Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto Pblica

Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas

Autor: Leandro Tortosa Sequeira

EAD Educao a Distncia Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao

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SUMRIO

UNIDADE 1 GESTO PBLICA: O DESAFIO .................................................... 3

1.1 O que Gesto Estratgica? .............................................................................. 3

1.2 Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas: o foco agora mudou .............. 10

1.3 Questo de Excelncia...................................................................................... 15

UNIDADE 2 A EXCELNCIA E AS AVALIAES DE DESEMPENHO ............ 20

2.1 Fundamentos da Excelncia Gerencial ............................................................. 20

2.2 Avaliaes de Desempenho ............................................................................. 29

2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual o ganho quando no existe lucro? ............................................................................................................ 31

UNIDADE 3 GESTO ESTRATGICA ENTENDER PARA AGIR .................. 35

3.1 Conceitos Bsicos de Estratgia ....................................................................... 35

UNIDADE 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................ 41

4.1 A qualidade total: desafio para a gesto estratgica ......................................... 43

4.2 Alianas Estratgicas ........................................................................................ 48

4.3 Anlise do ambiente interno .............................................................................. 53

UNIDADE 5 FORMULAO DA GESTO ESTRATGICA ............................. 59

5.1 Identificao e desenvolvimento de alternativas estratgicas ........................... 59

5.2 Tipos de alternativas ........................................................................................ 59

5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas? ................................................ 60

5.4 O que mais pode fazer a alta gesto? ............................................................... 61

5.5 Negcio, Viso, Misso: mantras vazios ou necessrios? ................................ 63

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 69

GLOSSRIO ........................................................................................................... 70

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Boas vindas

Este material tem o propsito de servir como complemento formao

acadmica dos alunos de ps-graduao em Gesto, atuando como um guia de

estudos na disciplina de Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas. Assim

sendo, no h a pretenso de que este material seja a nica fonte de recursos

didticos. Recomenda-se, fortemente, que o acadmico busque a erudio tomando

como ponto de partida o que lhe apresentado a partir de agora.

Imagino que voc, ao decidir especializar-se na Gesto Pblica, deve saber

que administrar uma organizao pblica pode ser entendido como uma misso,

muito mais do que como um simples emprego ou ocupao. Isso, pois, ao assumir

uma cadeira de destaque dentro da administrao pblica, ou ao fazer parte de um

corpo tcnico de uma das diversas organizaes desse setor, o gestor est

representando toda uma nao em busca de melhores e mais edificantes condies

de vida, maior prosperidade, sucesso, fraternidade e liberdade. O poder ora

concentrado em suas mos deve ser integralmente destinado ao benefcio de uma

sociedade vida por justia e igualdade, nem sempre respeitada em sua condio

humana, e no raro deixada margem das decises de suas prprias vidas.

Celeridade, parcimnia e responsabilidade devem ser os baluartes dessa sua nova

caminhada.

Caro aluno, a estrada longa e a viagem comea neste exato momento.

Minha funo gui-lo mostrando os rumos que voc deve tomar para atingir o

conhecimento desejado. Mas lembre-se: somente voc quem pode dizer at onde

quer chegar.

Desejo muito sucesso!

Prof. Leandro Tortosa Sequeira

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UNIDADE 1 GESTO PBLICA: O DESAFIO

Durante a disciplina, voc ser chamado a pensar uma nova forma de

conduzir as atividades de uma organizao pblica. Gerir uma organizao seja

ela qual for bem diferente do que simplesmente administr-la. Gerir e

administrar, sob a luz do conhecimento que agora vou convid-lo a experimentar,

tm significados bastante peculiares, diferentes entre si, mas interligados e

interdependentes. Isso quer dizer que no possvel conceber qualquer forma de

gesto ainda mais do tipo estratgica sem que a administrao exista e faa

parte de um processo orgnico j consolidado. Ok, mas como podemos traduzir isso

tudo para um bom portugus?

Vamos comear com algumas definies bsicas, mas bastante importantes.

S assim teremos a plena noo do que ser trabalhado e quais so as condies

essenciais para que acontea de maneira bem sucedida essa forma bastante

especfica gesto estratgica de conduo de uma organizao pblica.

Analisemos, ento, cada termo desse ramo da gesto pblica o qual chamaremos

de Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas.

1.1 O que Gesto Estratgica?

Estamos bastante acostumados com o termo Administrao. Sabemos o que

significa, mesmo que tenhamos um entendimento bastante amplo sobre o tema.

Para os efeitos desse curso, adotaremos o significado atribudo por Taylor1, pai da

Administrao Cientfica, que define o termo como a melhor e mais uniforme

maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador trabalho duro,

docilidade e ingenuidade para a execuo das tarefas planejadas por uma

gerncia. Aqui vemos que o autor manifesta uma opinio muito peculiar e

caracterstica de um perodo historicamente curto ps Revoluo Industrial, em que

o trabalhador visto simplesmente como um executor de tarefas planejadas,

determinadas e distribudas por um centro de gerncia. Em sua fala notamos o

1 Aqui se v a total parcialidade dos trabalhos de Taylor que culminaram na obra de onde se extrai

essa concluso para a definio do que, para este autor, Administrao: Os princpios da Administrao Cientfica (TAYLOR, 1911).

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carter mecnico ou subsumido com o qual tido o trabalhador. Este no tem

qualquer participao sobre o trabalho que no seja sua execuo inquestionvel e

sem o mnimo de liberdade em qualquer outro aspecto. Isso simplesmente uma

caracterstica de um perodo ainda primitivo da Cincia da Administrao em que a

nfase recaa sobre as tarefas, os processos e as ferramentas.

As escolas humansticas alteraram radicalmente esse quadro a partir da

dcada de 1920 e incio de 1930. Ento j era visvel a limitao nos ganhos

produtivos oferecidos pelas abordagens cientficas, sobretudo respaldadas no

conhecimento produzido por Taylor e Fayol2, justamente por no considerar o fator

humano dentro do desenho das funes e tarefas na produo de mercadorias.

Mary Parker Follet3 foi a pioneira ao propor a psicologia como rea do

conhecimento associada administrao como forma de melhorar as condies de

trabalho dos operrios. Mas foi com Elton Mayo4 pai das relaes humanas que

a administrao sofre sua maior reviravolta. Agora o foco das atividades

organizacionais passa a ser o trabalhador. No mais este se adapta s tarefas, mas

estas que so moldadas conforme as caractersticas pessoais de quem as

executa. Surgem os incentivos financeiros (como o plano de cargos e salrios e os

ganhos por produtividade), psicolgicos (status), afetivos (a famlia do trabalhador

trazida empresa) e ideolgicos (a empresa torna-se dotada de uma misso maior

para a sociedade). Mas, ao contrrio do que possa parecer de que o trabalhador

enfim toma as rdeas do processo produtivo essas passam a configurar modos

mais refinados e sutis de estabelecer um controle sobre os trabalhadores e

aumentar o seu comprometimento com a organizao. Produzem-se trabalhadores

2 Fayol outro clssico estudioso da administrao que, como seu contemporneo Taylor, acreditava que toda a questo da produo era, essencialmente, gerencial. No entanto, suas observaes e estudos apontaram para a necessidade de se avaliar a Organizao como forma de se atingir melhores ndices produtivos. Esta seria muito maior do que o trabalhador, que somente faria parte de uma grande engrenagem produtiva, executando o que lhe caberia dentro do processo de diviso do trabalho. 3 Follett reconhecida hoje como a criadora, no comeo do sculo XX, das idias que hoje so comumente aceitas como de "vanguarda" na teoria organizacional e da administrao pblica. Estas incluem a ideia de buscar o ganha-ganha, que so solues baseadas na comunidade, a fora da diversidade humana, a liderana situacional, e um foco no processo. 4 A equipe de Elton Mayo realizou uma srie de experimentos envolvendo trabalhadoras de uma empresa. Estas experincias so muitas vezes referidas como os experimentos de Hawthorne ou de estudos de Hawthorne, na fbrica Hawthorne da Western Electric Company em Chicago. Ao longo de cinco anos, a equipe de Mayo alterou as condies de trabalho dos subordinados e, em seguida, foi monitorado de que modo as condies de trabalho afetaram o moral dos trabalhadores e a produtividade. As mudanas nas condies de trabalho, que incluem mudanas na jornada de trabalho, descanso, iluminao, umidade e temperatura.

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mais dceis e mais motivados, o que eleva a produo a custos mais baixos.

O amadurecimento da cincia da administrao trouxe o desenvolvimento de

conceitos novos, com intenso uso das revolues tcnicas e tecnolgicas da ltima

etapa do sculo XX e incio do sculo XXI. Os conceitos emergentes da

administrao apontaram para a formao de trabalhadores mais preparados para

comandar processos produtivos mais complexos com grande participao de

maquinrio e sistemas computacionais.

Agora a pesquisa cientfica e acadmica impacta diretamente no sistema

produtivo com a criao de materiais mais baratos, ferramentas mais eficientes e

tcnica mais apurada. Isso alavanca os ndices de produtividade a patamares jamais

alcanados em outros momentos da histria da humanidade. O prprio trabalhador

distancia-se da figura clssica do fazedor de tarefas aquele operrio que

simplesmente seguia um roteiro lgico de movimentos ou processos pr-

determinados e entregues a ele por uma gerncia, com nenhuma margem possvel

para interpretaes ou vieses da forma de se executar para o agora cumpridor de

misses, que o profissional responsvel por atingir um objetivo especfico no

raramente composto por sries de tarefas ou envolvendo o trabalho de vrias

equipes diferentes, donde a parte importa menos que o todo. Nasce, a, a figura do

knowledge worker5, ou trabalhador do conhecimento.

O leitor j deve ter percebido que, independentemente do tipo de abordagem

da administrao, a tnica sempre foi o ganho de produtividade. Ora investindo na

construo da tarefa e do processo, ora direcionando todos os esforos por fazer o

trabalhador se empenhar e se comprometer mais. Administrao poderia, enfim, ser

melhor definida, para os fins de nosso estudo, da seguinte maneira: Administrao o conjunto de tcnicas desenvolvidas e empregadas no intuito de gerenciar as tarefas rotineiras, envolvidas em diferentes processos de trabalho, cujo propsito maior alcanar o melhor resultado, com o menor emprego de recursos6(SEQUEIRA, 2010).

5 O termo knowledge worker foi cunhado por Peter Drucker em 1966, na obra The effective executive. Peter Drucker previu que as principais mudanas na sociedade seriam provocadas pela informao. Ele argumenta na obra que o conhecimento tornar-se-ia o recurso, chave central que no se limitaria geografia. Segundo ele, o grupo mais importante que conduziria as revolues vindouras se chamaria "trabalhadores do conhecimento". Se levarmos em considerao que isso foi dito em um momento em que as comunicaes ainda eram precrias em sua totalidade, poderamos dizer que Drucker sempre foi um grande visionrio. 6 Essa definio de minha autoria. No pretende ser uma definio que esgote todos os usos da administrao enquanto cincia at mesmo porque em alguns fruns a administrao nem mesmo

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Note que o termo em discusso relaciona-se diretamente ao conceito de

execuo de uma tarefa ou conjunto de tarefas de um processo. Por mais que se

planeje, se execute, controle e avalie7 todo o processo, a administrao sempre

pode ser entendida como a maneira mais racional do emprego da gerncia. E

gerncia , nada mais, do que a conduo das tarefas rotineiras. Administrar ,

portanto, garantir o funcionamento, fazer acontecer, mobilizar equipes, motivar

colaboradores maneira politicamente correta de denominar os trabalhadores

para cumprir e superar metas. Administrar gerenciar o dia a dia de uma

organizao. Entenda, aqui, organizao de maneira ampla. Pode ser uma igreja,

uma empresa, uma secretaria de governo ou uma famlia.

E a Gesto Estratgica?

J temos definido o termo Administrao, suficiente dizer que Gesto

seu sinnimo. No entanto esse complemento (estratgica) no pode ser tomado

como uma simples variao, pois a estratgia um tema muito antigo e discutido ao

longo da histria de nossa civilizao. J em 610 a.C. o termo foi abordado pelo

estrategista militar chins Sun Tsu em sua clebre produo A Arte da Guerra.

Muito embora os conceitos tratados nesse livro tenham se referido a uma situao

bastante especfica a guerra diversos autores ampliaram seu uso e o associaram

gesto de organizaes de todos os tipos incluindo as militares para atingir

resultados diferentes dos comuns da gerncia tradicional. A estratgia passa a ser o

diferencial para uma gesto inovadora e altamente reativa e pr-ativa, que no

obedece a modelos fixos ou engessados e caracteriza-se pela inventividade e alto

padro de resultados.

vista como tal. No entanto, reflete o meu entendimento geral acerca do tema, fruto de uma extensa e intensa reflexo sobre o trabalho na sociedade capitalista desse momento histrico. Caso haja interesse do leitor em aprofundar-se sobre minhas consideraes, consulte a referncia ao final desse material: Sequeira, 2010. 7 Refere-se ao que W. Edwards Deming props em 1950 como metodologia em que os processos de negcio devem ser analisados e medidos para identificar as fontes de variaes que fazem com que os produtos venham a se desviar dos requisitos do cliente. Ele recomendou que os processos de negcios fossem colocados em um ciclo de feedback contnuo para que os administradores pudessem identificar e mudar as peas do processo que necessitassem de melhorias. Como professor, Deming criou um diagrama para ilustrar esse processo contnuo, vulgarmente conhecido como o ciclo PDCA para o Plan, Do, Check, Act. Kaoru Ishikawa (1985), um dos principais responsveis pelo desenvolvimento industrial do Japo no sculo XX expandiu os quatro processos de Deming para seis: 1) Determinar objetivos e metas; 2) Determinar os mtodos de atingir metas; 3) Envolver-se em educao e formao; 4) Implementar o trabalho; 5) Conferir os efeitos da execuo; 6) Tomar as medidas adequadas.

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No campo militar, a estratgia pode ser entendida como o conjunto de aes

planejadas no intuito de atingir os resultados conquista de territrios inimigos,

destruio de alvos cruciais para a sustentao do regime adversrio, a aniquilao

das tropas opositoras, etc. - com o mnimo de perdas e de gastos. A logstica, as

comunicaes, a informao e a contrainformao, as cincias armamentsticas, e

todos os outros inmeros componentes do aparato militar no tm um fim em si s,

ou seja, no existem por existir e no agem por necessidade exclusiva das foras

armadas.

O propsito de toda a gesto militar conquistar os objetivos estratgicos

polticos. a nao que importa aqui. um Estado Maior quem define o que deve

ser feito, que ser alinhado com os anseios da nao e os ganhos que esta pretende

(estratgia), e so os generais que definem como deve ser realizado (gesto). Assim

sendo, enquanto o Chefe do Estado determina que precisa anexar um determinado

territrio para o ganho poltico desejado, os estrategistas militares definem uma srie

de atos que culminaro na derrocada do inimigo. O interessante que esse

resultado, em tese, pode ser atingido de duas formas: ou a aniquilao total das

linhas inimigas, por meio do uso da fora, ou a dissuaso do posicionamento

conflitante do opositor, por intermdio da intimidao.

Veja que a Gesto Estratgica supera a gesto do dia a dia da

administrao tradicional e se alinha ao objetivo maior, inclusive modificando-o.

Fazer o uso da Gesto Estratgica , assim, entender o que a organizao quer e

desenhar vrias possibilidades de atuao para que isso ocorra. A plasticidade

presente nessa forma de gesto muito maior do que a da gesto sem essa

caracterstica. Uma organizao, de qualquer outra esfera que venha a pertencer,

deve se harmonizar com os princpios descritos acima. Mesmo que a forma de

manifestao se altere, a essncia permanece a mesma.

Exerccio 1

1. Taylor define a Administrao como a melhor maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador trabalho duro, docilidade e ingenuidade para a execuo das tarefas planejadas por uma gerncia. Qual o conceito de trabalhador na poca de Taylor? a) O trabalhador era visto como um executor do planejamento da gerncia.

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b) O trabalhador era visto como um planejador das atividades, juntamente gerncia. c) O trabalhador era visto confundido com a gerncia. d) O trabalhador era visto como um executor de atividades e planejador gerencial de suas prprias atividades. e) O trabalhador nunca teve muita importncia para Taylor ou para Fayol, importando apenas o lucro do processo. 2. As escolas humansticas alteraram radicalmente a maneira de encarar a participao do trabalhador enquanto sujeito que trabalha. Qual foi a principal contribuio dessa linha de pensamento produtivo? a) Ir ao encontro das idias de Taylor e Fayol, j que o trabalhador humanista tinha o mesmo desenho de tarefas proposto pelos dois autores. b) Ir ao encontro das idias de Taylor e Fayol no que diz respeito explorao do trabalho, j que os trabalhadores so aliados da gerncia em ambos os focos de anlise do trabalho. c) Ir de encontro s idias de Taylor e Fayol no que diz respeito valorizao do trabalhador enquanto pessoa portadora de necessidades bsicas e complexas. d) Ir de encontro s idias de Taylor e Fayol no que se refere ao modo de organizar o trabalho, j que em ambos os casos o trabalhador deve receber o mesmo tratamento do Capital. e) Nem chocar nem corroborar. O pensamento foi inovador e alterou para sempre as relaes de trabalho existentes no modo capitalista de produo. 3. O amadurecimento da cincia da administrao trouxe o desenvolvimento de conceitos novos. Os conceitos emergentes da administrao apontaram para que novo modelo de trabalhador? a) Trabalhadores totalmente integrados ao processo de planejamento, mas sem ter a completa noo do processo como um todo. b) Trabalhadores parcialmente integrados ao processo de planejamento, mas comprometidos com sua realizao e portadores de algum grau de iniciativa e tomada de deciso. c) Trabalhadores sem integrao ao processo de tomada de deciso, mantendo a lgica taylorista de produo mxima a qualquer custo. d) Trabalhadores sem integrao ao processo produtivo, mas mais livres para tomar decises que tenham algum grau de impacto nos nveis de produtividade empresariais. e) Trabalhadores totalmente afastados do processo produtivo, mas com poder de tomada de deciso de alto impacto nas atividades corporativas.

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4. Independentemente da escola de pensamento sobre a administrao, h um quesito importante que sempre se destaca como objetivo maior. Qual seria? a) A necessidade de ajuste do trabalho ao trabalhador. b) A necessidade do Capital em usurpar os ganhos do trabalhador. c) A necessidade do trabalhador em aumentar seus ganhos. d) A necessidade da maior explorao da gerncia, no lugar do trabalhador. e) A necessidade do Capital em aumentar a produtividade. 5. Assinale qual alternativa aponta alguns dos resultados com os que se preocupa a Gesto Estratgica (se comparada escola tradicional): a) Foco no cliente, preocupao com a celeridade nos processos, responsabilidade das aes desenvolvidas. b) Foco no cliente, preocupao com a publicidade nos processos e nos resultados financeiros. c) Foco no cliente, preocupao com os gastos pblicos e com os resultados financeiros. d) Foco no cliente, preocupao com os resultados polticos e com os contingenciamentos de emendas parlamentares, que atravancam os convnios e as execues de projetos. e) Foco nos resultados financeiros, nos gastos pblicos e nos ganhos polticos individuais do gestor ou do governante.

1.2 Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas: o foco agora mudou

Para comearmos a conversar sobre a Gesto Estratgica em Organizaes

pblicas, vejamos alguns dados publicados na grande mdia:

Arrecadao federal aumenta quase 10% em maro O governo federal arrecadou R$ 70,984 bilhes em impostos e contribuies em

maro, um aumento de 9,69% sobre igual perodo do ano passado [2010], informou a Receita Federal nesta tera-feira.

Os dados so corrigidos pelo ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA). O volume levantado com a cobrana do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI),

exceto vinculado, totalizou R$ 8,016 bilhes em maro, crescimento de 28,34% sobre o mesmo perodo de 2010.

O Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) somou arrecadao de R$ 6,615 bilhes, alta anual de 7,13%, e o Cofins-Pis/Pasep totalizou R$ 48,143 bilhes, avano de 11,13%.

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O Imposto de Renda de pessoas fsicas teve arrecadao de R$ 2,641 bilhes no ms, elevao de 30,64% sobre maro do ano passado.

O IR cobrado de pessoa jurdica, somado Contribuio Social sobre Lucro Lquido (CSLL), totalizou R$ 46,467 bilhes, alta de 19,87%.

A receita acrescentou que no acumulado do primeiro trimestre, a arrecadao federal somou R$ 228,155 bilhes, expanso de 11,96% sobre os R$ 203,788 bilhes de igual perodo do ano passado.

Reportagem de Leonardo Goy, pela Reuters Brasil. Disponvel em

, 19/04/2011 - 12h04 BSB.

Agora vejamos outro artigo, na sequncia:

Polcia e prefeitura tentam conter avano do crack no Rio

Operaes de recolhimento de usurios so uma parte da ao, mas esbarram na dificuldade de manter os dependentes qumicos em tratamento.

Trs grandes operaes realizadas nesta semana no Rio de Janeiro para combater o consumo de crack deram noo do tamanho do problema que o estado enfrentar pelos prximos anos. Nesta sexta-feira, no jacarezinho, na zona norte considerada uma das favelas mais perigosas do Rio policiais e agentes da secretaria de Assistncia Social do municpio detiveram 14 menores de idade e 73 adultos que estavam na cracolndia do local. Sob o efeito da droga, eles reagiram. Distriburam mordidas quando eram levados pelos servidores, quebraram janelas dos nibus e tentaram fugir. Na noite de quarta, os alvos foram os usurios que se aglomeram na Central de Abastecimento do Estado, a Ceasa, zona norte. Eles foram levados para os abrigos da prefeitura. Foram 59 os detidos, entre eles uma adolescente que se prostitua. [...]

O recolhimento de usurios uma parte do combate, mas sozinho tem pouca eficcia. A maioria dos usurios deixa os abrigos e no quer receber o tratamento e, pela lei, no h como obrig-los a isso. Esse um dos grandes problemas enfrentados pela prefeitura porque as autoridades no conseguem solucionar a questo em cada operao. S os menores de idade so obrigados a permanecer no tratamento. De acordo com o secretrio municipal de Assistncia Social, Rodrigo Bethlem, a palavra de ordem, no momento, a insistncia. Esse problema que est acontecendo no Rio uma questo nacional. Eu considero isso uma epidemia. um gravssimo problema de sade pblica que, a meu ver, no est sendo encarado como tal, afirma Bethlem [...]. Tem que haver uma poltica nacional de combate e preveno ao uso do crack. O impacto dele na sociedade muito violento. Por ser barata, uma droga consumida principalmente pelas pessoas mais pobres da cidade e, principalmente, por jovens, diz. Bethlem ressalta ainda que a droga abrange outras esferas, como a segurana pblica. Para piorar, a pessoa fica to transtornada que faz de tudo pra obter recurso. Enquadram-se ai os pequenos delitos. No Rio de Janeiro, os primeiros registros de apreenso de crack so do incio da dcada. Mas o alastramento do problema pelas ruas e pela maioria das favelas se deu h aproximadamente quatro anos. Em pouco tempo, as cracolndias j estavam instauradas e passaram a concentrar usurios. No caso do Rio, h ainda uma situao agravante: muitos desses points esto localizados nos arredores de favelas onde o territrio controlado por traficantes fortemente armados uma dificuldade a mais para as autoridades de sade, assistncia social e para a prpria polcia.

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Reportagem de Ceclia Ritto, pela Veja. Disponvel em , 06/05/2011 - 15:43 BSB.

Agora, para finalizar, vejamos mais uma notcia relevante para o nosso

tema:

Em 2010, governo usou s 30% da verba de combate ao crack e atrasou projetos Dados oficiais revelam que o programa anunciado com orgulho por Lula e Dilma tem

srios problemas de gesto.

Acompanhamento da Execuo Oramentria da Unio - 2010 Acumulado At: Fechada

Oramento Fiscal e Seg. Social em R$ 1,00

Projeto Atividade Lei aps

vetos Crd. Adic. + Lei+Crditos Empenhado Liquidado Valores % do PAGO

Dotao Remanejam. (Autorizado) Pagos S/Autorizado

(A) (B) (C)=(A)+(B) (D) (E) (F) (G)=(F)/(C)

20926 FUNAD

Enfrentamento ao Crack e outras 0 100.000.000,00 100.000.000,00 80.253.712,00 80.253.712,00 2.674.829,00 2,67

Total da UO 0 100.000.000,00 100.000.000,00 80.253.712,00 80.253.712,00 2.674.829,00 2,67

30101 Ministrio da Justia Enfrentamento ao Crack e outras 0 120.000.000,00 120.000.000,00 107.432.320,00 107.432.320,00 18.760.481,00 15,63

Total da UO 0 120.000.000,00 120.000.000,00 107.432.320,00 107.432.320,00 18.760.481,00 15,63

36901 Fundo Nacional de Sade Enfrentamento ao Crack e outras 0 90.000.000,00 90.000.000,00 89.011.679,00 89.011.679,00 436.000,00 0,48

Total da UO 0 90.000.000,00 90.000.000,00 89.011.679,00 89.011.679,00 436.000,00 0,48

55901 FNAS Enfrentamento ao Crack e outras 0 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 99.690.016,00 99,69

Total da UO 0 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 99.690.016,00 99,69Total Geral 0 410.000.000,00 410.000.000,00 376.697.711,00 376.697.711,00 121.561.326,00 29,65

Dados do Siafi indicam que somente 29,65% dos 410 milhes liberados para o enfrentamento do crack foram executados em 2010. O restante foi para os restos a pagar de 2011.

Em maio de 2010, [...] o ento presidente Luiz Incio Lula da Silva anunciou, diante de uma plateia de mais de mil prefeitos, um programa que iria revolucionar o combate a um dos problemas que mais preocupam os brasileiros atualmente: o crack. Para prevenir o avano da droga que se alastrou pelo pas e tratar dependentes, Lula lanou com euforia o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, que teria 410 milhes de reais do oramento disposio para aes administradas por dez ministrios no mesmo ano. O assunto foi uma das principais bandeiras da presidente Dilma Rousseff quando era candidata. Ela dizia, com orgulho, que ampliaria o alcance do plano. Na teoria, tudo muito animador. Na prtica, porm, a situao constrangedora.

Dois meses aps ser criado o plano, o governo editou uma medida provisria, depois

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transformada em lei, abrindo crdito extraordinrio que encaminhava os 410 milhes de reais para os rgos que coordenariam o programa. O Fundo Nacional Antidrogas (Funad) ficaria com 100 milhes de reais, o Ministrio da Justia com 120 milhes, o Fundo Nacional de Assistncia Social (Fnas) com outros 100 milhes e o Fundo Nacional de Sade com os 90 milhes restantes. Esses valores deveriam ser gastos em 2010 com projetos e convnios j programados. [...]

Dados oficiais a que o site de VEJA teve acesso apontam que o governo deixou de empenhar (direcionar para projetos) 33,3 milhes de reais do crdito de que dispunha, a verba teve que ser devolvida para o Tesouro Nacional. Pior: somente 121,5 milhes de reais - 29,65% do total empenhado - foram executados em 2010, ou seja, utilizados efetivamente em convnios do Plano Integrado. Os 255,1 milhes de reais que sobraram do oramento de 2010 foram includos nos restos a pagar (despesas autorizadas que no so efetuadas no mesmo ano fiscal) de 2011.

Contando com esse valor restante, o governo no direcionou sequer um centavo do oramento deste ano para o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, o que impede a criao de novos projetos. Todas as aes esto sendo feitas com a verba do ano passado, o que a sociloga e assessora poltica do Instituto de Estudos Socioeconmicos (Inesc) Eliana Graa considera uma imoralidade. "Isso que aconteceu com o crack acontece com vrios programas e se tornou uma poltica de governo irregular. No simplesmente uma questo financeira, o poder pblico acaba empurrando com a barriga aes urgentes, como essa, que lida com sade e segurana, e essenciais para a populao", destaca.

Os nmeros so da execuo oramentria da Unio, disponveis no Sistema Integrado de Administrao Financeira (Siafi) da Presidncia da Repblica, e foram levantados pelo gabinete do deputado federal Fernando Francischini (PSDB-PR) e pela assessoria de oramento da liderana do partido. Para o parlamentar, os dados indicam um grave problema de gesto do governo federal. O crack hoje o principal problema da segurana pblica do nosso pas e isso tudo significa que o governo no deu a devida ateno ao assunto, recrimina Francischini.

Restos - O problema no termina a. Se no forem utilizados at junho, segundo o que estabelece um decreto do governo, os restos a pagar podero ser cancelados. E a aplicao da verba tem sido demorada. De janeiro ao final de abril, foram pagos 91,4 milhes aos convnios, 22% do oramento total. Ou seja, em um ano completo de programa, somando 2010 e os quatro primeiros meses de 2011, somente 52% do dinheiro designado ao combate ao crack foi gasto de verdade. Os restos a pagar foram criados para ser exceo, uma pequena quantia que no pde ser executada em um ano e passa para o outro, mas deixar 70% do total no resto, um oramento inteiro que foi mal planejado, critica o deputado Francischini, que delegado da Polcia Federal e presidente da Subcomisso de Combate ao Crime Organizado da Cmara.

O Servio Nacional de Orientaes e Informaes sobre Drogas, o Vivavoz, outro exemplo de que a gesto do governo contra o crack anda a passos lentos. A ampliao do horrio de atendimento para 24 horas por dia, sete dias por semana estava previsto no Plano Integrado e passaria a funcionar em novembro de 2010. A mudana custou 4,9 milhes de reais, mas at maio de 2011 o atendimento ainda funciona somente de 8 horas meia-noite, de segunda a sexta. [...]

Retorno - Em resposta ao site de VEJA, o Ministrio da Sade contestou os nmeros exibidos no Siafi, afirmando que direcionou 130 milhes de reais para o programa, dos quais 72 milhes foram gastos. No entanto, a conta total inclui 41 milhes repassados do oramento do Fundo Nacional Antidrogas, ligado ao Ministrio da Justia. A verba da sade em si que foi empenhada de 89 milhes. Desse valor, foram executados somente 436.000 (0,48%) em 2010 e os 88 milhes restantes ficaram nos restos a pagar de 2011. De janeiro a maio, 45 milhes vindos do oramento do ano passado para o Fundo Nacional de Sade foram utilizados. A Secretaria Nacional de Polticas Antidrogas (Senad), ligada ao Ministrio da Justia, confirmou os dados a que o site de VEJA teve acesso e afirmou que parte dos valores empenhados referentes ao Fundo Nacional Antidrogas j haviam sido pagos, mas no

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constam como executados porque os projetos ainda esto em andamento e dentro do prazo.

Reportagem de Adriana Caitano, pela Veja. Disponvel em , 08/05/2011 - 09:05 BSB.

Aps essas leituras sugeridas, vamos refletir um pouco:

O primeiro texto nos mostra que o governo federal bate recordes de

arrecadao a cada ano. O montante arrecadado um dos maiores da histria.

Nunca o setor produtivo foi to onerado quanto nos dias atuais e, para cada ponto

de crescimento no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, podemos notar um direto

aumento na quantidade de dinheiro proveniente de impostos contabilizados pelo

governo central.

O senso comum nos orienta a pensar que no importaria que a arrecadao

fosse relativamente grande e at aumentasse compassado com o

desenvolvimento da economia se fosse sensvel a converso desse crescimento em

servios pblicos de qualidade superior. O texto dois mostra um exemplo claro de

como o dinheiro arrecadado pelo governo associado a um problema social grave

no caso, o uso do Crack poderia representar uma oportunidade consistente para a

elaborao e a execuo de polticas pblicas de impacto e de resultado. De fato

observamos, j no terceiro artigo, que o Estado brasileiro hbil em criar leis,

projetos e iniciativas que visam combater esse tipo de desvio da organizao da

sociedade. Mas algo sai errado. Como explicar, ento, que existe dinheiro voc viu

os resultados da arrecadao , existe o projeto que foi anunciado, inclusive, como

programa de governo para a primeira mulher como presidente de nosso pas , e

existe um corpo de trabalhadores comprometidos com esse combate a polcia

capacitada e competente para resolver diversos tipos de confrontos decorrentes das

tenses sociais. Mas o trfico continua fazendo vtimas e aumentando seus lucros, a

polcia retira das ruas os viciados, mas eles no permanecem nas clnica, e falta

dinheiro para tocar os projetos previstos para a rea. Por qu?

O problema , basicamente, de gesto estratgica.

As organizaes pblicas brasileiras historicamente sempre sofreram com

um grave problema: a dialtica entre polticas de Governo e polticas de Estado.

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Durante todo o sculo XX no Brasil, as transformaes foram lentas e

graduais. Aos poucos os tradicionais currais eleitorais foram (e esto sendo ainda)

substitudos por trabalhadores e cidados livres para exercer o seu poder de voto.

Isso fruto de um processo lento, gradual, porm contnuo de democratizao. Se

antes os que votavam eram pouco letrados, tinham o mnimo de perspectivas de

vida e de trabalho, e eram forados pelos coronis a seguir um ou outro candidato

por simples convenincia, agora observamos um eleitorado mais informado, com

mais anos de estudo e com maior expectativa de vida, emprego e renda. Desvios

ainda existem, mas esto sendo gradualmente eliminados e, os responsveis,

punidos. Isso percebido na qualidade do gestor pblico.

Nos primrdios do Brasil democratizado, o gestor encontrava-se na sempre

difcil posio de adequar o planejamento e a execuo das polticas pblicas ao

governante da ocasio. Isso causava o grave problema de se descontinuar uma

srie de iniciativas pelo simples fato de ocorrer a troca de governo. As polticas de

governo perdem, portanto, a efetividade de suas aes por no haver continuidade e

viso de longo prazo.

O amadurecimento da poltica leva a menor alternncia de poder e, como

consequncia, a continuidade das aes. Desde o final do governo Itamar Franco,

quando houve a criao do Plano Real at o final recente do segundo mandato do

governo Lula, houve a consolidao no combate inflao, a contnua gerao de

emprego e distribuio de renda, a drstica reduo da fome no pas, o controle de

importantes epidemias como a AIDS e a cristalizao da diplomacia nacional. As

polticas agora de Estado passam a perpassar governos, situaes e conjunturas e

contribuem para a alavancagem do status do Brasil no cenrio internacional.

1.3 Questo de Excelncia Os problemas que ainda persistem so, portanto, de natureza gerencial. E

essa compreenso fez com que os gestores brasileiros buscassem modelos de

excelncia em gesto focado em resultados de longo prazo e orientados para o

cidado brasileiro. De modo geral, todos os modelos desenvolvidos tinham como

princpio fundamental guiar as organizaes pblicas em busca de transformao

gerencial rumo excelncia e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas

de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras com

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empresas estrangeiras e demais organizaes do setor privado. (BRASIL, 2008)

O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto tem um importante

conjunto de aes com vistas ao fomento do desenvolvimento da transparncia,

desburocratizao e profissionalizao do servio pblico brasileiro. A partir desse

rol de esforos concentrados em todas as esferas do funcionalismo, a organizao

pblica passa a ser encarada com uma empresa de mercado, com foco no

resultado, cujo cliente o cidado brasileiro. O Programa de Qualidade na Gesto

Federal (PQGF) prova disso. A forma de estruturao do programa atribui a ele um

padro internacional de excelncia, que reflete o paradigma contemporneo do que

seja o estado da arte praticado pelas naes de destaque em governana. O

sistema praticado e preconizado tem como baluarte a elevao da eficincia, da

eficcia e da atividade em todas as aes executadas.

Mas, antes de continuarmos a discusso e nossas reflexes, devemos

entender que existem diferenas entre a abordagem direcionada para as

organizaes pblicas e a relativa s organizaes privadas. Isso necessrio para

que no incorramos no erro de exigir de uma organizao pblica o mesmo padro

de ao e de resultado que inerente a uma instituio privada. Vejamos o quadro a

seguir:

Quadro 1 - Diferenas entre as organizaes Pblicas e Privadas Caractersticas Organizaes Pblicas Organizaes Privadas

Horizonte de ao

As organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico.

So conduzidas pela autonomia da vontade privada.

Atendimento de Interesses

O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social.

Esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).

Target/Alvo

No podem fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.

Utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

Resultado Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem

Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio.

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perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.

Origem dos recursos

Financiadas com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum.

Financiadas com recursos de particulares que tm legtimos interesses capitalistas.

Padro de conduta

O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm o poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros.

A empresa no pode se autorregular nem agir contrariamente ao que foi delimitado e determinado pelo Estado.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Deve-se ter o pleno entendimento das diferenas entre as organizaes

pblicas e privadas, tal como descrito no quadro anterior. A excelncia na gesto do

aparelho estatal pode ser, ainda, descrito na Constituio Federal em seu artigo 37,

onde se l que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da

Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios

de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

O quadro a seguir detalha cada um desses conceitos no que diz respeito a

como devem ser traduzidos em aes para que estas levem excelncia no

desempenho da atividade pblica.

Quadro 2 - Definies a respeito das caractersticas de excelncia da

organizao pblica

Conceitos Definies

Legalidade Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.

Impessoalidade

No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes.

Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.

Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa uma forma eficaz de induo do controle social.

Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao

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menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Exerccio 2 1. Quais so as principais premissas adotadas em um modelo gerencial de Organizaes Pblicas, que se pretenda de excelncia? a) Totalmente traado pelo Estado, em sintonia com as necessidades do cliente o pblico. b) Totalmente desenhado pelo Estado, em harmonia com as exigncias de organismos de financiamento, como o Fundo Monetrio Internacional. c) Parcialmente desenhado pelo Estado, em parceria com a iniciativa privada, com foco no cliente o pblico d) Parcialmente desenhado pelo Estado em conjunto com os arranjos produtivos locais, cujo foco o desenvolvimento de certas comunidades em detrimento das demais. e) Totalmente desenhado pelo Estado com a integral adoo dos preceitos militares de desempenho e resultado. 2. Para o servio pblico, o termo estratgia assume um significado particular. Com relao aos eventuais ganhos polticos de programas e aes, qual deve ser a postura de um gestor? a) Deve rechaar e ignorar qualquer ganho poltico decorrente das atividades, j que isso incompatvel com o ganho ao cidado. b) Deve considerar o ganho poltico, mas nunca deve prioriz-lo sem consultar a sua chefia imediata ou o partido ao qual pertence a base aliada do governo. c) Deve considerar o ganho poltico, mas sem prioriz-lo, j que o foco deve ser o atendimento dos anseios de uma nao. d) Deve aproveitar todas as oportunidades polticas para projeo de sua secretaria ou rgo de governo por conta das diversas oportunidades que isso pode gerar s eleies seguintes. e) Deve coordenar os trabalhos de sua equipe sem se preocupar com presses polticas, j que o que importa o benefcio imediato que pode ser revertido ao cidado. 3. O Governo Federal bate recordes sucessivos de arrecadao e nem sempre os ganhos so totalmente revertidos populao. Como um gestor pblico deve se posicionar diante desses fatos? a) Com oposio veemente aos casos de escndalo, j que inconcebvel

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que somente a alta cpula dos trs poderes assuma tais posicionamentos ticos, em detrimento das demais esferas de poder. b) Deve combater o enriquecimento ilcito, os casos de corrupo e delatar seus prprios companheiros, j que isso gerar ganhos polticos. c) Deve tratar com indiferena os casos de escndalo e concentrar-se apenas em seus trabalhos, j que existem rgos de controle e de fiscalizao. d) Como facilitador do processo de controle social, fornecendo informaes aos rgos de controle e prpria populao. e) Como fomentador do processo de controle social, a partir da abertura de todos os dados da organizao que responsvel, independentemente da atuao dos organismos de controle. 4. As organizaes pblicas brasileiras historicamente sempre sofreram com um grave problema: a dialtica entre polticas de Governo e polticas de Estado. Assinale a alternativa correta: a) Polticas de Governo so mais interessantes para a populao, j que se preocupam com a satisfao imediata das necessidades da populao. b) Polticas de Governo so mais duradouras e so menos caras do que as Polticas de Estado. c) Polticas de Governo so piores do que as Polticas de Estado, j que dependem do estilo gerencial do governante, que nem sempre confivel. d) Polticas de Governo geralmente no so desejveis do ponto de vista estratgico por atenderem mais a necessidades de ocasio do que os problemas realmente importantes da populao. e) Polticas de Governo e Polticas de Estado podem ser entendidas como sinnimos.

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UNIDADE 2 - A EXCELNCIA E AS AVALIAES DE DESEMPENHO

2.1 Fundamentos da Excelncia Gerencial Vimos que a excelncia a pr-condio para o gerenciamento estratgico

competente. E, tambm pudemos perceber, que a excelncia em uma organizao

pblica carrega em seu bojo um conjunto de caractersticas prprias que a

diferenciam de uma organizao de mercado. A importncia disso saber que os

princpios que regem esse ltimo no podem simplesmente ser transportados para

aquele primeiro sem as devidas adaptaes e re-estruturaes que devem respeitar

as peculiaridades da instituio pblica.

A cartilha contempornea de excelncia tem em sua essncia alguns

fundamentos importantes. Novamente aqui se devem respeitar as caractersticas

prprias do ambiente pblico. O Programa de Qualidade na Gesto Federal

(BRASIL, 2008) produo mais completa e atualizada que norteia a organizao

das instituies pblicas de vanguarda traz os seguintes itens. Veja o quadro a

seguir:

Quadro 3 Fundamentos da Excelncia Gerencial

Conceito Definies

Pensamento sistmico

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.

Como esse conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos

humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. As organizaes pblicas so vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes.

Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizaes e entidades.

Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo (as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa).

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Conceito Definies

Aprendizado organizacional

Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.

Como esse conceito colocado em prtica Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e

proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em prtica o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos fator bsico para a sua evoluo.

Conceito Definies

Cultura da Inovao

Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.

Como esse conceito colocado em prtica Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorpor-las a seus

processos, produtos, servios e relacionamentos, associados ao rompimento das barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas para tornar possvel a cultura da inovao.

Conceito Definies

Liderana e constncia de

propsito

A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. Como esse conceito colocado em prtica

exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas. A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e alcance da viso de futuro da organizao.

Conceito Definies

Orientao por processos e informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Como esse conceito colocado em prtica

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Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar.

A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a implementao de melhorias.

A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e informaes de qualidade, alinhados s suas necessidades; sistemas de informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de informaes comparativas.

A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade.

A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado.

Conceito Definies

Viso de Futuro

Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Como esse conceito colocado em prtica

na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua Viso de Futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas, levando em considerao as tendncias do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e redirecion-las, quando for o caso. Assim uma organizao com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis.

Conceito Definies

Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Como esse conceito colocado em prtica

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Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes pblicas. Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao.

Conceito Definies

Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Como esse conceito colocado em prtica

Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competncia e reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel.

Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.

Conceito Definies

Foco no cidado e na sociedade

Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Como esse conceito colocado em prtica

Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua.

Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse pblico.

A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio Pblico), com o objetivo de no prejudicar o atendimento populao, particularmente no que se refere aos servios essenciais.

Conceito Definies

Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver

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sinergias.

Como esse conceito colocado em prtica As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanas

constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.

As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como dos benefcios decorrentes.

Conceito Definies

Responsabilidade Social

Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Como esse conceito colocado em prtica

Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.

A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.

Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.

O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

Conceito Definies

Controle Social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos.

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Como esse conceito colocado em prtica A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a

exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns. A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social.

Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o funcionamento da organizao, o que implica: disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao pblica.

Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e interagir com as mobilizaes e movimentos sociais.

Conceito Definies

Gesto Participativa

Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Como esse conceito colocado em prtica

Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e geram um clima organizacional saudvel.

Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.

Exerccio 3

1. Existe alguma vantagem em adotar um programa de excelncia gerencial para uma Organizao Pblica e realizar comparaes com a iniciativa privada? a) Sim, j que alguns indicadores so bastante comuns em ambos os ambientes, como o caso do resultado financeiro. b) Sim, desde que se saiba que a gesto em uma empresa pblica deve ser sempre mais lucrativa do que a de uma empresa privada por conta da maior interveno estatal. c) Sim, desde que se leve em considerao as peculiaridades de cada ambiente. d) Sim, lembrando que ambas as formas de gesto tm origens semelhantes e, por isso, so voltadas para os mesmos objetivos. e) No, j que so totalmente diferentes em sua essncia e em seus propsitos.

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2. Existem algumas diferenas fundamentais entre a administrao de organizaes pblicas e privadas. Assinale a alternativa que contm a correta explicao: a) O controle societrio requisito essencial para a administrao pblica e, na privada, o controle social que d a tnica dos processos de controle. b) O target de uma organizao pblica o resultado financeiro e, na privada, o processo. c) O resultado ideal gerao de valor para a populao, na administrao pblica. Na privada, a gerao de lucro para o acionista. d) A origem dos recursos das organizaes pblicas os impostos e as instituies privadas recorrem a diferentes modalidades de financiamento e leasing. e) A forma de conduta das aes do Estado unilateral e, na iniciativa privada, autorregulada. 3. Qual das alternativas abaixo equivocada na maneira como descreve a forma que deve ser pautado o pensamento sistmico em uma organizao pblica? a) O pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, mesmo que executem aes restritas e bem delimitadas. b) importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e estratgias. c) Organizaes Pblicas precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros. d) As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. e) O pensamento sistmico aponta para as aes estratgicas isoladas e o seu impacto sobre os servidores pblicos em oposio aos anseios da sociedade. 4. Sobre o aprendizado organizacional, to importante para a construo de um programa de gesto de excelncia no servio pblico, correto afirmar que: a) Representa a busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos para a organizao. b) Tem como propsito maior o treinamento dos servidores para o progresso dentro do plano de carreira de sua categoria. c) Tem o objetivo maior de ensinar ao gestor pblico as maneiras corretas de se posicionar em diversas situaes, sempre com vistas aos ganhos polticos de suas decises.

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d) Pauta-se na rigorosa observao de diversos fatores produtivos locais concernentes comunidade em que se insere uma organizao. Orienta-se pela busca incessante da reduo nos gastos relacionados execuo

dos programas e aes do Plano Plurianual (PPA).

5. Qual o principal ator dentro do processo de implantao da cultura de inovao das organizaes pblicas? a) O gestor, que deve liderar os servidores para buscar o conhecimento e a inovao. Sem essa figura, o processo invivel. b) O governante, que deve despertar no gestor de uma organizao pblica a busca pela excelncia. c) O servidor, que deve buscar inovar no seu dia a dia, na execuo de suas funes, sem se preocupar com o papel do gestor. d) O cliente (populao) que deve sempre cobrar a inovao no servio pblico, j que notria a ineficcia das tradicionais formas de atuao dos gestores pblicos. e) um trabalho feito pelo gestor, que deve liderar o processo de inovao, pelo servidor, que deve se interessar pela tima execuo de seu trabalho, e pelo cliente (populao) que deve cobrar o mximo desempenho dos servidores que so remunerados pelos impostos pblicos. 6. Qual a importncia de se estabelecer uma viso de futuro dentro do processo de gesto de uma organizao pblica? a) Nenhuma, j que a viso de futuro no pode ser atribuda ao servio pblico. b) Nenhuma, j que isso deve ser o foco da indesejvel poltica de governo. c) Nenhuma, j que isso caracterstica de uma organizao de mercado. d) Total, j que prender-se ao presente danoso, pois resolve apenas processos cotidianos e necessidades imediatas de uma populao carente de assistncia. e) Total, j que o futuro sempre tende a ser melhor que o presente para uma populao carente de recursos financeiros e de estudos. 7. Sobre o desenvolvimento de parcerias na gesto de uma organizao pblica, correto afirmar que: a) estratgico, j que se pode potencializar a execuo de programas e projetos. Mas deve ser feito com responsabilidade e com garantias jurdicas para no haja apropriao indevida de recursos e resultados polticos. b) dispensvel, j que organizaes pblicas e privadas tm propsitos distintos e isso poderia configurar associao indevida. c) desejvel, porm dispensvel, dada a capacidade executiva do Estado. d) essencial para dar conta da crescente demanda social por melhorias como

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o caso das obras de adequao para a Copa do Mundo e para as Olimpadas j que o Estado no tem como realizar isso. e) essencial para possibilitar a execuo dos programas e aes do Plano Plurianual (PPA), dada a incompetncia da gesto pblica. 8. Qual alternativa define melhor o termo gesto participativa? a) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. b) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de execuo, mas no do de planejamento. c) o estilo gerencial em que o gestor participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. d) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, e do de execuo. e) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. Quem o faz o cliente. 9. Qual a importncia das as avaliaes de desempenho, na gesto pblica estratgica? a) Nenhuma importncia, pois o gestor pblico no deve se preocupar com o controle das aes dos servidores, j que existem rgos de controle com essa atribuio. b) Nenhuma importncia, pois o gestor pblico deve contar com o trabalho de fiscalizao mtua entre os prprios servidores. c) Nenhuma importncia. Isso preocupao inerente populao que se beneficie dos servios prestados. d) Total, pois as avaliaes permitem a punio do gestor pela incompetncia ou pelos desvios ticos cometidos pelos servidores por ele liderados. e) Total, pois as avaliaes permitem balizar o trabalho de planejamento e de execuo das aes pblicas. 10. De modo geral, as organizaes pblicas tendem a no priorizar os resultados e o desempenho durante a execuo dos seus processos. Por qu? a) Pois essa categoria de organizaes no se importa com a origem dos recursos uma vez que esses sempre esto garantidos pelo crescente aumento de arrecadao fiscal. b) Isso herana de um passado centralizador que remete poca do Brasil colnia, onde o resultado que importava era o atendimento s necessidades da coroa portuguesa.

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c) Isso resultado de uma srie de caractersticas herdadas do regime militar, em que o cumprimento isolado de misses era a tica predominante. d) Isso talvez seja herana de um passado de ostracismo poltico e social, onde no havia como acompanhar o que era feito e o cidado no tinha como reclamar. e) Isso talvez seja resultado de um processo organizado e conduzido pela sociedade civil organizada que v no lucro de empresas pblicas as chances para a ocorrncia de desvios e corrupo. 11. Nas organizaes de mercado, os processos so organizados de modo a extrair o maior lucro possvel das operaes. Como a relao entre processo e resultado em uma organizao pblica? a) No basta para uma organizao do setor pblico dizer que atende a uma necessidade social. O como (ou seja, o processo) tambm importante. b) evidente que, em uma organizao pblica o processo vem sempre antes do resultado e, na verdade, esse no importa muito. c) A organizao pblica tem como caracterstica principal a priorizao do resultado social. E isso ocorre sem levar em considerao os processos. d) Os processos so o foco da ao pblica de excelncia. Os resultados ficam em segundo plano. e) Os resultados so o foco da ao pblica de excelncia. Os processos esto em segundo plano.

2.2 Avaliaes de Desempenho O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto ensina que o modelo de

excelncia em gesto pblica deve orientar as organizaes na busca da

transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de

desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com

organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critrios de

Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos

representam o estado da arte em gesto. (BRASIL, 2008)

Balizar a organizao do setor pblico pelo estado da arte ou seja, por

tudo aquilo que j foi publicado e que mais recentemente adotado em pases de

vanguarda na gesto e no trato com a coisa pblica assegura a sintonia do

modelo proposto e implementado com o paradigma mais recente sobre excelncia

em gesto. Assim o modelo de excelncia deve andar junto com todo o processo de

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desenvolvimento na administrao pblica para que haja identidade com o que se

passa em todas as organizaes pblicas brasileiras.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que o Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto apresenta em seu programa de Excelncia a

representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que

orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as

organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de

excelncia em gesto (BRASIL, 2008).

A seguir, a Figura 1 do Programa de Excelncia representa graficamente

o Modelo, destacando a relao entre suas partes.

Figura 1- Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Fonte: Programa de Qualidade na Gesto Federal (BRASIL, 2008)

O modelo, nessa representao, dividido em Blocos, a saber:

a) O primeiro bloco - Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da

alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os

servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos

disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

b) O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do

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planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e

metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses

processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

c) O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do

Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e

das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos

processos organizacionais.

d) O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e

os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos),

que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu

desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar

suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho.

A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos

(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o

enfoque sistmico do modelo de gesto.

Note que a figura acima apresenta as pontuaes possveis para cada item

dentro do rol de critrios que so avaliados para o prmio de excelncia em servio

pblico. Embora seja de grande interesse e utilidade para o gestor pblico de

qualquer esfera e tipo de organizao, no entraremos em detalhe para no fugir do

escopo e da proposta deste curso. No entanto, vale a pena pesquisar um pouco

mais e entender como funciona a pontuao e a prpria forma de avaliao como

maneira de incrementar o setor onde voc trabalha. Quem sabe voc no possa

inscrever sua secretaria ou rgo no prmio e se transformar em referncia nacional

de gesto?

2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual o ganho quando no existe lucro?

De modo geral, as organizaes pblicas tendem a no priorizar os

resultados e o desempenho durante a execuo dos seus processos. Isso talvez

seja herana de um passado de ostracismo poltico e social, onde no havia como

acompanhar o que era feito e no havia como o cidado reclamar do que estava

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sendo feito ou deixando de ser realizado. De qualquer jeito, por tendncia ou por

questo de lgica gerencial, essa preocupao entra em movimento ascendente.

Mas como mensurar os resultados e processos sem que o propsito maior seja o

lucro? Como se avaliaria a gesto pblica sem esse norte?

Em uma empresa bastante simples: se h lucro h sucesso e, se h

prejuzo, fracasso. Como ensina Drucker (2002),

quer os executivos da empresa gostem ou no, o lucro certamente ser usado para medir seu desempenho. Entretanto, quando os executivos de instituies onde no h finalidade lucrativa se veem diante de uma situao que implica em riscos, eles precisam definir os resultados desejados antes que os meios de medir o desempenho e os resultados possam ser determinados.

Fica claro que no basta para uma organizao do setor pblico dizer que

atende a uma necessidade social. O como tambm importante. Exemplo disso:

alm de campanhas para prevenir a Dengue, a cada ano o gestor pblico deve

mensurar quantos pacientes a menos foram atendidos pelo Servio nico de Sade

em decorrncia de estratgias para a educao e a preveno. Ou, quantas mortes

a menos foram registradas no trnsito, como consequncia da melhoria da

pavimentao ou da implementao de fiscalizao eletrnica. Quantas crianas

passaram a frequentar mais a escola, quantos brasileiros foram estudar no exterior

com bolsas pblicas, etc. Toda deciso implementada pelo gestor pblico passa a

ser estratgica quando ele passa a fazer essa simples pergunta: como? Isso

representa que os custos e todo o gasto enrgico e poltico esto resultando em

benefcios para a populao, diminuindo a violncia, aumentando a expectativa de

vida, distribuindo renda, enfim, melhorando a qualidade de vida do cliente que a

populao do pas, mesmo que use direta ou indiretamente um determinado servio

pblico ou conjunto deles.

Em uma organizao pblica, o desempenho tem que ser planejado para

melhor ser executado. Aqui reside a principal diferena entre planejamento

estratgico e gesto estratgica. O primeiro vai at onde comea o segundo. Mas o

segundo depende do primeiro e retroalimenta este.

Voltando a falar de poltica de Governo versus poltica de Estado, a

diferena est no planejamento e na execuo. A primeira (de Governo) vale-se de

objetivos de curto prazo. A segunda (de Estado) para o longo prazo. A primeira

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tende a ser mais fcil ( s gastar o recurso) e de resultado (poltico) mais imediato;

j reparou na quantidade de praas que so inauguradas, hospitais e escolas

construdos? A segunda tende a ser mais difcil (tem que fazer um planejamento

bem feito para gastar o recurso com eficincia para que ele no v para Restos a

Pagar) e de resultados (polticos, novamente) mais lentos e, at, imperceptveis.

interessante que prefeituras anunciam com festa o maior atendimento em

postos de sade e hospitais, mas isso paliativo. O certo seria anunciar que os

pacientes precisam de menos atendimentos. Assim teramos certeza de que a

populao estaria mais saudvel. S que para isso em vez de inaugurar unidades de

atendimento, o governo deveria investir na estrutura de drenagem urbana e

saneamento bsico, alm de intensificar o trabalho de preveno. Isso poltica

para vrios anos, talvez dcadas, portanto, os governantes que no tm

compromisso de longo prazo (o mandato apenas de quatro anos), nem sempre

ficam interessados por esse tipo de investimentos, que no so to visveis.8.

Depois de tudo isso apresentado, fica clara a importncia de entender o que

a Gesto Estratgica em uma Organizao Pblica, quais as diferenas desse

processo para a simples Gesto, quais as diferenas entre os resultados pblicos e

privados esperados e da a diferena quanto adaptao do modelo que deve

respeitar os diferentes setores e como o servio pblico atua na vanguarda do

pensamento da gesto transformando seus padres de Gesto Estratgica em

Excelncia.

8 Aqui manifesto meus ressentimentos com os entraves que ainda existem no servio pblico e que foram vivenciados por mim durante vrios anos no servio pblico federal. Fica registrada aqui a esperana de que esse curso fomente a mudana nos novos gestores pblicos que ocuparo relevantes cargos e que, certamente, sabero diferenciar interesses pessoais de interesses pblicos. Faa um processo de induo de humildade: visite um posto de sade e converse com algum usurio. V a um posto do INSS e leve um papo com um pensionista. Visite uma creche pblica. Fao isso sempre e garanto: um importante exerccio para nos tirar a tentao de realizar e executar polticas de gabinete.

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Exerccio 4

1. Qual a definio de planejamento estratgico e gesto estratgica? a) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica. Isso significa que a gesto faz parte do planejamento e s funciona para ser seu suporte. b) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica, pois a fase de planejamento vem sempre depois da fase de gesto. c) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica. Isso derivado de uma srie de iniciativas do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto no sentido de popularizar os programas de excelncia na gesto pblica. d) Planejamento Estratgico menor que a Gesto Estratgica e faz parte integrante do processo competente de gesto. e) Planejamento Estratgico menor que a Gesto Estratgica e s funciona na medida do comprometimento do cidado em acompanhar a execuo dos gastos pblicos. 2. Sobre Polticas de Governo e Polticas de Estado, assinale a alternativa correta: a) As Polticas de Governo so de longa durao e visam resultados imediatos. b) As Polticas de Governo so de curta durao e visam resultados de longo prazo. c) As Polticas de Governo so de curta durao e visam resultados de curto prazo. d) As Polticas de Estado so de longa durao e visam resultados de curto prazo. e) As Polticas de Estado so de curta durao e visam resultados de longo prazo.

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UNIDADE 3 GESTO ESTRATGICA ENTENDER PARA AGIR

A Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas est comeando, ainda

est engatinhando. Em termos histricos bem mais recente do que a prpria

cincia da Administrao que tambm bastante recente. Embora vejamos em O

Prncipe, de Maquiavel9, uma descrio exata sobre a organizao do governo de

sua poca, e de Plato com sua obra sobre a Repblica10 descrevendo os princpios

de uma sociedade governada por um corpo puramente racional, os princpios que

regem a Gesto Estratgica so relativamente recentes. importante que

entendamos o que significam seus principais conceitos para que saibamos como

us-los na implementao da gesto estratgica em nossas organizaes.

3.1 Conceitos Bsicos de Estratgia

3.1.1 Diagnstico Estratgico Eu tambm sou cirurgio-dentista em minha formao e, com o passar dos

anos, pude observar no consultrio que as pessoas que procuram tratamento j tm

alguma carga de informaes conseguidas pela Internet, pela conversa com

parentes ou amigos. Isso bom, pois com pacientes mais esclarecidos, a

importncia que eles atribuem ao tratamento tende a ser maior. Por outro lado

ruim, pois h um grande estmulo a auto-medicao e ao uso de tcnicas (caseiras)

sem a menor comprovao de eficcia. Somente um profissional que estudou,

preparou-se e passou por vrias situaes (teoria aliada prtica) quem tem

plenas condies de identificar corretamente um problema, suas causas e propor

uma soluo competente11.

Ento o gestor srio que se pretende lanar aos desafios de uma gesto

estratgica de excelncia deve fazer um bom diagnstico. Assim como a anamnese

9 O Prncipe foi escrito em 1513 e publicado em 1532 (postumamente). 10 A Repblica foi escrito entre 380 e 370 a.C. 11 Henry David Thoreau, filsofo e naturalista (1817-1862) disse: Para cada mil homens dedicados a cortar as folhas do mal, h apenas um cortando as razes. Isso evidencia que a grande parte dos gestores, em nosso caso, esto preocupados com a soluo paliativa de problemas lembra-se do que conversamos de poltica de Governo versus poltica de Estado? em vez de investigar a fundo e propor uma soluo contundente. O problema est na gesto e na competncia e comprometimento do gestor.

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feita em um consultrio guiada por perguntas que levam a identificar o problema

antes de propor exames mais especficos, trago aqui alguns importantes

questionamentos para ajudar a delimitar a questo a ser trabalhada no

Planejamento Estratgico para as Organizaes Pblicas. Veja o quadro a seguir:

Quadro 4 - Elementos que devem ser verificados no Planejamento Estratgico Guie-se pelas seguintes perguntas

1. Como est a flexibilidade em relao s mudanas? 2. Qual o grau de vulnerabilidade s ameaas, como as trocas de chefias? 3. Somos (a equipe) capazes de construir as transformaes necessrias? 4. Como est a disponibilidade dos recursos? Esto assegurados? Contingenciados? 5. Como esto os processos de desenvolvimento e inovao? 6. Como est a estrutura de poder e de liderana? 7. Como esto sendo tratados e acompanhados os temas e problemas estratgicos da Organizao? 8. Existe um processo de projetar e construir o futuro da organizao?

Fonte: Adaptado de Costa, 2003.

Voc, caro e atento leitor, deve ter percebido que a resposta a essas

questes incita a outras. E pode ter percebido, tambm, que a essncia conduz ao

que j mencionamos sobre excelncia, quando descrevemos o PQGF. Veja que

uma coisa leva outra e que o conhecimento sobre o que ocorre na organizao o

que permite determinar onde se quer chegar a partir de onde se est. Para perceber

o que est errado no paciente, devemos olhar de fora com as lentes de quem no

est envolvido no processo. Quem faz parte do processo costuma no perceber o

que est errado e, quase sempre, no nota nada de errado. A iseno e o preparo

do profissional que faz a anlise em busca de alguma oportunidade de melhoria a

chave para se identificar algum desvio e propor alguma interveno. Esse um

diferencial que faz a diferena.

3.1.2 Direcionamento Estratgico Quando identificamos problemas a partir do diagnstico estratgico

podemos ir para o segundo passo, que fazer escolhas e definir as prioridades de

ao. O cobertor curto e temos que pux-lo para onde h a maior necessidade.

Voltando ao exemplo que eu dei no consultrio, muito comum recebermos

pacientes com graves problemas de sade bucal querendo que faamos as

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restauraes estticas ou clareamento dental antes de mais nada. Aqui entra o

direcionamento estratgico dos recursos e da ao.

Este processo de direcionamento permite que se estabeleam prioridades

de acordo com o grau de comprometimento ou de gravidade de uma situao ou

necessidade. Essa escala de importncia, por sua vez, proporciona condies para

que a Organizao estabelea uma sequncia lgica n