UNIDADE CURRICULAR: GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

ANO LECTIVO 2009 / 2010

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1. O Contexto da Funo Recursos Humanos no mbito global da organizao 1.1. O conceito e as prticas de gesto de recursos humanos: evoluo, perspectivas e controvrsias;TAYLOR Em 1878, inicia a sua actividade como operrio, ascendendo em 1885 a engenheiro-chefe. Considerado o pai da Administrao Cientfica. Com base na observao, estuda os comportamentos dos trabalhadores, verificando que na sua maioria trabalhavam abaixo das suas capacidades. Taylor props a criao de um modelo de gesto assente em quatro princpios fundamentais: Princpio do Planeamento - As tarefas devem ser estudadas ao pormenor e desenvolver para cada uma delas o melhor mtodo para a sua execuo. Princpio da Preparao - Seleccionar os trabalhadores de acordo com as suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo cientfico mais adequado. Princpio da Coordenao - Os gestores devem cooperar com os trabalhadores, no sentido de assegurarem que estes executam o seu trabalho de acordo com o mtodo e o plano definidos. Princpio da Especializao - Deve-se dividir o trabalho e a responsabilidade entre trabalhadores e gestores. Os gestores responsveis pela sua execuo, de acordo com o

planeamento efectuado. O principal objectivo da Administrao Cientfica era assegurar a prosperidade ao empregador (com a minimizao dos custos) e tambm a mxima prosperidade do empregado (atravs de altos salrios). Defendendo que a prosperidade do empregador no poderia existir sem a prosperidade dos empregados. Taylor acreditava que a chave do sucesso organizacional consistia na cooperao e compatibilizao dos interesses dos empregadores e dos 2

empregados e que estes dependiam exclusivamente da descoberta da "melhor forma" de executar as tarefas; da determinao do ritmo de trabalho mais adequado, da formao e treino dos trabalhadores e da implementao de um sistema de recompensas e incentivos adequados, em funo da produtividade.

Descrio e Anlise de Funes

AS FUNES Segundo Stephen P. Robbins Nem todos querem um trabalho com desafios. Muitos so os colaboradores que encontram a satisfao das suas necessidades fora dos meios laborais. Se cada semana tem 168 horas e, raramente utilizamos mais de 30% dessas horas com o trabalho, facilmente se depreende que mesmo pessoas com grandes necessidades de crescimento pessoal, encontram facilmente oportunidades fora do local de trabalho. Pelo que o Gestor de Recursos Humanos no deve sentir-se obrigado a criar postos de trabalho desafiantes para os seus colaboradores. Para muitas pessoas, o trabalho algo que nunca as vai estimular nem desafiar.

Segundo J.-M.-Peretti, a introduo de novas tecnologias obriga a uma procura constante de competitividade, evoluo dos mtodos de trabalho e de organizao. Resultando no desenvolvimento de novas funes no s no contedo tcnico mas tambm nas componentes de formao, de segurana e de informao. As funes, as tarefas e os postos de trabalho evoluem, pelo que se torna necessrio definir cada um destes conceitos. Emprego ou Funo Conjunto de tarefas integradas em postos de trabalho inseridas em unidades em de relao trabalho a diferenciadas, com e

caractersticas

semelhantes

aptides,

exigncias

responsabilidades inerentes concretizao das referidas tarefas, ainda que variem os meios e algumas condies gerais, ambientais ou de organizao.

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Posto de Trabalho Conjunto de tarefas destinadas concretizao de um objectivo predeterminado, especficas com e aptides, com exigncias dada e

responsabilidades

inseridas

numa

unidade

organizacional da empresa. Tarefa Componentes de um posto de trabalho ou funes caracterizadas por um conjunto de operaes integradas e sequenciais, envolvendo esforo fsico ou mental, aplicada caracterizao de objectivos especficos.

Anlise e Descrio de Funes A descrio das funes deve conter informao completa e objectiva. A descrio deve corresponder realidade, o que implica uma anlise aprofundada da respectiva funo. Uma das principais fontes de insucesso, aps recrutamento e rotao resulta de uma anlise insuficiente da funo em causa, do seu ambiente e da informao transmitida ao candidato.

Para que serve a Anlise Funcional

Desenho Funcional e Organizacional

Planeamento de Recursos Humanos

Avaliao e Desenvolvimento de RH Remunerao

Desenho para

funcional a e

Recrutamento Seleco

e

Gesto Desempenho

do

Assegurar nveis de remunerao comparveis funes para com

aumentar

eficincia motivao

contedo semelhante Determinao das Transferncias Internas Diagnstico necessidades formao de de Estabelecimento nveis funo salariais de por

linhas de reporte e nveis responsabilidade Definio interfaces das entre de

Levantamento competncias disponveis Identificao

de

Planeamento Carreiras

de

Fazer benchmarking com salarial o mercado

equipas de trabalho

de

Suplementar

formas

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carncias

e

de

remunerao

planeamento da sua correco

varivel adequadas

A anlise das funes apresenta uma vasta gama de aplicaes possveis: Recrutamento e Seleco; Apreciao do Pessoal; Formao do Pessoal; Elaborao doa Planos de Carreiras; Definio das Grelhas de Remunerao; Organizao da Empresa; Melhoramento das Condies de Trabalho.

Os mtodos devem ser adaptados aos objectivos. Os mtodos mais frequentemente utilizados so a observao, a entrevista, o questionrio e o mtodo dos incidentes crticos. O analista deve respeitar dois princpios na descrio da funo: O que feito na realidade; As tarefas

A anlise deve responder a duas preocupaes: Conhecer o contedo do trabalho; Descrever as exigncias de realizao: conhecimentos,

responsabilidades, condies e esforos fsicos e sensoriais.

A anlise pode ser conduzida de acordo com diversos mtodos, as metodologias mais comummente utilizadas na anlise funcional consistem em:

1. A Observao Observar a execuo das tarefas de uma determinada funo. uma observao directa e imediata, in loco. Processo prolongado, que permite registar todos os momentos do ciclo de operaes, e complementada por outro tipo de meios, ou seja, instrues, manual de procedimentos, notas de servio, entre outros. Este mtodo apresenta vantagens e desvantagens. 5

Vantagens: Menos enviezada, dada ser realizado por um interveniente externo. Homogeneidade das grelhas e dos critrios de anlise.

Inconvenientes: Muito moroso; Est limitado a processos de produo curtos (tarefas repetitivas); De alguma forma pode suscitar resistncia por parte dos colaboradores observados; Ausncia de todos os elementos que s o trabalhador pode dar. Este mtodo algumas vezes substitudo pelo registo tcnico das actividades (vdeo, meios informticos).

2. A Entrevista Definida a funo e analisada a documentao existente, deve ser construdo o plano de entrevista. O guia de entrevista deve conter seis rubricas. Identificao do agente e do posto de trabalho

(Nome; Posto de Trabalho; Unidade; Idade; Posio Hierrquica). Tarefas

O qu (o que feito todos os dias, todas as semanas, todos os meses); Com quem (recepo, execuo, transmisso); Suportes, instrumentos; Quem decide; Quem Controla. Relaes

Hierrquicas; Funcionais; Relaes de Trabalho (fornecimento de servios, recolha de informao, etc) Exigncias Intelectuais; Formao: geral, tcnica; Experincia;

Fsicas;

Formao no posto de trabalho. Evoluo na Carreira

Antiguidade; Promoes Esperadas.

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Observaes

Permite recolher dados relativos funo de uma forma directa e fcil. Assegura uma objectividade satisfatria.

3. Questionrio Estruturado Distribudos aos titulares das funes a analisar. frequentemente utilizado, quando as funes a analisar so numerosas e tem a finalidade de permitir ao analista, antes das entrevistas e observao, identificar reas que so incongruentes, conflituantes ou que precisam de ser melhor clarificadas.

4. O Mtodo dos Incidentes Crticos Este mtodo foi aperfeioado por J.-C. Flanagan. Deve ser realizado um inventrio minucioso de todas as anomalias, erros e

insuficincias, observados na execuo de uma tarefa, que sero ponderados de acordo com a influncia que exercem nos resultados obtidos. Cada incidente crtico deve ser descrito e analisado atravs do levantamento: Das causas e circunstncias do incidente; Dos actos concretos executados pelo trabalhador; Das consequncias visveis do comportamento crtico.

Depois de recolhidos os dados, estes so resumidos e classificados de forma a obtermos um quadro com as principais caractersticas da funo. Permitindo a construo de inventrios de comportamentos eficazes e ineficazes no trabalho. Trata-se de uma tcnica simples que permite obter descries operacionais e que abrange os comportamentos efectivos.

A anlise funcional deve ainda permitir identificar o objectivo da funo, ou seja, a sua razo de ser, o valor acrescentado que traz empresa e, por conseguinte, o motivo por que foi criada e existe. Estes so dados imprescindveis para que a funo possa adequadamente descrita e, posteriormente, avaliada. 7 ser

PERFIL DA FUNO = Competncias Genricas + Competncias Especficas

Competncias Genricas: Integridade Proactividade Trabalho de Equipa Orientao para Clientes Motivao para Resultados

Competncias Especficas: Motivao para o Trabalho Capacidade de Aprendizagem Gesto de Tempo Assiduidade e Pontualidade

O exerccio de um cargo dinmico, pelo que se podem registar alteraes significativas do seu contedo, ao longo do tempo, assim a descrio da funo no um documento definitivo, mas sim um documento que vai sendo revisto e ajustado conforme as necessidades, essencialmente se essas alteraes significarem um enriquecimento funcional que alarga o mbito do cargo a desempenhar, a complexidade das suas tarefas ou a autonomia e responsabilidade do seu titular. Esta avaliao peridica, no s vai permitir actualizar os objectivos fixados ao titular do cargo, como tambm ter um impacto importante na sua avaliao. Normalmente, no so fixados prazos para a reviso das funes. A necessidade de reviso, normalmente surge da parte do titular da funo, que entende que o descritivo existente j no retrata o peso e a responsabilidade do cargo que desempenha e, o seu superior hierrquico reconhece o desajuste entre a funo descrita e os objectivos, bem como das responsabilidades atribudas ao seu titular.

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Uma realizar-se uma reanlise de uma determinada funo, devem tambm rever-se todas as funes que se interligam e reportam mesma hierarquia. Apesar de no existirem prazos estabelecidos para realizar a reviso dos descritivos funcionais, recomendvel que essa reviso seja realizada de dois em dois anos, ou no mximo de trs em trs anos. A ausncia de uma reanlise funcional, dentro de prazos razoveis, acaba por provocar frustraes entre os gestores mais dinmicos da organizao. A descrio da funo deve obedecer a um conjunto de normas formais, de modo a tornar comparveis todas as funes, no seio da organizao. Devendo para isso respeitar a metodologia, a seguir descrita

Passos na Descrio de Uma FunoOBJECTIVO

SNTESE

3 passo

ANLISE

PRINCIPAIS TAREFAS E RESPONSABILIDADES

1 passo

SNTESE

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO 2 passoFonte: Novo Humanator

Significa este esquema que s aps identificar as principais tarefas e responsabilidades do cargo e ter, por conseguinte, uma panormica global da aco desenvolvida pelo seu titular se deve procurar isolar os factores crticos de sucesso. E, s aps a fixao destes, se dever procurar sintetizar a razo de ser da funo, que o seu objectivo. Exemplificando com a descrio da funo de um vendedor, aps a descrio das vrias responsabilidades que, em regra, somam mais de uma dezena e so orientadas para Clientes Internos e Externos, poderamos tentar isolar os factores crticos de sucesso da seguinte forma:

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1 - manter contacto regular com a carteira de clientes, de modo a aumentar a sua satisfao com os produtos e servios da empresa; 2 - cumprir as metas de volume e rentabilidade de vendas estipuladas; 3 - prospectar novos clientes, angariando encomendas adicionais; 4 - manter os saldos vencidos dentro dos parmetros estabelecidos. A partir destes factores crticos de sucesso, poderemos tentar sintetizar o objectivo da funo vendedor, nestes termos: a funo tem por objectivo vender o portoflio de produtos e servios da empresa, prospectar novos clientes e assegurar a boa cobrana das vendas realizadas. Existe um conjunto de regras que devem ser seguidas na descrio de funes. 1 - a descrio deve dar uma panormica das principais tarefas burocrticas ou perifricas eventualmente associadas ao desempenho da funo, mas, nas palavras de Fisher, Schoenfeldt e Shaw cada frase deve reflectir o objectivo que alcanado atravs das actividades descritas. 2 a linguagem a utilizar deve respeitar algumas regras simples: - as frases devem ser iniciadas por um verbo de aco (realiza, desenvolve, dirige, etc); - a descrio deve conter as palavras indispensveis transmisso da informao necessria. Todas as que vo para alm disso devem ser eliminadas; - a terminologia usada deve ser inequvoca e descrever especificamente como a tarefa desempenhada.

Refira-se, ainda, que a anlise e descrio de funes deve ser inserida no contexto cultural do pas e das suas organizaes. Sucede, assim, que, por exemplo no Japo, como explicam Fisher, Schoemfeldt e Shaw, as grandes empresas no sentem necessidade de ter descries de funes (excepto no que concerne ao desenho das condies de trabalho), dada a diferente filosofia que orienta a poltica de emprego. Ao recrutar quadros, as empresas Japonesas tradicionais no anunciam cargos especficos que encaixem na organizao. Os empregadores partem do princpio de que estes indivduos desenvolvero longas carreiras na sua organizao e que trabalharo em reas muito diversas. Ao avaliar os candidatos, os empregadores colocam 10

muito maior nfase na personalidade, atitudes, habilitaes literrias e meio familiar do que em competncias e conhecimentos ligados funo. Outra rea onde as descries no so necessrias na determinao do salrio. Os salrios Japoneses so baseados, em grande parte, na senioridade e educao, com subsdios para transporte, habitao e abono de famlia. Indivduos que desempenham a mesma funo podem ter salrios muito distintos, embora tenham uma contribuio idntica. Em suma, os gestores japoneses vem as descries de funes como suprfluas, na melhor das hipteses, ou mesmo como prejudiciais.

AVALIAO DE FUNES

Consiste na determinao do seu peso especfico, medido como o contributo e impacto que o contedo funcional tem nos resultados de negcio da Empresa. A sua importncia resulta da utilizao, por parte da empresa, do mesmo mtodo de anlise, um mesmo sistema de pesos e medidas para avaliar o impacto que as diversas funes, qualquer que seja a rea de actividade em que se inserem. O tipo de impacto muito diverso e pode variar entre o primrio, o partilhado, o contributo e o remoto, consoante a intensidade do nexo de causalidade entre a prestao do titular da funo e os resultados alcanados pela empresa. Impacto Primrio O Director de Produo sobre os custos de fabrico dos produtos que saem da fbrica que dirige. Partilhado o que as vendas e o Marketing tero sobre o aumento das vendas resultante de uma campanha promocional. Impacto Contributivo caracterstico das funes de suporte, como as Finanas ou os Recursos Humanos que, atravs da sua actuao, do informao, apoio e facilitao para que as funes de linha possam desenvolver a sua actividade. Impacto Remoto associado a funes administrativas ou similares (escriturrios, telefonistas, porteiros, contnuos, etc) em que difcil descortinar o contributo prestado para os resultados da empresa.

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A avaliao de funes vai permitir, de uma forma transversal na estrutura organizacional, hierarquizar as funes integradas em diferentes reas de actividade, equiparando as contribuies de cada uma. Tem a vantagem de criar uma matriz funcional que assegura equidade interna aos diversos cargos, valorizando-os de harmonia com o seu contedo e impacto no negcio e no com base em estarem localizados em funes de linha (line) tradicionalmente beneficiadas ou de suporte (staff). A anlise funcional vai permitir descrever a funo, num formato normalizado, que seja ajustado ao mtodo de avaliao de funes utilizado pela empresa. Os mtodos de avaliao que tm maior divulgao so o mtodo Hay, propriedade do Hay Group e o mtodo CRG, propriedade da Mercer HR Consulting. Estes mtodos, embora sejam diferentes, tm muitos aspectos comuns, no tocante s variveis avaliadas e, tanto um como outro, atribuem funo avaliada um valor em pontos. Um mtodo ou sistema de avaliao de funes uma ferramenta analtica objectiva que permite determinar o impacto de cada funo nos resultados da empresa ou organizao. H, no entanto, que reconhecer que nem todas as funes dentro das organizaes tm o mesmo impacto, ou requerem a mesma experincia, ou gerem o mesmo nmero de pessoas ou se deparam com as mesmas dificuldades operacionais. Recorrendo a um sistema de avaliao, a empresa fica com a capacidade de comparar uma multiplicidade de aspectos relativos s funes, dando-lhe a possibilidade de as medir e classificar, relativizando as responsabilidades de cada uma face s outras, dentro da organizao ou com outras organizaes. O sistema de avaliao Hay um sistema de pontos, divididos por trs factores que abrangem oito diferentes dimenses. Estas dimenses so aplicveis maioria das exigncias dos diversos cargos. Cada dimenso dividida em graus a que correspondem valores numricos. As dimenses e factores so os seguintes:

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DIMENSES Know-How

FACTORES1. 2. 3. Conhecimentos Tcnicos ou Especializados Conhecimentos de Gesto Interaco Humana Exigncia dos Problemas Iniciativa Qualificao Resoluo de Problemas Magnitude Econmica

Resoluo Problemas Responsabilidade

1. 2. 1. 2. 3.

Fonte: Hay Group Portugal

No sistema de avaliao CRG existe uma estrutura semelhante, em que as dimenses e factores so os seguintes:

DIMENSESDimenso da Responsabilidade Nvel de Responsabilidade Complexidade da Funo

FACTORES1. Impacto na Organizao 2. Superviso 1. 2. 1. 2. 3. rea de Responsabilidade Interveno Qualificao Resoluo de Problemas Condies de Trabalho

Fonte: Mercer HR Consulting

Na aplicao de qualquer dos sistemas utilizam-se tabelas que traduzem o grau em que cada funo se situa, em relao s diferentes variveis, em valor numrico. Como resultado da aplicao do sistema de avaliao, a empresa fica em posio de construir uma matriz de funes, distribudas por nveis, segundo a sua complexidade e impacto no negcio. Para determinar os nveis que vai utilizar necessria uma deciso de gesto sobre as quais as pontuaes que delimitam cada nvel, de forma a hierarquizar as funes, de uma forma adequada, de acordo com o seu contedo. Seguidamente, o exemplo de uma grelha que define oito diferentes nveis funcionais, de acordo com o nmero de pontos de contedo Hay ou CRG: 13

NVEIS 1 2 3 4 5 6 7 8

PONTOS DE CONTEDO 1201 1500 901 1200 701 900 501-700 351 500 241 - 350 151 - 240 75 - 150

Cada empresa, como evidente, pode hierarquizar as funes que possui no nmero de nveis que lhe parecer mais adequado e que espelhe diferenas significativas entre elas. Esta grelha permite hierarquizar funes integradas nos mais variados sectores da empresa e dar uma imagem clara, na horizontal, de quais so as funes que, em termos de contedo, tm peso semelhante. A partir desta grelha , portanto, possvel construir uma matriz de todas as funes existentes, como est exemplificado, no quadro seguinte:Matriz de Funes (pontuao de cada funo entre parnteses)Direco de Vendas NVEL Direco de Marketing Direco Administrativa e Financeira 1 2 3 Chefe Regional Vendas (760) 4 Supervisor Vendas (590) de de Gestor de Grupo de Produtos (725) Gestor de Produto Controller (550) Gestor Planeamento Financeiro (520) Chefe de Escritrio (505) 5 Key Account (480) Gestor de Vendas Gestor (410) de Produto Tesoureiro (380) Crdito e Tcnico de Recursos Humanos (385) de Gestor de Director (1410) Director (1350) Director (1130) Director (985) Direco de Recursos Humanos

Snior (560)

Recrutamento (515) Gestor de Formao (515)

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Snior (420)

Cobranas (395) Analista de

Planeamento (370) 6 Gestor (335) de Vendas Gestor de Produto Contabilista (330) Responsvel Cadastro (280) Responsvel Processamento Salarial (295) 7 Assistente de Vendas (220)8 FONTE: HUMANATOR

do

Assistente (315)

de

Escriturrio

de

Contabilidade (230)Estafeta (125)

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Recrutamento, Seleco e IntegraoAo contrrio do que muitas pessoas pensam recrutamento e seleco no so sinnimos. Recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento de candidatos que correspondem ao perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa. Seleco consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo. Integrao A admisso numa nova organizao representa, para o indivduo, um perodo de aprendizagem de novas tarefas associadas a uma nova funo e a um novo papel social, o que acarreta ansiedade ao novo membro. Em particular, o primeiro dia na organizao, tm-se revelado, segundo Young e Lundberg (1996), como o mais crtico e aquele em que o recm-admitido atinge o seu ponto mximo de ansiedade.

Definio dos tipos de recrutamento existente (interno, externo). Mtodo de Recrutamento Entrevista Tcnica de Entrevista Avaliao de Candidatura Acto de Seleco

Dado irem ter uma cadeira especfica sobre esta matria, apenas fao referncia a estes tpicos.

As Carreiras e seu PlaneamentoSegundo Herriot & Stickland (1996), as organizaes esto actualmente inseridas num meio em constante mudana, no qual a presso para a globalizao, a utilizao de tecnologias de informao e o aumento generalizado do consumo geram um dilema estratgico: como que podem ser

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competitivas, controlar os custos e, simultaneamente, serem inovadoras em termos de produtos e servios. Visando responder eficazmente este dilema e de aumentarem a sua produtividade, verifica-se que nos ltimos anos, muitas organizaes adoptaram uma estratgia de diminuio do efectivo de empregados e desenvolveram contratos flexveis de trabalho. Contudo, o resultado desta adaptao das organizaes sua envolvente tem

consequncias profundas para os indivduos. Segundo Kanter (1989), estas contingncias no se reflectem exclusivamente na gesto das organizaes, mas tambm nas pessoas que as integram. Esta estratgia promete maior satisfao e recompensa para os trabalhadores, as quais so resultado directo do seu desempenho e no daquilo que a organizao fornece automaticamente. Desta forma, podemos considerar uma mudana da natureza das carreiras, em que a confiana na organizao para dar forma carreira est cada vez mais a ser substituda pela performance individual. O aumento da incerteza e da instabilidade da carreira dentro da organizao o resultado directo da prpria reestruturao organizacional, sendo cada vez mais evidente a existncia de um just-in-time work force. Desta forma, as oportunidades e o reconhecimento pelo desempenho vo para aqueles que conseguem criar o trabalho e no para aqueles que se limitam a executar um conjunto de tarefas definidas pelo seu lugar na hierarquia. O impacto das mudanas no contedo e contexto do trabalho reduz a necessidade de um emprego para toda a vida numa s organizao, sendo uma sequncia de trabalhos a melhor forma de conseguir maiores recompensas.

Dado o contexto actual, a gesto de carreiras tem assumido nos ltimos anos um papel cada vez mais importante na gesto de recursos humanos. Os gestores, de uma forma geral, tomaram conscincia de que o indivduo passa grande parte do seu tempo no local de trabalho, razo pela qual a carreira assume um papel central e determinante da sua qualidade de vida. Apesar da importncia atribuda carreira, no se consegue chegar a um consenso na sua definio. Hall (1976) distinguiu significados diferentes que esto associados ao conceito de carreira:

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1. Carreira como desenvolvimento profissional O conceito de carreira encontra-se em muitos casos, relacionado com a mobilidade vertical do indivduo atravs da hierarquia organizacional. Desta forma, a carreira corresponde a uma sequncia de promoes no contexto de trabalho, ao longo da actividade profissional do indivduo, sem que se torne necessrio a sua permanncia numa s organizao ou ocupao; 2. Carreira como Ocupao Profissional Nesta perspectiva, o prprio termo de carreira sinnima de ocupao profissional. Esta associao, surge, principalmente, em actividades que, por si s, pressupem uma srie de movimentos ascendentes ao longo do tempo de trabalho, independentemente da organizao em que tm lugar;

3. Carreira como Consequncia de Trabalhos / Funes ao Longo da Vida De acordo com esta perspectiva, a definio de carreira corresponde histria ou percurso profissional de um indivduo. Ou seja, qualquer pessoa que trabalhe tem uma carreira, independentemente da ocupao ou promoes obtidas durante o perodo de trabalho;

4. Carreira como uma Sequncia de Experincias Profissionais ao Longo da Vida Com base nesta perspectiva, a carreira representa a vivncia subjectiva das actividades que constituem a histria profissional dos indivduos. Sendo uma abordagem mais dinmica, compreende as mudanas nas aspiraes, concepes e atitudes dos indivduos face sua vida profissional.

Arthur & Lawrence (1984) analisaram as vrias definies de carreira existentes na literatura e chegaram concluso de que existem algumas componentes que se mantm ao longo das vrias definies: trabalho, sentido de vida, avaliao social e questes temporais. De acordo, com estes autores os dois primeiros aspectos so comuns s diversas definies de carreira e esto directamente relacionados s questes de identidade (eu sou o que fao) e de vocao (a minha vida o meu trabalho). 18

Relativamente avaliao social, sugere que a carreira de cada pessoa uma forma da sociedade medir o seu sucesso profissional. As questes temporais implicam uma anlise dinmica dos aspectos quer subjectivos quer objectivos que influenciam as escolhas ocupacionais por parte dos indivduos. As vrias definies de carreira sugerem que o conceito permite a integrao das questes temporais com o trabalho. Pode-se assim afirmar, que o conceito de carreira implica a dinmica do desenvolvimento da relao entre a organizao e o indivduo. Apesar dos aspectos referidos estarem relacionados com a experincia de carreira do indivduo, esta no pode ser compreendida na sua totalidade sem referncia ao meio onde tem lugar. Assim, o tipo de trabalho disponvel est dependente do perodo histrico, das condies econmicas e sociais e da prpria localizao geogrfica onde o indivduo se insere. O sentido da vida est forosamente ligado a factores do meio tal como os valores familiares e da comunidade onde os indivduos cresceram. A avaliao social , por definio, um reconhecimento explcito de que as crenas partilhadas pelos sujeitos do mesmo meio afectam as pessoas no trabalho. Por fim, porque as carreiras ocorrem ao longo do tempo e o meio no esttico, necessrio considerar o impacte das mudanas de meio envolvente na forma como as carreiras so vividas e experimentadas pelos indivduos.

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GESTO DE DESEMPENHO

Segundo Miguel Rovisco de Andrade, um sistema de gesto muito mais que um simples processo de avaliao e desenvolvimento de um indivduo. Um sistema de gesto de desempenho uma das ferramentas mais importantes na implementao da estratgia de uma empresa. A forma como determinamos os objectivos, individuais e globais, como valorizamos as competncias mais adequadas e como recompensamos as atitudes correctas, a pedra basilar para se atingir os objectivos estratgicos de uma organizao. com um Sistema de Gesto de Desempenho que se comunica Organizao os sinais do que pretendemos para a organizao. Segundo Fernanda Toms, Country Manager da Ericsson, a chave para implementar as estratgias delineadas com sucesso certamente o desempenho. O de cada colaborador mas tambm o desempenho na liderana e na capacidade de identificar e implementar a mudana. A\par da misso, viso e valores, as empresas devem ter princpios orientadores, processos e formas de trabalhar que inspirem comportamentos que ajudem os seus colaboradores a crescer enquanto pessoas ao mesmo tempo que estes ajudam tambm a empresa a crescer. Um bom desempenho no meramente o concretizar dos objectivos estabelecidos num determinado horizonte temporal. Um bom desempenho, na verdadeira plenitude do conceito, concretizar os objectivos estabelecidos com a atitude e o comportamento adequado aos valores da empresa. Na Ericsson a Gesto de Desempenho de cada colaborador assegurada por um processo contnuo e nico em todo o grupo, que tem os seguintes objectivos: Alinhar os objectivos individuais com os da organizao como um todo; Propiciar feedback quantitativo, qualitativo e frequente a todos os colaboradores; Desenvolver uma cultura de levado desempenho alinhada com as exigncias do negcio; Assegurar a excelncia operacional em tudo o que fazemos, mantendo o foco nos nossos valores e filosofias de gesto.

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Podemos ainda afirmar que a Ericsson apresenta um alinhamento entre os valores da companhia e os critrios presentes na gesto de desempenho. O prprio modelo foi desenhado de forma a incorporar a avaliao de comportamentos que reflectem os valores da Ericsson: Profissionalismo, Respeito, Perseverana. Atravs do processo de gesto de desempenho, cada colaborador tambm avaliado com base nas competncias associadas carreira em que est inserido. com base nesta avaliao que lhe atribudo o respectivo nvel de posicionamento da carreira, que por sua vez determina o respectivo escalo salarial. Ou seja, os indicadores de desempenho so um dos inputs para a reviso salarial anual, o que se revela fundamental na motivao dos colaboradores pela coerncia percepcionada entre a gesto da recompensa e o desempenho individual e colectivo. O processo de gesto de desempenho permite uma comunicao clara e frequente sobre as expectativas da empresa em termos de contributo, comportamento e competncias e fomenta o desenvolvimento profissional e pessoal de cada um dos colaboradores. Em simultneo provavelmente das ferramentas de gesto mais poderosas para motivar, reter e desenvolver o principal activo das empresas. No caso concreto da Ericsson, trata-se de um processo contnuo que decorre atravs de entrevistas individuais entre o Colaborador e a sua chefia directa, durante as quais dado feedback sobre a performance do colaborador e em conjunto estabelecido um plano de desenvolvimento individual. Estas entrevistas ocorrem trs vezes por ano, como objectivo de: Estabelecer os objectivos anuais; Efectuar os respectivos acompanhamentos; Efectuar uma reviso e um sumrio anual de desempenho do Colaborador e estabelecer o respectivo plano de desenvolvimento individual. A responsabilidade do processo reca sobre a chefia directa e o Colaborador, sendo este ltimo o agente activo no estabelecimento de objectivos e responsvel pelo desenvolvimento das suas competncias. Fundamental que todos os colaboradores sejam tratados com equidade e o maior respeito e o direito privacidade e integridade assegurados.

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A gesto de desempenho no aceitvel tambm um factor extremamente importante no conceito global e abrangente da gesto de desempenho. Os lderes tm um papel fulcral na construo de uma cultura de desempenho. Um dos seus papis fundamentais saber gerir o fraco desempenho. Estes casos devero ser objecto de uma actuao imediata e um plano de aco dever ser estabelecido, incluindo datas de concretizao e responsabilidades.

Negligenciar o desempenho no aceitvel tem um duplo impacto: perda do contributo de um activo e, mais importante, sinal enviado organizao como um todo de que este tipo de actuao admissvel e tolerado (por vezes, at premiado). Por tudo isto, mais do que avaliar o desempenho, s a sua gesto efectiva garante de uma verdadeira cultura de desempenho. Esta uma convico pessoal baseada na minha experincia enquanto agente activo e passivo.

Os sistemas de desempenho ocupam um lugar central no conjunto das ferramentas de Gesto de Recursos Humanos. Por outro lado, servem para validar os mtodos de recrutamento utilizados pela empresa. Por outro, permitem medir o contributo individual e de equipa para o atingimento dos objectivos estratgicos da empresa e, ainda, gerir os sistemas de administrao salarial, identificar o potencial dos empregados e diagnosticar as necessidades de formao. Embora o sistema de gesto participativa por Objectivos (MBO), desenvolvido por Peter Drucker na dcada de cinquenta, continue a ser a base dos sistemas de avaliao de desempenho, outras metodologias mais recentes tm vindo a ser aplicadas nesta rea, onde avultam os objectivos de longo prazo, os de desenvolvimento pessoal e de subordinados, a avaliao 360 e o Balanced Scorecard.

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OS SALRIOS Relativamente a esta temtica, remete-vos para o Trabalho Sistemas de Recompensas, em anexo.

NOTA: Devem complementar as temticas com a leitura dos trabalhos de grupo realizados no mbito da Unidade Curricular.

BOM TRABALHO

Ana Cordeiro

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