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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - GOVERNANÇA CORPORATIVA HUMBERTO APARECIDO PEREIRA DAMASCENO SUCESSÃO E GOVERNANÇA NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR SÃO PAULO 2015
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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - GOVERNANÇA
CORPORATIVA
HUMBERTO APARECIDO PEREIRA DAMASCENO
SUCESSÃO E GOVERNANÇA NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
SÃO PAULO
2015
HUMBERTO APARECIDO PEREIRA DAMASCENO
SUCESSÃO E GOVERNANÇA NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração – Governança
Corporativa do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas como requisito para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Celso Machado Júnior.
SÃO PAULO
2015
Damasceno, Humberto Aparecido Pereira
Sucessão e Governança nas Organizações do Terceiro Setor, São Paulo 2016. 74 pag.
Dissertação (Mestrado) – FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS – FMU, 2015. Orientador: Prof. Dr. Celso Machado Júnior. 1. (Sucessão, Governança Corporativa. Organizações do Terceiro Setor) I. Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU CDD-T582015
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GOVERNANÇA
CORPORATIVA
HUMBERTO APARECIDO PEREIRA DAMASCENO
SUCESSÃO E GOVERNANÇA NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Data de Aprovação: 9 de dezembro de 2015.
Banca Examinadora:
_________________________________________________________________
Presidente: Prof. Dr. Celso Machado (Orientador) Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
________________________________________________________________
Membro Externo: Prof. Dr. Leandro Prearo
Universidade de São Caetano do Sul
________________________________________________________________
Profa. Dra. Daielly Melina Nassif Mantovani Ribeiro
Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU
DEDICATÓRIA
À Adenor e Humberto Leonardo,
In memorian
AGRADECIMENTOS
A Deus, o Grande Arquiteto do Universo, que proporciona a vida e a superação dos
obstáculos interpostos em nosso caminho.
Em memória, ao meu querido pai Adenor Pereira de Souza, guerreiro incansável,
trabalhador dedicado à família, pelo seu amor, altruísmo, bons exemplos, renúncia, e
conselhos, que me levaram a buscar e permanecer no caminho da luz, a quem peço de
coração sinceras desculpas pelos momentos que me ausentei de sua companhia.
À minha querida mãe Adalgisa Damasceno Pereira, exemplo de mãe, educadora,
conselheira e administradora, pelo seu amor, dedicação, trabalho incansável, bons
exemplos, renúncia pessoal, pelos seus conselhos para eu buscar e permanecer no
caminho da luz, a quem peço sinceras desculpas pelos momentos que me ausentei de
sua companhia;
Um especial agradecimento à minha esposa Vanessa Alves de Figueiredo, “minha
cúmplice”, companheira de boas e más horas, dedicada mãe de meu filho Guilherme,
pelo seu amor, dedicação, visão de futuro, resignação e renúncia, a quem peço sinceras
desculpas pelos momentos de ausência e agradeço pelo apoio e insistência em eu fazer
este curso de mestrado.
Aos meus queridos filhos Gustavo, Augusto e Guilherme, meus sucessores, a quem
recomendo leitura pormenorizada desta obra, visando seus progressos pessoais e
profissionais, e a quem peço sinceras desculpas pela ausência e desvios de recursos para
fazer o curso de mestrado.
A minha querida irmã, Ailde Pereira de Souza, guerreira, conselheira, estrategista, que
há muitos anos me incentivava a fazer os cursos de pós-graduação, mestrado, e
doutorado futuro, pessoa fundamental para o meu progresso pessoal e profissional, meu
muito obrigado mana; também à minha sobrinha Janis Maria, minha incentivadora junto
com a Ailde, meu muito obrigado, a quem peço desculpas pelos momentos de ausência.
Aos professores da FMU, especialmente aos meus orientadores Celso Machado Júnior,
Leonel Cesarino Pessoa, Sérgio Muritiba e Patrícia Muritiba, pelo apoio e paciente
orientação, aos quais peço minhas desculpas e lhes falo meu muito obrigado; também
meu muito obrigado às funcionárias da secretaria acadêmica da FMU.
Meus Agradecimentos aos amigos Vice-Reitor de Mestrado FMU – Professor Doutor
Ângelo Palmisano, e ao Coordenador do Curso de Mestrado em Governança
Corporativa, Professor Doutor Alessandro Rosini.
Aos amigos e colegas de classe no mestrado em GC na FMU Carlos Alberto e Márcio
Acevedo, Paulo Carvalhinha e Artur das Neves, pelas dicas, confidências e apoio
durante o curso.
Ao Enyton, ao pessoal da biblioteca, a todos os demais colegas e meus alunos da ETEC
ZL, que me deram incentivo em fazer o curso de mestrado.
Muito obrigado!
“Quando o amigo for certo, fique
com o olho esquerdo aberto; se o
amigo é incerto, coloque o olho
direito esperto, para tomar conta dos
dois.”
Adenor Pereira de Souza –
meu pai
SUMÁRIO
Lista de Figuras ...................................................................................................p. i
Lista de Tabela ....................................................................................................p. ii
Lista de Abreviaturas ...........................................................................................p. iii
Resumo ..................................................................................................................p. iv
Abstract ..................................................................................................................p. v
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................p. 01
1.1 Problematização.........................................................................................p. 02
1.2 Objetivos da Pesquisa.................................................................................p. 04
1.3 Justificativa.................................................................................................p. 05
1.4 Metodologia de Pesquisa ...........................................................................p. 06
1.5 Estrutura da Dissertação ............................................................................p. 07
1.6 Limitações da Pesquisa ..............................................................................p. 08
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................p. 09
2.1 Governança Corporativa .............................................................................p. 09
2.2 Principais Teorias da Governança Corporativa ..........................................p. 10
2.2.1 Teoria da agência ..............................................................................p. 10
2.2.2 Teoria do Problema da Agência .......................................................p. 12
3. GOVERNANÇA CORPORATIVA NA OTS..................................................p. 13
3.1 Organizações do Terceiro Setor ..................................................................p. 13
3.2 Modelo de Governança Corporativa ..........................................................p. 20
4. SUCESSÃO NA OTS .....................................................................................p. 24
4.1 Importância .................................................................................................p. 24
4.2 Motivação ...................................................................................................p. 26
4.3 Processo Sucessório.....................................................................................p. 27
4.4 Perfil Profissional do Candidato à Sucessão ..............................................p. 30
5. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ..........................................................p. 36
5.1 Coleta de Dados sobre a WorldFund .........................................................p. 36
5.2 Entrevista na WorldFund ...........................................................................p. 39
5.3 Coleta de Dados sobre o Lar Vicentino .....................................................p. 41
5.4 Entrevista na Lar Vicentino .......................................................................p. 44
5.5 Síntese dos dados coletados nas entrevistas ...............................................p. 46
5.6 Discussão ...................................................................................................p. 49
6. CONCLUSÃO ................................................................................................p. 53
REFERÊNCIAS BIBLIIOGRÁFICAS ..............................................................p. 56
i
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Terceiro setor: constituição jurídica e distinções ...........................................20
Figura 2 - Estrutura de Governança Corporativa nas OTS .............................................23
ii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados estatísticos sobre o terceiro setor – em milhares.............................p. 14
Tabela 2 - Comparativo de respostas da Worldfund e Lar Vicentino ........................p. 46
iii
LISTA DE ABREVIATURAS
ABONG - Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais
BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo
CEBAS - Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social
CEMPRE - Cadastro Central de Empresas
CNAS - Conselho Nacional de Assistência Social
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
COPNI – Classificação das Funções das Instituições Sem Fins Lucrativos à Serviço das
Famílias, feita pela Divisão de Estatística da Organização das Nações Unidas - ONU
FASFIL - Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos
GIFE - Grupo de Institutos Fundações e Empresas
IBGC - Instituo Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
NOVO MERCADO – O conjunto das empresas listas na Bovespa no mais avançado nível de
adesão voluntárias às práticas de governança corporativa, que excedem as exigências da
legislação, com referência à governança corporativa e aos direitos dos acionistas.
ONG - Organização Não Governamental
ONU – Organização das Nações Unidas
OS - Organizações Sociais
OTS – Organização (Organizações) do Terceiro Setor
OSCIP - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
PIB – Produto Interno Bruto
STEM – Programa da Worldfund para formação de professores de ciências, tecnologia e e
matemática.
UPE - Utilidade Pública Estadual
UPF - Utilidade Pública Federal
UPM - Utilidade Pública Municipal
WORLDFUND - Worldfund é uma organização sem fins lucrativos, fundada em 2002, atuante
nos Estados Unidos, México e no Brasil, operando programas assistenciais.
iv
RESUMO
A presente dissertação investiga o problema sucessório nas organizações do terceiro setor. Trata
de responder à seguinte questão de pesquisa: Quais os princípios utilizados pelas Organizações
do Terceiro Setor em seus processos de sucessão executiva? Os princípios de governança
corporativa podem contribuir para o êxito do processo sucessório nas referidas organizações? O
objetivo do trabalho é analisar o processo sucessório de gestores das Organizações do Terceiro
Setor. Trata-se de uma pesquisa qualitativa de natureza descritiva, com estudo de caso múltiplo,
feita mediante análise documental e entrevista com profissionais que atuam na governança
corporativa. A pesquisa investigou duas Organizações do Terceiro Setor, a Worldfund voltada a
Educação, e a Lar Vicentino que abriga idosos. As instituições pesquisadas estão sediadas na
Cidade de São Paulo. As entrevistas foram realizadas com os respectivos presidentes, que
retrataram como é o processo sucessório e como este é amparado pelos estatutos das entidades.
Buscou-se conhecer como são feitos o planejamento sucessório e o processo da sucessão, e se
são usados os princípios de equidade e transparência, os quais são recomendados como boas
práticas de governança corporativa para garantir o tratamento igualitário e a transparência no
processo de transferência do poder. Os resultados mostram que os estatutos contemplam o
processo sucessório, que por sua vez são interpretados como adequados pelos presidentes das
organizações. O processo sucessório apresenta-se dentro de um contexto de planejamento,
amparado pelos estatutos sociais e em acordo com as boas práticas de governança corporativa
com ênfase nos princípios da transparência e equidade, como itens facilitadores do acesso ao
poder e práticas de governança corporativa.
Palavras-chave: Terceiro Setor. Governança Corporativa. Sucessão
v
ABSTRACT
This dissertation investigates the problem of succession in the third sector organizations. This is
to answer the following research questions: What are the principles used by Third Sector
Organizations in their executive succession process? Can the corporate governance principles
contribute to the success of executive succession process in these organizations? The objective
of this work is to analyze the process of succession of managers of Third Sector Organizations.
This is a qualitative research of a descriptive nature, with a multiple case study, made through
documental analysis and interviews with professionals working in corporate governance. The
study investigated two third sector organizations, the Worldfund facing the Education, and the
Home Vicentino that houses the elderly. The surveyed institutions are based in the city of São
Paulo. The interviews were carried out with the respective presidents, who portrayed as is the
process of succession and how this is bolstered by the statutes of the entities. We attempted to
get to know how they are made the succession planning and the process of succession, and if
they are used the principles of fairness and transparency, which are recommended as good
practices of corporate governance to ensure equal treatment and transparency in the process of
transfer of power. The results show that the statutes contemplate the process of succession,
which in turn are interpreted as appropriate by the presidents of the organizations. The process
of succession presents itself within a context of planning, sustained by social statute and in
agreement with the good practices of corporate governance with emphasis on the principles of
transparency and fairness, as items facilitators of access to power and corporate governance
practices.
Keywords: Succession. Corporate Governance. Third Sector.
vi
1
1. INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo a sociedade tem procurado identificar soluções adequadas
para atender às necessidades das pessoas. Paralelamente à ação do Estado, a sociedade
também tem desenvolvido ações em caráter complementar para suprir as indigências
dos necessitados. As ações de auxílio aos necessitados podem ser realizadas de forma
individual ou colegiada. Muitas das ações que são desenvolvidas de forma conjunta
demandam o estabelecimento de uma organização que se aproxima das ações
executadas pelas empresas. Assim, as ações desenvolvidas por arranjos organizados da
sociedade e voltadas aos benefícios sociais se desenvolvem em organizações específicas
para esta finalidade, tais organizações são classificadas como Organizações do Terceiro
Setor – OTS.
Segundo Comini, et al (2008), a partir da segunda metade da década de 1990
observou-se um crescimento quantitativo e qualitativo das OTS. Este crescimento
possibilitou o surgimento dos mais variados tipos de organizações não governamentais
(as quais são também popularmente chamadas de ONGs). Segundo os autores, as ONGs
são criadas para atender uma diversidade de finalidades. Dentre os focos de atenção das
ONGs pode-se destacar atividades voltadas ao meio ambiente, à defesa da cidadania ou
de direitos humanos, as ações assistenciais, ações de apoio às associações comunitárias
e as fundações privadas.
As ONGs operam em diversas áreas do interesse público, em lacunas não
atendidas pela atuação do Estado. As ONGs ocupam assim, um importante papel na
sociedade, na medida em que atendem as necessidades sociais que deveriam ser
realizadas pelo Estado. De acordo com Oliveira et al (2015), o relatório sobre as
Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos – FASFIL 2010, publicado pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE em 2012, mostra que o Brasil
possuía em 2010 existia um total de 290,7 mil Fundações Privadas e Associações sem
Fins Lucrativos. Para Lacruz (2014), observa-se uma taxa média de crescimento de 4,7
% no número de entidades classificadas como FASFIL entre 2007 e 2010. Tais valores
projetam uma tendência crescente no número de organizações não governamentais, que
consolidam a sua importância na sociedade.
A governança corporativa se posiciona como um importante componente de
relacionamento da empresa com a sociedade. Conforme apontam Rossoni e Machado-
2
da-Silva (2013), as organizações se inserem no arranjo social dentro de um amplo
espectro, no qual sua conduta é avaliada com base em um conjunto de crenças, valores e
pressupostos. Para os autores, a sociedade analisa, emite opiniões, interpreta a
credibilidade das organizações ante seus diversos stakeholders, estabelecendo assim um
cenário que influencia a capacidade destas empresas em adquirirem recursos.
Como os recursos das organizações do terceiro setor também se originam das
contribuições da sociedade nos seus mais diversos arranjos, se estabelece a necessidade
destas entidades desenvolverem uma gestão transparente e passível de análise, contexto
este que envolve a governança corporativa. Desta forma a governança corporativa é
aplicável não somente para as empresas que atuam na Bolsa de Valores, mas também
para as organizações do terceiro setor, que necessitam mostrar uma governança
adequada para seus mantenedores e demais partes interessadas.
Conforme o Guia das Melhores Práticas de Governança para Institutos e
Fundações Empresariais – GIFE (2014), a Governança é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas, controladas e incentivadas, envolvendo o relacionamento
entre o conselho, equipe de executivos e demais órgãos de controle, com seus
mantenedores e demais partes interessadas das organizações.
1.1 Problematização
O tema Sucessão nas Organizações é abordado por autores internacionais como
Etzioni (1973), Brandsen, Van De Donk, Putters (2005) e Fyfe (2005), que interpretam
o fenômeno como de importância para a sociedade. No meio acadêmico nacional o tema
sucessão é tratado por autores como Oliveira et al (2015) e Lacruz (2014), com uma
abordagem mais pragmática voltada a estruturação das Instituições do Terceiro Setor.
Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC
(2009), é atribuição do Comitê de Recursos Humanos do Conselho de Administração
das entidades discutir assuntos relativos à sucessão, remuneração e desenvolvimento de
pessoas, sendo que o conselho de administração deve manter um plano de avaliação dos
possíveis candidatos à sucessão do diretor-presidente e de todas as pessoas-chave das
organizações.
3
De acordo com O Guia das Melhores Práticas de Governança para Institutos e
Fundações Empresariais – GIFE (2014), o conselho de administração das OTS deve ter
um plano de sucessão dos executivos das organizações.
No entanto, a sucessão do principal gestor das organizações do terceiro setor
deveria ser mais explorada, observamos baixo volume de pesquisas publicadas a este
respeito. O reduzido índice de publicações é justificado pelo fato de muitas destas
empresas ainda serem muito jovens e não terem passado pelo processo de sucessão.
Vale destacar, que o processo de sucessão não se configura como uma exclusividade das
instituições do terceiro setor, e se posiciona como elemento de atenção em todos os
setores da economia.
As preocupações referentes ao processo de sucessão nas empresas do terceiro
setor não diferem das demais organizações, no entanto as características da OTS
estabelecem diferenças, em decorrência da natureza da atividade, da fonte de
financiamento, da estrutura organizacional, além de outras variáveis que podem
impactar neste processo. Neste sentido, a existência de uma governança corporativa na
organização pode se materializar como um importante elemento do processo sucessório.
Vale destacar que a governança corporativa se encontra nos mais variados tipos de
empresa sejam elas de capital aberto ou fechado, privado ou público.
Segundo o GIFE (2014), os princípios básicos de Governança são transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade. Neste contexto, as organizações do
terceiro setor devem apresentar à sociedade os processos que desenvolvem
internamente, inclusive os relacionados ao processo sucessório de seus principais
gestores.
De acordo com o Guia das Melhores Práticas de Governança para Institutos e
Fundações Empresariais – GIFE (2014), todo associado de OTS deve estar quite com
suas obrigações e ter direito a voto. As regras de exercício de votação devem ser claras,
estáveis e transparentes.
Pesquisas de Comini et a. (2008), apontam que muitos dos pioneiros na criação e
direção das Organizações do Terceiro Setor encontram-se em vias de aposentadoria.
Assim, os processos sucessórios para a renovação de tais lideranças se tornam
inevitáveis e necessários, no curto ou médio prazo. Segundo o Federal Reserve Bank
(2010) no manual Nonprofit Executive Sucession-Planning Toolkit, entre 10% e 25%
4
(dez a vinte e cinco por cento) das organizações do terceiro setor procuram um novo
executivo a cada ano.
Frente à adjacência que se estabelece entre o processo sucessório nas OTS e a
governança corporativa, levantamos os seguintes problemas de pesquisa:
Quais os princípios utilizados pelas Organizações do Terceiro Setor em seus
processos de sucessão executiva?
Os princípios de governança corporativa podem contribuir para o êxito dos
processos de sucessão executiva nas referidas organizações?
1.2 Objetivos da Pesquisa
O objetivo geral da pesquisa é: analisar o processo sucessório dos gestores das
organizações do terceiro setor. Os objetivos específicos são:
- Identificar a existência de protocolos específicos para o processo sucessório em
estatutos das organizações do terceiro setor;
- Identificar como os atuais executivos das organizações do terceiro setor fazem
a adequação do processo sucessório estabelecido;
- Identificar se as boas práticas de governança corporativa estão presentes no
processo sucessório das organizações do terceiro setor.
5
1.3 Justificativa
O processo de sucessão do principal gestor de uma empresa envolve uma grande
diversidade de variáveis influenciadoras no processo. Estas variáveis intrínsecas do
processo de sucessão podem resultar na escolha correta, ou não, do gestor que irá
administrar a empresa. As organizações do terceiro setor possuem traços comuns às
demais empresas no processo de sucessão, no entanto, também apresentam
características especificas decorrentes de suas peculiaridades.
A inserção da governança corporativa e suas boas práticas no processo
sucessório pode ser um elemento de auxílio na análise e interpretação das variáveis
envolvidas no processo sucessório. Conforme destaca Leone, Silva e Fernandes (1996),
no processo da sucessão são identificados alguns conflitos decisórios, no qual aquele
profissional que será sucedido defronta-se com as incertezas de escolher entre as opções
disponíveis, o melhor profissional que deva assumir o poder na organização.
A identificação de variáveis envolvidas no processo de sucessão de gestores em
organizações do terceiro setor se estabelece como um elemento colaborativo do
processo. Apoiar o entendimento das variáveis envolvidas no processo de sucessão das
OTS é de interesse para a sociedade, pois afeta diretamente importantes instituições que
proporcionam benefícios sociais relevantes. Desta forma, o presente estudo justifica-se
pela possibilidade de se conhecer as etapas do planejamento do processo sucessório nas
OTS entrevistadas.
1.4 Metodologia de Pesquisa
Conforme Gil (2002), a pesquisa é o procedimento racional e sistemático que
proporciona respostas aos problemas ou indagações propostos, em geral na forma de
perguntas ou questões de pesquisa, que buscam satisfazer anseios pessoais ou
intelectuais. Problemas ou questões muito genéricas são delimitadas para que fiquem
passíveis de elucidação. A elucidação dos problemas, para ser científica, deve lançar
mão do método científico.
Para Yin (2015), um modo comum de Estudo de Caso é a coleta de dados em
campo (mundo real) mediante entrevista, evidência documental e observações diretas. O
estudo de caso quando investiga um fato atual em profundidade num contexto de mundo
6
real pode ser classificada, conforme a finalidade do estudo (ensino, descritivo,
explicativo, exploratório, caso piloto), e de acordo com o número de casos envolvidos
(caso único ou múltiplos casos). Pode ser feita triangulação ou cruzamento das
informações obtidas, observando-se o padrão dos resultados, que poderão ser
semelhantes ou contrastantes.
De acordo com Campos (2004), a análise de conteúdo é uma importante
ferramenta na condução da análise dos dados qualitativos. Vergara (2011) menciona que
a análise de conteúdo é largamente adotada na área de administração, e que pode ser
utilizada em pesquisas quantitativas e qualitativas. Nesta pesquisa foi adotada a
abordagem qualitativa.
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva com observação e
posterior relato da dinâmica estabelecida pelas duas OTS no processo sucessório do
executivo principal. Gil (2002) destaca que a pesquisa descritiva se desenvolve pela
análise, registro e a interpretação dos fenômenos sem a interferência do pesquisador.
Esse tipo de pesquisa pode ser interpretado como um estudo de caso. Após a coleta de
dados é realizada uma análise das relações entre as variáveis para uma posterior
determinação dos efeitos resultantes em uma empresa, sistema de produção ou produto.
Nesta pesquisa o estudo de caso é descritivo e se apoia na análise de duas
instituições selecionadas por conveniência. As organizações não estabeleceram
restrições quanto à divulgação de seus nomes. Em função das técnicas empregadas, foi
possível realizar um cruzamento de informações oriundas das entrevistas, documentos e
do estatuto das empresas.
Quanto aos meios, as técnicas utilizadas são a documental e estudo de caso. A
técnica documental é utilizada para examinar documentos disponibilizados pelas
organizações por meio de página eletrônica ou de documentos internos da instituição
como os estatutos sociais a serem analisados. O estudo de casos múltiplos busca
identificar a diversidade de situações nas duas OTSs. A primeira organização, Lar
Vicentino, é brasileira com histórico voltado ao atendimento das necessidades locais,
enquanto a segunda organização, Worldfund, é uma unidade de um conjunto maior com
sede nos Estados Unidos. O perfil de ambas as empresas é bem diferente, e estabelece
uma interessante diversidade de perspectivas sobre sucessão em OTS.
Outras empresas foram contatas para colaborar na pesquisa, no entanto somente
as duas OTSs mencionadas acima concordaram. Na abordagem de Andrade (2001),
7
considerando os procedimentos e coleta dos dados, as pesquisas podem ser de realizadas
em campo ou mediante consulta a fontes em papéis. Nesta pesquisa recorreu-se, tanto a
pesquisa de campo, entrevista semiestruturada (ver temas da entrevista no item 5.5)
desenvolvida junto aos gestores das OTSs, quanto aos documentos disponibilizados
para consulta.
As entrevistas semiestruturadas foram realizadas pelo pesquisador nas
instalações das organizações. As questões foram elaboradas e encaminhadas com
antecedência para os entrevistados com a finalidade de proporcionar-lhes segurança. As
entrevistas foram gravadas com autorização dos entrevistados, e, posteriormente, foram
transcritas para possibilitar uma adequada análise dos dados. O pesquisador realizou
anotações do conteúdo das entrevistas com a finalidade de evidenciar os pontos
principais, e estabelecer um elemento facilitador na interpretação dos dados. As
descrições são realizadas de acordo com cada empresa, e no final, as análises se
desenvolvem de forma a consubstanciar os conteúdos e responder ao problema
proposto.
1.5 Estrutura da Dissertação
A estrutura da dissertação está dividida em seis capítulos.
Após apresentar nesta Introdução, o tema Governança Corporativa e Sucessão
em OTS, justificando a importância da pesquisa, e aspectos metodológicos, passamos
efetivamente para a discussão conceitual, governança em OTS, sucessão e coleta e
análise dos dados.
O capítulo 2 – Fundamentação Teórica- trata das características da governança e
principais teorias.
O capítulo 3 – Governança Corporativa na OTS – traz conceitos e características
da OTS e comenta sobre o modelo de governança em OTS.
No capítulo 4 – Sucessão na OTS – comenta-se a respeito da importância do
processo de sucessão na OTS, e como o processo ocorre, assim como o perfil
profissional requerido pela OTS que tem a prática da governança.
No capítulo 5 – Coleta e Análise dos Dados – são apresentados os dados
coletados via análise documental e pesquisa de campo, com a devida discussão dos
mesmos.
8
A Conclusão – capítulo 6 – mostra reflexões finais a respeito da pesquisa
realizada, dos dados coletados e analisados a partir de parâmetros da revisão teórica, do
problema e objetivos da pesquisa.
1.6 Limitações da Pesquisa
As limitações do presente estudo estão relacionadas ao reduzido número de
entidades entrevistas, duas. A pesquisa de campo não foi aplicada em mais instituições
devido a não disponibilidade das demais organizações contatadas em participar da
pesquisa.
O presente estudo não esgota as possibilidades de investigação sobre o tema,
justamente por estabelecer uma abordagem ainda inicial, e novas investigações
científicas poderão surgir sobre o tema Sucessão e Governança Corporativa nas
Organizações do Terceiro Setor.
Uma extensão para a presente pesquisa poderia estar relacionada aos fatores que
influenciam os gestores a atuarem em OTS, e como se preparam para atuar neste tipo de
organização.
9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta teorias e estudos que auxiliam a interpretar o fenômeno
em análise e na discussão dos dados coletados. Veremos inicialmente as definições de
Governança Corporativa, na sequência considerações sobre as Organizações do Terceiro
Setor, e Sucessão nas OTS.
2.1 Governança Corporativa
De acordo com o IBGC (2009), as boas práticas de governança corporativa têm
a finalidade de aumentar o valor da sociedade, de modo a facilitar o acesso ao capital,
contribuir para a perenidade das organizações, converter os princípios de Governança
Corporativa em recomendações objetivas, alinhar os interesses com a finalidade de
preservar a reputação das organizações e otimizar o valor social.
Segundo o IBGC (2009), a governança corporativa é conhecida como um
sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas, e incentivadas,
envolvendo relacionamento constante entre conselho, equipe executiva e demais órgãos
de controle.
O Manual de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC (2009)
apresenta como princípios básicos de governança: a equidade (tratamento justo de todas
as partes interessadas), a transparência (mais do que disponibilizar as informações
impostas pelas leis, é necessário informar tudo que seja do interesse das partes
interessadas), a prestação de contas (conforme a acepção do termo em inglês
accountability, no qual os agentes da entidade devem prestar contas de sua atuação
assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões), e a
responsabilidade corporativa (os agentes devem prestar contas e ser responsáveis pelas
decisões que tomam em nome da administração).
Segundo Gonzales (2012), a Governança Corporativa iniciou-se nos Estados
Unidos da América, num movimento liderado pelo investidor e ativista Robert Monks,
o qual desejava que os acionistas americanos despertassem para a necessidade de novas
regras no mercado de ações, que lhes permitissem votar nas reuniões que escolhiam os
componentes do conselho de administração das empresas. Ainda segundo o mesmo
autor, Cadbury, na Inglaterra, também conduziu discussões sobre a efetividade do papel
10
dos conselheiros no direcionamento estratégico das empresas, o que resultou no
relatório que apresentou, com a proposta do primeiro código de governança corporativa.
A governança corporativa um sistema de administração inicialmente voltado
para a preservação do interesse do acionista, no qual estão separadas a propriedade
(muitas vezes dispersa) e a gestão das organizações.
De acordo com Muritiba (2014), a preocupação crescente das organizações com
a governança corporativa foi motivada pela necessidade de prevenir escândalos
corporativos. Sabe-se que a má gestão corporativa pode provocar grandes prejuízos e
escândalos financeiros.
O uso inadequado de recursos nos investimentos do primeiro setor (empresas
públicas voltadas ao bem-estar social), segundo setor (empresas privadas) e terceiro
setor da economia, é um fator que desperta a sociedade para os benefícios da
Governança Corporativa. A eficácia e eficiência das boas práticas de Governança
Corporativa a coloca como uma boa opção para a gestão das Organizações do Terceiro
Setor.
2.2 Principais Teorias da Governança Corporativa
Várias teorias são passiveis de utilização para a interpretação da Governança
Corporativa. Neste estudo foram utilizadas duas abordagens: a teoria de Agência e a
teoria do Problema de Agência, nas quais são observadas a ocorrência de
comportamentos conflitantes entre o contratante (principal) e o contratado (agente), e a
necessidade do monitoramento do agente por parte do principal, o que gera o chamado
custo de agência.
2.2.1 Teoria da Agência
Conforme afirmou Smith (1776), os diretores de empresas são gestores do
dinheiro de outras pessoas, porém, não o controlam com a mesma vigilância que
dedicam aos assuntos de seus próprios interesses.
Segundo Berle e Means (1932), a necessidade de separação da propriedade e do
controle nas organizações modernas se materializa em uma fonte de atenção das
11
empresas de capital aberto. O posicionamento destes autores ainda é atual frente a maior
complexidade de fatores que compõem a gestão das organizações.
De acordo com o IBGC (2009), as boas práticas de governança corporativa
passam pela separação de governança e gestão das OTS, e a profissionalização daqueles
que nelas trabalham.
De acordo com Jensen e Meckling (1976), na chamada teoria de agência, os
agentes têm acesso a informações privilegiadas em relação aos principais, a quem tais
informações são ocultas (tal fenômeno é chamado de assimetria informacional). Desta
forma, os principais tendem a acreditar que os agentes irão agir em seus próprios
interesses, acrescentando o fato de os agentes estarem mais próximos da realidade dos
negócios. A relação agente-principal é sempre conflituosa quando um determinado
indivíduo (agente) age em nome de outro (principal), e os objetivos de ambos não
coincidem integralmente. O dilema de agência parece estar presente em todos os países
e organizações, tanto em empresas que visam ao lucro, quanto em entidades sem fins
lucrativos. Para os autores, a incorporação da governança corporativa se insere em um
contexto no qual os acionistas delegam o poder de decisão sobre suas propriedades de
ações a um agente especialista, que nem sempre age alinhado aos interesses dos
proprietários, resultando em conflito entre agente-principal, o chamado conflito de
agência.
Para Martins (2004) e Tricker (2012), os administradores em algumas entidades
percebem a si mesmos como um grupo de elite, que domina a organização e suas
ligações externas, procurando maximizar seus benefícios, tomando medidas que são
vantajosas para si, mas prejudiciais para as demais partes interessadas ou stakeholders.
Para. Amador et al (2002), o recente caso da empresa ENRON nos Estados
Unidos, é um exemplo atual da Teoria da Agência, no qual os administradores daquela
empresa, agindo motivados por interesses próprios e alheios à organização, esconderam
informações do interesse público, causando grandes prejuízos devido a manobras que
ficaram por longo tempo ocultas de seu público interessado e a sociedade em geral.
Segundo Oliveira et al (2015), os recentes escândalos envolvendo as empresas
do empreendedor Eike Batista demonstram que os administradores do grupo em algum
momento ocultaram informações privilegiadas em detrimento dos acionistas. No
contexto da Teoria da Agência, o gestor e o principal acionista obtiveram vantagens
pela assimetria de informações e falta de transparência. É o que se observa quando há
12
demora na divulgação de dados de uma companhia com ações negociadas na Bolsa de
Valores de São Paulo – Bovespa, como integrante do Novo Mercado. A conduta
resultou na ocultação de informações que eram do interesse dos stakeholders, mesmo
que temporariamente. As informações referentes a campos de petróleo atraíram
investimentos no mercado de ações, porém tal potencial não se confirmou, e as ações do
grupo de Eike Batista diminuíram substancialmente de valor. Por outro lado, quando um
grupo de companhias abertas coloca em prática as boas práticas de governança
corporativa, entre estas companhias, observa-se o princípio da transparência.
2.2.2 Teoria do Problema de Agência
Numa relação principal-agente (por exemplo, empregador-empregado,
acionistas-executivos ou instituidores-executivos), o principal tenta implementar uma
estrutura de incentivos e monitoramento que alinhe os interesses do agente aos seus
próprios interesses.
Segundo Coase (1937), na teoria do problema de agência o principal procura
prever, monitorar e controlar o comportamento do agente, por meio de mecanismos
contratuais e de fiscalização, os quais tem um custo, que diminui a rentabilidade do
agente. Este é o problema de agência, um constituinte primordial dentro do contexto
contratual da firma. Na essência das práticas de governança está à necessidade de
redução dos custos de agência, de forma a conciliar os interesses de longo prazo do
empreendimento.
De acordo com Zylbersztajn (1995), o monitoramento sobre a gestão é essencial
para o alcance de resultados da organização. Os agentes tendem a agir em prol de seu
próprio interesse, procurando maximizar ganhos e vantagens, enquanto que os
principais, contratantes dos agentes, procuram investir mais em incentivos,
monitoramento e controle das ações dos contratados, para que cumpram os deveres de
ofício, provocando o chamado custo de agência.
A gestão corporativa é um dos aspectos mais relevantes do gerenciamento das
organizações do terceiro setor, apesar de ser um tema deixado em segundo plano na
maioria das vezes, sobretudo quando comparado com a captação de recursos
financeiros.
13
3. GOVERNANÇA CORPORATIVA NA OTS
3.1 Organizações do Terceiro Setor
De acordo com Lacruz (2014), economicamente, as organizações formais
são classificadas em Primeiro Setor, Segundo Setor e Terceiro Setor.
Primeiro Setor: composto por organizações diretamente vinculadas ao
Estado e responsável pelas questões sociais e possui um papel fortemente
regulador;
Segundo Setor: constituído por organizações de caráter privado, ele
apresenta relação direta com o mercado e é responsável por questões
focadas nos indivíduos;
Terceiro Setor: segundo Pessoa e Trezza (2015), são organizações
particulares dirigidas a finalidades públicas ou privadas, sem fins
lucrativos, institucionalizadas, auto-administradas e voluntárias; o terceiro
setor funciona com dinheiro público e privado com fins públicos, e realiza
atividades complementares à ação de caráter social ou público, sem
estarem vinculadas ao Estado; as organizações do terceiro setor são
instituídas sob a forma de sociedades, associações, fundações,
organizações religiosas ou partidos políticos.
De acordo com Lacruz (2014) e Oliveira et al (2015), a pesquisa FASFIL 2010
publicada pelo IBGE em 2012, indicava que no ano do levantamento existiam
oficialmente no Brasil 290.700 fundações privadas e associações sem fins lucrativos,
sendo que a sua distribuição no território nacional tende a acompanhar a mesma
14
distribuição da população brasileira, com pequenas variações. Os dados apontam ainda
que na região sudeste se concentram 44,2% das OTS, e em segundo lugar com 22,9%
está a região nordeste. As OTS são entidades relativamente novas no Brasil. A maior
parte delas, 40,8%, foi criada no período de 2001 a 2010, sendo que das 118,6 mil
entidades nascidas metade delas, 50,8%, surgiu nos últimos cinco anos, com um
crescimento médio de 4% ao ano, o que evidência um crescimento regular no período.
Interessante também observar o peso das entidades criadas no período de 1981 a 2000:
elas representam 46,5% do total de entidades em atividade em 2010. Segundo o
FASFIL (2010), as organizações do terceiro setor movimentaram cerca de R$ 100
bilhões, ou cerca 2% do Produto Interno Bruto - PIB, e empregaram mais de 2,8
milhões de pessoas. Veja na tabela 1 o perfil das OTS no Brasil.
Tabela 1 - Dados estatísticos sobre o terceiro setor – em milhares
DADOS
FASFIL
Período
Administração
Pública
Entidades
Empresariais
Entidades sem fins
Lucrativos
Nú
mer
o d
e
Org
aniz
açõ
es
2007 0,4 88,7 10,8
2008 0,4 89,1 10,5
2009 0,4 89,3 10,3
2010 0,4 89,7 9,9
Pes
soal
Ocu
pad
o
Ass
alar
iad
o
2007 23,6 69,2 7,2
2008 22,6 70,3 7,1
2009 22,7 70,3 7,0
2010 21,5 71,7 6,7
Sal
ário
s e
Ou
tras
Rem
un
eraç
ões
2007 31,9 61,1 7,0
2008 31,3 62,2 6,6
2009 32,2 61,1 6,6
2010 31,3 62,3 6,4
Fonte: IBGE (2012, p. 25) – adaptação do autor
Uma organização do terceiro setor tem um ciclo de vida determinado pelos
períodos de iniciação, institucionalização, consolidação, inovação e declínio. Cada
período do ciclo de vida exige um diferente perfil do principal executivo, daí decorre
que o processo sucessório aparece como uma oportunidade única para a consolidação
das fases do ciclo.
Reffico e Gutierrez (2006) propõem que a criação de uma organização do
terceiro setor siga quatro passos:
15
Primeiro passo: há uma iniciação ou iniciativa de uma ação do empreendedor
social, que identifica um problema de ordem sócio-econômico-ambiental e
desenvolve um projeto que contribui para a solução do problema;
Segundo passo: o empreendedor social sente necessidade de institucionalizar
a organização, desenvolvendo estruturas organizacionais, políticas,
procedimentos e sistemas para que os empreendimentos contem com quadro de
pessoal e uma boa administração, sejam economicamente sustentáveis e gerem
valor social;
Terceiro passo: o empreendedor social percebe que o empreendimento requer
um tipo de consolidação, com uma liderança participativa para alcançar
eficiência e eficácia que desenvolva mecanismos de coordenação visando o
equilíbrio entre as atividades descentralizadas e o alinhamento com a missão,
visão e estratégia da organização. Nesse momento pode ser contratado um
terceiro que exerça o cargo de diretor administrativo, de modo a existir a
inovação e a descentralização. Os autores comentam que um bom processo de
descentralização pode contribuir para agilizar um processo de transição quando
o líder central se retira, ocorrendo a sucessão e continuidade da vida
organizacional sem que ocorra o declínio da OTS;
Quarto Passo: o empreendedor social e sua administração conduzem diversos
programas e ações descentralizadas, sendo este período caracterizado por
Reficco e Gutierrez (2006) como conglomerado.
De acordo com Santos e Souza (2014), a criação de uma Organização do
Terceiro Setor exige a elaboração de um estatuto social que traga um conjunto de regras
sobre a constituição, funcionamento e as obrigações da organização, e desta forma as
associações serão legítimas quando forem documentadas por escrito sob a forma de um
estatuto social.
Para as associações, os requisitos previstos no artigo 54 do Código Civil (2002)
são:
a denominação, declaração de fins e local da sede administrativa;
requisitos para admissão, demissão ou exclusão de associados;
declaração de direitos e deveres dos associados;
16
declaração das fontes de recursos para manutenção da associação;
modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos;
modo de alteração de disposições estatutárias;
modo de dissolução da entidade;
forma de gestão administrativa e de aprovação das contas.
Para Tenório (2006), as organizações do terceiro setor possuem personalidade de
direito privado, não objetivam o lucro e atendem as necessidades da sociedade não
cobertas pelo estado.
Segundo Lacruz (2014), existem várias formas de denominações ou títulos para
as Organizações do Terceiro Setor, tais como Institutos, Organizações Não
Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIPs), Organizações de Utilidade Pública, Entidades Beneficentes etc., sendo que
mesmo assim, no aspecto jurídico, as mesmas permanecem como associações ou
fundações.
Para Pessoa e Trezza (2015), o conceito da Organização das Nações Unidas
prevalece mundialmente. Uma entidade que se caracteriza como Organização do
Terceiro Setor deve ser privada sem fins lucrativos, institucionalizada, auto-
administrada e voluntária.
De acordo com Pessoa e Trezza (2015), a metodologia COPNI - Classification
of the Purposes of Non-Profit Institutions Serving Households, ou em português
“Classificação dos Objetivos das Instituições sem Fins Lucrativos a Serviço das
Famílias”, empregada pela Organização das Nações Unidas (ONU), diz que para uma
organização ou entidade ser caracterizada como sem fins lucrativos e integrar o terceiro
setor deve preencher simultaneamente cinco critérios: ser privada, sem fins lucrativos,
institucionalizada, auto-administrada e voluntária.
Como consequência desta conceituação, pode-se dizer que um “condomínio”
não é uma organização do terceiro setor, porque atende somente quatro dos cinco
quesitos exigidos. Ou seja, embora a organização tenha personalidade jurídica de direito
privado por ter sido criada em razão da existência de uma propriedade comum de
terreno e edificações, opere sem fins lucrativos, seja institucionalizada por possuir
17
CNPJ e contrato social, apresente auto-gestão, não pode ser considerada uma
organização do terceiro setor por não ser uma organização voluntária, e sim obrigatória,
por exigência de lei específica.
A Constituição Federal (1988) determina a liberdade de associação para fins
lícitos (art. 5º, XVII), inclusive a liberdade de associação sindical e profissional (art.
8º, caput), a liberdade de crença e de exercício de cultos religiosos (art. 5º, VI), e
identifica e denomina de forma específica as seguintes organizações como sem fins
lucrativos: Associações (art. 5º, XVIII e XIX), Fundações: públicas (art. 37, XIX) e
privadas (art. 150 VI, “c”), Sindicatos (art. 8º, incisos I à VIII, e art. 150, VI, “c”),
Partidos Políticos (art. 17 e art. 150 VI, “c”), Cultos Religiosos e Igrejas (art. 19, I, e art.
150, VI, “b”), Serviço Social Autônomo (art. 240, e art. 62 dos Atos das Disposições
Constitucionais Transitórias), Cooperativas (art. 5º, XVIII, e art. 174, § 2º).
O Código Civil (2002) contém a lei que define as espécies de pessoas jurídicas, e
deixa claro que as “sociedades” são pessoas jurídicas de direito privado com fins
econômicos ou lucrativos (arts. 44 e 981), assim como as “cooperativas” são
“sociedades cooperativas” (arts. 1093 a 1.096). O Código Civil identifica e caracteriza
como “sem fins lucrativos ou econômicos” as seguintes organizações:
Associações (arts. 44 e 53): união de pessoas que se organizam para fins não
econômicos;
Fundações (arts. 44 e 62): dotação especial de bens livres destinados ao fim
especificado pelo instituidor, que poderá inclusive declarar a maneira de
administrar a fundação; a Fundação apenas poderá constituir-se para fins
religiosos, morais, culturais ou de assistência;
Organizações Religiosas (art. 44, § 1º): apresenta liberdade de criação,
organização, estruturação interna, e o seu funcionamento é vedado ao poder
público para negar-lhes reconhecimento ou registro dos atos constitutivos e
necessários ao seu funcionamento.
Partidos Políticos (art. 44, § 3º): são organizados e funcionarão conforme o
disposto em lei específica.
18
De acordo com Pessoa e Trezza (2015), o conjunto de instituições composto
pelo IBGE e o IPEA, em parceria com a ABONG e o GIFE, apresentou o mais recente
estudo sobre as Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos, o relatório
FASFIL de 2010, o qual ampliou os conceitos da COPNI – Classificação das Funções
das Instituições Sem Fins Lucrativos à Serviço das Famílias, na chamada COPNI
ampliada, que considera como Organizações da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos as
organizações que estejam no Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) do IBGE, que
sejam inscritas no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas da Receita Federal do Brasil
(CNPJ), e que no ano de referência tenham declarado para as fontes de atualização do
CEMPRE: exercer atividade econômica no território nacional (as fontes de atualização
do CEMPRE são pesquisas estruturais do IBGE e dados que constem em registros
administrativos do Ministério do Trabalho e Emprego).
Para Silva e Silva (2008), as Organizações Sociais são criadas como pessoas
jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, por iniciativa voluntária de particulares
e são estruturadas na forma de fundações ou associações. Os estatutos das Organizações
Sociais podem prever a participação de pessoas do poder público e membros da
comunidade no seu órgão deliberativo superior (Conselho de Administração) com
finalidades direcionadas às atividades de interesse público, podendo ser aquelas
atividades exclusivas do Estado ou não. As relações jurídicas entre as entidades sociais
qualificadas como Organizações Sociais e o Estado são sustentadas pelos contratos de
gestão. Os contratos de gestão são os meios pelo qual são estabelecidas metas de
desempenho que asseguram a qualidade e efetividade dos serviços prestados ao público,
além de assegurar ao Estado as condições de fiscalização das metas de desempenho.
Para a qualificação de uma entidade como sendo de utilidade pública, é
necessária a obtenção de título de reconhecimento, que pode ser federal, estadual ou
municipal.
De acordo com o Guia Prático para Entidades Sociais (2009) do Ministério da
Justiça, os requisitos para a qualificação federal como entidade de utilidade pública são:
encaminhamento de pedido de qualificação via Ministério da Justiça à Presidência da
República; constituição legalizada no Brasil; personalidade jurídica; funcionamento
mínimo de três anos; relatórios comprobatórios de atividade nas áreas da educação,
pesquisa científica, cultural, artística ou filantrópica, em caráter geral e indiscriminado;
19
cargos não remunerados na diretoria, conselho fiscal, mantenedores e associados;
moralidade atestada para sua diretoria e publicação anual de relatório de receitas e
despesas quando receber subvenção da União. O título de Utilidade Pública Federal
proporciona vários benefícios à entidade detentora, entre eles a certificação CEBAS
(Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social).
Conforme Silva e Silva (2008), a lei estadual 2574/80 estabelece normas para
qualificação de Entidade de Utilidade Pública no Estado de São Paulo, que são os
seguintes: encaminhamento de pedido de qualificação para a secretaria da Justiça;
personalidade jurídica; funcionamento efetivo e contínuo há pelo menos cinco anos;
manutenção de cargos não remuneradores na diretoria; registro nos órgãos competentes
do Estado; apresentação de relatórios que comprovem atividade nas áreas de ensino,
pesquisa científica, cultural ou artística, filantrópica ou assistencial, de caráter
beneficente, caritativo ou religioso; atestado de moralidade de sua diretoria; relação
circunstanciada de serviços prestados à comunidade, a partir de inscrição em livro
específico.
De acordo com a lei municipal 4819/55, os requisitos para qualificação de
entidade de utilidade pública no Município de São Paulo são: encaminhamento de
pedido de qualificação ao executivo municipal; personalidade jurídica; funcionamento
efetivo e contínuo há pelo menos um ano; serviço continuado à comunidade em
determinado setor; estatuto social que permita inclusão de associados sem
discriminação; cargos não remunerados em sua diretoria; atestado de moralidade de
diretores; prestação de colaboração com o município em sua especialidade;
compromisso de ceder temporariamente ao município os locais onde são mantidas suas
atividades, mediante acordo e para fins sociais (a declaração de utilidade pública será
concedida mediante entrega de diploma legal).
As Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), por meio de
suas relações com o estado e iniciativa privada promovem e executam ações voltadas
para o desenvolvimento econômico e social.
Segundo Silva e Silva (2008), as principais características que diferenciam a
OSCIP de outras associações e fundações são a possibilidade de obter registro como tal
desde o momento de sua fundação, previsão de atuação como OSCIP em seu estatuto
social e a possibilidade de remuneração de seus dirigentes.
20
Ainda segundo Silva e Silva (2008), a OSCIP é pessoa jurídica de direito
privado sem fins lucrativos, instituída por particulares integrantes da sociedade civil,
possuidora de finalidades que pautam as entidades sociais e que poderão estabelecer
relações com o Poder Público por meio de contratos de gestão. A OSCIP pode trabalhar
em prol do interesse público e se diferencia das associações e fundações pela
possibilidade de atuação em diversas áreas do interesse público, quando assina termos
de parcerias ou convênios com o Estado, ficando sujeita à fiscalização estatal.
De acordo com Silva e Silva (2008), as Leis 9790/99 - que dispõe sobre a
qualificação de pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos como OSCIP e
Decreto 3100/99 que regulamenta a lei 9790/99, instituem e disciplinam o Termo de
Parceria e dão outras providências, esclarecendo os aspectos jurídicos para qualificação
de OSCIP: ser pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos com CNPJ; atender
a objetivos sociais e normas estatutárias previstas em lei; ter estatuto social registrado
em cartório com as cláusulas definidas em lei; declarar imposto de renda; apresentar
cópias autenticadas dos documentos exigidos; ter registro no CNAS a fim de poder
celebrar convênios com a administração Pública Federal; não acumular outros títulos.
Segundo consta em lei, a OSCIP pode receber doações de pessoas jurídicas,
dedutíveis até o limite de 2% do lucro operacional, e no caso de pessoas físicas,
dedutíveis até o limite de 6% da tributação do imposto de renda das pessoas físicas,
quando as doações forem destinadas a atividades nas áreas da cultura, audiovisual ou
fundo de amparo a crianças e adolescentes.
A OSCIP ainda pode beneficiar-se de isenções, imunidades e benefícios fiscais
que independem de tal certificação, por atuar na área social e não ter fins lucrativos, tais
como não sujeição à tributação por recebimento de doações patrimoniais (se houver
venda de patrimônio está prevista tributação).
Portanto, a definição conceitual do tipo de organização do terceiro setor depende
da previsão legal e da classificação dada pelos órgãos estatais que classificam as
mesmas. A figura 2 exemplifica as classificações que recebem as organizações do
terceiro setor.
Figura 1 - Terceiro setor: constituição jurídica e distinções
21
Fonte: Adaptada de Lacruz (2014, p. 7)
3.2 Modelo de Governança Corporativa
No terceiro setor a Governança das Organizações se insere nos princípios de
transparência, legalidade, equidade e responsabilidade corporativa fundamentada em
prestação de contas, sustentabilidade e busca da perenidade organizacional.
Para Lacruz (2014), o modelo de governança corporativa das organizações do
terceiro setor define a macroestrutura de poder da organização em instâncias. Segundo o
autor, as instâncias de poder são as seguintes:
Instâncias deliberativas: a assembleia no caso de associações; o conselho
curador no caso de fundações; o conselho de administração no caso das OSCIP;
e a diretoria executiva nos casos em geral;
Instâncias fiscalizadoras: são órgãos obrigatórios, tais como o conselho fiscal,
a auditoria interna e a auditoria externa. Em certos casos o conselho fiscal é
obrigatoriamente remunerado;
Instâncias consultivas: onde o conselho consultivo é órgão facultativo;
22
Instâncias executivas: depende do porte da entidade e apresenta como variável
o fato de que normalmente seus membros executivos são remunerados.
A estruturação da governança corporativa tende a ser caracterizada em “função”
da missão da organização e seu microuniverso institucional.
A estruturação da governança corporativa nas organizações do terceiro setor
busca garantir que a visão, a missão e os valores da alta administração permeiem toda a
entidade, sem ocorrência de desvios. A estrutura da governança corporativa
habitualmente comporta o presidente do conselho de administração, os conselheiros, o
diretor executivo e demais diretores operacionais, e atende ao disposto no estatuto social
da organização.
Para Lacruz (2014), a estrutura de gestão divide-se em cúpula, linha
intermediária e núcleo operacional. A linha intermediária e núcleo operacional são
apoiadas por órgãos de suporte administrativo e suporte técnico, sendo as
departamentalizações funcional, matricial ou projetada as mais recorrentes. No desenho
funcional as organizações são estruturadas por processos semelhantes, os quais são
agrupados por função, enquanto no desenho projetado a departamentalização obedece
ao critério de prioridades de cada projeto com a subordinação das funções de compras,
pessoal, contabilidade, etc. No desenho matricial gerente de projetos atua em uma
condição que mistura os dois primeiros modelos, e as prioridades são definidas pelos
projetos, ou pela relevância das funções especializadas.
Segundo Lacruz (2014), os conselhos de administração reúnem-se
ordinariamente de duas até quatro vezes ao ano, ou segundo a frequência estabelecida
no estatuto social da organização. Ainda segundo o autor, cabe ao presidente do
conselho de administração a condução inicial da agenda de assuntos estratégicos que
serão tratados nas reuniões ordinárias. Uma atividade importante das cúpulas das OTS é
o levantamento de fundos para o financiamento dos projetos institucionais. O
levantamento de fundos contribui para a garantia da saúde financeira das instituições.
Após as reuniões do conselho de administração, as diretivas de ação são passadas pelo
presidente do conselho de administração ao principal diretor executivo, e este passa as
diretivas aos demais diretores e gestores, de modo que a organização execute as
orientações da alta administração sem desviar-se da missão e valores da organização.
23
A figura 2 abaixo mostra como, em geral, ocorre a departamentalização de uma
organização do terceiro setor.
As ações das organizações do terceiro setor podem ser propositivas ou
executoras. As ações são propositivas quando captam recursos para projetos por meio
de doações voluntárias de seus membros, patrocinadores, sociedade em geral ou por
meio de respostas a editais governamentais. As ações são executoras quando estas
executam os projetos para os quais foram captados recursos ou transferidos recursos, de
modo que terceiros executem as ações propostas, realizando apenas a gestão do projeto.
Figura 2 - Estrutura de Governança Corporativa nas OTS
Conveniados ou Correlatos
Parceiros Intervenientes
Principais Doadores
Conselho Curador / Conselho de
Administração - Board
Fundadores / Superintendentes
Conselho Fiscal
24
Fonte: adaptado de Lacruz (2014, p. 15)
4. SUCESSÃO NA OTS
4.1 Importância
De acordo com Hambrick e Mason (1984), as organizações são reflexos dos
componentes dos altos escalões administrativos, e sendo assim a seleção de tais
executivos deve ser tema de discussão por parte do Conselho de Administração.
Para Kesner e Sebora (1994), a sucessão afeta as partes interessadas na
organização, ou seja, tem influência de alguma maneira sobre todas as pessoas
envolvidas com a organização, sejam elas internas (funcionários, fundadores etc.) ou
externas (doadores, fornecedores, clientes, público, governo etc.). Para as autoras, em
muitas organizações o Diretor-Geral (Chairman) ou o Diretor-Executivo (CEO),
representam a última palavra em termos de decisão, pois possuem a prerrogativa de dar
a palavra final nos assuntos colocados em votação. Frente a prerrogativa de possuir a
disposição final, as partes interessadas (internas e externas) também denominadas de
Diretoria Executiva
CEO, CFO, COO
Conselho Consultivo
Diretorias de Unidades
Operacionais
Auditorias (Interna/ Externa)
25
stakeholders são propensas a interpretar a sucessão do principal executivo como um
direcionamento das ações futuras da instituição, o que posiciona o processo de sucessão
das empresas como um evento único, de destacada importância para praticamente todas
as organizações.
Para Leone, Silva, Fernandes (1996), é comum os dirigentes ou fundadores, em
geral, não planejarem a transferência do poder, interpretando que sua permanência na
organização é eterna. É possível inferir que esta falta de planejamento sucessório
potencializa o surgimento de conflitos que interferem de forma negativa no processo.
Para os autores em alguns processos sucessórios, os mitos ou lendas sobre os
fundadores podem dificultar a sucessão, especialmente quanto à transparência
(disclousure) do processo, equidade (eqüity) de tratamento entre candidatos, entre
outros princípios da governança corporativa não são observados.
Segundo Comini et al (2008) existe uma correlação entre ciclo de vida de um
empreendimento social e o papel exercido pelas lideranças, no sentido de obter-se
melhores resultados para a organização.
De acordo com Comini et al (2008), durante a cogitação sobre a sucessão nas
OTS, existe a preocupação em saber-se quem será o próximo líder da organização, e
esse posicionamento apresenta-se restrito, pois uma resposta direta não garantirá a
perpetuação da organização. É necessário interpretar todos os benefícios, riscos e
ameaças derivados da sucessão. Segundo os autores, a prática do planejamento
sucessório acrescenta valor à organização na medida em que se identifica e se capacita
as pessoas para assumir posições de comando no futuro. Adicionalmente, o
planejamento sucessório possui potencial para identificar situações de risco e
desempenho organizacional, que podem ser mitigados, evitados ou melhorados.
Segundo o Nonprofit Executive Sucession-Planning Toolkit (2010) do Federal
Reserve Bank e o The Handbook of Nonprofit Governance (2010) da BoardSource
Organizaion, os benefícios do processo sucessório são diversos: alinhamento dos
talentos existentes no presente com o perfil de líderes necessários no futuro, superação
de desafios estratégicos e operacionais, colocação de pessoas certas nos cargos certos e
nos diferentes momentos necessários, garantia da continuidade da memória e cultura
organizacionais, o realinhamento estratégico e a redefinição da missão, visão e valores
organizacionais, renovação dos quadros de pessoal, avaliação de desempenho,
26
adequação dos planos de remunerações e compensações aos valores de mercado etc.,
garantindo-se assim um melhor desempenho institucional.
Vale destacar que o manual de boas práticas de governança corporativa do IBGC
(2009) diz que o Conselho de Administração deve manter atualizado um plano de
sucessão para todas as pessoas-chave da organização.
Segundo o Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão do IBGC (2011),
toda organização deve ter um planejamento de sucessão alinhado com a estratégia da
organização, refletindo suas metas de crescimento. Tal guia também recomenda que
haja transparência no processo sucessório e que o conselho de administração comunique
de forma clara e inequívoca as regras e protocolos envolvidos no processo sucessório,
abrangendo todos os cargos-chave da organização. O conselho de administração deve
participar ativamente do estabelecimento de regras e critérios de seleção dos candidatos
à sucessão.
Segundo Gonzalez (2012), o fundador é parte primordial em qualquer
organização do terceiro setor, pois além de acreditar na causa, ele dá início à instituição,
comandando toda a sua estrutura, de modo que os colaboradores, ao se identificarem
com a cultura organizacional legitimam o líder, transformando-o, muitas vezes, em uma
lenda ou mito.
Ainda, conforme Gonzalez (2012), é comum algumas entidades do terceiro setor
serem extintas em virtude da falta de compartilhamento das decisões na alta
administração. Sendo assim, para evitar tal situação, as organizações do terceiro setor
devem criar amarras estatutárias fortes, tendo mecanismos claros de reeleição, que não
permitam o número ilimitado de reeleições da cúpula dirigente. Por outro lado, a
rotatividade dos membros oxigena a instituição, promovendo modernização.
De acordo com Pereira (2013), o mito sobre o fundador transforma o mesmo em
um modelo carismático a ser seguido, devido à experiência passada na condução da
entidade. Uma questão particularmente relevante em organizações do terceiro setor
refere-se à figura da liderança carismática que o fundador pode exercer, influenciando
na formação da cultura e identidade da organização.
4.2 Motivação
27
De acordo com o Nonprofit Executive Sucession-Planning Toolkit do Federal
Reserve Bank (2010), os motivos que geram preocupação com sucessão são vários:
aposentadoria, demissão, problemas de saúde, entre outros. Os motivos mais comuns
são sucessão voluntaria ou involuntária, planejada ou não, temporária ou definitiva, e
sucessão para o período de transição.
Sucessão Voluntária ou Involuntária: segundo o The Handbook of Nonprofit
Governance (2010) da BoardSource Organization, quanto à iniciativa de quem
sai, a sucessão pode ser voluntária ou involuntária; a saída é voluntária quando a
iniciativa parte da pessoa que será sucedida, normalmente em virtude de
aposentadoria, estado de saúde, ou desejo de exercer outras atividades pessoais;
a saída é involuntária quando a iniciativa não parte da vontade da pessoa que
será sucedida, que pode ter sido iniciada em virtude de avaliação negativa do
conselho, expiração do prazo de mandato do cargo, por impossibilidade de nova
eleição ou reeleição, cláusulas ou previsões estatutárias proibitivas, problemas
na prestação de contas, má gestão administrativa, conduta pessoal inapropriada,
escândalos, entre outras causas; independentemente da saída ser voluntária ou
não, é possível ponderar que a importância do planejamento da sucessão é gerar
valor futuro às organizações, aumentando sua credibilidade perante o mercado e
todas as partes interessadas.
Sucessão de modo planejado ou não planejado: conforme o The Handbook of
Nonprofit Governance (2010) da BoardSource Organization, quanto ao seu
planejamento as sucessões podem ser planejadas ou não; planejadas, quando os
principais sucedidos se afastaram das organizações em razão de aposentadorias,
troca de emprego, necessidade de cuidar de interesses familiares ou particulares,
viagens planejadas, cirurgias marcadas com antecedência, ou outros motivos, na
qual ocorre a comunicação prévia da iminente substituição; as saídas não
planejadas ou abruptas podem ocorrer por morte do executivo a ser sucedido, ou
por problemas de saúde, viagens não esperadas, demissões, escândalos
financeiros ou problemas comportamentais, entre outros.
28
Sucessão Temporária ou Definitiva: o preenchimento das vagas surgidas pode
ser de modo temporário ou permanente; a sucessão é temporária quando a
contratação do sucessor é por tempo determinado (em geral devido à
possibilidade de retorno do sucedido licenciado por algum motivo), ou
permanente (quando a contratação do sucessor for por tempo indeterminado não
havendo a possibilidade de retorno do sucedido).
Sucessão para o período de transição: quando a necessidade de sucessão
ocorre de forma repentina, não prevista ou abrupta, a organização tem a
possibilidade de convocar uma pessoa para exercer a liderança durante o período
de transição, e muitas vezes esta pessoa é nomeada para conduzir o processo
durante a fase de transição, ou seja, temporariamente; a escolha do líder interino
muitas vezes é pré-determinada, ou seja, dispõe-se de um nome para o período
de transição, ou seja, uma pessoa já conhecida com competências e habilidades
já testadas, para exercer a liderança da organização durante o período de
transição, até que alguém seja escolhido em definitivo para o cargo; tal chefe
interino pode ser uma pessoa proveniente dos quadros internos da organização,
ou pessoa externa à organização, até mesmo um nome originário de uma
consultoria externa.
Após a detecção da necessidade da Sucessão, ocorre o processo sucessório, que
deve ser antecedido por uma atividade de planejamento da sucessão.
4.3 Processo Sucessório
De acordo com o Nonprofit Executive Sucesso-Planning Toolkit do Federal
Reserve Bank (2010), o objetivo principal do processo sucessório é o preenchimento de
vagas surgidas no alto escalão das organizações, de modo temporário ou em definitivo,
satisfazendo a necessidade de substituição de pessoas consideradas como líderes
executivos.
Para Silva (2014), o processo sucessório é complexo, e em outras palavras,
consiste em compatibilizar expectativas de pessoas com desejos das organizações, e
29
sendo assim a organização deve ser clara em comunicar quais são seus objetivos
sucessórios.
O processo sucessório é eminentemente prático e pode ser dividido em três
etapas: fase inicial – na qual é detectada a necessidade do processo sucessório e
são estabelecidas as premissas e regras que direcionam o processo;
fase intermediária - em que são executadas as regras estabelecidas para o
evento e são recrutados e selecionados os candidatos; e,
fase final – nesta fase é escolhido o candidato ideal e tomadas as medidas para
sua posse e apoio durante o período inicial de sua gestão corporativa.
Segundo o Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão do IBGC (2011),
durante o processo sucessório o responsável pelo evento depara-se entre as várias
opções de candidatos elegíveis ao cargo. O responsável pelo processo sucessório, que
pode ser o presidente do conselho ou pessoa designada pelo mesmo para tal, se
defrontará com uma série de opções e na maioria das vezes terá dificuldades para
identificar qual é a mais capacitada. Daí emerge a necessidade do estabelecimento de
regras para o procedimento de registro de candidaturas e escolha do melhor candidato.
O Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão, Avaliação e
Remuneração de Conselho de Administração e Diretor-Presidente do IBGC (2011)
estabelece uma série de considerações e recomendações para o processo sucessório e
seu planejamento, que são plenamente aplicáveis aos procedimentos análogos das
organizações do terceiro setor.
De acordo com Leone, Silva, Fernandes (1996), é necessário estabelecer regras
para o processo sucessório, e preparar as mudanças que garantirão a sustentabilidade da
organização.
De acordo com Santos e Souza (2014), é imprescindível que os estatutos sociais
das OTS contenham detalhes sobre o processo sucessório.
Segundo Santos e Souza (2014), os estatutos das organizações devem definir os
requisitos necessários para que seus membros se candidatem aos cargos dos altos
escalões, já que 47% das entidades, pesquisadas pelos autores, não definem quais
materiais devem ser utilizados para a divulgação de seus processos eleitorais, nem as
regras e os pré-requisitos do processo eleitoral. Ainda segundo os autores, quando as
organizações do terceiro setor não possuem processo sucessório inscrito em estatuto
30
social, os principais dilemas no processo sucessório de empresas são: a resistência dos
donos ou fundadores em deixar o cargo de dirigente máximo da entidade e os dilemas
na escolha do sucessor.
Vale destacar, que o estatuto social das organizações do terceiro setor é um
documento oficial, registrado em órgãos de governo, no qual estão gravadas as
diretrizes institucionais, as primeiras direções dos fundadores quanto à missão, visão e
valores, e as formas de designação dos principais dirigentes, sendo que tais ações devem
ser implementadas pelo presidente e conselheiros da administração, bem como pelo
diretor executivo.
Godoi-Souza (2010) propõe que o processo sucessório nas organizações do
terceiro setor envolve diversas atividades busca de candidatos ao cargo em aberto com
características específicas, tais como estilo de liderança, capacidade de
contextualização, auto-motivação para o desenvolvimento intelectual, bom
relacionamento interpessoal,além de habilidades analíticas, política e estratégicas.
Algumas atividades devem preceder o processo sucessório, de modo que tais
planos, quando bem executados e devidamente controlados, possam a garantir sua
eficiência e eficácia, demonstradas em índices mensuráveis sobre o desempenho
organizacional.
De acordo com o Nonprofit Executive Sucession-Planning Toolkit do Federal
Reserve Bank (2010), e o The Handbook of Nonprofit Governance (2010) da
BoardSource Organization, são muitos os aspectos a cobrir em um planejamento de
sucessão executiva, como por exemplo: preparação do conselho para os procedimentos
sucessórios, regras para os procedimentos, perfil do cargo, estilo de liderança requerida
pelo cargo, características de personalidade desejadas, remuneração, recrutamento,
seleção, posse, treinamento, avaliação e programa de retenção de talentos. Ainda
segundo estas instituições, há vários procedimentos passiveis de se adotar, como
destaque para as seguintes etapas:
A preparação do conselho para os procedimentos sucessórios, o que segundo
Hallqvist (2000), consiste em: avaliar os motivos envolvidos na substituição do
executivo principal, estabelecer o perfil desejado do ocupante do cargo, definir os
critérios do processo, definir o sistema de remuneração e avaliação do cargo, iniciar o
recrutamento do candidato e o processo de seleção e escolha, nomeação, apresentação, e
finalmente a introdução do candidato aprovado;
31
4.4 Perfil Profissional do Candidato à Sucessão
De acordo com Gil (2011), ao elaborar o perfil do cargo, o responsável pela
condução do processo sucessório deve se atentar as seguintes variáveis: a) grau de
educação formal exigido; b) quais são os conhecimentos específicos necessários ao
cargo; c) quais experiências profissionais são necessárias; d) quais os tipos de aptidões e
habilidades pessoais são requeridas; e) quais circunstâncias da vida pessoal dos
candidatos devem ser consideradas como relevantes no processo. O perfil do cargo
deverá contemplar e especificar os conhecimentos, habilidades e competências
esperadas para o cargo.
As competências esperadas dos candidatos devem ser especificadas e detalhadas
para cada posição que requer sucessão, cabendo à organização a escolha dos
profissionais e respectivas ferramentas para medição das competências exigidas.
O Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS norte-americana
BoardSource aponta que de acordo com suas necessidades, as organizações decidem o
tipo de sucessor que desejam: se necessitam de um sucessor inovador ou conservador;
se precisam de um sucessor focado nas estratégias corporativas (internas) ou um
sucessor voltado para as estratégias competitivas no seu ramo de negócio (externas).
Não há receitas para um estilo de liderança certo. Em uma determinada etapa, um
determinado estilo de liderança aparenta ser mais efetivo que outro, e satisfazer os
desafios de gestão na análise dos empreendimentos sociais pesquisados. Aos líderes são
necessárias habilidades de negociação e coordenação política. O objetivo da liderança é
conciliar interesses, coordenar unidades operacionais e seus diferentes programas, e
consolidar parcerias estratégicas, visando obter uma maior visibilidade externa da
organização. Os estilos de líderes mais comuns são os carismáticos e os autocráticos:
Para o Handbook of Nonprofit Governance - Board Source (2010), um chefe
executivo deve apresentar as seguintes características de personalidade:
Visionário: ser habilidoso e articulista, ter capacidade para promover o
alcance da missão da organização;
Persuasivo ou Motivacional: ser capaz de motivar e dar suporte às
pessoas para que cumpram sua missão com a organização;
32
Ético e Moral: ser ético, comprometido com o que é bom e honesto;
Focado em Resultados: ser capaz de focar em seus pontos fortes para
alcançar produtividade, e delegar coisas onde não seja tão forte, para que
outras pessoas que possam atender tais exigências;
Decidido: ser hábil em tomar decisões privativas em tempo hábil, isto
após obter as informações necessárias e envolver as pessoas-chave;
Organizado e Disciplinado: saber como manter seus compromissos
familiares, amigos, lazer e trabalho em ordem;
Estratégico: as organizações do terceiro setor precisam de líderes que
tenham habilidades de relacionamento, que sejam estratégicos,
inventivos e diplomáticos;
Energético: ter disposição para entrevistar pessoas, fazer leituras, fazer
viagens e cumprir agenda de compromissos;
Comprometido: é o principal item a ser investigado pelo conselho de
administração, comitê de seleção ou executivo encarregado pelo processo
sucessório. O candidato a chefe-executivo deve ser comprometido com a
missão, visão, valores, objetivos e metas organizacionais;
Confiável: A confiabilidade em executar as funções para a qual foi
contratado, é essencial ao desempenho no cargo do executivo escolhido;
Outras características pessoais necessárias: visando dar suporte ao
alcance da missão, estratégia e valores organizacionais,
dependendo do tipo de organização e das características do cargo
do executivo desejado, poderão ser avaliadas outros quesitos:
escolaridade, experiências profissionais anteriores, experiências no
cargo procurado, idade, saúde, estado civil, idiomas falados, origem
familiar, amizades, hobbies, visibilidade pública, frequência em
mídias e em redes sociais etc.
Segundo o Guia de Orientação para o Planejamento de Sucessão, Avaliação e
Remuneração do IBGC (2011), a remuneração executiva pode representar um custo
relevante, o que faz com que o foco às vezes seja a contenção de despesas, mas deve
haver equilíbrio entre a gestão dos custos e a importância de se ter a gestão da
33
remuneração eficaz como uma ferramenta, que permita a competitividade e
sustentabilidade organizacional.
Conforme o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS BoardSource
Organization a organização deve remunerar o candidato por desempenho, habilidades,
competências, desenvolvimento, crescimento, compromisso visível e eficaz com a
organização. O sistema de compensação deve encorajar o recrutamento, retenção e
motivação dos funcionários que se destacam no alcance da missão e objetivos
organizacionais.
De acordo com o Guia de Orientação para o Planejamento de Sucessão,
Avaliação e Remuneração do IBGC (2011), a filosofia e práticas de remuneração de
uma organização devem ser discutidas pelos comitês de recursos humanos ou de
remuneração, e aprovadas pelo conselho de administração e assembleia geral ordinária
dos votantes da entidade.
Segundo o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS BoardSource
Organization a estrutura de compensação dos executivos deve misturar salário base e
desempenho com base em risco, pagando valores apropriados ao mercado das
organizações sem fins lucrativos, incluindo aposentadoria, benefícios e prêmios como
reconhecimento especial por merecido desempenho. Uma porção da remuneração
servirá para a realização dos objetivos organizacionais e individuais. O sistema de
compensação deverá incluir reajustes anuais com base em mudanças no mercado
(sujeito às limitações financeiras da organização). Os reajustes individuais serão
baseados no desempenho, no emprego e no domínio das competências requeridas pelo
emprego.
Conforme o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS BoardSource
Organization, a compensação deverá ter uma estrutura de práticas de remuneração
coerente com a missão da organização, não para o lucro e status de alguns, e reconhecer
que a compensação para cada posição deve basear-se no mercado, de acordo com a
remuneração das diferentes áreas de seus profissionais.
Diz o Guia de Orientação para o Planejamento de Sucessão, Avaliação e
Remuneração do IBGC (2011), que a remuneração deve ter adequação ao mercado,
devendo ser julgada em termos de remuneração total incluindo benefícios; o pagamento
deve ser o mais próximo possível da média do mercado externo, reconhecendo que a
equidade interna e restrições financeiras podem justificar alguns desvios no comparativo
34
com os valores de mercado, porém, o pacote total deve ser competitivo, permitindo o
crescimento sustentável dos negócios e a atração e retenção de talentos.
De acordo com o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS
BoardSource Organization, a estrutura de remuneração deverá ser vinculada ao sistema
de avaliação de desempenho individual, baseada em índices ou benchmarks que
registrem o sucesso do efetivo crescimento individual e alcance de metas de realização
profissional. O sistema de compensação deve premiar o desempenho notável e fornecer
feedback adequado aos funcionários que precisam melhorar o seu desempenho.
Os Executivos e demais funcionários deverão receber amplo e regular
treinamento no sistema de compensação.
Segundo o Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão do IBGC (2011)
e o Nonprofit Executive Sucession - Planning Toolkit (2010) do Federal Reserve Bank,
uma tendência global sobre planejamento de sucessão indica que os conselhos de
administração devem realizar uma espécie de teste e treino de potenciais novas
lideranças, dentro da própria organização, antes de entregar a um destes o comando.
Neste contexto, os executivos estariam expostos a desafios, com a oportunidade de
aprender com a própria experiência. Tal alternativa também pode ser aplicada a
executivos contratados no mercado. Os treinados somente seriam promovidos a líderes
da organização após o satisfatório desempenho nas operações da OTS. As promoções
laterais de potenciais líderes à chefia, em cargos intermediários, mostram-se eficazes na
preparação de novas lideranças; os mesmos serão testados na prática e revelarão a maior
parte de suas características quando postos à prova.
De acordo com o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS
BoardSource Organization , em geral, os processos de recrutamento iniciam-se pela
avaliação de candidatos internos e os candidatos internos devem ter perfeito
entendimento do processo e métodos utilizados para avaliar potenciais sucessores.
Porém, nem sempre os candidatos internos atingem os critérios definidos, partindo-se
assim para o recrutamento e seleção de candidatos externos, ou pode ocorrer um
processo misto, que no final escolherá entre finalistas internos e externos.
Segundo o Guia de Planejamento de Sucessão do IBGC (2011), ao buscar um
executivo de fora da organização o conselho de administração deve procurar pessoas
que sejam compatíveis com a cultura, crenças e valores da mesma, que não venham a
35
impor práticas que gerem demasiados conflitos internos. Caso seja necessária a quebra
de paradigmas, o conselho de administração deverá auxiliar o recém-contratado na
realização e gestão das mudanças desejadas.
Segundo Kesner e Sebora (1994) tanto para candidatos internos como externos,
os fatores determinantes para seleção ou escolha do melhor candidato no processo de
sucessão são:
afinidade do candidato com a liderança ou conselho atual;
Adesão à causa e confiabilidade transmitida pelo candidato;
Adequação técnica ao perfil desejado para preenchimento da vaga; e ,
Desempenho na entrevista antes da posse do candidato escolhido.
Segundo o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS BoardSource
Organization, a posse do candidato escolhido pode ser comunicada à imprensa e à
organização mediante trabalho da assessoria de comunicações da organização.
Anteriormente, deve ser elaborado um comunicado e distribuição de material de
divulgação, citando a biografia do candidato, suas realizações, promessas e estilo de
governança.
Para o Handbook of Nonprofit Governance (2010) da OTS BoardSource
Organization, uma vez aberto o processo sucessório e feita a escolha entre os
candidatos, a organização precisa ser flexível para o período da troca de lideranças, que
deve contemplar a experimentação e apoio ao escolhido. Geralmente, para conduzir a
organização, testa-se uma pessoa que já atue na organização em diferentes papéis, ou
obtém-se uma pessoa externa, levando-se em consideração a maturidade e o
compromisso, e que se permita guiar durante a primeira fase de seu tempo de serviço, o
que contribui para o seu próprio desenvolvimento e para a legitimação de seu processo
de escolha.
Segundo o Código de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC
(2009), os diretores presidentes devem realizar periodicamente sua auto-avaliação, que
envolve a sua avaliação de desempenho por profissionais do mercado, e avaliação pelos
membros do conselho, comitês e principal diretor-executivo. Todos os membros da
governança corporativa devem ser avaliados da mesma forma. O objetivo é fazer com
que a visão e missão institucionais sejam preservadas para que a organização alcance
objetivos, metas e satisfaça a todos os interessados.
36
Conforme o Nonprofit Executive Sucession-Planning Toolkit (2010) do Federal
Reserve Bank, as organizações poderão sofrer consequências adversas devidas ao
processo sucessório mal conduzido. A troca de lideranças poderá trazer no curto prazo
as seguintes consequências:
- perda das pessoas preteridas no processo seletivo para o mercado competidor,
devido geralmente ao ressentimento;
- perda de desempenho financeiro da organização devido menor entrada de
doações;
- perda de credibilidade junto a seus stakeholders; e,
- demissões de pessoal administrativo interno, parte da equipe do profissional
afastado após a sucessão.
37
5. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Marconi e Lakatos (2012), a coleta de dados é a fase da pesquisa que
permite a obtenção de dados em campo que possam ajuda a responder à questão de
pesquisa e tentar atender aos objetivos propostos.
A coleta de dados foi realizada por meio de análise de informação sobre o Lar
Vicentino e da Worldfund e dos respectivos estatutos sociais disponibilizados pelas
organizações nas páginas eletrônicas da Internet, além de entrevistas com os seus
principais executivos. As duas instituições analisadas se enquadram como Organizações
do Terceiro Setor - OTS, e estão localizadas na região da Grande São Paulo. As
instituições atuam no segmento de educação e assistência social e possuem importância
e representatividade no segmento de atuação.
As entrevistas foram realizadas com os agentes envolvidos no processo de
sucessão e governança corporativa, e envolveu consultas pessoais a um agente de cada
organização. Na Worldfund foi entrevistada Kelly Maurice, diretora geral da entidade
no Brasil, e no Lar Vicentino foi entrevistado o presidente do conselho de administração
Mauro Margarido.
5.1 Coleta de Dados da Worldfund
A OTS de origem norte-americana Worldfund foi fundada em 2002 por Luane
Zurlo, ex-corretora no mercado de capitais na cidade de Nova York, nos Estados Unidos
da América. Além da presença nos Estados Unidos, atualmente a Worldfund também
atua na Argentina, no Brasil e no México.
Nos Estados Unidos a Worldfund foi fundada em Nova York em 9 de dezembro
de 2002, como uma organização filantrópica registrada junto à Receita Federal dos
EUA. No México a Worldfund foi registrada como uma Associação Civil em 22 de
maio de 2008 e recebeu o status de dedutível dos impostos em 8 de dezembro de 2008.
As demonstrações financeiras da unidade mexicana são consolidadas de forma conjunta
com as demonstrações financeiras dos EUA, e adicionalmente são objeto de auditoria.
No Brasil, a Associação Worldfund criou seu programa de formação de
professores STEM Brasil em 2010. As demonstrações financeiras para o Brasil são
consolidadas com as demonstrações financeiras dos EUA, na qual também são objeto de
38
auditoria nos EUA. No Brasil a missão da entidade é apoiar a educação de qualidade
para comunidades/crianças carentes. A empresa tem como comportamento regular
mostrar respeito pela integridade, orgulho, crenças e cultura das pessoas, respeitando
sua dignidade. A Worldfund estabelece a intenção de promover o bem das crianças, suas
famílias e comunidades.
Dentre as atividades da Worldfund aparecem com destaque: o aperfeiçoamento
de professores da área de ciências biológicas, matemática, física, química, engenharia e
inglês. Tal programa de aperfeiçoamento de docentes das ciências exatas é denominado
de STEM que são as iniciais em inglês de Ciências, Tecnologia, Engenharia e
Matemática. Além deste programa a instituição promove o aperfeiçoamento de
professores multiplicadores de Língua Inglesa.
A estrutura organizacional da Worldfund na esfera mundial é composta por um
conselho presidido pela fundadora, que é auxiliada por um vice-presidente. O vice-
presidente está sendo preparado para assumir a presidência da entidade no futuro. O
vice-presidente do conselho e a diretora executiva também colaboram nas atividades de
gestão da instituição. A instituição conta ainda com um conselho de administração
composto por conselheiros de diversas áreas de atuação.
O conselho fiscal é nomeado pela presidente do conselho de administração, o
qual é auditado por uma empresa independente especializada no ramo das OTS. A
Worldfund foi reconhecida pela entidade Charity Navigator como entidade-modelo na
prestação de contas sobre os recursos arrecadados.
No Brasil, a Worldfund é administrada pela diretora Kelly Maurice, cidadã
norte-americana formada em Ciências Humanas, que exerce o cargo de Presidente do
Conselho de Administração e Diretora Executiva há mais de cinco anos. No Brasil o
presidente é assessorado por funcionários alocados em cargos executivos na diretoria
administrativa, e por um conselho de administração composto por doze conselheiros.
Na Worldfund do Brasil os conselheiros são nomeados após convite do
presidente para a nomeação do cargo. O critério de seleção é possuir posição de
destaque em seus ramos de atividade, e que tenham aderência aos princípios de missão,
visão e valores. Os conselheiros devem colaborar com a construção de um mundo
melhor para crianças e adolescentes, a partir do aperfeiçoamento de professores da rede
pública. Os convites são feitos a pessoas que tenham interesse em ajudar, e capazes de
influenciar o meio social mediante trabalho voluntário, com possibilidade de fazer
39
contribuições espontâneas. Na sede da Worldfund a frequência das reuniões do conselho
é semestral, com duração média de quatro horas, e com a pauta dirigida pela presidente
do Conselho.
A política de compensação na Worldfund do Brasil, prevê a remuneração dos
profissionais que atuam na presidência do conselho e demais cargos profissionais. Os
conselheiros atuam como voluntários, logo não possuem remuneração.
O estatuto social da Worldfund não faz menção às características pessoais do
candidato à sucessão, exigindo somente que o candidato possua aval da mantenedora.
No quesito tempo de posse ou permanência dos conselheiros, a presença dos mesmos é
considerada espontânea. A desistência depende de um pedido prévio por escrito com a
devida antecedência.
Não existe política de fiscalização das atividades dos conselheiros, nem tão
pouco preocupações com a demissão dos mesmos, sendo importante salientar que a
Worldfund é uma OTS pequena e jovem. Este perfil estabelece um número crescente de
conselheiros, e sem a saída de nenhum de seus membros até o momento.
A Worldfund possui um código de ética, que estabelece regras que coincidem
com os preceitos defendidos pela governança corporativa, a saber:
Transparência - Na Worldfund os administradores estão comprometidos com
uma política e prática de divulgação pública de todas as informações pertinentes
e relativas aos objetivos dos órgãos, programas, finanças e governos. Toda
propaganda transmitida, impressa e por mala direta, usa histórias de casos reais,
atuais e fotografias com declarações de propósito honesto. É regra recusar
métodos de captação de recursos intimidadores, ofensivos ou enganosos, não
sujeitos a um controle adequado, ou que criem um sentido indevido de obrigação
como o envio de mercadorias não solicitadas, solicitação por telefone ou
realização de eventos ou campanhas enganosas; é proibido vender ou trocar,
com qualquer outra agência ou empresa comercial, informações sobre
patrocinadores ou colaboradores. A Worldfund tanto realiza controles contábeis
e fiscais internos como auditorias externas. A organização não minimiza nem
exagera as necessidades humanas daqueles a quem ajuda; A Worldfund
disponibiliza informações contábeis sobre a entidade a todos que as solicitarem.
40
Equidade – A Worldfund demonstra respeito pela integridade, orgulho, crenças
e cultura das pessoas que a servem, respeitando sua dignidade.
Prestação de Contas - Os relatórios contábeis são publicados de acordo com as
normas do Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados; as
demonstrações financeiras são auditadas de forma completa e independente.
Responsabilidade Corporativa - Os atos da administração são regidos por um
Conselho de Administração, servindo sem salário, operando sob um estatuto
social, garantindo-se a tutela adequada de voto, e cujos membros não têm
nenhum conflito financeiro ou de outro interesse com os objetivos da
organização; os conselheiros de administração agem conforme o exame crítico
de um Conselho Consultivo, composto por proeminentes especialistas de todo o
mundo, em várias áreas de atividade.
5.2 Entrevista na Worldfund
A entrevista foi realizada com a presidente da Worldfund Brasil, Kelly Ann
Maurice.
A Worldfund é uma entidade civil sem fins lucrativos focada em todos os
aspectos da educação de crianças e adolescentes, por meio de ações e programas
específicos. No Brasil situa-se em São Paulo, tem nove empregados em tempo integral e
tem como principal programa social o STEM, que é o aperfeiçoamento de professores
que lecionam no ensino de primeiro e segundo graus nas as áreas de Ciências,
Tecnologia e Matemática.
A OTS possui um sistema adequado de desenvolver o processo sucessório, que
se apoia no estatuto definido pela matriz nos Estados Unidos. O estatuto da filial
brasileira consiste na adequação às normas legais brasileiras sobre as associações (novo
Código Civil), bem como na tradução direta do estatuto social da OTS nos Estados
Unidos. Ressalta-se que a legislação brasileira se assemelha em muitos aspectos à
legislação americana, fato este que dispensou maiores necessidades de ajustes no
estatuto social.
41
A sucessão é prevista no estatuto social da entidade Worldfund Brasil, e está sob
a jurisdição direta da mantenedora principal World Education & Development Fund,
Inc. nos Estados Unidos.
A sucessão é prevista no estatuto social da entidade Worldfund por
indicação direta da mantenedora principal. E se inicia ao final do
mandato ou a pedido da mantenedora. (Presidente da Worldfound)
Os princípios éticos de condução da administração recomendados pela
mantenedora da Worldfund Brasil são coincidentes com as recomendações de boas
práticas de Governança Corporativa no tocante à equidade, transparência, prestação de
contas e responsabilidade corporativa.
A forma de sucessão dos membros da Diretoria Executiva, Conselho Consultivo
e dos Associados está descrita no estatuto social, assim como a necessidade de
indicação de aceitação de uma candidatura à sucessão, recomendações de publicidade
de datas, e pauta de reuniões com certa antecedência;
Existe a preocupação dos membros da Governança Corporativa com as
necessidades de planejamento e procedimentos quanto a sucessão, que é iniciada no
final do mandato, demissões, em atendimento à solicitação de membros, ou
determinação da mantenedora.
O conselho de administração poderá opinar sobre o processo sucessório, mas a
aprovação depende de indicação e aprovação da mantenedora, ou seja, a
responsabilidade da condução do processo sucessório pertence em última análise da
mantenedora (Fundadora e Presidente da Worldfund, nos Estados Unidos).
A base legal da Sucessão é o Estatuto Social da Organização. O benefício direto
percebido pela organização com a sucessão é a renovação administrativa, aproveitando-
se o evento para a atualização da administração e dos seus conselhos consultivo e fiscal.
A previsão da Sucessão no Estatuto Social beneficia a organização por diminuir
os conflitos decorrentes. O estatuto social da organização contém princípios que
coincidem com as recomendações de Boas Práticas da Governança Corporativa, tais
como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Não há uma preocupação específica com a Governança Corporativa,
apesar de procurar-se praticar todos estes princípios (Presidente da
Worldfound).
42
A divulgação do processo sucessório é feita através de divulgação interna por
carta, e-mail ou edital, com a antecedência prevista no estatuto social, que é de no
mínimo três dias.
A característica desejável do candidato ao processo sucessório é a indicação por
parte da presidenta do conselho (mantenedora), porém sabe-se que são consideradas
características como honestidade, comprometimento com a entidade, tempo disponível,
capacidade de contribuição, projeção pessoal e relacionamentos sociais.
As características desejáveis dos candidatos ao processo sucessório
são a indicação por parte da presidenta do conselho (mantenedora),
honestidade, comprometimento com a entidade, tempo disponível para
dedicar-se à entidade, capacidade de contribuição, projeção e
relacionamentos sociais, ser membro do conselho de administração
(Presidente da Worldfound).
Os candidatos à sucessão podem ser pessoas internas ou externas à Organização,
a critério da mantenedora ou do presidente da diretoria executiva. A OTS apoia o novo
dirigente, de forma natural. A posse do novo dirigente é feita em reunião do conselho
com a participação da mantenedora ou seu representante legal. E o seu desempenho é
analisado pela mantenedora e pelo presidente da diretoria executiva.
Os mecanismos para prevenção de fraudes, desvios e corrupção são a existência
de um conselho fiscal interno, uma auditoria externa, e atuação mútua dos diretores e
conselheiros, na prevenção de toda e qualquer irregularidade, na qual todos fiscalizam
todos.
Existe um comitê fiscal interno, uma auditoria externa, e todos os
conselheiros e diretores também fazem a fiscalização mútua.
(Presidente da Worldfound).
Na Worldfund o presidente do conselho de administração e diretores executivos,
bem como colaboradores especializados são remunerados. Os membros do conselho
consultivo e conselho fiscal não são remunerados.
O êxito da escolha do novo líder da OTS é determinado pelo alcance dos
objetivos e metas sociais atendidas, pelo desempenho individual e pela manutenção da
condição de liquidez financeira. A organização mensura o apoio da OTS ao candidato
escolhido pela aceitação e consenso do grupo e aprovação da mantenedora à ação do
indivíduo avaliado.
43
5.3 Coleta de Dados no Lar Vicentino
Em 1966 é criada a OTS Lar Vicentino por um grupo de católicos vicentinos que
trabalhavam nas indústrias Matarazzo. Este grupo de pessoas passou a se reunir para
discutir as dificuldades dos mais necessitados do bairro de Ermelino Matarazzo. Em 25
de setembro de 1972, o grupo constituiu uma entidade sem fins lucrativos chamada
“Centro de Promoção Humana Lar Vicentino”, que tinha como metas principais o apoio
à criança, o oferecimento de espaço de atuação aos jovens para suas manifestações
artísticas-culturais, o amparo aos idosos abandonados e a promoção da comunidade
carente. Os fundadores do Lar Vicentino planejaram a sustentabilidade financeira da
entidade a partir de recursos financeiros provenientes de quermesses, gincanas, bazar
beneficente mantido por voluntários, e doações diversas (de roupas, móveis, remédios e
alimentos). Adicionalmente a instituição conta com contribuições mensais dos sócios-
colaboradores. Estes recursos possibilitaram à entidade saldar compromissos com os
salários dos funcionários, despesas com farmácia, água, luz e telefone e a compra de
materiais de construção.
O grupo de fundadores, comprometido com as metas estabelecidas, após
obterem um terreno, iniciou a construção física do Lar Vicentino mediante trabalho
voluntário da equipe aos finais de semana, construindo assim quartos, refeitório,
cozinha, banheiros e salão social, o que possibilitou que a entidade iniciasse os serviços
comunitários em 1974. Vale destacar que durante este período a administração da
entidade possuia uma diretoria formada por voluntários.
O crescimento da ação social da entidade Lar Vicentino foi possível mediante o
crescimento expressivo do número de contribuintes e voluntários preocupados em
ampliar o atendimento, para atender uma crescente demanda.
Atualmente a administração do Lar Vicentino é pautada por um estatuto social
que rege a atuação de um presidente de conselho de administração, conselheiros,
diretoria executiva e serviço de profissionais especializados, além do trabalho
voluntário de diversos associados. O estatuto social do Lar Vicentino prevê a forma de
eleição do Presidente do Conselho de Administração e Conselheiros.
Os beneficiários (40 idosos carentes que ficam internados na instituição) do Lar
Vicentino são assistidos com os seguintes serviços:
Fisioterapia e Fonoaudiologia;
44
Empréstimos de Materiais;
Palestras;
Cuidados Médicos;
Consultas com especialistas e transporte em veículos da entidade nas datas,
horários e locais indicados;
Cuidados psicológicos;
Integração social.
As despesas de manutenção do Lar Vicentino são apresentadas de forma
transparente, reúnem informações referentes a aquisição de alimento, remédio, produtos
de higiene e limpeza, roupas de cama, mesa e banho, fraldas geriátricas (cerca de 1200
unidades por semana), energia elétrica, água, luz, telefone, salários e encargos sociais. A
demanda exige recursos financeiros mensais em torno de R$ 85mil, que resulta em uma
despesa média de R$ 2.000,00 por idoso do Lar Vicentino. Para o atendimento destas
despesas atualmente o Lar Vicentino tem como fontes de arrecadação as seguintes
ações:
Bazar Beneficente;
Colaborações mensais de associados;
Salão de Festas;
Festa das Nações;
A prestação de contas é realizada pela divulgação dos relatórios contábeis e
demonstrações financeiras, fiscalizadas pelo conselho fiscal e auditoria externa.
O estatuto social do Centro de Promoção Humana Lar Vicentino mostra os
seguintes pontos relacionados ao processo sucessório do gestor principal:
- o artigo 1º - Informa que a entidade terá duração indeterminada e que o
mandato da diretoria terá duração de três anos, podendo os diretores serem reeleitos
uma única vez para os mesmos cargos exercidos no primeiro mandato. J
45
- o artigo 3º - Informa que haverá um regulamento interno que fará parte do
estatuto social o qual só pode ser reformado se forem obedecidas determinadas
prescrições previstas no artigo 23º.
- o artigo 5º - do estatuto cria quatro categorias de associados (fundadores,
beneméritos, honorários e associados), sendo que o direito de participar da primeira
diretoria foi privativo dos membros fundadores, com o passar do tempo e o afastamento
dos fundadores este artigo foi revisado possibilitando que outras categorias de
associados assumissem este posto.
- o artigo 10º - Informa que, para propor candidatura aos cargos na instituição, os
associados precisam possuir no mínimo um ano de atuação na entidade.
- o artigo 13º - Informa que, em caso de morte, impedimento ou renúncia do
presidente, o vice-presidente irá assumir a presidência interinamente e conduzirá nova
eleição e posse da nova diretoria em 60 dias.
- o artigo 14º, parágrafo primeiro, informa que ao do término do mandato de
uma diretoria haverá reunião em assembleia geral destinada a analisar a destituição de
diretores ou a alteração do estatuto social. Esta reunião deve contar com pelo menos 2/3
dos membros votantes em assembleia; o parágrafo segundo, informa que a divulgação
do edital de convocação de reuniões será em quadro de avisos com 08 (oito dias) de
antecedência, com indicação clara da matéria a ser discutida, e que haverá ata
circunstanciada em livro próprio referente aos temas tratados na reunião, e que as folhas
das atas serão rubricadas pelos diretores. Quanto às características pessoais dos
candidatos à sucessão, o estatuto social da Lar Vicentino não faz menção a tal quesito,
exigindo somente que o candidato possua experiência prévia na instituição de um ano.
- o artigo 23º - Informa que para eleição de uma nova diretoria há necessidade de
ocorrer uma assembleia geral específica com pelo menos 2/3 dos membros associados
em pleno gozo de direitos.
- o artigo 29º - Informa que compete à assembleia geral eleger ou destituir
administradores, realizar a aprovação de contas e a alteração de estatuto social. Estas
46
ações devem ocorrer de acordo com preceitos do artigo 59 do novo código civil
brasileiro.
5.4 Entrevista no Lar Vicentino
A entrevista foi realizada com o presidente do Centro de Promoção Humana Lar
Vicentino, Mauro Margarido.
A entidade é classificada como entidade beneficente e cultural, e declarada como
de utilidade pública, fundada em 27 de setembro de 1974, e dedica-se à prestação de
serviço social à população idosa carente.
A diretoria da entidade é eleita pela assembleia de associados com direitos ao
voto, com mandato de três anos e direito à uma reeleição para os mesmos cargos. A
diretoria da entidade é composta por uma diretoria executiva (composta de presidente,
vice-presidente, 1º. Secretário, 2º. Secretário, 1º. e 2º. Tesoureiros). O conselho fiscal é
composto por três membros.
A entidade abriga 40 idoso, e emprega 43 funcionários com registro CLT, sendo
que o custo de cada idoso é aproximadamente R$ 2.000,00 (dois mil reais) mensais.
A instituição possui preocupação com a sucessão, que está prevista no seu
estatuto social. Os benefícios do processo sucessório são a renovação e a atualização
administrativas. Os candidatos à sucessão, por força do estatuto, são pessoas internas à
organização.
Nós aproveitamos o processo sucessório para fazer um realinhamento
das pessoas chave com sua estratégia definida e para avaliar possíveis
candidatos para futuras sucessões (Presidente Lar Vicentino).
O processo sucessório depende de aprovação da Assembleia Geral de
Associados com o número de associados determinado pelo novo código brasileiro. As
regras de sucessão da diretoria executiva e conselho fiscal estão contidas no estatuto
social, que prevê que qualquer associado pode ser candidato voluntário à sucessão,
porém deve estar em gozo de direitos associativos e perfazer carência de pelo menos um
ano em serviços prestados à instituição.
O estatuto social prevê que a divulgação da pauta de assuntos a serem discutidos
em reuniões da assembleia geral deve ter antecedência de oito dias antes da data da
47
reunião, e que a publicação da pauta e demais informações deverá constar no quadro de
avisos da entidade.
Exige-se dos candidatos à sucessão, além das regras acima, possuir reputação,
honestidade e credibilidade junto ao conselho de diretores, porém estas exigências de
qualificações não constam do estatuto social.
O candidato a sucessor do gestor deve ser uma pessoa conhecida da
instituição, por meio de relacionamentos anteriores com as lideranças
da organização, que tenham boas credenciais por desempenho em seu
ramo de negócios ou em outros cargos na instituição, avaliando-se
ainda suas características pessoais, como honestidade,
comprometimento com a causa da organização, estilo de vida pessoal,
tempo disponível para dedicar-se à instituição etc. (Presidente Lar
Vicentino).
Em casos especiais como morte, destituição ou renúncia do diretor presidente,
existe a possibilidade de atuação de um presidente de conselho interino. O tempo de
mandato da diretoria executiva é determinado pela previsão do estatuto social. A data e
as condições do início de processo sucessório são previstas em estatuto social. A posse
ou destituição de diretores depende de aprovação de membros da assembleia geral de
associados com direito ao voto. As reuniões da assembleia de associados poderão ser
ordinárias ou extraordinárias se convocadas pelo presidente ou 05 (cinco) membros do
conselho de diretores.
A prestação de contas da entidade é feita por relatórios e demonstrações
contábeis, controladas pelo conselho fiscal de três membros e auditoria externa.
No momento de elaboração do estatuto da empresa não havia a formulação
governança corporativa. Apesar deste fato, na análise do presidente do Lar Vicentino o
estatuto se aproxima muito dos critérios da governança corporativa, em grande parte
pela necessidade de atender a legislação envolvida no estabelecimento de uma OTS.
Não houve uma preocupação específica com a Governança
Corporativa, apesar de procurar-se praticar todos estes princípios.
(Presidente Lar Vicentino).
5.5 Síntese dos Dados Coletados nas Entrevistas
48
Na tabela 2 apresentamos uma síntese dos dados coletados nas OTS: Worldfund
e no Lar Vicentino.
Tabela 2 - Comparativo de respostas da Worldfund e Lar Vicentino
ITE
M
Tema
WORLDFUND
LAR VICENTINO
01 Preocupação dos dirigentes
das organizações do
terceiro setor com a
sucessão própria e dos seus
pares
A sucessão é prevista no
estatuto social da entidade
Worldfund por indicação direta
da mantenedora principal.
A sucessão é prevista no
estatuto social da entidade Lar
Vicentino.
02 Circunstâncias que
deflagram processo
sucessório de forma mais
frequente
Final de mandato ou pedido da
mantenedora
Final de mandato previsto no
estatuto social.
03 Motivos de início do
processo sucessório na
OTS
a) proximidade do final de
mandato; b) indicação; c)
aprovação pelo conselho para
processo sucessório
a) proximidade do final de
mandato; b) período de
candidaturas de chapas; c)
eleição
04 Quem conduz o processo
sucessório na OTS
O presidente do conselho de
administração ou o diretor geral.
O presidente em exercício e o
conselho de administração.
05 Condutor do processo de
sucessão é pessoa interna
ou externa à OTS.
Pessoa interna
Pessoa interna
06 Base legal ou filosófica de
condução do processo
sucessório
Nas regras do estatuto social. Nas regras do estatuto social.
07 Principais benefícios do
processo sucessório
percebidos pela
organização
Manutenção ou Renovação
administrativa, ao juízo da
mantenedora, em decisão
ratificada por assembleia.
Manutenção ou Renovação
administrativa baseada no
consenso do conselho de
administração, ratificada por
decisão de assembleia.
08
.
Benefícios adicionais do
processo sucessório
percebidos pela
organização
Possibilidade de manutenção ou
atualização do conselho e da
administração.
Possibilidade de manutenção ou
atualização da administração e
do conselho.
09 Benefícios da previsão
estatutária da sucessão
percebidos pela
organização
Diminuição dos conflitos.
Diminuição dos conflitos.
10 Presença dos princípios de
Governança Corporativa
no Estatuto Social
Não há preocupação específica
com a Governança Corporativa,
apesar de praticar-se os
princípios.
Não há preocupação específica
com a Governança Corporativa,
apesar de praticar-se todos estes
princípios.
11 Conhecimento prévio da
necessidade de abertura de
processo sucessório
O assunto é tratado em reuniões
do conselho de administração
com a principal mantenedora.
O assunto é tratado como
relevante nas reuniões entre o
presidente do conselho, os
conselheiros da entidade, e a
49
cúpula da organização faz a
divulgação.
12 Características desejáveis
dos candidatos ao processo
sucessório nas
organizações do terceiro
setor
O estatuto social não menciona
quais são as características
pessoais desejáveis para que um
candidato se torne elegível; o
estatuto informa da necessidade
de indicação por parte da
presidente da mantenedora, sem
mencionar os critérios adotados
na indicação. No entanto a
entrevistada (diretora executiva)
menciona ser necessário a
confiabilidade, o
comprometimento, a
competência pessoal, além de
outras características como
tempo disponível para dedicar-
se à entidade, capacidade de
contribuição, projeção e
relacionamentos sociais e
experiência como membro de
conselho de administração.
Não há menção no estatuto
social das características
pessoais desejáveis, só a
exigência de um ano de atuação
na entidade. Porém na avaliação
do entrevistado (presidente do
conselho de administração) o
candidato a sucessor deve ser
uma pessoa confiável
(conhecida, com
relacionamentos anteriores com
as lideranças da organização,
que tenha a aprovação dos
atuais conselheiros),
competência comprovada por
possuir boas credenciais de
desempenho anterior em seus
ramo de negócios,
comprometimento com a
instituição – já que é exigida
dedicação mínima de um ano
aos negócios da instituição,
avaliando-se ainda
características pessoais como
honestidade, comprometimento
com a causa da organização,
estilo de vida pessoal, tempo
disponível para dedicar-se à
instituição etc.
13 Origem dos candidatos à
sucessão
Internos ou externos à
organização, ao critério da
mantenedora.
Pessoas Internas, com exigência
de um ano de experiência em
serviços à organização.
14 Existência de
oportunidades iguais a
todos os interessados em
concorrer à sucessão
É preciso aval da mantenedora.
Sim, dentro das regras
estabelecidas no estatuto social
e um ano de atuação prévia.
15 Forma de publicidade ao
processo sucessório
Edital, e-mail ou carta,
informando discussão de pauta
por parte do conselho de
administração, ou por
comunicação da mantenedora.
Divulgação em mural interno da
entidade, por iniciativa do
conselho e do presidente do
conselho.
16 Forma de divulgação das
regras que regem o
processo sucessório
Através da consulta ao estatuto
social e comunicações sobre o
assunto por parte da
mantenedora e do conselho de
administração
Através.de consulta ao estatuto
social, regimento interno e das
comunicações do conselho de
administração e do presidente
do conselho.
17 Formatação da escolha do
candidato à sucessão.
Pela mantenedora e pelo que é
definido no estatuto social.
Pelas regras definidas no
estatuto social, ou seja, voto dos
associados na assembleia geral
ordinária.
18 Palavra final sobre a
escolha do sucessor
Da mantenedora e aprovação
em assembleia que é convidada
Da maioria dos votos dados ao
candidato vencedor como
50
pela mantenedora. resultado do processo de
votação em assembleia
específica.
19 Forma de apoiar o novo
dirigente
Naturalmente, nas atividades de
ofício, corriqueiras após a
posse.
Naturalmente, nas atividades de
ofício, corriqueiras após a
posse.
20 Cerimônia de posse do
novo dirigente escolhido
Reunião de posse, participação
do conselho de administração
Reunião de posse, participação
do conselho de administração.
21 Responsável pela
avaliação do desempenho
de novo líder escolhido
A mantenedora e o conselho. O presidente do conselho e os
conselheiros.
22 Mecanismos para
prevenção de fraudes,
desvios e corrupção
durante a nova gestão
Comitê fiscal interno, uma
auditoria externa, e todos os
conselheiros e diretores também
fazem a fiscalização mútua.
Comitê fiscal e todos os
conselheiros também fazem a
fiscalização.
23 Processo de remuneração
do gestor.
O presidente do conselho de
administração e diretores gerais
são remunerados
O presidente é remunerado; os
conselheiros não são
remunerados.
24 Forma de mensurar o
sucesso da escolha do
novo líder da OTS
Pelo atingimento dos objetivos e
metas sociais, por desempenho
individual e condições de
pagamento das despesas
(liquidez financeira).
Pela aceitação do grupo,
atingimento de metas e
capacidade de pagar as despesas
da organização.
25 Forma de mensurar o
apoio da OTS ao candidato
escolhido
Pela aceitação, consenso do
grupo e aprovação da
mantenedora.
Pela aceitação do grupo.
26 Período de mandato Período de dois anos, com
possibilidade de múltiplas
reeleições
Período de três anos, com
apenas uma reeleição
27 Carência para candidatura
a cargo eletivo
Não citada no estatuto Um ano de prestação de
serviços
28 Tipos de conselhos
previstos no estatuto social
Conselho fiscal e conselho
consultivo
Conselho fiscal e conselho de
diretores executivos
29 Antecedência com que
ocorre o processo
sucessório
Oito dias Três dias
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
5.6 Discussão
Oliveira (2015), diz que os estatutos sociais da OTS, em obediência ao Código
Civil Brasileiro de 2002, devem mencionar em seus estatutos sociais as regras sobre a
constituição, funcionamento e obrigações das OTSs.
A pesquisa verificou que os estatutos sociais das entidades Worldfund e Lar
Vicentino foram modificados para atender ao que é disposto no Código Civil sobre
51
constituição, funcionamento e obrigações. As mudanças implementadas no estatuto da
Worldfund foram realizadas com a finalidade de ajustá-lo a legislação brasileira, pois
originalmente estava de acordo com a legislação americana. As mudanças no estatuto
Lar Vicentino se destinam a atualização do mesmo, frente às mudanças que ocorreram
na legislação brasileira, se caracterizando assim como necessárias para adequação aos
preceitos legais brasileiros.
Segundo o Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão do IBGC (2011),
toda organização deve possuir um planejamento de sucessão alinhado com a estratégia
organizacional. Segundo o Guia IBGC (2011), o processo sucessório deve ser
transparente, e estabelecer condutas que possibilitem a comunicação clara e inequívoca
das regras e protocolos da sucessão.
Neste sentido, o estatuto social da Worldfund aponta em seu artigo 9º que é de
competência da assembleia geral a eleição e a destituição dos administradores. No
entanto, no artigo 6º identifica-se que é de competência do sócio fundador indicar os
integrantes da diretoria executiva, e que os processos de sucessões devem ser tramitados
em assembleia geral deliberativa, com convocação e comunicação antecipada.
No caso da OTS Lar Vicentino, de acordo com o artigo 10º do seu estatuto, para
se candidatar a cargos diretivos na instituição é necessário que o proponente possua
tempo mínimo de um ano de atuação na entidade. E, conforme informa o artigo 23º, a
eleição de membros para cargos administrativos deve ocorrer em assembleia geral
específica com presença de pelo menos 2/3 dos membros associados com direito a voto,
e adicionalmente o artigo 29º do estatuto social estabelece a competência da assembleia
geral específica para eventos de eleição ou destituição de administradores.
O primeiro estatuto social da organização Lar Vicentino estabelecia que somente
os associados fundadores teriam direito a concorrer às eleições dos cargos
administrativos no primeiro mandato da entidade. Condição esta que veio a mudar
posteriormente em decorrência de reformas no referido estatuto social. Este contexto
possibilitou identificar tanto na consulta aos estatutos sociais, quanto na fala dos
presidentes da Worldfund e do Lar Vicentino, requisitos específicos para o processo
sucessório. Esta situação colabora com a abordagem de Santos e Souza (2014), de que
as organizações devem possuir em seus estatutos os requisitos necessários para que seus
membros se candidatem aos cargos de alto escalão.
52
Oliveira (2015) aponta a necessidade de que os estatutos sociais sejam
registrados, sob pena de nulidade. Evidenciou-se durante as entrevistas realizadas, que
os presidentes da Worldfund e Lar Vicentino apresentaram estatutos sociais registrados
em cartório, o que confirma como prática as recomendações do autor.
De acordo com Leone, Silva, Fernandes (1996), Código Civil brasileiro (2002),
Santos e Souza (2014) e os manuais sobre processo sucessório do BoardSource (2010) e
do Federal Reserve Bank (2010) é necessário estabelecer regras para o processo
sucessório. A análise documental, e o conteúdo das entrevistas, explicitam que os
estatutos sociais das entidades Worldfund e Lar Vicentino apresentam cláusulas sobre o
processo sucessório que corroboram com as indicações mencionadas por Leone, Silva,
Fernandes (1996), Código Civil brasileiro (2002), os manuais sobre processo sucessório
do Board-Source (2010) e do Federal Reserve Bank (2010) e Santos e Souza (2014).
Para Leone, Silva e Fernandes (1996,) é comum que os dirigentes ou fundadores,
em geral, não planejem a transferência do poder, condição esta prejudicial a
continuidade de empresas, e à equidade e transparência do processo sucessório. Porém,
na pesquisa realizada, os estatutos sociais evidenciaram a preocupação das entidades
com o processo sucessório, e na entrevista da presidente da Worldfund, ela esclareceu
que a sucessão é tema de responsabilidade da mantenedora e do conselho de
administração, e que o sucessor deve ser pessoa profissionalizada, pois o cargo é
remunerado. Na organização Lar Vicentino o grupo de fundadores também estabeleceu
o processo sucessório, que na origem da OTS assegurava aos fundadores a
exclusividade de assumir o cargo de gestor.
Hallqvist (2000), Board-Source (2010) e Gil (2011) apresentam as
características desejáveis para que determinado candidato seja escolhido para a
sucessão. As características são: educação formal, conhecimentos e habilidades
específicas, circunstâncias sobre a vida pessoal, conjunto de competências e estilo de
liderança. Os dados identificados na investigação, e abaixo relatados, expressam a
existência de requisitos mínimos necessários para o aspirante ao cargo de gestor. No
entanto, em sua grande maioria não se apresentam de forma explícita. Nas entrevistas
realizadas, os presidentes das organizações Worldfund e Lar Vicentino afirmam
considerar como características essenciais o comprometimento com a missão da
entidade, a confiabilidade em fazer o trabalho, as mudanças necessárias, competências
que envolvam a honestidade e disponibilidade para exercer o cargo, a afinidade nas
53
relações com a mantenedora e o conselho atual. É importante destacar que estas
características não estão descritas nos estatutos sociais, sendo, portanto, codificadas e
veladas.
Na Worldfund existe a figura da Associada Mantenedora que vincula no estatuto
social a cláusula que lhe dá o poder de escolha dos sucessores da organização, enquanto
que na organização Lar Vicentino não há a figura de associado mantenedor. Na
organização Lar Vicentino o poder de escolha do sucessor é dado pelo voto direto dos
participantes na Assembleia Geral Ordinária convocada com o fim específico de decidir
sobre a sucessão.
Observou-se tanto na Worldfund quanto na Lar Vicentino tratamento especifico,
mesmo que superficial, para o processo sucessório nos estatutos sociais. Os presidentes
destas instituições mostram conhecimento destes estatutos, bem como o entendimento
da adequação dos estatutos frente ao processo sucessório de acordo com as realidades
das entidades.
No Handbook of Nonprofit Governance (2010 da BoardSouce Organization as
organizações do terceiro setor devem ter um planejamento do sistema de remuneração,
condição esta que foi observada nas organizações pesquisadas. A Worldfund e a Lar
Vicentino possuem a política de remunerar o trabalho do presidente do conselho de
administração e do principal diretor executivo. As OTSs também remuneram os
profissionais que executam atividades especializadas, tais como: serviços médicos,
advocatícios entre outros. Nas duas organizações identificou-se o trabalho voluntário
desempenhado por pessoas comuns e que não está sujeito a remuneração. Desta forma
observa-se aderência entre as práticas das OTSs e a proposição do Handbook of
Nonprofit Governance (2010) da BoardSouce Organization .
Para Lacruz (2014), a estrutura das OTS divide-se em cargos relacionados à
gestão, linha intermediária de atividades e núcleo operacional. Os diferentes níveis
exercem atividades características e possuem responsabilidades e autonomia definidas,
o que possibilita o desempenho orientado de suas atividades. Nas organizações
pesquisadas observou-se que as estruturas se dividem em: sócio mantenedor ou
assembleia de associados; conselho administrativo com respectiva presidência; conselho
fiscal com respectiva presidência; e diretoria geral, também conhecida como diretoria
executiva, compondo o núcleo responsável pela gestão.
54
Identifica-se nas organizações, ainda, um grupo de funcionários que executam as
atividades responsáveis pelo dia-a-dia das OTSs, e os que atuam de forma voluntária. A
configuração das estruturas operacionais das duas organizações são parecidas à
proposição apresentada por Lacruz (2014). Este contexto se mostra aderente ainda aos
Guias de Boas Práticas do IBGC (2009) e GIFE (2014) que indicam a adequação da
distinção das atividades executadas por equipes de governança e gestão, e ainda pela
profissionalização dos que trabalham em tais organizações. Nas organizações estudadas,
os diretores da Worldfund e da Lar Vicentino afirmam que os membros da governança
corporativa se dedicam a temas estratégicos e mais importantes, enquanto que os
membros da equipe de gestão executam os planos elaborados pela governança, e tratam
das questões corriqueiras do dia-a-dia. Verifica-se que a estrutura de funcionamento das
OTSs pesquisadas se apresenta consonante com as boas práticas de Governança
Corporativa.
6. CONCLUSÃO
A partir dos resultados obtidos na pesquisa pode-se concluir que existem
protocolos específicos para o processo sucessório nos estatutos sociais das duas
Organizações do Terceiro Setor objeto do Estudo de Caso: Worldfund e Lar Vincentino.
Os atuais executivos das OTSs investigadas fazem a observação das regras
previstas nos estatutos sociais respectivos. Os princípios de administração
recomendados pela governança corporativa - transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa - são praticados em decorrência de exigências do
Código Civil vigente no Brasil.
Observou-se a atenção para com as medidas de transparência e equidade do
processo sucessório, as quais estão previstas nos estatutos sociais destas organizações.
No entanto, a transparência e a equidade do processo sucessório são prejudicadas nos
seguintes itens:
- tempo de antecedência para divulgação do processo;
- critérios para aceitação de candidaturas, notadamente quando a situação para
inscrição exige como pré-requisito que um candidato seja indicado pela
mantenedora, ou que já venha trabalhando na entidade há pelo menos um ano; e,
55
- possibilidade de reeleição continuada, já que podem ser reeleitos candidatos
desde que atendam o que dispõe o estatuto social.
Na Worldfund a possibilidade de reeleição é contínua, pois não há elementos de
restrição. Na organização Lar Vicentino a possibilidade de reeleição é continuada desde
que em cargos diferentes daqueles da eleição anterior. Então, percebe-se a possibilidade
de adequação do processo sucessório e a utilização das boas práticas da Governança
Corporativa. Esta condição possibilitou uma reflexão sobre o segundo e o terceiro
objetivos específicos.
Nas duas OTS estudadas, a estrutura da governança divide o processo decisório
que é executado pelo presidente do conselho, pelos conselheiros e principais doadores,
pela diretoria executiva e seus comitês auxiliares: conselho fiscal, e diretoria de relações
e comunicações. A diretoria executiva é responsável pela implementação da estratégia
aprovada pelo conselho e pela gestão compartilhada com os demais diretores, corpo de
voluntários e corpo de auxiliares técnicos. Vale destacar ainda que as OTS contam com
processos de auditoria externa, com a finalidade de assegurar a adequação de suas
contas aos stakeholders.
O guia de planejamento de sucessão do IBGC (2011) e o manual de sucessão do
Federal Reserve Bank (2010) recomendam que os candidatos à sucessão devem ser
treinados em cargos laterais. O estatuto social da entidade Lar Vicentino expressa que
os candidatos à sucessão da entidade devam ter pelo menos um ano de experiência em
trabalhos anteriores na organização, com o intuito de assegurar que os candidatos à
sucessão possuam condições de assumir os cargos por eles pleiteados.
A dinâmica dos trabalhos da Governança Corporativa é executada pelo
presidente, conselheiros de administração, pelo comitê fiscal, pelos principais doadores,
pela diretoria executiva e diretores de operações, direcionados a favor da captação e
aplicação de recursos em benefício da clientela-alvo da instituição. Realizando-se assim,
preceitos importantes como: a missão declarada das organizações, proporcionando
continuidade a visão dos líderes, fixando objetivos e metas, comunicando resultados,
zelando pela conformidade e transparência. Estes condicionantes proporcionam o
atendimento dos objetivos da governança corporativa aplicada às OTS.
O confronto dos dados das OTS frente ao referencial teórico estabelecido indica
que: há preocupação dos executivos principais com o processo de sucessão, os estatutos
56
sociais possuem cláusulas específicas sobre sucessão e abordam as variáveis levadas em
consideração para escolha do melhor candidato. As variáveis que se evidenciaram no
processo sucessório são: experiência anterior ou relacionamentos anteriores com a
entidade, confiabilidade e competências pessoais como honestidade e grau de instrução.
As organizações entrevistadas possuem estatuto social que prevê a sucessão, e
tal fato norteou os processos sucessórios que já ocorreram, e segundo os entrevistados
os resultados observados foram positivos.
Em OTS a sucessão é interpretada como tema central de governança. A
capacitação do sucessor é quesito importante para as OTS, que entendem que a gestão
deve ser exercida por pessoas profissionalizadas.
Nas OTS, a antecedência do processo não é padronizada, e tende a ocorrer de
forma contingencial, isto é, quando interpretada como necessária, ainda segundo
determinação de previsão estatutária.
Uma contribuição do estudo é a constatação de que nas organizações estudadas a
escolha do melhor candidato foi feita baseada na avaliação feita pelos mantenedores ou
pelo presidente do conselho e membros do conselho, o que corrobora com a teoria.
Alguns dos requisitos mencionados como necessários ao candidato escolhido
foram: ser pessoas conhecida e com sucesso anterior em seus ramos de atuação, algum
tipo de relacionamento anterior com as lideranças da organização, carisma, honestidade,
ética, maturidade, competências e habilidades, comprometimento com a causa da
entidade, sigilo, capacidade de gerar as mudanças necessárias, estilo de vida pessoal,
relacionamentos sociais, tempo disponível para dedicar-se a instituição e formação
escolar. Nota-se que a formação escolar específica em Governança Corporativa não foi
exigida dos candidatos.
Dessa forma, as recomendações encontradas na literatura consultada sobre boas
práticas de governança para OTS possuem relação positiva com o bom desempenho
organizacional e influenciam de forma benéfica a sucessão em seus altos escalões.
A pesquisa desenvolvida possibilitou o atendimento do objetivo geral desta
pesquisa em analisar o processo sucessório dos gestores em Organizações do Terceiro
Setor. Os dados possibilitaram um entendimento da ocorrência do processo sucessório
nas OTS estudadas, e que, resguardando as devidas limitações e contextualizações,
podem ser utilizados para analisar o processo sucessório em outras OTS.
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