima

organizacional e cultura organizacional. Apesar de serem dois conceitos distintos podem ser

consideradas como integrados se tivermos em consideração a explicação desses conceitos

partir da analogia das camadas de uma cebola. Sendo as camadas mais periféricas as do

clima e as mais profundas as da cultura. O clima funciona como a camada mais periférica da

cultura, ou seja traduz o que acontece. Como tal, é mais vulnerável às flutuações das

variáveis organizacionais, no que se traduz em reacções mais rápidas, geralmente de curto


9

prazo e pouco profundas. A cultura é mais profunda e explica o porquê dos acontecimentos.

Por isso, é mais resistente à mudança e com efeitos de longo prazo. Não é um atributo

individual mas sim colectivo. Morey e Luthans, em 1995 (cit. Neves, 2001), afirmam que a

cultura é um conceito mais amplo que o do clima e visa compreender a forma como normas

e valores influenciam a formulação das políticas e práticas organizacionais, enquanto que o

clima se preocupa coma influência que tais políticas e práticas exercem sobre o desempenho

individual e organizacional.

Schorr’s (1997) tomando como indicador comum o trabalho desenvolvido por Osborne e

Gaebler’s explica o papel que a cultura e o clima organizacionais podem desempenhar na

revitalização das estruturas de saúde, nomeadamente ao nível dos serviços públicos de

tratamento de crianças, da família e dos sistemas de justiça de menores (crianças e

adolescentes) (Glisson & James, 2002).

1.2.2. Processo de mudança organizacional

Como se processam as mudanças numa organização? Quais são os objectivos e os alvos da

mudança? Porque há resistência à mudança?

Quando falamos de mudança temos de ter em conta duas valências, o grau e o modo como

esta ocorre. Segundo a primeira valência a mudança pode ser incremental ou radical. A

mudança incremental é a que tem lugar na organização em pequena escala e não põe em

causa os objectivos traçados pela mesma, por outro lado a mudança radical, como o atesta o

próprio nome consiste numa alteração profunda na organização chegando a alterar

objectivos previamente traçados.

Quanto a segunda valência, a mudança pode ser planeada ou não planeada. A primeira

assenta na estabilidade e projecção de resultados. A segunda resulta de pressões externas e

tem lugar para a organização dar resposta a estas pressões.

Os objectivos de uma mudança organizacional são diversos, podem ir desde a aquisição de

novos equipamentos tecnológicos, desenvolvimento de novas formas de trabalho,

aparecimento de outros sectores, etc. Os objectivos estão na origem dos alvos que poderão

ser: indivíduos, grupos ou até mesmo a própria organização.

De acordo com o modelo de Kurt Lewin (1951/1965) citado por Caetano (2001) o processo

de mudança passa por três fases:

! Descongelamento;

! Mudança; e

! Recongelamento.


10

A primeira, fase implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos

anteriores, poderá estar associada a processos de ansiedade que requerem a criação de

segurança psicológica como forma de reduzir a resistência para alterar a situação presente.

A segunda fase envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes comportamentos, etc.,

só é possível ao grupo ou à organização chegar a essa fase se houver muita motivação por

parte dos envolvidos. A última fase, o recongelamento consiste na estabilização das

mudanças efectuadas e é necessária para evitar retrocessos à situação anterior à mudança,

esta fase tem um carácter relativamente transitório, na medida em que conduzirá,

naturalmente, ao início de um novo ciclo em que se torna necessário descongelar a situação

grupal ou organizacional.

A resistência à mudança deve ser considerada como algo natural atendendo à natureza

humana. Ela tem lugar devido às incertezas que poderão advir da sua implementação. É a

interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização

de mudanças influencia o modo como reagem e se predispõem a colaborar ou não com a

direcção da organização. Por esta razão, a informação sobre as razões que determinam o

processo de mudança, e o modo como é processada, ocupa um papel importante na análise

da resistência à mudança (Caetano, 2001).

Para poder minimizar a resistência à mudança a organização deverá ter em consideração

dois factores importantes: a participação e a comunicação. Quando o alvo da mudança é

envolvido no processo e participa no mesmo de forma directa ou indirecta, sente que tem

uma palavra a dizer e que pertence a organização tende normalmente a ser menos relutante e

mais passivo para aceitar a mudança.

1.2.3. Clima e cultura organizacional ao nível do sistema de protecção de menores

Quando nos centramos na organização de serviços que visam o acolhimento institucional de

crianças, apesar da sua especificidade como organização, não podemos deixar de frisar que

os aspectos teóricos abordados na vasta literatura no campo organizacional servem de

suporte para a compreensão da sua complexidade e contribuem de algum modo para quem

dela faz parte poder tornar profícua a sua função. Assim, para melhor compreender a sua

essência, somos de opinião que todos os envolvidos na organização deveriam ter

conhecimentos teóricos a respeito das organizações e agir em prol da mesma (Neves de

Jesus, 2001). Sabe-se, no entanto, que nem todos estão na posse desses conhecimentos e que

o bom funcionamento da organização só é alcançado com a contribuição de todos os que

vivem e agem activamente na instituição, pelo que é essencial desenvolver modalidades de

comunicação activa para envolver todos os intervenientes no alcançar dos objectivos


11

comuns – melhoria dos serviços prestados à comunidade, neste caso concreto aos jovens

que ficam sob tutela do estado.

Klein et al, (2000a)b)) desenvolveram um estudo onde aplicaram um escala expressamente

concebida para medir o clima organizacional e consideraram que os itens da referida escala

se centraram na pessoa que responde/inquirido, porque o clima é a percepção individual do

impacto psicológico dos inquiridos, do contexto de trabalho no seu bem-estar.

Contrariamente, os itens da escala concebidos para medir a cultura espera-se que estejam

baseados no colectivo porque a cultura descreve o comportamento expectativas e crenças

normativas para aqueles que trabalham numa determinada unidade organizacional.

Klein et al. (2002) referem que “measures of climate and culture were developed from well-

known instruments, but some items were reworded or dropped to ensure that the distinction

between composition models was maintained and the wording was appropriate for child

welfare and juvenile justice case management teams (Klein et al., 2001).

Glisson e James (2002), chegaram à conclusão os estudos de avaliação do clima e cultura

organizacional são fundamentais para se perceber como as organizações funcionam e se

estruturam, sendo precisamente por isso fundamentais em equipas que visam o prestar de

serviços de saúde a crianças (ex., unidades de cuidados intensivos infanto-juvenil) e de

justiça juvenil. Concluiram igualmente que “Organizational climate was composed using a

direct consensus model, and organizational culture was composed using a referent shift

consensus model”. Ficou perfeitamente claro que estes dois conceitos representam

diferentes dimensões que apresentam uma continuidade e, talvez precisamente por isso,

tenham e continuem a ser confundidos um com o outro. Referem ainda que “constructive

team cultures were associated with more positive work attitudes, higher service quality, and

less turnover. In addition, more positive team climates (less depersonalization, emotional

exhaustion, and role conflict) were associated with more positive individual work attitudes”.

Os múltiplos problemas que as crianças enfrentam relativamente à custódia requerem

ajustamentos ao nível da coordenação inter-organizacional dos serviços de saúde/bem estar,

de justiça juvenil, educação e sistemas de saúde mental (Burns & Friedman, 1990;

Dougherty, Saxe, Cross, & Silverman, 1987; Duchnowski & Friedman, 1990). Este

argumento baseia-se na crença de que é necessário um investimento financeiro

relativamente baixo para melhorar os serviços de coordenação destes sistemas, garantindo

que cada criança usufrua dos serviços mais apropriados relativamente ao serviço que

contactou primeiramente com a criança. Assumindo-se que o recurso aos serviços mais

apropriados resultam em melhores resultados para a criança.


12

O estudo de Glisson e Hemmelgarn (1998) examinam um programa piloto inovador levado

a cabo no Tennessee especialmente concebido para melhorar, reconfigurando, os

mecanismos de coordenação dos serviços inter-organizacionais. Este programa foi

designado de AIMS criou novas equipas mais autónomas de gestão de casos para coordenar

os serviços de múltiplos sistemas em que as crianças entram sob tutela/custódia do estado,

num estudo que abrangeu 12 distritos piloto. O estudo pretende aceder aos efeitos das

variáveis organizacionais na qualidade do serviço e dos resultados numa amostra de 32

instituições públicas de apoio à criança cujos serviços estavam locados nos 12 distritos

piloto e 12 distritos emparelhados de controlo. As crianças abrangidas por estas

organizações tinham sido colocadas sob tutela do estado pelo tribunal de família e da

crianças/jovens na sequência de negligência, abuso, ofensas de status ou por comportamento

delinquente. Chegaram à conclusão que o clima organizacional é o principal predictor

relativamente à qualidade e resultados dos serviços de apoio às crianças. A efectividade

destes serviços depende fortemente do relacionamento conjunto entre os provedores dos

serviços e as pessoas que usufruem dos mesmos, as atitudes dos provedores dos serviços

jogam um importantíssimo papel ao nível dos resultados alcançados pelos serviços.

Glisson e Hemmelgarn (1998) afirmam que o sucesso dos resultados alcançados requer, da

parte dos “trabalhadores dos casos”, que consigam dar resposta a problemas imprevistos e a

necessidades individuais, que sejam tenazes ao nível da confusão dos procedimentos

burocráticos do estado e das regulamentações federais e ainda capazes de criar

relacionamentos pessoais que ganhem a confiança e apreço da enorme variedade de crianças

e famílias.

Além de que os, “caseworkers must perform their jobs in highly stressful situations that can

involve, for example, angry family members or seriously emotionally disturbed children.

Therefore, the levels of conflict, role clarity, job satisfaction, cooperation, personalization,

and other variables that characterize the shared attitudes and climate of their work

environments should be powerful determinants of how caseworkers respond to unexpected

problems, the tenacity with which difficult problems are solved, and the affective tone of

their work-related interactions with children and families” Glisson e Hemmelgarn (1998).

Because of the importance of worker attitudes to worker-client interactions, it is important

that many public human service organizations are characterized by poor worker attitudes

independentof salary, type of clients, and the education and experience of individual

workers (Glisson & Durick, 1988; op. cit. Glisson & Hemmelgarn, 1998). In addition, the

organizations have high rates of employee turnover and low job satisfaction when compared

to other types of organizations (Soloman, 1986). At the same time, there is considerable

variance among public human service organizations in turnover, and worker attitudes range


13

from very negative to modestly positive. This variance provides the opportunity for

assessing the relationship between organizational climate and children’s service outcomes.

It was intended that the teams would reduce duplication of effort, facilitate access to

services, and establish mechanisms for ensuring that needed services were provided. A

primary goal of the pilot project was to improve authorization, accountability and

monitoring procedures. It was assumed that these improvements would enhance the quality

and outcomes of services provided to the children by ensuring that the multiple needs of

each child and family would be met with the most appropriate services and placements.

O modelo proposto por Glisson e Hemmelgarn (1998)

The study tests a model (Figure 1) that links county demographics, organizational

characteristics, and the quality and outcomes of services (Glisson & James, 1992). The

central construct in the model is interorganizational services coordination. As explained

above, this construct has been the focus of efforts in several states to improve services to

children entering state custody. The pilot project was implemented in the study described

here for the specific purpose of increasing services coordination. Because services

coordination is the manipulated variable in the study, the model depicts services

coordination as directly or indirectly affecting all other variables in the model except county

demographics. Colocou-se a hipótese que reforçando a coordenação dos serviços em cada

um dos distritos piloto isso iria afectar directamente: 1) o clima das organizações que

assumem a custódia de crianças e que fornecem os serviços que estavam a ser coordenados;

2) a qualidade do serviço prestado à criança; e 3) o relacionamento inter-organizacional

entre organizações no distrito que assumem a custódia da criança e lhes fornece os serviços.

Dois destes constructos, clima e qualidade de serviço descrevem as atitudes (clima) e os

comportamentos (qualidade do serviço) que caracterizam os “trabalhadores de caso” das

organizações que interagem directamente com a criança. Assume-se que as atitudes e os

comportamentos dos “trabalhadores de caso” são afectadas pela coordenação dos serviços e

são elementos críticos ao nível dos serviços que fornecem às crianças. Hipoteticamente

estas duas variáveis correlacionam a coordenação dos serviços com os resultados obtidos.


14

Figura 1. Modelo de relacionamento entre clima organizacional e serviços de coordenação inter-organizacional, proposto por Glisson e Hemmelgarn (1998)

O modelo da Figura 1 embora descreva as mudanças a um nível organizacional variável –

serviços de coordenação que afectam os resultados obtidos ao nível das crianças, e as

atitudes e comportamentos dos “trabalhadores de caso” que são responsáveis pelas crianças

– ainda não se conseguiu, até ao momento, identificar claramente quais os mecanismos

através dos quais os esforços organizacionais de melhoraria de coordenação do serviço que

afectam os resultados obtidos. É explícito, neste modelo, que as atitudes e comportamentos

dos que interagem directamente com e servem a criança são positivamente afectados se o

nível de intervenção organizacional vai no sentido da melhoria dos resultados obtidos pelo

serviço.

2. PROCEDER AO LEVANTAMENTO DO CLIMA E COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

2.1. OBJECTIVO GERAL

Analisar o ambiente de trabalho e as variáveis que o influenciam, positiva ou

negativamente, além da satisfação dos colaboradores da organização em relação à diversos

factores, como ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento

interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas identificados (Luz, 2006).

2.1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DA PESQUISA

! Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;

! Criar canal de comunicação directa entre os colaboradores e a direcção da organização, onde possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato;


15

! Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação no ambiente de trabalho;

! Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na Pesquisa de Clima Organizacional no decorrer do tempo.

! Criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeiçoamento da comunicação;

2.2. PRODUTOS ESPERADOS

Através da avaliação e correcção dos problemas identificados, espera-se que a Pesquisa

produza os seguintes resultados, de acordo com as possibilidades de realização, conforme os

prazos abaixo:

! Melhoria contínua da qualidade no ambiente de trabalho, proporcionando desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos para a organização;

! Oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho;

! Melhorar a comunicação na organização;

! Proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos;

! Criar um ambiente saudável de trabalho através da manutenção do bom relacionamento interpessoal;

! Melhoria das políticas de Responsabilidade Social adoptadas pela organização, gerando resultados satisfatórios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos, Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade);

! Possibilitar uma adequada gestão do conhecimento;

! Melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação aos objectivos da organização;

! Desenvolver e capacitar as lideranças;

! Possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores;

! Identificar os pontos fortes e fracos da organização na visão dos colaboradores, permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes.

! Melhoria das condições de infra-estrutura para o trabalho;

! Oferecer condições para o desenvolvimento e a inovação;

! Oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo com os interesses dos colaboradores;

II – MÉTODO

2.1. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO

O questionário é constituído por 115 questões/afirmações.

A consigne apresentada ao inquirido é a seguinte:


16

“Leia atentamente as seguintes instruções antes de responder.

Por favor, tente responder a todos os itens. Se algum item não se aplicar totalmente à sua

situação, procure escolher a alternativa de resposta que mais próxima esteja da realidade.

Para cada item dê apenas uma resposta.

Assinale claramente a sua resposta com uma cruz.”

A resposta pode variar numa escala entre: “Sempre”, “Muitas vezes”, “Algumas vezes”,

“Quase nunca” e “Nunca”.

2.2. AMOSTRA

2.3. PROCEDIMENTO

Foram aplicados os questionários ...

III – RESULTADOS

3.1. DESCRIÇÃO DOS RESULTADO

3.2. CONSISTÊNCIA INTERNA

3.3. TESTE T PARA O PONTO MÉDIO

3.4. DESCRITIVAS

3.5. ANOVA

IV – CONCLUSÃO


17

V – REFERÊNCIAS Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., & Peterson, M. F. (2000) (Eds.). Handbook of

organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Burns, B. J., & Friedman, R. M. (1990). Examining the research base for child mental health services and policy. The Journal of Mental Health Administration, 17, 87-98.

Cooke, R. A., & Szumal, J. L. (2000). Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations. In N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom, & M. F. Peterson (Eds.), Handbook of organizational culture and climate (pp. 147–162). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Dejours, C. (1992). A Loucura do Trabalho. São Paulo: Ed. Cortez.

Dougherty, D. M., Saxe, L. M., Cross, T., & Silverman, N. (1987). Children’s mental health:

Problems and services. Durham, NC: Duke University Press.

Duchnowski, A. J., & Friedman, R. M. (1990). Children’s mental health: Challenges for the nineties. The Journal of Mental Health Administration, 17, 3-12.

Engels, Frederico (1990). Dialéctica de la Naturaleza. Madrid: Ediciones Vanguarda Obrera.

Glisson, C., & Hemmelgarn, A. (1998). The effects of organizational climate and interorganizational coordination on the quality and outcomes of children’s service systems. Child Abuse & Neglect,

22, 401-421.

Glisson, C., & James, L.R. (2002). The cross-level effects of culture and climate in human service teams. Journal of Organizational Behavior, 23, 767-794.

James, L. A., & James, L. R. (1989). Integrating work environment perceptions: explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739–751.

James, L. R., & Jones, A. P. (1974). Organizational climate: a review of theory and research. Psychological Bulletin, 81, 1096–1112.

James, L. R., James, L. A., & Ashe, D. K. (1990). The meaning of organizations: the role of cognition and values. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 40–84). San Fransisco: Jossey-Bass.

Joyce, W. F., & Slocum, J. W. (1984). Collective climate: agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Academy of Management Journal, 24, 721–742.

Klein, K. J., & Kozlowski, S. W. J. (2000b). Multilevel theory, research, and methods in

organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Klein, K. J., & Kozlowski, S.W. J. (2000a). From micro to meso: critical steps in conceptualizing and conducting multi-level research. Organizational Research Methods, 3, 211–236.

Luz, R. (2006). Gestão do Clima Organizacional. Rio Janeiro: Qualitymark.

Martins, P. C. M. (2005). A qualidade dos serviços de protecção às crianças e jovens: as respostas

institucionais. Comunicação apresentada no VI Encontro Cidade Solidária, Crianças em risco: Será possível converter o risco em oportunidade?, promovido pela Santa Casa da Misericórdia de Lisboa. Fundação Calouste Gulbenkian, 23 de Maio.

Melo, C. D. (2003). Doenças ocupacionais com ênfase a LER/DORT (Monografia de especialização). Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. Retrieved on October 24, from http://www.grucad.ufsc.br/celly/tcc_celly.pdf, at 18:00.

Neves de Jesus, S. (2004). Cultura e clima organizacional. Mais valia, 17.

Neves, J. (2001). Clima e cultura organizacional. In J.M. Carvalho Ferreira, J. Neves & A. Caetano (Orgs). Manual de psicossociologia das organizações (pp. 431-468). Lisboa: McGraw Hill.

Rutter, M. (1981). Maternal deprivation reassessed. New York: Penguin.


18

Schaffer, H. (1990). Making decisions about children: psychological questions and answers. Oxford Blackwell Publishers.

Schorr, L. B. (1997). Common purpose. New York: Doubleday.

Selye, H. (1978). The Stress of Life. New York: McGraw-Hill.

Torres, L. M. L. (2008). (re)Pensar a cultura e a formação em contexto de trabalho: Tendências, perspectivas e possibilidades de articulação. Sociologias, 19(10), 180-211.

Bibliografia a consultar

Junqueira, L. A. P. Gerência dos serviços de saúde. Cad. Saúde Pública [online]. 1990, vol.6, n.3, pp. 247-259. ISSN 0102-311X.

Botti, Maria Luciana and SCOCHI, Maria José. O aprender organizacional: relato de experiência em uma Unidade Básica de Saúde. Saude soc. [online]. 2006, vol.15, n.1, pp. 107-114. ISSN 0104-1290.

El-Kouba, A., Roglio, K. D-, DEL CORSO, Jansen Maia and SILVA, Wesley Vieira da. Programas de desenvolvimento comportamental: influências sobre os objetivos estratégicos. Rev. adm. empres. [online]. 2009, vol.49, n.3, pp. 295-308. ISSN 0034-7590.

PIRES, José Calixto de Souza and MACEDO, Kátia Barbosa. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. Rev. Adm. Pública [online]. 2006, vol.40, n.1, pp. 81-104. ISSN 0034-7612.

Glisson, C. (2002). The organizational context of children’s mental health services. Clinical Child

and Family Psychology Review, 5, 233-253.

Minvielle, E., Dervaux, B., Retbi, A., Aegerter, P., Boumendil, A., Jars-Guincestre M.C., Tenaillon,

A., & Guidet, B. (2005). Culture, organization, and management in intensive care:

Construction and validation of a multidimentional questionnaire. Journal of Critical Care, 20,

126-138.

Neves, J. (2001). Clima e cultura organizacional. In J.M. Carvalho Ferreira, J. Neves & A. Caetano

(Orgs). Manual de psicossociologia das organizações (pp. 431-468). Lisboa: McGraw Hill.

Nunes, F., & Vala, J. (2000). Cultura organizacional e gestão de recursos humanos. In A. Caetano, & J. Vala (Orgs.). Gestão de recursos humanos: Contextos, processos e técnicas (pp. 120-149). Lisboa: RH Editora.

The University of Tennessee. Children’s Mental Health Services Research Center (2000). Organizational Culture Survey.

Aarons, G. A., & Sawitzky A. C. (2006). Organizational culture and climate and mental

health provider attitudes toward evidence-based practice. PubMed, Psychological Services,

3, 61–72. Retrieved on October 24, from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1712666/, at 18:30. Bertrand, Y. , e Guillemet P. (1988). Organizações : Uma Abordagem Sistémica.Lisboa : Instituto

Piaget.


19

Ferreira, J. M. Carvalho et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Lisboa: EditoraMcGraw-Hill de Portugal.

Ferreira, J.M.Carvalho, Neves, José e Caetano, António (Coords.) (2001). Manual dePsicossociologia das Organizações. Lisboa: Editora McGraw-Hill de Portugal.


i

ANEXO I

TABELAS DE NORMAS

Cultura e Clima Organizacional em instituições de acolhimento de crianças e jovens

Documents

Transcript of Cultura e Clima Organizacional em instituições de acolhimento de crianças e jovens