Gestao de Pessoas e as Organizacoes Publicas

8/3/2019 Gestao de Pessoas e as Organizacoes Publicas

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FACULDADE IBTA INEA FACULDADE

Miriam Braz Pires de OliveiraRicardo Honorato Ferreira

Shirley Leite Santos

GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAESPBLICAS

So Jos dos Campos SP

2008

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Miriam Braz Pires de OliveiraRicardo Honorato Ferreira


GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAESPBLICAS

Monografia apresentada como parte dos requisitospara obteno do Diploma de Administrador doCurso de Administrao de Empresas dasFaculdades IBTA / INEA Faculdades.Orientadora: Profa. Ndia dos Santos.

So Jos dos Campos SP

2008



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Oliveira, Miriam Braz Pires de, et al.Gesto de pessoas e as organizaes pblicas. / Miriam Braz

Pires de Oliveira, Ricardo Honorato Ferreira, Shirley Leite Santos. So Jos dos Campos: IBTA, 2008.

133 p.

Orientador: Profa. Ndia dos Santos.Trabalho de concluso de curso. Instituto Brasileiro de

Tecnologia Avanada. 7 semestre do curso Bacharelado emAdministrao de Empresas, 2008.

1. Gesto de pessoas. 2. Burocracia. 3.Gesto doconhecimento. 4. Liderana. 5. Organizao pblica.

CDU: 658



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Miriam Braz Pires de Oliveira

Ricardo Honorato Ferreira


Monografia apresentada como parte dos requisitos para

obteno do Diploma de Administrador do Curso de

Administrao de Empresas das Faculdades IBTA / INEA

Faculdades.

GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES

PBLICAS

Data: 17/06/2008

Resultado: Aprovado

BANCA EXAMINADORA

Prof. Francis Rgis Irineu

Prof. Reinaldo de Almeida

Prof. Ndia dos Santos



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A Deus,

por renovar nossas foras nos

momentos mais derradeiros e por ter

colocado em nossas vidas as pessoas certas.s nossas famlias pela pacincia,

suporte e apoio constante.



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Nada mais dif cil de manejar, mais

perigoso de conduzir, ou de mais

incerto sucesso, do que liderar a

int roduo de uma nova ordem de

coisas, pois o inovador tem cont ra sitodos os que se beneficiavam das

antigas condies e apoio apenas t bio

dos que podero se benefic iar com a

nova ordem.

Nicolau Maquiavel (1459-1527)



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RESUMO

Este projeto de concluso acadmica permeia a construo crtica como ponto da

mutao entre teoria, conhecimento e prtica, buscando identificar situaes e

pontos delicados que a ausncia de gesto de pessoas pode causar na organizao

e como esta pode influenciar mudanas na postura profissional das pessoas e da

Administrao. Analisar uma organizao pblica e entender suas normas e

procedimentos objetivando vislumbrar todo o processo organizacional sempre

fundamentado na legislao e encontrar melhorias para as disfunes da burocracia

como o excesso de formalismo, a lentido e ineficincia. Disfunes que contribuem

para o engessamento da estrutura, gerando insatisfao e desmotivando toda a

sociedade. A organizao se fecha ao cidado e sociedade, dificultando ainovao, se tornando ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades bsicas da

sociedade. preciso entender o Direito Administrativo, lei que fundamenta a

administrao pblica e seus princpios para ter uma viso mais ampla e com

entendimento maior das subjetividades e objetividades que pautam as instituies

pblicas brasileiras. As pesquisas apontam que o conhecimento e gesto de

pessoas caminham juntos com o indivduo no ambiente organizacional, que pode ter

valor agregado atravs da mudana de atitude. O ser humano em sua essncia tem

a necessidade de conhecimento, alguns menos outros mais, contudo todos sentemo desejo de adquirir informaes, descobrir novos caminhos, conhecer coisas,

entender situaes. Quando a organizao incentiva esse crescimento individual

est proporcionando condies saudveis para o desenvolvimento de toda a

empresa. Atravs da pesquisa realizada na legislao vigente e por meio do

Instrumento de Avaliao do Programa Nacional de Gesto Pblica, foi possvel

traar um perfil analtico organizacional. Torna-se inegvel que os fundamentos da

gesto com excelncia, utilizados pelas organizaes de alto desempenho mundial,

e a implantao de gesto de pessoas so perfeitamente aplicveis naadministrao pblica.

Palavras-chave: Gesto de pessoas. Burocracia. Gesto do conhecimento.

Liderana. Organizao pblica.



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ABSTRACT

This academic conclusion project permeates the critical construction like mutation

point between theory, knowledge and practice, seeking to identify situation and path

that people administration lack can cause in the organization and how this can

influence changes in the professional attitude of people. Analysing one public

organization and to understand their norms aiming see the whole organizational

process always based on legislation and find improvements to the bureaucracy

dysfunctions as the excess of formality, the slowness and inefficiency. Dysfunctions

that contribute to restrain the structure, leaving the society dissatisfied and not

motivated. The organization is making it difficult to innovation, becoming outdate and

unable to supply the basic needs of society. Its necessary to understand theAdministrative law and theirs principles to have a large understanding of subjectivities

and objectivities that rule the Brazilian public institutions. The search shows that

knowledge and people administration working together with the individual and

organization can have an aggregated value through attitude changes. When

organization encourages this individual development its providing good conditions to

increase of whole company. Through this research about effective legislation and the

valuation Instrument of National Program of People Administration was possible to

delineate one analytic organizational profile. Its evident that criteria for performanceexcellence and implantation of people administration are perfectly applicable in the

Brazilian public organizations.

Keywords: People administration. Bureaucracy. Knowledge administration.

Leadership. Public organization.



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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Comunicao............................................................................... 34

Quadro 02 As trs eras da administrao no sculo XX............................... 36

Quadro 03 Informaes Gerais .................................................................... 55

Quadro 04 Segmentao Amostral da Pesquisa.......................................... 55

Quadro 05 Distribuio Amostral................................................................... 58

Quadro 06 Mdia dos Critrios de Excelncia.............................................. 68

Quadro 07 Comparao dos pontos obtidos pela Organizao................... 69Quadro 08 Percentual por critrio................................................................. 70

Quadro 09 Planilha de resultados................................................................. 82

Quadro 10 Estratgia liderana..................................................................... 84

Quadro 11 Estratgia pessoas...................................................................... 86

Quadro 12 Estratgia processos................................................................... 88

Quadro 13 Estratgia e planos...................................................................... 89

Quadro 14 Cronograma de implantao do plano de ao ......................... 90



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LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Desdobramento das competncias............................................. 22

Figura 02 Ciclo do PDCA ........................................................................... 27

Figura 03 Formulao da estratgica organizacional.................................. 29

Figura 04 O Gerente como canal central de informao............................. 33

Figura 05 Benefcios e beneficirios da avaliao...................................... 49

Figura 06 Foto da antiga Cmara Municipal de So Jos dos Campos .... 53

Figura 07 Foto da Cmara Municipal de So Jos dos Campos................ 53Figura 08 Evoluo e estgios de maturidade da gesto........................... 62

Figura 09 Processo de Auto-avaliao ....................................................... 64

Figura 10 Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.................................. 65

Figura 11 Caminho da Auto-avaliao........................................................ 66

Figura 12 Anlise do Estgio de Organizao............................................ 68

Figura 13 Grfico Radar dos Resultados da Pesquisa .............................. 69

Figura 14 Diagrama de Aes Holsticas ................................................... 71



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SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................... 112 PRESSUPOSTOS TERICOS................................................................. 15

2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO......................................... 162.2 ORGANIZAES, PESSOAS E O CONHECIMENTO.............................. 192.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA.................................................................. 24

2.3.1 Estratgias e Planos.................................................................................. 262.3.2 Cidado e Sociedade................................................................................. 302.3.3 Informao e Conhecimento...................................................................... 322.3.4 Liderana ................................................................................................... 372.3.5 Processo..................................................................................................... 402.3.6 Pessoas...................................................................................................... 43

3 MTODO.................................................................................................... 51

3.1 MODALIDADE DE PESQUISA.................................................................. 523.2 CAMPO DE OBSERVAO...................................................................... 523.2.1 Misso........................................................................................................ 56

3.3 DESCRIO DAS ETAPAS DE INVESTIGAO .................................... 563.4 INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS........................................... 59

3.4.1 O que FNQ.............................................................................................. 603.4.2 O que GesPblica................................................................................... 63

4 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS........................... 684.1 OS DADOS................................................................................................. 69

5 PLANO DE AO .................................................................................... 736 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... 74

REFERNCIAS ................................................................................................. 78APNDICE A - PLANILHA DOS RESULTADOS DA AVALIAO ................ 82APNDICE B PLANO DE AO ................................................................... 84APNDICE C CRONOGRAMA DE IMPLANTAO .................................... 90ANEXO A ORGANOGRAMA DA ORGANIZACIONAL ................................. 91ANEXO B INSTRUMENTO DE AVALIAO 250 PONTOS. ......................... 93



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1 INTRODUO

notrio que a globalizao vem agilizando o processo de transformaes

no mundo do trabalho, a disposio em se adequar rapidamente s mudanas, a

competitividade, reorganizao e o aprendizado contnuo so fatores fundamentais

para um processo menos traumtico. Tudo isto propicia as mudanas de conceito,

valores, quebra de paradigmas e dogmas que norteiam a sociedade, gerando um

ambiente complexo, marcado pelos avanos cientficos e tecnolgicos e pelo

reconhecimento da importncia das pessoas dentro das organizaes.

O desenvolvimento organizacional necessita de flexibilidade, mas de

forma ordenada, com manuais contendo as orientaes, documentos sobre polticas,as diretrizes e procedimentos operacionais contribuem para o aperfeioamento das

estruturas e procedimentos.

Quando se fala em burocracia, associa-se diretamente s Administraes

Pblicas e seu excesso de formalismo, o acmulo de papelada, a lentido e a

ineficincia, entre outras coisas, isso o que engessa a estrutura gerando

comodismo, descrdito e desmotivao tanto dos clientes internos quanto externos.

Na verdade essas so as disfunes do modelo racional ou burocrtico de

organizao.Essas disfunes fazem com que a Organizao se feche ao seu cliente, a

sociedade, impedindo a criatividade e inovao, deixando-a arcaica, retrgada,

ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades de seus clientes, tornando-a

fadada ao fracasso.

O que se observa, freqentemente na mdia, so informaes referentes

as Organizaes Pblicas onde apontam o paternalismo grassando em todas as

camadas estruturais da Administrao, a distribuio de cargos dentro da lgica dos

interesses prprios e polticos, ao invs dos interesses comuns, resultando emingerncia, ferindo a tica e moral. Mostrando tambm a supervalorizao da

hierarquia, trazendo prejuzos pelos entraves desnecessrios criados em todos os

procedimentos, alm da descontinuidade administrativa onde as conquistas so

abandonadas por desconfiana ou egosmo, afetando diretamente a organizao e

sociedade.



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necessria a busca de foras para se conduzir a uma profunda anlise

da situao atual visando obter as melhores estratgias para reformular as

organizaes pblicas, tornando-as capazes de atingir seus objetivos, os quais se

baseiam em servios eficientes e eficazes sociedade. Reforma que, alm de

minimizar a evaso de divisas dos cofres pblicos, fortalece a moral e tica dentro

dos rgos pblicos permitindo o achatamento da corrupo que acontece de todas

as formas e em todos os nveis hierrquicos.

Ao se observar o mercado brasileiro e da maioria das naes, o governo

uma das principais influncias na balana comercial. O equilbrio necessrio e

fundamental para o crescimento do pas concomitantemente ao das organizaes e,

para isso preciso minimizar as disfunes burocrticas encontradas,

principalmente, dentro das instituies pblicas melhorando seu capital intelectual.Durante o processo de pesquisa surgem alguns questionamentos importantes:

A ausncia de Gesto de Pessoas dentro das organizaes pblicas est

ligada a falta de habilidades, conhecimento ou desenvoltura?

Quais as caractersticas pessoais que podem ser mudadas com o decorrer

da implantao de Gesto de Pessoas?

Qual a probabilidade dessas mudanas interferirem na cultura

organizacional?

Quais os benefcios que a organizao pode alcanar com essasmudanas na cultura organizacional?

Como uma liderana pode influenciar positiva ou negativamente na

lucratividade e no sucesso organizacional?

Analisando a administrao pblica, como um todo, conclui-se que sua

produo composta de servios, ou seja, decises tomadas visando soluo dos

problemas da sociedade. Decises so tomadas por pessoas, por isso as pessoas

so o foco deste trabalho.

Na busca por respostas aos questionamentos supracitados, surge o objetivogeral do projeto que :

Identificar as situaes e pontos crticos que a falta de Gesto de

Pessoas pode produzir em uma organizao e como esta pode

influenciar mudanas profundas nas pessoas e, por conseguinte na

Administrao.



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A fim de alcanar o objetivo geral houve a necessidade da consecuo

dos objetivos especficos abaixo descritos:

Analisar a organizao como um todo, mapeando os pontos principais

dentro de uma organizao: liderana, pessoas, conhecimento,

processos e cidado e sociedade que so os clientes das organizaes

pblicas.

Apurar os problemas causados pela falta de treinamento e

desenvolvimento, analisar solues plausveis.

Pontuar o ganho da Instituio com a implantao de Gesto de

Pessoas.

Elaborar objetivos e metas focando os pontos crticos a serem

trabalhados em primeira instncia e um plano de ao estratgicovisando preveno de situaes potencialmente indesejveis,

aumentando a confiana e a previso dos processos.

Este trabalho, visando facilitar o entendimento do projeto e seus

desdobramentos, est dividido em seis partes, sendo a introduo e os demais

conforme abaixo descritos.

No captulo dois, so descritas as revises literrias que do o

embasamento acadmico para este projeto. Por se tratar de termos e sistemas

complexos e tambm a necessidade de consistncia exigiu a busca da linha depensamentos dos principais autores sobre os assuntos envolvidos na pesquisa. Na

parte inicial deste captulo abordado o modelo burocrtico de organizao que

utilizado como contexto para a pesquisa, sendo descritos a organizao pblica, o

direito administrativo e alguns dos princpios administrativos legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A seguir so fundamentados

os tpicos relacionados gesto de pessoas e gesto do conhecimento, tais como

aprendizagem, comportamento humano, motivao, educao contnua,

Conhecimento, Habilidade, Atitude CHA, cultura organizacional, planejamentoestratgico. Discorrem sobre a origem do sistema e da ferramenta, Gespblica,

empregada para traar um perfil analtico organizacional e identificar os pontos

crticos, os fundamentos de excelncia em gesto no qual esse instrumento foi

desenvolvido, cuidando para que toda a pesquisa seja respaldada e tenha sua

credibilidade e sustentabilidade preservadas.



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O captulo trs apresenta o mtodo, onde so descritos os passos

procedimentais realizados para efetivao da investigao cientfica, indicando a

universo observado, ou seja, a Cmara Municipal de So Jos dos Campos e

caracterizando a natureza, populao, a amostra e os sujeitos participantes. Onde

so detalhadas a modalidade da pesquisa, suas caractersticas e os limites do

mtodo, alm de uma descrio mais profunda dos instrumentos investigados que

permitiram a continuidade desta pesquisa.

O captulo quatro mostra como se deram a coleta, o tratamento dos dados e

sua interpretao a luz das instrues pertencentes ferramenta utilizada, os

resultados so apresentados graficamente para facilitar a visualizao. So

ressaltados alguns desdobramentos positivos quando a empresa e sua liderana

possuem viso holstica.O captulo cinco apresenta uma viso geral sugestionada pelos resultados

da pesquisa na organizao foco do estudo, que contribuiu para o direcionamento

do plano de ao a fim de nortear a organizao na busca pela excelncia em

gesto. Mostra a importncia do comprometimento organizacional durante todo o

processo de mudana, das pesquisas constantes, da determinao e disposio

para mapear todas as etapas e elaborar metodologias contextualizadas com a

situao atual da instituio.

Por fim, o captulo seis relata as consideraes finais quanto a utilizao dagesto do conhecimento, das ferramentas de TI, em conjunto com a gesto de

pessoas em organizaes pblicas. A pesquisa realizada deixa claro que as

disfunes burocrticas podem ser minimizadas de forma significativa quando

existem lderes com viso holstica dentro da organizao. As ferramentas

contextualizadas realidade das organizaes pblicas so de extrema importncia

no processo de anlise organizacional, por tratar os temas de maneira direta sem,

contudo deixar de ser imparcial, confirmando assim sua aplicabilidade e eficincia.



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2 PRESSUPOSTOS TERICOS

A Cmara Municipal de So Jos dos Campos, organizao em estudo,

um modelo burocrtico de organizao.

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentosestabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, umaorganizao baseada em uma legislao prpria (como aConstituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada),que define antecipadamente como a organizao burocrtica deverfuncionar. (CHIAVENATTO, 2004b, p. 213)

Conclui-se que a burocracia um modelo utilizado pelas empresas

existentes, algumas em sua totalidade outras em partes. O Estado, ou Administrao

Pblica tambm a utiliza para direcionar seus trmites e seus processos.

[...] Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) daburocracia que a conduzem mxima eficincia, Merton notoutambm conseqncias imprevistas (ou no desejadas) e que levam ineficincia e as imperfeies. A essas conseqncias imprevistas,Merton deu o nome de disfunes da burocracia para designaranomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativoque o termo burocracia adquiriu [...] (CHIAVENATO, 2004b, p.219)

Em concordncia com o pensamento do autor, ressalta-se que hoje, essas

disfunes quem tem orientado o desenvolvimento processual da maioria das

organizaes pblicas brasileiras.

Por meio da literatura se entende que um dos fatores que podemdeterminar o sucesso de uma organizao a forma como enxerga seus clientes

internos, pois os sistemas de relacionamentos interpessoais existentes dentro da

organizao so formados de pessoas que passam a maior parte de seu tempo ali,

vivem e trabalham. Esses relacionamentos geram valores, normas que promovem e

controlam a integrao e interao de seus membros entre si e reflete externamente,

o cerne da Organizao, e conhecida como cultura organizacional.

A cultura organizacional um padro de aspectos bsicoscompartilhados inventados, descobertos ou desenvolvidos por umdeterminado grupo que aprende a enfrentar seus problemas deadaptao externa e integrao interna, - e que funciona bem aponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aosnovos membros como a maneira correta de perceber, pensar esentir em relao queles problemas. (SCHEIN, 1992 apudCHIAVENATO, 2004b, p.171)

Acompanhando os pensamentos dos autores, conclui-se que por ser

formada por pessoas, a cultura organizacional no esttica ou definitiva, ela sofre

mutaes de acordo com condies internas ou externas e, transmitida



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diariamente atravs da convivncia, das aes e reaes, das formas de tomar

decises ou enfrentar situaes difceis. Onde h pessoas, certamente existiro

conflitos que podem apresentar-se de forma desmotivadora e destrutiva, se

abordados de forma errnea podendo ser agravados, mas os conflitos podem ser

utilizados como fatores de inovao e criatividade se tratados adequadamente.

Quando a organizao cuida de seus colaboradores, buscando o equilbrio e a

satisfao de todas ou de boa parte de suas necessidades, permite que o clima

organizacional seja mais saudvel.

Conclui-se ento que se a cultura est presa em padres e normas

arcaicos todos perdem, a organizao, seus colaboradores e todos os stakeholders

so prejudicados. necessrio no apenas uma reengenharia estrutural, mas

tambm cultural para que a organizao volte a ser produtiva e eficiente.O clima organizacional significa o meio interno ou a atmosferapsicolgica caracterstica de cada organizao. Est ligado a morale satisfao das necessidades dos participantes e pode sersaudvel ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrioou insatisfatrio, depende de como os participantes se sentem emrelao organizao. (CHIAVENATO, 2004b, p. 297)

A reviso literria aponta que nas organizaes pblicas a socializao a

forma mais efetiva de aprendizagem, ou seja, o processo de internalizao de

normas da cultura organizacional.

2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO

As normas da Administrao Pblica esto fundamentadas no Direito

Administrativo, onde so dispostas as regras pelas quais toda organizao pblica

deve conduzir-se para efetivar suas aes ou reaes, e s podem fazer exatamente

o que a Lei permite, estando sujeitos aos princpios bsicos administrativos dalegalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

preciso entender o Direito Administrativo, ou seja, a lei que permeia a

administrao pblica e seus princpios para que se possa olhar com uma viso

mais ampla e com entendimento maior das subjetividades e objetividades que

pautam os rgos pblicos brasileiros. Segundo DI Pietro (2002), cabe ao Direito

Administrativo a atividade jurdica o Estado, tendo por objeto a tutela do Direito.



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O conjunto harmnico de princpios jurdicos que regem os rgos,os agentes e as atividades pblicas tendentes a realizar concreta,direta e imediatamente os fins desejados pelo Estado. (MEIRELLES,2002, p. 38)

Apesar de suas diferenas, os autores citam Direito Administrativo como

diretrizes s quais a Administrao Pblica est alicerada e sobre as quais devetraar sua postura administrativa, suas normas internas, procedimentos e processos

buscando cumprir seus deveres com lisura e eficincia.

O ramo do direito pblico que tem por objeto os rgos, agentes epessoas jurdicas administrativas que integram a AdministraoPblica, a atividade jurdica no contenciosa que exerce e os bensde que se utiliza para a consecuo de seus fins, de naturezapblica. (DI PIETRO, 2002, p.52)

Hely Lopes Meireles (2002), um jurista brasileiro extremamente respeitado

e reconhecido como um dos principais doutrinadores do Direito Administrativo alude

que os princpios bsicos da administrao pblica devem ser observados pelo bom

administrador pblico de forma permanente e obrigatria.

DI Pietro (2002) volta um pouco na histria, quando a monarquia era

absoluta e o rei no podia ser submetido aos Tribunais, pois seus atos estavam

acima de qualquer ordenamento jurdico, detinha o direito ilimitado para administrar.

No havia regras que pudessem analisar e julgar os atos do rei. ento em meio a

uma revoluo que surge o ramo do direito administrativo visando trazer equilbrio

entre as partes.

O princpio da legalidade uma das principais garantias de respeito aos

direitos individuais sejam eles contra particulares ou contra o prprio Estado.

Segundo Meireles (2002), todo administrador pblico est, em toda a sua atividade

funcional, sujeito aos mandamentos da lei. Uma situao ou ao pode at ser lcita,

contudo se no estiver autorizada pela lei ilegal, ou seja, o administrador pblico

no pode ter vontade prpria e sim vontade legal.

Analisando a palavra impessoalidade conclui-se que a qualidade de ser

impessoal. Meireles (2002) aponta que o princpio da impessoalidade o clssico

princpio da finalidade que o administrador pblico s pratique o ato para o seu fim

legal, de forma impessoal. A Administrao Pblica seja o agente pblico ou a

prpria Administrao tem que ser imparcial em sua natureza.

Com base no pensamento de DI Pietro (2002), a impessoalidade o ato

de manter em mente o interesse pblico acima de qualquer outro, o desejo e a

necessidade pblica deve ser respeitada e atendida, de forma que o agente pblico



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no leve nenhuma vantagem e nem prejudique direta ou indiretamente no

cumprimento de seu dever.

Moralidade, segundo os romanos non omne quod licet honestum est

nem tudo o que legal honesto.

Meireles (2002), citando Maurice (1926) aponta que, nem sempre o que

legal moral, o que justo pode no ser legal, nem tudo que conveniente justo.

A moralidade est mais ligada aos valores de cada indivduo, ao seu carter, sua

conduta pessoal, sua tica, sua percepo de justia, convenincia de honestidade,

do que ao posicionamento profissional. necessrio ressaltar que quando se trata

de rgo pblico torna-se primordial avaliar com parcimnia e imparcialidade e

sempre agir com tica pautado sobre a moral comum.

Meireles (2002) expe que a publicidade, objetiva dar transparncia aosatos da Administrao garantindo seus efeitos externos seja controle, fiscalizao ou

organizao. E que a publicidade no elemento formativo do ato, mas sim requisito

de eficcia e moralidade. Os atos administrativos exigem publicidade para

adquirirem validade universal. Entende-se que a forma de a organizao pblica

demonstrar respeito e valorizar as pessoas, dando-lhes o retorno da confiana que

receberam do povo por meio da publicao de seus atos administrativos.

A literatura aponta que o princpio da eficincia na Administrao Pblica

est ligado a presteza no atendimento das necessidades da coletividade.O princpio da eficincia exige que a atividade administrativa sejaexercida com presteza, perfeio e rendimento funcional. o maismoderno princpio da funo administrativa, que j no se contentaem ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultadospositivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento dasnecessidades da comunidade e seus membros. (MEIRELES, 2002,p.94)

A partir disso podemos concluir que a eficincia est vinculada a viso de

futuro, ao dever de ser bom gestor, que satisfaz o interesse da comunidade sem

procrastinao e de forma adequada.

O princpio da eficincia apresenta, na realidade, dois aspectos:pode ser considerado em relao ao modo de atuao do agentepblico, do qual se espera o melhor desempenho possvel de suasatribuies, para lograr os melhores resultados; e em relao aomodo de organizar, estruturar, disciplinar a AdministraoPblica, tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhoresresultados na prestao do servio pblico. (DI PIETRO, 2002, p.83)



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Mostra tambm que a falta de viso sistmica e o autoritarismo

centralizado fazem com que muitos administradores pblicos deixem de lado a

reciclagem e aperfeioamento de seus funcionrios. Isso gera uma desmotivao

generalizada por falta de desafios e de possibilidades em contribuir para o melhor

desempenho organizacional. Identifica-se ainda que muitos dos profissionais

pblicos visualizam a situao de uma forma ampla, isto , as transformaes e

inovaes das organizaes no mundo contemporneo ante uma dinmica das

relaes humanas e de uma burocracia profundamente aliceradas e, se deparam

com a necessidade da inovao e da reorganizao tanto administrativos quanto

polticos e sociais.

2.2 ORGANIZAO, PESSOAS E O CONHECIMENTO

Morgan (1996) ressalta que toda organizao est inserida em um espao

cultural e social e este espao que determina como a organizao ser

administrada. Toda organizao recebe influncia do contexto cultural onde se

insere bem como a das pessoas que fazem parte de sua estrutura.

A despeito disso, Chiavenato (2006) aponta a complexidade do serhumano, enfatiza sua extrema inteligncia, sendo o nico ser capaz de pensar,

discernir, refletir, decidir, controlar emoes, criar coisas, possuidor de percepo e

cognio, etc.

Desde as concepes simplificadas e generalizadas acerca do serhumano seja a do homo economicusou a do homo social [...] Ohomem, contudo, um indivduo muitssimo mais complexo do queo que se acha caracterizado nessas concepes: no somentemais complexo com relao sua natureza, s suas caractersticas,s suas mltiplas necessidades e potencialidades, como tambm singularmente diferente de seus semelhantes quanto prpriaestrutura de sua complexidade. (CHIAVENATO, 2006, p. 142)

Observa-se, contudo, que esse mesmo ser continua a ter problemas

pessoais, profissionais, ntimos, familiares e sociais, possivelmente isso resultado

de uma vida egosta, com pouca conscincia dos efeitos das aes cotidianas e

tambm de sua complexidade humana.



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[...] o estudo do comportamento humano deve considerar acomplexa natureza de o homem ser transacional, voltado paraobjetivos e atuando como um sistema aberto. Entre fatores internose externos que influenciam o comportamento humano est amotivao humana; o comportamento pode ser explicado atravs dociclo motivacional que se completa com a satisfao ou frustrao,ou ainda com a compensao de necessidades humanas.(CHIAVENATO, 2006, p. 154)

Isso vem ao encontro com o que Pacheco (2005) aborda quanto a

implantao e ou aprimoramento do treinamento, observando e pautando sobre

algumas caractersticas pessoais como o relacionamento entre os colaboradores, a

criatividade a auto-estima em ascenso, podem ser lapidadas e, por conseguinte

gerando satisfao em trabalhar na organizao, propiciando condies prprias

para o desempenho de suas atividades com melhor qualidade.

Treinamento comportamental, ato ou efeito de intervenesaplicadas principalmente por setores de treinamento [...] cujoobjetivo fundamental a modelagem dos comportamentos dosindivduos, visando estimular sua mobilizao psquica e seuengajamento em valores e prticas cultivados e desejados pelaorganizao. Treinamento profissional diz respeito preparao doindivduo, com a assimilao de novos hbitos, conhecimentos,tcnicas e prticas voltadas para a satisfao de demandas noexerccio da profisso [...] (Ncleo de Estudos sobre Trabalho eEducao, 2000, apud PACHECO, 2005, p. 18)

Estudiosos do comportamento humano ressaltam que em psicologia,

motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um

organismo. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dosesforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Apesar de ser

um processo exclusivamente interno e pessoal, os ambientes podem influenciar

positiva ou negativamente esse processo, pois muito mais fcil e produtivo estar

em um ambiente alegre do que em um triste e tenso.

difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez quetem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada formaou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico.(KAST, 1970, apud CHIAVENATO, 2006, p.107)

Isso refora que a educao contnua a principal forma de iniciar umamudana de cultura dentro de uma organizao. As trocas de experincias e de

aprendizado servem como oxignio puro nas idias, condutas, valores, princpios e

formas de agir e reagir frente a um novo desafio. Abre o horizonte permitindo um

vislumbre de uma nova percepo para velhas situaes.

Pires e Macedo (2006) enfatizam que os traos da cultura de organizaes

pblicas tm uma forte influncia em seus trabalhadores. Essa situao conhecida



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como desvio da burocracia, pois valoriza, entre outros pontos, a centralizao de

poder decisrio, o apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia,

paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Sem dvida alguma a

cultura possui uma tendncia perpetuao, somente um processo forte e contnuo

de construo social pode alterar esse quadro. Analisam a construo social devido

s caractersticas presentes nos traos brasileiros, baseados num estudo realizado,

no qual foram salientadas as cinco caractersticas mais marcantes:

O primeiro seria a hierarquia, que se traduz atravs de umatendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais; osegundo seria o personalismo, que se traduz atravs de passividadee aceitao dos grupos inferiores; o terceiro trao seria amalandragem, que se traduz atravs da flexibilidade eadaptabilidade como meio de navegao social e do jeitinho; oquarto seria o sensualismo e o quinto trao seria o do aventureiro,

que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas ecom uma tendncia averso ao trabalho manual ou metdico.(FREITAS, 1997, apud PIRES; MACEDO, 2006).

Stewart (2002), diz que capital intelectual :

[...] o conhecimento que transforma as matrias-primas e as tornamais valiosas.[....] Tornou-se comum dizer que o capital intelectualde uma empresa a soma de seu capital humano (talento), capitalestrutural (propriedade intelectual, metodologias, software,documentos e outros artefatos de conhecimento), e capital emclientes (relacionamentos com clientes)

Em seus trabalhos, os autores Bassani, Nikitiuk e Quelhas (2003)

preceituam que os trabalhadores de uma organizao formam a sua estrutura.

Portanto, o desafio das empresas do sculo XXI formar e integrar uma boa equipe

de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades especficas, para

cumprirem as tarefas exigidas e pensarem estrategicamente sobre os destinos da

organizao. O conhecimento a prpria razo de ser da organizao, o valor

global do conhecimento de uma empresa pode ser verificado quando ela

comprada por um valor superior ao seu valor contbil. Esta diferena consiste

normalmente em ativos intelectuais: marcas, patentes, profissionais especializados,

mapa de preferncias de clientes, etc. O valor do conhecimento no nenhuma

novidade, mas sim apont-lo como recurso carente de ser gerido e utilizado no

mbito organizacional.

A Figura 1 mostra o Desdobramento das competncias, conhecido como

CH (Competncia, Habilidades e Atitudes), como uma rvore. As atitudes so as



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razes, ou seja, do sustentabilidade, alimentam e promove o crescimento do

conhecimento e habilidades, o conhecimento representado pelo caule que o

responsvel por conduzir a seiva at as folhas e frutos, habilidades.

Figura 1 Desdobramento das competnciasFonte: Gramignia (2001) apud Bassani (2003)

Bassani (2003) cita que o verbo aprender vem do latim apprehendere,

que significa apoderar-se, prender, dominar. Ento, aprendizagem significa

aquisio de conhecimento ou habilidade. Ela pode ser definida como um processode integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive, implicando, pois, em

mudana de comportamento; enquanto educao vem de ex ducere, que significa

conduzir para fora.

Sustentando que no tem como separar Gesto de Pessoas de Gesto do

Conhecimento, as duas caminham juntas com o indivduo no ambiente

organizacional, pode ter valor agregado atravs da mudana de atitude. A

organizao precisa estimular a expanso do conhecimento atravs de cursos

internos ou externos, tanto para funcionrios antigos ou novos.Os nveis de aprendizagem organizacional foram descritos com preciso

por Argyris e Schn (1978, 1996) apud Bassani, Nikitiuk e Quelhas. (2003), podem

ser: aprendizagem em circuito simples (single loop learning), ocorre aps a deteco

de erros, sem questionar as polticas subjacentes s aes que geraram os erros; ou

aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), que envolve o



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questionamento de valores, crenas e, conseqentemente, das polticas

decorrentes.

[...]desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado devido a tendncia natural, na maior parte das

empresas, de uma preservao dos padres culturais e deresistncia mudana, que propiciam o surgimento de normas queatuam como um impeditivo da adoo de prticas de gestoorientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura.(Bassani, Nikitiuk e Quelhas, 2003, p.46)

Conclui-se que treinar pessoas com viso ampla romper os modismos

que apenas ficam em salas de treinamento no indo alm do profissional, ou seja,

necessrio o desenvolvimento de um comportamento, olhar o todo que envolve o ser

humano e no apenas sobre sua vida profissional. Tudo o que se faz pode ser

treinamento desde que se esteja aberto ao aprendizado proporcionado, bem como

aberto s mudanas resultantes deste novo processo.Galvo (2007) entende que treinamento adquirir conhecimento que

gerar desenvolvimento e capacitao para a realizao de determinada tarefa ou

se comportar de determinada maneira em conseqncia do aprendizado. No

treinamento existem fatores a serem considerados, alm das prprias pessoas que

fazem parte do treinamento, as necessidades da organizao, de forma que os

funcionrios possam utilizar as ferramentas aprendidas adequando-as sua

realidade cotidiana.

Aponta ainda que ao se falar de treinamento comportamental no se podedeixar de considerar o contexto social do indivduo, pois o processo de ensinar e

aprender esto profundamente ligados s experincias sociais vividas. O

desaprender se faz necessrio para que no exista preconceito que possa gerar

barreiras para o novo aprendizado.

O autor expressa a importncia da diferena entre os treinamentos: o

cognitivo abrange uma viso tcnica e processual enquanto o comportamental pode

ser um processo de desaprender. Os treinamentos comportamentais precisam

atingir as pessoas de maneira mais profunda para que os efeitos sejam realmente

geradores de mudana.

Wood e Picarelli (1997) ressaltam que no tema gesto de pessoas faz-se

necessrio abordar um assunto polmico que a remunerao, quer seja por

habilidades ou por competncias. Recursos humanos precisam ser visto como arma

estratgica e no o Departamento de Pessoal, como ainda hoje muitas empresas



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enxergam. As organizaes precisam se adequar nova realidade da competio e

no mais olhar para seus recursos humanos como seres meramente processuais

que apenas esto submetidos tecnologia e a inovaes, pois este ser humano

quem gera, desenvolve, manipula e atualiza essa tecnologia.

Galvo (2007) ressalta ainda que o treinamento comportamental prope

em princpio a experincia de entender ou justificar o que acontece dentro de ns e

nosso impacto sobre o coletivo, o que inevitavelmente levar a uma grande surpresa

e a partir da a uma melhor compreenso do outro.

Segundo Bateman (1998), para a empresa ter sucesso, deve-se alinhar

seus recursos humanos sua estratgica. Portanto, necessrio ter um

planejamento eficaz para garantir o nmero e o tipo certo de empregados para a

implementao do plano estratgico. Algumas empresas, principalmente asprivadas, preferem realizar seu recrutamento interno, para garantir a familiarizao

com os valores e as polticas da organizao. Existem vrias tcnicas de seleo

podendo ser as entrevistas, busca de referncias, testes de personalidade e

habilidade cognitiva. Seja qual for abordagem utilizada, o teste deve ser capaz de

demonstrar confiabilidade e validade

Fazer treinamento com enfoque em Qualidade de Vida construir um

ambiente de trabalho que incorpore conceitos de integrao biopsicossocial, em co-

responsabilidade e postura tica e pr-ativa nas aes voltadas para as pessoas.(BOOG, 2000, p. 24). Nessa mesma linha de pensamento pode-se dizer que na

nova realidade de vida, com um mundo globalizado e competitivo que est em

constante mutao, s velhas habilidades rapidamente ficam obsoletas e outras se

tornam essenciais para se garantir o sucesso. O treinamento contnuo necessrio

para a renovao e aprimoramento das habilidades do indivduo, focando tambm a

qualidade de vida.

2.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) comenta que em meados dos

anos 80 o governo americano viu a necessidade de desenvolver prticas de gesto

adaptadas a realidade das empresas americanas tornando-as to competitivas



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quanto as empresas japonesas. Um estudo das melhores empresas mundiais

ressaltou o que tinham em comum que as tornavam mais eficientes, dando origem

ao Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos Estados Unidos da

Amrica.

O Baldrige Program informa queh 19 anos promove uma conferncia

onde os executivos, administradores e lderes de qualidade participam para

aprender como alcanar uma gesto em excelncia por meio da utilizao e

aplicao das sete categorias de critrios sendo: Liderana, Planejamento

estratgico, Clientes e segmentao de mercado, Anlise e a gesto do

conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Essas categorias permitem que a

organizao descubra como so mensuradas e analisadas as suas necessidades e

como determinar seus objetivos e metas que proporcionaro condies decrescimento organizacional. Afirmam que os funcionrios da organizao e as

prticas de aprimoramento dos processos so a chave para o sucesso, ou seja, o

alinhamento consistente das pessoas, planos, processos, informaes, tomadas de

deciso e anlises so primordiais para o sucesso. Lderes de organizaes do

mundo inteiro participam de fruns onde partilham as prticas utilizadas que

contriburam para tornar suas gestes excepcionais. (BALDRIGE, 2008)

Na dcada de 90, surge no Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

apresentando a mesma estrutura do MBNQA, visa disseminar a implementao demelhores formas de gesto de maneira sistmica buscando a estruturao e

alinhamento dos componentes da gesto das organizaes.

Segundo informaes do FNQ, o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG)

baseia-se em um conjunto de 11 fundamentos da excelncia, construdos por

requisitos, ou seja, caractersticas tangveis, os quais se traduzem em prticas e

refletem valores reconhecidos internacionalmente. Estes requisitos, para facilitar sua

insero nos procedimentos organizacionais, so agrupados por afinidades por meio

de uma lgica pr-definida formando ento os critrios de excelncia.O Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto informa que no Brasil,

desde 2005, existe um Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

GesPblica, criado para avaliar e ajustar a Administrao Pblica aos modelos de

gesto excelente, o qual passa por aperfeioamentos contnuos a fim de manter

alinhado ao estado da arte em gesto. Entende que o maior desafio na

Administrao Pblica de natureza gerencial, fazendo com que iniciasse uma



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busca de um novo modelo de gesto pblica, na dcada de 90, focado em

resultados e orientado para o cidado.

O entendimento dos criadores do GesPblica que o desafio gerencial

est ligado aos cargos da alta gerncia de uma organizao, imprescindvel que

aqueles que detm o poder dentro das organizaes pblicas se preocupem muito

mais com a gesto gerencial do que com a poltica. preciso voltar os olhos e se

comprometer com a estrutura administrativa propiciando condies de mudana,

como planos de carreiras claros, bem definidos e justos, buscando reconhecer o

trabalho executado, o comprometimento com a reciclagem profissional. Isso

permitir a desburocratizao dos processos aumentando positivamente os

resultados, alm da economia aos cofres pblicos, pois quando procedimentos e

normas so bem definidos e disseminados entre todos os colaboradores, oretrabalho minimizado. O fato que sem o comprometimento da alta gerncia da

organizao pblica, o modelo de excelncia em gesto no ter aplicabilidade.

Consta ainda que em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia

utilizados no Brasil e em diversos pases. A adaptao desses Critrios para os

conceitos do setor pblico foi feita com parcimnia para no perder o alinhamento s

caractersticas fundamentais da excelncia em gesto, observando dois aspectos

importantes: interpretar para o setor pblico os conceitos gestores nos modelos de

excelncia e preservar a natureza pblica das organizaes que integram o aparelhodo Estado brasileiro.

Considerando os critrios utilizados pelo GesPblica: Estratgia e

Planos, Liderana, Cidado e Sociedade, Pessoas, buscou-se a linha de

pensamentos dos principais autores sobre cada um deles, visando o respaldo

acadmico na elucidao e entendimento dos termos utilizados bem como sua co-

relao ao tema abordado, aos resultados dos dados e as aes sugestionadas para

o processo de melhoria contnua.

2.3.1 Estratgias e Planos

Durante a reviso literria e analisando estudos de casos de grandes

empresas, nota-se que o Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ao PDCA,



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sem dvida so imprescindveis para manter, aprimorar e ampliar o sucesso de uma

empresa no mercado globalizado como o que se v desde a dcada de 90,

acentuado neste sculo XXI.

Os planos estratgicos definem as etapas de ao pelas quais aempresa tem a inteno de alcanar as metas estratgicas. O planoestratgico o esboo que define as atividades organizacionais e asalocaes de recursos na forma de caixa, pessoal, espao,instalaes necessrias para cumprir esses alvos. O planejamentoestratgico tem a tendncia de ser em logo prazo e poder definir asetapas de ao organizacional de dois a cinco anos no futuro.(DAFT, 2005, p. 156)

A Figura 2 mostra o funcionamento deste ciclo, ratificando sua importncia

na vida organizacional. Observa-se que o ciclo PDCA uma ferramenta para a

gesto da melhoria contnua do processo.

Figura 2 - Ciclo do PDCAFonte: Matsumura (2002)

O entendimento de Daft (2005) sustenta que o ciclo do PDCA um

processo que dever ser avaliado periodicamente de forma a ajustar-se ao momento

atual da organizao, pois as estratgias so aes empricas que vo sendo

moldadas conforme as variaes e as necessidades organizacionais. preciso



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flexibilidade e acima de tudo desejo e deciso de mudana para que a implantao

das estratgias obtenha o sucesso esperado.

Charles Kettering (apud COSTA, 2007), em 1911, inventor do primeiro

sistema de ignio eltrica, disse: Meu interesse est no futuro porque l que vou

passar o resto da minha vida.

Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuamquase sempre de forma reativa com relao aos impactos futuros,reais ou provveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou quepodem ocorrer sua volta. (COSTA, 2007, p.11)

A literatura aponta que um dos grandes erros das organizaes,

principalmente pblicas, o de direcionar sua ateno no presente, deixando de

projetar o futuro. A organizao precisa estar atenta para as suas estratgicas

organizacionais, pois se refere ao comportamento global e integrado da empresa emrelao ao ambiente em que est. A estratgica quase sempre significa mudana

organizada, contudo, imprescindvel ter um padro de comportamento holstico e

sistmico em relao ao mundo em que est e onde ele opera.

Segundo Chiavenato (2005), a estratgia organizacional envolve aspectos

tais como: definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, com a

participao de todos os nveis de interesses e objetivos envolvidos, projetada em

longo prazo e define o futuro da organizao, atende a misso, foca a viso da

organizao e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo, envolve aempresa em seu todo, proporcionando resultados alavancados. A estratgia precisa

ser global e total e no aes isoladas e fragmentadas, pois um mecanismo de

aprendizagem organizacional e no a empresa que aprende, mas sim as pessoas

que nela esto e utilizam sua bagagem de conhecimento.

Chiavenato (2005), menciona que a estratgia se baseia nos pontos

estratgicos da misso e da viso que ela pretende atingir. H dois tipos de anlise

em que se possa balizar, um deles a ambiental para analisar e verificar as

oportunidades que possam ser aproveitadas e as ameaas a serem evitadas ouamenizadas. O outro a organizacional para detectar e apurar os pontos fracos e

fortes da organizao.

Menciona, ainda a necessidade de um levantamento das habilidades e

capacidades da organizao que precisam ser corrigidos ou melhorados, para saber

a vocao da empresa e no que ela pode ser melhor. Na administrao, as pessoas

podem ser tanto pontos fortes quanto pontos fracos.



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A Figura 03 permite uma melhor visualizao dos pontos estratgicos com

base na misso organizacional e na viso pretendida.

Figura 3 - Formulao da estratgica organizacionalFonte: Chiavenato (2005)

O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de

assegurar o comportamento em um ambiente previsvel, sustentvel e estvel.

Estratgica organizacional o conjunto de manobras que sedesenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar asoportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais aomesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forasinternas e se corrige as fraquezas eternas. (CHIAVENATO, 2005,p.72).

Ainda nessa mesma linha de consideraes importante salientar que a

estratgia precisa funcionar como um programa global para a execuo dos

objetivos organizacionais que deve ter o consenso geral, sendo motivador para seus

colaboradores, tornando-se assim um fio norteador na ao organizacional.

Chiavenato (2005) menciona os trs tipos de filosofia, descritos por Ackoff, do

planejamento estratgico: conservador, otimizante e prospectivo.

Os pontos chaves de cada tipo de filosofia so:

a) Planejamento conservador: estabilidade e manuteno de situaes j

existentes; decises so tomadas para obter bons resultados; nfase

em conservar as prticas j existentes. Prefere identificar e sanar



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deficincias a explorar novas oportunidades. Aproveitar a experincia

passada e projetar para o futuro.

b) Planejamento otimizante: adaptabilidade e inovao da organizao;

decises tomadas visam obter os melhores resultados possveis;

melhoria das prticas vigentes. Aprimorar continuamente as operaes

- melhores a cada dia.

c) Planejamento prospectivo: contingencial e para o futuro da organizao;

decises tomadas para compatibilizar os diferentes interesses

envolvidos; desenvolvimento natural atravs de uma composio eficaz

e, ajust-la as situaes contingenciais. Eliminar as falhas encontradas

no presente e futuro da organizao.

2.3.2 Cidado e Sociedade

Analisando o pensamento dos autores, ao abordar cidadania e sociedade

pode aparentar similaridade em sua definio, mas na verdade so posturas

distintas, a cidadania est vinculada aos valores, direitos e deveres de cada

indivduo junto ao Estado, a sociedade a grupos organizados de forma instintiva ouno.

Cidadania e sociedade civil so noes diferentes: ao passo que aprimeira reforada pelo Estado, a ltima abrange os grupos emharmonia ou conflito, mas ambas so empiricamente contingentes.A sociedade civil cria grupos e pressiona em direo a determinadasopes polticas, produzindo, conseqentemente, estruturasinstitucionais que favorecem a cidadania. [...] na esfera pblica,onde associaes e organizaes se engajam em debates, de formaque a maior parte das lutas pela cidadania so realizadas em seumbito per meio dos interesses dos grupos sociais, embora - cabe aressalva - a sociedade civil no possa constituir o lotusdos direitos

de cidadania, por no se tratar da esfera estatal, que asseguraproteo oficial mediante sanes legais. (VIEIRA, 2001)

Contudo tanto cidado quanto sociedade so os clientes das organizaes

pblicas, aos quais cabe a Administrao suprir suas necessidades.

Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um Estado-nao com certos direitos e obrigaes universais em um especficonvel de igualdade (JANOSKI, 1998 apud VIEIRA, 2001).



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Mantendo a mesma construo de pensamentos, entende-se ento que as

chamadas sociedades primitivas, os indgenas no perodo do descobrimento, no

possuam um Estado por serem essencialmente igualitrios, os homens eram

senhores de sua atividade, da circulao dos produtos dessa atividade, s agiam em

interesse prprio. No queriam perder sua condio de igualdade, nem serem

dominados e controlados por outros homens, por isso no possuam um Estado,

eram estritamente contra o poder e dominao. O poder da chefia indgena, no era

de autoridade, sua funo era a soluo de conflitos entre indivduos e famlias e o

seu poder vinculado ao consentimento da tribo, ele era igual, no era melhor do que

os outros e estava a servio da tribo.

Cidado indivduo no gozo dos direitos civis e polticos de um Estado.

Indivduo, sujeito. Ferreira (2000)Sociedade agrupamento de seres que vivem em estado gregrio,grupo de indivduos vivem por vontade prpria sob normas comuns;comunidade. Grupo de pessoas que submetidas a um regulamentoexercem atividades comuns ou defendem interesses comuns;grmio, associao, agremiao. Meio humano em que o individuoest integrado. (FERREIRA, 2000, p. 642).

Observa-se que a relao entre cidado e governo com o passar dos

tempos vem se modificando e se tornando mais prxima e mais crtica por parte do

cidado que est mais consciente de seus direitos e que se deve cobrar as

instituies pblicas a fim de fornecer servios de qualidade sociedade.

Os problemas de um pas no vo ser resolvidos apenas pela aodo estado ou do mercado. preciso um novo pacto que ressalve ovalor do estado de dar condies bsicas de cidadania, garanta aliberdade do mercado e da competio econmica e para evitar oconflito entre esses dois interesses [...] aentidade de direitos civisque vai defender os interesses do cidado junto justia e aocongresso. a solidariedade de uma organizao religiosa que vaiajudar muitos desempregados excludos pelo mercado. (OFFE1998, apud ROCHA, 2000, p. 40)

Estes pressupostos indicam que os cidados precisam compreender e sair

do estado de inrcia em relao s atividades governamentais no sentido de tomar

atitudes de cobrana e tambm de apoio as decises tomadas pelo governo

independente da esfera organizacional. A atitude de cobrar o estado significa sair da

marginalizao poltica que segundo Gallo (1997), ser um cidado ativo e no um

ser aptico em pocas eleitorais se detendo apenas na obrigao do voto ou se

mantendo omisso diante das injustias alegando que no de sua responsabilidade.



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Gallo (1997) define Poltica como a tomada de deciso que objetiva

interesses que iro refletir na coletividade. Portanto os cidados munidos da vontade

de um futuro melhor criam entremeios a fim de proporcionarem formas de melhorias

contnuas por parte das organizaes pblicas.

2.3.3 Informao e Conhecimento

Observa-se que em 2008, o que h de mais abundante a informao e

possibilidade de conhecimento, atravs de vrias formas: livro, revista, conversa

informal, aulas, palestra e internet, este ltimo por sua vez o carro chefe no quesitovolume de informaes e a possibilidade de reduo de tempo e integrao

constante entre pessoas no importando onde estejam. Basta ter acesso a internet

para fazer parte do mundo e ser mais um personagem do filme globalizao.

"Gesto do conhecimento identificar o que se sabe, captar e organizar

esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar retornos". (Stewart, 2002)

Gesto do conhecimento um processo sistemtico articulado eintencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao eapropriao de conhecimentos, com propsito de atingir aexcelncia organizacional. (Fundao Getulio Vargas, 2008)

Isso identifica que no dia a dia de cada organizao muitos dados so

manipulados e se tornam em informaes e estas em conhecimento efetivo,

produzindo valor ao processo como um todo da organizao.

A gesto do conhecimento um conjunto de processos quegovernam a criao, uso e disseminao do conhecimento naorganizao de forma a atingir seus objetivos de negocio. Gesto doconhecimento uma forma de olhar a organizao, em busca depontos dos processos de negcio em que o conhecimento possa serusado como vantagem competitiva. Conhecimentos teis, oriundos

da experincia, da analise, da pesquisa, do estudo, da inovao eda criatividade. (Informal, 2008)Chiavenato (2004b) define gesto de conhecimento como: Um processo

integrado destinado a criar organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para

aumentar o desempenho global das organizaes.

Essa definio leva ao pensamento sobre qual a melhor maneira de gerir

os dados a fim de que se torne informao e o mais importante transformar essa

informao uma base para tomada de deciso. O gerenciamento das informaes



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ser eficaz quando esta se tornar matria prima para o desenvolvimento estratgico

da organizao tornando assim um diferencial competitivo.

Segundo o Ferreira (2000), Informao o conhecimento extrado dos

dados. Diante do exposto, impossvel falar de informao e conhecimento sem

falar em comunicao afinal tudo se d atravs da comunicao seja verbal, escrita,

gestual, corporal, ou seja, tudo comunicao.

No caso deste trabalho cabe esse tema a partir da realidade gerencial,

pois a eficincia na comunicao deve ser de cima para baixo dentro da hierarquia

organizacional para que esta seja a mais rica e correta possvel evitando

interferncias e, assim minimizando os riscos de uma comunicao deficiente.

Segundo Daft (2006) 80% do tempo de um gerente so absorvidos pela

comunicao, sejam atravs de e-mails, telefonemas, conversas informais, portantoa necessidade de se comunicar de forma assertiva extremamente eficaz para a

organizao. Define ainda que que comunicao o processo pelo qual a

informao transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a

inteno de motivar ou influenciar o comportamento.

O Gerente como um canal central de informao

Figura 4 - O Gerente como canal central de informaoFonte: Daft, 2006

A globalizao tornou a vida organizacional muito rpida e as empresas

muitas vezes no se atentam a grande importncia que comunicar-se de maneira

eficaz. A comunicao ruim matria prima para problemas graves que atrapalham



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o fluxo de informaes e porque no dizer o processo de tomada de deciso no

nosso trabalho diariamente.

Daft (2006) identifica cinco elementos que compe o processo da

comunicao, codificar, mensagem, canal, decodificar, feedback, esses elementos

esto inseridos dentro da comunicao que acontece entre o transmissor e o

receptor.

Baseado no pensamento de Daft (2006), conclui-se que toda comunicao

de boa qualidade quando o receptor consegue entender o que foi comunicado pelo

emissor, por isso sempre necessrio realizar o feedback, para que o emissor

tenha certeza que a informao teve o efeito esperado.

Quadro 1 - ComunicaoFonte: Daft, 2006

Essa linha de pensamento do autor referente comunicao de grande

importncia saber escolher o canal correto (Conversa face a face, e-mail, telefone)

para que a comunicao seja eficaz, porm o comunicar transcende os limites da

fala e da escrita (comunicao verbal) e chega at o corpo, ou seja, o corpo fala

(comunicao no verbal). Diante dessa afirmao ao comunicar-se preciso ter

coerncia na fala para no se contradizer atravs da comunicao do corpo

tomando este cuidado com certeza a comunicao sempre ser mais eficaz e menos

problemtica.

Segundo Chiavenato (2004b), a gesto do conhecimento a ferramenta

que ultrapassa a importncia primordial dos valores financeiros to cobiados. O

Codificar Mensagem Canal Decodif icar Feedback

Selecionar

smbolos para

compor uma

mensagem

A formulao de

uma idia a ser

enviada para um

receptor

Transportador

de uma

comunicao

Traduzir os

smbolos usados

na mensagem

com o propsito

de interpretar

seu significado

Uma resposta

do receptor para

o transmissor da

comunicao



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capital financeiro tem seu valor, mas com o advento de novas realidades o

conhecimento est se tornando o primeiro na fila de ferramentas administrativas,

pois todas as outras ferramentas so criadas a partir do conhecimento adquirido

pelas pessoas e dessa forma criam o capital intelectual.

Baseado nas afirmaes de Chiavenato (2004b) e Daft (2006)

necessrio que as organizaes de qualquer segmento atentem a gesto da

informao e conhecimento e concomitantemente gesto de pessoas a fim de

conseguir maior eficcia na tomada de deciso que por conseqncia gera

diferencial competitivo.

Seguindo esta orientao a informao e o conhecimento so

imprescindveis para a tomada de decises e estas devem ser pautadas em bases

slidas derivadas de um capital intelectual bem estruturado por meio de tecnologiase desenvolvimento dos atores que esto inseridos no processo. Para isso

necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao deste conhecimento e

ao mesmo tempo seguro o bastante para tornar a organizao diferenciada dentro

da grande competio na qual est inserida.

No sculo XXI se apresenta a obrigatoriedade do uso da tecnologia para

que se tenha agilidade nas respostas ao mercado/cliente e tambm o uso dessa

arma para a proteo dos segredos organizacionais.

A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizaes eprincipalmente fora delas. A ligao com a Internet, e a adoo daIntranet e redes internas de comunicao intensifica a globalizaoda economia atravs da globalizao da informao. A internet com suas avenidas digitais ou infovias e a democratizao doacesso a informao um sinal disso. Nessa nova era, quantomais poderosa a tecnologia da informao, tanto mais informado emais poderoso se torna o seu usurio, seja ele uma pessoa,organizao: seu principal combustvel e o mais importante recursoou insumo.Ela direciona todos os esforos e aponta os rumos aseguir. (Chiavenato, 2000 p.656)

Segundo Chiavenato (2000) a tecnologia passa a ser a principal

ferramenta a servio dos homens e passa de vilo dominador de eras industriaispassadas, a escravos dos humanos sendo utilizada para guardar e propagar o

conhecimento.

O Quadro 2 a seguir, ilustra a importncia da tecnologia na era da

informao em comparao com eras passadas o que permite visualizar o papel

fundamental da tecnologia na desburocratizao dos processos, aumentando a

qualidade do atendimento s partes interessadas, sejam internos ou externos.



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Era clssica

1900 1950

Inicio da industrializao

Estabilidade

Pouca mudana

Previsibilidade

Regularidade e certeza

Administrao Cientifica

Tria clssica

Relaes Humanas

Teoria da Burocracia

Era Neoclssica

1950 1990

Desenvolvimento industrial

Aumento da mudana

Fim da previsibilidade

Necessidade de inovao

Teoria neoclssica

Teoria Estruturalista

Tria comportamental

Teoria de sistemas

Teoria da contingncia

Era da Informao

Aps 1990

Tecnologia da informao

Globalizao

nfase nos servios

Acelerao nas mudanas

Imprevisibilidade

Instabilidade e incerteza

nfase na:

Produtividade

Qualidade

Competitividade

Cliente

Globalizao

Quadro 2 - As trs eras da administrao no sculo XXFonte: Chiavenato (2000)

Esta exposio terica indica que a capacidade intelectual dos

colaboradores capaz de conduzir a organizao para atingir e superar metas

estipuladas desde que os gestores tenham a conscincia e desenvolvam

mecanismos a fim de tratar todas as informaes geradas pelo convvio dos seus

colaboradores dentro das organizaes.

Assim as organizaes bem sucedidas so aquelas que sabemconquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam eapliquem seus conhecimentos na soluo de problemas e na buscada inovao rumo a excelncia. (Koulopoulos, Spinello & Wayneapud Chiavenato 2006)

As organizaes, segundo Chiavenato (2004a), precisam investir no s

em ativos tangveis pelo valor monetrio, mas tambm destinar suas economias no

capital intelectual, ou seja, na imaginao e na criatividade humana, pois essa afora propulsora que move e ou deve mover as organizaes.

Todo o emaranhado de dados e informao gerado por meio de

programas de incentivos ao uso da criatividade nas organizaes precisa ser tratado

de maneira padronizada a fim de que esse conhecimento gerado esteja disponvel a

todos os usurios da organizao. A Tecnologia da informao uma das principais



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ferramentas utilizadas para armazenar grande quantidade de dados com facilidade e

rapidez de acesso.

A Tecnologia da informao (TI) pode ajudar a montar e aprimorar aestratgia ao fornecer melhores dados e informaes dentro da

organizao (Aplicao Interna) alm de ajudar a organizaoredefinir e apoiar a relao com os clientes, fornecedores e outrasorganizaes (Aplicao externa) Daft (2006)

A responsabilidade por essa padronizao da Tecnologia da informao

(TI) que por meio de softwares armazenam esses conhecimentos.

Embora a TI desempenhe um papel importante por permitir oarmazenamento e a disseminao de dados e informaes naorganizao a tecnologia apenas parte de um quebra cabeasmaior Daft (2006)

Um sistema completo de administrao do conhecimento incluindono s os processos para captar e armazenar o conhecimento e

organiz-lo para o fcil acesso, mas tambm os mtodos de gerarnovo conhecimento por meio de aprendizagem, e de compartilhar oconhecimento com toda a organizao. A TI sozinha no basta paralidar com esse problema complexo Daft (2006)

A soma destes pressupostos sinaliza que todos os atores que compe a

organizao tecnologia e ser humano precisam estar direcionados e coesos para

que a tomada de deciso acontea de forma assertiva, pois apenas a tecnologia

incapaz de sustentar toda a mquina organizacional.

2.3.4 Liderana

Segundo Chiavenato (2004b), a liderana necessria em todas as

organizaes, ou seja, nas empresas e em seus departamentos, em razo de sua

habilidade em influenciar atravs do processo de comunicao a fim de obter

objetivos especficos.

Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao

das metas organizacionais. (DAFT, 2006, p.373).As idias de Chiavenato (2004b) e Daft (2006) reforam a importncia e a

aceitabilidade das lideranas informais existentes dentro das organizaes, ou seja,

aquelas pessoas que no ocupam cargos de liderana, contudo so reconhecidos e

respeitados como verdadeiros lderes em razo de seu poder de influncia, sua

habilidade de negociao e seu carisma.



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Liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa

caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e

externas. (CHIAVENATO, 2004b, p.101).

Esses outros aspectos de liderana levantados por Chiavenato enfatizam

a necessidade que a organizao possui de encontrar pessoas com habilidades,

conhecimentos e atitudes que proporcionem condies satisfatrias nas tomadas de

decises e na execuo e controle dos processos organizacionais.

Chiavenato (2004b) menciona que vrios autores e humanistas classificam

a teoria sobre a liderana em trs grupos, Traos de Personalidade, Estilos de

Liderana e Situacionais da Liderana:

a) Teorias de Traos de Personalidade: caracterstica marcante de

personalidade possuda pelo lder, por meio dos quais pode influenciaro comportamento de seus liderados. Alguns traos de personalidade

podem ser definidos como, traos fsicos, intelectuais, sociais e traos

relacionados tarefa.

Essas caractersticas se adquam a um trao ou conjunto deles,

dependendo da liderana, essas no se aplicam a todas as

organizaes que necessitam de caractersticas diferentes dos lderes

ou situaes de emergncias que exige um tipo de comportamento do

lder, enquanto uma situao de estabilidade exige caractersticasdiferentes.

b) Teorias sobre estilos de liderana so maneiras e estilos de se

comportar adotadas pelo lder. Essa teoria menciona os estilos de

comportamento do lder em relao aos seus subordinados.

b.1) Liderana autocrtica, onde o lder centraliza as decises e impe

suas ordens ao grupo. Esse tipo de comportamento mostra uma

forte tenso, frustrao e agressividade, e do outro lado, nenhuma

espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Atarefa s se realizava com a presena fsica do lder.

b.2) Liderana liberal delega literalmente as decises ao grupo e o

deixa vontade para a execuo da tarefa sem controle. As

tarefas so desenvolvidas com pouca produtividade, perdendo

tempo com problemas pessoais e no relacionadas ao trabalho.

Existe um forte individualismo e pouco respeito ao lder.



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b.3) Liderana democrtica, o lder procura conduzir e orientar o grupo,

por meios democrticos, motivando assim a participao de todos

do grupo. O lder e seus subordinados desenvolvem

comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho se

torna mais suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta,

pois h um comprometimento, e integrao do grupo dentro de

um clima de satisfao.

Essa perspectiva evidencia que na prtica o lder utiliza os trs tipos de

liderana conforme a situao, as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele procura

na execuo da tarefa consultar seus subordinados antes de tomar a deciso, ele

utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. Saber quando aplicar, em que

circunstncias e com quem o desafio da liderana.c) Teorias situacionais da liderana: adequao do comportamento do

lder perante as circunstncias da situao. Essas teorias so mais

atrativas ao administrado, pois aumentam as possibilidades de mudar a

situao para o melhor modelo de liderana ou mudar o modelo de

liderana para se adequar situao.

Existem grandes diferenas entre as qualidades do gerente e

qualidades de lder que est relacionada fonte de poder e ao nvel de

consentimento entre as partes, lder e subordinados.Segundo Daft (2006) poder A habilidade potencial de influenciar o

comportamento dos outros.

Nas organizaes normalmente existem cinco fontes de poder:

1- Poder legtimo: Hierarquia organizacional. As bases do poder legtimo

so os valores culturais, aceitao da estrutura social, e a nomeao

por uma autoridade legtima. O poder est no cargo e no no indivduo

2- Poder de recompensa: Estrutura organizacional. Os gerentes

influenciam o comportamento atravs do uso de recompensas, paramotivar o subordinado.

3- Poder coercitivo: Capacidade do gerente de punir como meio de

influenciar o comportamento dos subordinados. A punio se manifesta

de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso.

4- Poder de especializao: Habilidades do gerente. A capacidade de

influenciar pelo conhecimento, habilidade e experincia.



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5- Poder de referncia: Influenciar o outro pela fora do seu carisma ou

por caractersticas pessoais que so admiradas. Tem como base a

identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Os trs primeiros tipos de poder tm como base o poder de posio,

enquanto os outros tm como bases de poderes pessoais. A partir do momento que

as pessoas se comportam de maneira conformada com as diretrizes de outras,

comea a resultar recompensas e evitam punies.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a credibilidade

pessoal, a qual pode ser usada para convencer os colaboradores da importncia das

atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.

Segundo Marins Filho (2008) "Liderana - um tema que vem sendo

discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes umdesafio constante do homem e das organizaes. O autor menciona que o lder

possui 12 atributos de liderana como, a disposio de inovao, automotivao,

senso de justia, planos definidos, foco nos objetivos, perseverana, pr-ativo,

personalidade positiva, empatia, detalhista, responsabilidade pelos erros, capaz de

desenvolver outros lderes e crena em seus princpios.

2.3.5 Processo

O conceito de processo tem suas razes aliceradas na teoria da

burocracia:

uma forma organizao humana que se baseia na racionalidade,isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos afim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dessesobjetivos. (CHIAVENATO, 2000, p.304).

Com base nesse pensamento, as organizaes so constitudas por

processos seja em mbito de manufatura ou administrativo, pois todo oprocedimento que gere algum resultado tem uma entrada, processamento e sada,

processo.

Processo quanto existncia, so a introduo de insumo(entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas eregras que ao processarem os insumos, transformam-nos emresultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo.(CRUZ, 2005, p. 63 ).



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Conclui-se que os processos criados na organizao so baseados no

conhecimento a fim de criar processos enxutos cujo objetivo produzir o mximo

possvel em um tempo menor evitando desperdcios, portanto reduzindo custos.

Segundo Cruz (2005) o mesmo processo tem caractersticas diferenciadas

para cada organizao e, a varivel de dependncia est no inputdo processo, ou

seja, depende das informaes colocadas no incio se forem corretas, a chance de

sucesso maior. Lembrando que todo o processo fundamentado em trs pontos

chaves:

ENTRADA == PROCESSAMENTO == SADA

Todo processo precisa agregar valor e isso chamado de processos de

negcios que Cruz (2005) define:

Processo de Negocio o conjunto de atividades que tem por objetivotransformar insumos, adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens

ou servios que sero entregues e devem atender seus clientes.

Existem trs tipos de processo de negocio, primrio e secundrio eo latente. O primeiro tem foco em produo e o segundo soidentificados como processos de suporte e o latente que s deveocorrer quando existir a necessidade de produzir um bem/servio,uma vez suprida a necessidade interrompido o processo, porexemplo, o recall. (CRUZ, 2005, p. 64).

Este enfoque demonstra que qualquer que seja o processo precisa ser

analisado e controlado sistematicamente para que se identifique o problema antesque ele possa acontecer. As funes de um administrador formam um processo

administrativo mais do que uma seqncia cclica, pois elas so relacionadas

intimamente em uma interao dinmica. O processo administrativo interativo e

dinmico. O Administrador tem como funes bsicas o planejamento, a

organizao, a direo e o controle.

Segundo Chiavenato (2004b) planejamento definido como a funo

administrativa, por servir de base para as demais funes, que define quais os

objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los..

Existem trs nveis de planejamento:

1) Planejamento Estratgico o mais amplo e abrange toda a

organizao, tendo como caractersticas a projeo de longo prazo,

envolve a empresa no seu todo e definido pela cpula da

organizao.



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2) Planejamento Ttico abrange todos os departamentos da organizao,

com as caractersticas de projeo de mdio prazo, envolve cada

departamento na sua individualidade e definido no nvel

intermedirio.

3) Planejamento Operacional abrange cada tarefa ou atividade especfica,

tendo como caracterstica a projeo de curto prazo, envolve cada

atividade isoladamente e definido pelo nvel operacional.

Com esses trs nveis a organizao tem condies de verificar qual o

planejamento melhor atender suas necessidades. Para que ela possa alcanar

seus objetivos tendo um plano de ao eficaz para cada ao desempenhada.

Nesse mesmo pensamento Chiavenato (2004b) define que a organizao

pode assumir vrios significados: Organizao como uma entidade social aorganizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente

estruturada.

Organizao como funo administrativa e parte integrante doprocesso administrativo. Nesse sentido, organizao significa o atode organizar, estruturar e integrados recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies eas relaes entre eles. (CHIAVENATO, 2004b, p. 142)

A partir disso, entende-se que organizar consiste em determinar as

atividades necessrias para se alcanar os objetivos planejados (especializao);

agrupar atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) e designar as

atividades para as pessoas especficas (cargos e tarefas).

Segundo Chiavenato(2004b) a direo pode se dar em trs nveis

distintos: direo em nvel global, direo em nvel departamental e direo em nvel

operacional. A direo a terceira funo administrativa, pois ela aciona e dinamiza

a

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