Comportamento Organizacional aula10

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula10

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB80

Aula 10Indivduos e grupos em

sntese

Objetivos da aula:Esta aula tem como objetivos principais:

Discutir as relaes entre indivduos e grupos nas organizaes;

Refletir sobre as principais questes referentes ao comportamento

de indivduos e grupos do ponto de vista do trabalho do

administrador.

Se realmente entendemos o problema, a resposta vir dele, porque a

resposta no est separada do problema.

(Krishnamurti)

Nas ltimas aulas, estivemos estudando o comportamento de

indivduos e grupos nas organizaes. Podemos dizer, de um lado,

que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento

grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a

ao da organizao.

Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os

comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim,

no podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos

que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em

constante inter-relao.

Nesta aula, vamos procurar sintetizar os contedos vistos at este

momento, enfatizando exatamente as relaes indivduo-grupo e

refletindo sobre as implicaes destas dinmicas para o trabalhodo administrador.


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Caractersticas pessoais

A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do

indivduo uma questo da mais alta importncia. As caractersticas

da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu

estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho

do indivduo.

O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzirsignificativamente os problemas decorrentes da inadequao

do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de

personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de

um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,

iniciativa, disciplina, etc.

claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em

uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia,

habilidades, etc.

Um aspecto importante a considerar a questo das emoes.

Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a

manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do

indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais,

em outras a expresso permitida ou at desejvel.

De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as

manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando

o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho.

preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos

podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.


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Alguns tericos do comportamento enfatizam a importnciado estudo aprofundado dos traos de personalidade para a

predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a

ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar

comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes

(empresa, igreja, clube, comunidade, etc).

H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a

cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutura

fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade,

o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os

regulamentos e normas da organizao tero grande influncia

sobre o comportamento individual.

Valores e atitudes

As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos atmais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so

em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo.

De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros

os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores

cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os

da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer

quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindoassim a rotatividade e o absentesmo.

Existe muita polmica quanto a se os administradores podem

influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com

o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode

ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indivduos.

Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao

ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas

naturalmente satisfeitas para a organizao.


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Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastantefortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em

bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e

oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos.

Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada

funo e criar condies de trabalho favorveis.

Estas condies devem constituir um conjunto integrado,

considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho,

relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc.

Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e

conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo

e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir.

Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a

produtividade, poderiam no limite congelar a organizao e

reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.

A questo da motivao

A motivao no trabalho um tema atual, importante e polmico.

Existe unanimidade quanto importncia da motivao dos

colaboradores no desempenho das organizaes e muita polmicaquanto a como proporcionar esta motivao.

Provavelmente, a questo central do assunto motivao seja o

papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou no?

Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro

constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas,

dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro uma

obviedade; quem trabalharia se no houvesse dinheiro envolvido?


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Diversas teorias indicam a importncia do dinheiro como fatorde motivao. De forma geral, os estudos empricos envolvendo

motivao mostram que entre os diversos fatores motivadores

estudados, o dinheiro mostrou a relao mais consistente com os

parmetros de desempenho indicadores do grau de motivao.

Por outro lado, h indicadores de que o dinheiro funciona como

grande motivador quando a remunerao percebida como

resultado direto do desempenho. Em muitas situaes, isto no

acontece, sendo a remunerao estabelecida em funo de outros

parmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou

polticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode

at diminuir a motivao, o envolvimento e o desempenho.

Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus

colaboradores deve procurar observar os seguintes princpios:

Reconhecer diferenas: os colaboradores tm

necessidades diferentes;

Estabelecer objetivos claros e desafiadores;

Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;

Permitir que os funcionrios participem das decises que

os afetam;

Vincular claramente as recompensas ao desempenho;

Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivao e liderana

O administrador moderno normalmente lidera uma fora de trabalho

muito diferente da massa de operrios no especializados da indstria

tradicional e, portanto, enfrenta desafios tambm muito diversos.

Profissionais especializados, trabalhadores temporrios e terceirizados

e outros exigem caractersticas de liderana bastante diferentes da

tradicional linha-dura.


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Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva,contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos

seus subordinados. Ou ento buscar formas mais participativas:

compartilhamento das decises, reforo positivo e buscar a confiana

de seus colaboradores.

A confiana parece ser um atributo essencial da liderana. O

sentimento de confiana est embasado nos elementos da

integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades

e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade

e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderana tem influncia sobre o grau de

motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados

confiam em seu lder, esto dispostos a assumir riscos e compromissos,

por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados.

Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua

influncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a

satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas

nas organizaes devem buscar demonstrar a importncia de cada

funcionrio, proporcionar aos funcionrios satisfao profissional e

pessoal e estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho

nas suas funes.

preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Paratanto, devero ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou

recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores

e os objetivos organizacionais de curto, mdio e longo prazo.

Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da

liderana eficaz, inegvel sua importncia para o desenvolvimento

das empresas.


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O papel da comunicao na liderana

J vimos que muito mais fcil liderar um grupo motivado. A

comunicao o principal instrumento para transmitir a motivao,

portanto, a comunicao provavelmente seja o instrumento mais

importante a servio da funo de liderana. O lder deve ser, antes

de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.

Vamos repassar os princpios da comunicao eficaz, j aplicando um

dos principais: a importncia do reforo pela repetio!

Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem

recebida se as idias forem expostas de forma explcita e direta;

Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os

canais disponveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e

sentir o que se deseja informar;

Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores

na conversao.

Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os

gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;

Compreender o receptor: a compreenso leva empatia,

(habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se

no seu lugar) e esta conduz a comunicao aprimorada;

Ser sensvel s diferenas culturais, de gnero, etc:

conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenas

culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer

e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre

homens e mulheres, etc;


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Escutar ativamente: prestar ateno, fazer perguntas, mantercontato visual, evitar distraes, etc;

Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o

efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise

para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo

virtuoso de retorno e aperfeioamento.

Finalmente, vale lembrar que a pessoa motivada pela sua percepo

da relao entre o seu esforo e o resultado em termos das suas

expectativas. Ora, esta percepo resultado das mensagens que ela

recebe no ambiente de trabalho. Da a importncia da comunicao

para a liderana e motivao.

Esta aula foi dedicada a sintetizar os principais conceitos ligados aos

comportamentos individuais e de grupos nas organizaes, com

nfase nas implicaes prticas para o administrador:

Em resumo, pudemos constatar que a predio do comportamento

individual importante para o trabalho do administrador. No existem

regras gerais simples. O comportamento do indivduo influenciado

por um conjunto de fatores. A teoria fornece indicaes importantes,

porm deve ser aplicada com critrio. A motivao deve ser encarada

como fator fundamental.

Verificando as questes ligadas ao nvel do grupo, percebemos que a

liderana emerge como questo central. Dentre os diversos aspectos

da liderana, a habilidade de comunicao do administrador pode ser

considerada a principal influncia sobre o processo de liderana.


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Referncia Bibliogrfica

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002.

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