Material Tga Teoria Humanista Ate Estruturalista

Teoria Geral da Administração – Prof. Vinicius

Abordagem Humanística da Administração

ESCM


Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica

Teoria da Burocracia

Administração Científica

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Desenvolvimento Organizacional

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

1903

1909

1916

1932

1947

1951

1953

1954

1957

1962

1972

Abordagem Sociotécnica

Teoria Neoclássica

Anos Teorias


Teoria das Relações Humanas

Origens da Teoria das Relações Humanas

1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração

2. O desenvolvimento das ciências humanas3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da

Psicologia Dinãmica de Kurt Lewin4. As conclusões da experiência de Hawthorne,

ESCM


A Experiência de Hawthorne

Conclusões da Experiência de Hawthorne :

A. Nível de Produção Resultante de Integração SocialB. Comportamento Social dos empregadosC. Recompensas e Sanções SociaisD. Grupos InformaisE. Relações HumanasF. Importância do Conteúdo do CargoG. Ênfase nos Aspectos Emocionais


A Civilização Industrializada e o Homem

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como

membro de um grupo social3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz

de compreender e de comunicar4. A pessoa humana é motivada pela necessidade de “ estar

junto” de “ser reconhecida”5. A civilização industrializada traz como conseqüência a

desintegração dos grupos


A Funções Básicas da Organização Industrial

Organização Industrial

Função econômica:produzir bens ou serviços

Função Social:dar satisfações

a seus participantes

Equilíbrioexterno

Equilíbriointerno


•Delegação de autoridade

•Inspirada em sistemas de psicologia

•Enfatiza as pessoas

•Trata a organização como grupos de pessoas

•Antonímia do empregado

•Dinâmica grupal e interpessoal

•Confiança e abertura

•Ênfase nas relações entre as pessoas

•Confiança nas pessoas

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

•Autoridade centralizada

•Inspirada em sistemas de engenharia

•Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

•Trata a organização com máquina

•Linhas claras de autoridade

•Clara separação entre linha e staff

•Especialização e competência técnica

•Acentuada divisão do trabalho

•Confiança nas regras e nos regulamentos


Decorrência da Teoria das Relações Humanas

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores.

2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem.

3. O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.

4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.


Influência da Motivação Humana

1. Teoria de Campo de Lewin2. Necessidades Humanas Básicas

1. Necessidade Fisiológicas2. Necessidade Psicológicas3. Necessidades de Auto-realização

3. Ciclo Motivacional


Satisfação

Equilíbrio

Comportamento ou ação

Estimulo ouincentivo

Necessidade

Tensão


Barreira

Equilíbrio

Comportamento ou ação

Estimulo ouincentivo

Necessidade

Tensão

4. Frustração e Compensação


FanatismoEuforiaAtitudes positivasSatisfaçãoOtimismoCooperaçãoCoesãoColaboraçãoAceitação dos objetivosBoa vontadeIdentificaçãoAtitudes negativasInsatisfaçãoPessimismoOposiçãoNegaçãoRejeição dos objetivosMá vontadeResistênciaDispersãoAgressão

Moral elevado

Moral baixo


4. Moral Clima Organizacional

Liderança

Conceito de Liderança

Teoria sobre Liderança

A. Teoria de Traços de Personalidade

B. Teoria sobre Estilos de Liderança

C. Teoria Situacionais da Liderança


Teoria de TraçosDe personalidade

Teoria sobreEstilos de Liderança

Teoria SituacionaisDe Liderança

Características marcantesDe personalidade possuídas

Pelo líder

Maneiras e estilos de se Comportar adotadas pelo

líder

Adequação do comportamentoDo líder às circunstancias da

situação

A. teoria de traços de personalidade


B. Teoria sobre Estilos de Liderança

• Liderança autocrática

• Liderança liberal

• Liderança democrática


. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

. O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo em espírito. O Líder “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.

Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada, apresentando apenas matérias variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participação do líder..

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Autocráticos Democráticos Liberal (laissez-faire)


Líder

Subordinados Subordinados

LíderLíder

Subordinados

EstiloAutocrático

EstiloDemocrático

EstiloLiberal

ÊnfaseNo líder

Ênfase no líder e

subordinados

Ênfase no subordinados

• Liderança democrática


Administrador toma a decisão

comunica

Administrador vende sua

decisão

Administrador apresenta sua idéias e pede

perguntas

Administrador apresenta sua

decisão, tentativa sujeito à

modificação

Administrador apresenta o problema,

recebe sugestão e toma sua

decisão

Administrador define os

limites e pede ao grupo que

tome uma decisão

Administrador permite que

subordinados funcionem dentro de

limites definidos por

superior

Área de autoridade do administrador

Área de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo

Liderança centralizada

No Chefe

Liderança descentralizada

Nos Subordinado

C. Teoria Situacionais da Liderança


Comunicação

Organização Informal

Características da Organização Informal

Origens da Organização Informal

Dinâmica de Grupo


Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

1. Oposição Cerrada à teoria Clássica2. Inadequada Visualização dos Problemas de

Relações Industriais3. Concepção Ingênua e romântica do Operário4. Limitação do Campo Experimental5. Parcialidade das Conclusões6. Ênfase nos Grupos Informais7. Enfoque Manipulativo das Relações Humanas8. Outras Críticas


TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ESCM


Pragmatismo:ênfase na prática da administração.

Reafirmação dos postulados clássicos.

Ênfase nos princípios gerais de administração.

Ênfase nos objetivos e nos resultados.

Ecletismo da Teoria Neoclássica.

Características da Teoria Neoclássica


Administração como Técnica Social.

Aspectos administrativos Comuns às Organizações

Princípios da Organização.

Divisão do Trabalho

Especialização

Hierarquia


Hierarquia

1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.

2. Autoridade é aceita pelos subordinados.

3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

Para os autores clássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. A autoridade se distingue por três características.


Subordinado

Ocupante do cargo

Superior



Hierarquia

As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes.

1. Delegar a tarefa inteira.


2. Delegar à pessoa certa.

Hierarquia

3. Delegar responsabilidade e autoridade.

4. Proporcionar informação adequada.

5. Manter retroação

6. Avaliar e recompensar o desempenho

Funcionários e Operários (pessoas não-administrativas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução

Supervisores

Gerentes

Presidente Diretores

Administração

Operação


Organização “Achatada”

Amplitude Administrativa

Organização “Alta”


Centralização Versus Descentralização

• Características da Centralização

Organização “Centralizada”

Organização “Descentralizada”

• Vantagens da Centralização

• Desvantagens da Centralização

• Características da Descentralização

• Vantagens da Descentralização

• Desvantagens da Descentralização


1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos executores da ação.

2.Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco de subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização


Fayol Urwick Gulick Koontz e O’Donnell

Newman Dale

Prever Investigação

Previsão

Planejamento

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

Comandar

Coordenar

Comando

Coordenação

Administração de Pessoal

Direção Coordenação

Designação de Pessoal

Direção

Liderança Direção

Controlar Controle Informação

Orçamento

Controle Controle Controle

O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLÁSSICOS E NEOCLASSICOS


Planejamento Organização Direção Controle

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL


Planejamento

Organização

Direção

Controle Ciclo administrativo

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO


Planejamento

OrganizaçãoControle

Direção

O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS


O PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

• Definir missão

• Formular objetos

•Definir os planos para alcançá-los

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridadee responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar

• Liderar

•Orientar

• Definir padrões

• Monitorar o desempenho •Avaliar o desempenho • Ação corretiva


AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejamento

Formular objetivos e os meios para

alcança-los

Controle

Monitorar asatividades e

corrigir os desvios

Organização

Desenhar o trabalhoalocar recursos e

coordenar atividades

Direção

Designar pessoas, dirigirseus esforços, motivá-las,liderá-las e comunicá-los

Recursos

HumanosFinanceirosMateriais

TecnológicosInformação

Desempenho

ObjetivosProdutosServiços

EficiênciaEficácia


AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO

Presente

Ondeestamosagora

Situaçãoatual

Planos

Planejamento

Objetivospretendidos

Ondepretendemos

chegar

Futuro

PLANEJAMENTO


O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS

Maior

Amplitude

Menor Menor Detalhamento Maior

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organização

POLÍTICAS

Colocação dos objetivos como guias para a ação

DIRETRIZES

Linha mestras e genéticas de ação

METAS

Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

PROGRAMAS

Atividades necessárias para cada órgão

PROCEDIMENTOS

Modos de execução de cada programa

MÉTODOS

Planos para execução de tarefas

NORMAS

Regras para cada procedimento


AS FUNÇÕES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAR

• Definir objetivos

• Verificar onde ascoisas estão hoje

• Desenvolver premis-sas sobre condições futuras

• Identificar meiospara alcançar osobjetivos

•Implementar os planosde ação

Organizar Dirigir Controlar


OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético

e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais

detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e

analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.


OS QUATRO TIPOS DE PLANO

Tipos

de

Planos

Relacionadoscom

MétodosProcedimento

Relacionados com

DinheiroOrçamentos

Programas ou Programações

Relacionadoscom

Tempo

Relacionadoscom

Comportamentos

Regras ouRegulamentos

Como as pessoasdevem se comportar

em determinadas Situações.

Correlação entre tempoe atividades (agendas)

representados porcronogramas.

Receita / despesaem um dado espaço

de tempo.

Método de trabalho ou de execução.

Representados porfluxogramas.


Organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).


A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejar ControlarDirigir

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

•Coordenar os esforços


OS TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional Desenho

organizacional

A empresa como uma

totalidade

Tipos de

organização

Nível intermediário Desenho

departamental

Cada departamento

isoladamente

Tipos de

departamentalização

Nível operacional Desenho de cargos

e tarefas

Cada tarefa ou

Operação apenas

Análise e descrição de cargos


A FUNÇÃO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejar ControlarOrganizar

Dirigir

• Dividir os esforços para umpropósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar


OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO

Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas


A FUNÇÃO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejar DirigirOrganizar

Controlar

• Definir os padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho comos padrões

• Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados


AS QUATRO FASES DO CONTROLE

Estabelecimentode padrões

Ação corretivaObservação dodesempenho

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido


OS TIPOS DE PADRÕES

Tiposde

Padrões

Padrõesde

Quantidade

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas

Padrõesde

Qualidade

Padrõesde

Tempo

Padrõesde

Custo

• Controle de qualidade do produto• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo-padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão


O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS

Formulação

de

Objetivos

Estabele-cimento

depadrões

Mensuraçãodo

desempenho

Açãocorretiva,

senecessária

Comparaçãodo

desempenhocom ospadrões

Ajustar ospadrões

Ajustar odesempenho


A ABRANGÊNCIA DO CONTROLE

Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas


DECORRÊNCIAS DA

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO


ORGANIZAÇÃO LINEAR

PLANEJAMENTO

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL


Organização linear Organização Funcional

• Princípio da Autoridade Linear• Autoridade única ou Unidadede comando• Generalização

• Princípio Funcional• Autoridade Funcional ou divididaou variedade de comando• Especialização

AS DIFERENÇAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL


FUNÇÕES DO ORGÃO DE STAFF

Prestação e execução deserviçosespecializados

ConsultoriaAssessoramentoAconselhamento

Recomendação

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF


Papel Principal

Atuação

Topo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Aspectos

É Quem Decide

É Quem Cuida

da Execução

Comando

Ação

Trabalho de Campo

Pela Operação

Pelos Resultados

Gerente de

Departamento

Linha

É Quem Assessora

É Quem Dá

Consultoria

Recomendação

Alternativas

Trabalho de Gabinete

Pelo Planejamento

Pelas Sugestões

Gerente de

Staff

Staff

AS CARACTERÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF


COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A LINHA DE STAFF

L L L L

S S

SS

L L L L

Estrutura Linear Estrutura Linha-staff


Diretor

Execução

GerênciaGerência

Execução

Diretor

Execução

GerênciaGerência

Execução

Diretor

Execução

GerênciaStaff

Assessoria

Estrutura Linear Estrutura Linha-StaffEstrutura Funcional

Predomínio daAutoridade Linear

Predomínio daAutoridade Funcional

Predomínio daAutoridade Linear e Autoridade Funcional

DIFERÊNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF


DECORRÊNCIAS DA

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

ESCM


Tipos de Departamentalização

1. Departamentalização por funções.2. Por produtos ou serviços.3. Por localização geográfica.4. Por clientes.5. Por fases do processo ( ou processamento).6. Por projetos.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA

Diretoria

Departamentofinanças

Departamentovendas

Departamentoprodução


AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS

Diretoria

Departamento de Vendas



Departamento de relações públicas

Departamentode produção

Departamento de finanças

Departamento de tráfego

Departamento clínico

Departamento de compras




Departamento de esportes

Departamento social


Indústria

Empresa atacadista

Estrada de ferro

Hospital

Clube


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO

Diretoria

Divisão química

Divisão veterinária

Divisão farmacêutica

Departamento de

analgésicos

Departamento de

antibióticos

Departamento de

xaropes

Departamento de

medicamentos

Departamento de

vacinas

Departamento de

fosfato

Departamento de

inseticidas

Departamento de

pigmentos


DIVISÃO DE

OPERAÇÕES

Região Centro

Região Sul

Região Norte

AgênciaBrasília

Agência Belo

Horizonte

Agência Belém

Agência Recife

Agência Porto Alegre

Agência São Paulo

AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA


AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA

DIVISÃO DE VENDAS

DEPARTAMENTO INFANTIL

DEPARTAMENTO FEMININO

DEPARTAMENTO MASCULINO

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

SeçãoModas

SeçãoCalçados

SeçãoRoupas

SeçãoBrinquedos

SeçãoRoupas


AGRUPAMENTO POR PROCESSO

DEPARTAMENTOFIAÇÃO

SeçãoPreparação

Matéria-Prima

SeçãoEspulas

SeçãoCardagem

SeçãoLavagem

Matéria-Prima

Entradas Saídas


GERENTEDO

PROJETO

Engenheirode

Projeto

ChefeExecuçãoProjeto

Contadordo

Projeto

EngenheiroComprasProjeto

EngenheiroControleProjeto

AGRUPAMENTO PRO PROJETO


EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA

Presidência

Divisão deMarketing

Divisão deProdução

DivisãoFinanceira

DepartamentalizaçãoFuncional

DepartamentoEletrodomésticos

Departamento de Motores

DepartamentoGeladeiras

Departamentalizaçãopor Produtos

Seção de Pré-montagem

Seção de Enrolamento

Seção de Montagem

Departamentalizaçãopor Processo

Setor dePlanejamento

Setor deControle

DepartamentalizaçãoFuncional


ADMINISTRAÇÃO POR

OBJETIVOS ( APO )

ESCM


Fixação dosobjetivos globais

da empresa

O CICLO CONTÍNUO DA APO

Elaboraçãodo planejamento

estratégico

Fixação dosobjetivos

departamentaispara o ano

Avaliação dosresultados

alcançados emcomparação com

os objetivosdepartamentais

Elaboração doplano tático dodepartamento

Desdobramentodo plano tático

em planos operacionais

Revisão nos planos oualteração nos objetivos

departamentais

Avaliação dosresultados

alcançados emcomparação com

os objetivosdepartamentais


A HIERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumentodo Retorno

Redução doInvestimento

ObjetivosOrganizacionais

Aumento do Faturamento

Redução dos Custos

ObjetivosDepartamentais

UtilizaçãoEficiente dos

Atuais Recursos

Aquisição deRecursos

Adicionais

• Programas de Melhorias dosEquipamentos

• Programa de Aplicação dosRecursos

• Programas de Aquisição deNovos Equipamentos• Programa de Captação deRecursos• Recrutamento e Seleçãode Novos Empregados


COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA

Estratégia Tática

• Envolve a organização como uma totalidade.• É um meio para alcançar objetivos organizacionais.• É orientada para longo prazo.• É decidida no nível institucional da organização.

• Refere-se a cada departamento ou unidade da organização.• É o meio para alcançar objetivos departamentais.• É orientada para médio ou curto prazo.• É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.


AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Formulação dos Objetivos

Organizacionais

Formulação deAlternativasEstratégicas

Análise Externa

do Ambiente

Análise Interna

da Empresa

O que temos na empresa ?

O que há no ambiente ?

Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis,

capacidade e habilidades

Condições externas, oportunidades, ameaças,

desafios e restrições


MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA

Ameaças

Análise Externa

Oportunidades

An

ális

e In

tern

a Desativação:área de risco

acentuado

Melhoria: área de

aproveitamento potencial

Enfrentamento: área de risco enfrentável

Aproveitamento: área de domínio

de empresa

Pontos Fracos

Pontos Fortes


A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS

Produto

Atual: Novo:

Penetração no atual mercado

Desenvolvimento de novos produtos

Desenvolvimentos de novos mercados

Diversificação: novos produtos e novos mercados

Atual:

Novo:

Mercado


DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Penetração no mercado

Desenvolvimento de mercados

Diversificação

Desenvolvimento de produto

Análise externa

Fixação dos objetivos

da empresa

Formulação das

alternativas estratégicas

Planejamento estratégico

Análise interna

Apreciação das expectativas

dos acionistas

Mercadoatual

Mercadonovo

Produto atual: Novo produto:

1. MERCADOSA. Fatores externos 1. Econômicos 2. Sociológicos 3.Tecnológicos 4.PolíticosB. Matriz produto / mercado:

2. CONCORRÊNCIAA. Para consumidores: 1. Desempenho em mercados selecionados 2. Outras maneiras de satisfação de necessidadesB.Para recursos: 1.Financeiros 2.Pessoais 3.Materiais 4.Outros


Planejamento Estratégico

Objetivos Departamentais de cada Gerente

Planejamento de Operações

Planejamento e Desenvolvimento

de Recursos

Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados

PlanosTáticos:

PlanosOperacionais:

DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS


PlanejamentoEstratégico

Planejamento e Desenvolvimento

de Recursos

Planejamento das Operações

Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado

Planejamento de Novos Processos

Alcance de Objetivos

Departamentais

Planos de Lucrosa Curto Prazo

Planos de RecursosHumanos

Planos deMateriais

Planos de Facilidades

Planos de Fluxosde Fundos

Planos deMarketing

Planos deFabricação

Planos deReduções

Planos deIntegrações

Planos deDiversificações

Planos dePesquisa e

Desenvolvimento

Planos de Fusões e Aquisições

ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS

PLANOS TÁTICOS:

PLANOS OPERACIONAIS:


O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DE APO

Gerente

Subordinado

Formulação conjunta de objetivos de desempenho

Ação individual do Gerente

Proporcionar apoio, direção

e recursos

Ação individual do Subordinado

Desempenhar as tarefas

Avaliação conjunta do alcance dosobjetivos e reciclagem do processo

de APO

Retorno

Retorno


A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO

Pré-APO Pós-APO

• Administração do cotidiano• Visualização para dentro• Orientação para produtos• Orientação para atividades • Administração da rotina• Ênfase no “como”• Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais• Controle centralizado, funcional e tecnocrático• Estilo autoritário• Diretrizes e supervisão• Individualismo

• Focalização no futuro• Visualização para fora• Orientação para pessoas• Orientação para clientes• Orientação para resultados• Criação de inovações• Ênfase no “para que” • Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo• Iniciativa descentralizada dos subordinados• Estilo participativo• Delegação e responsabilidade trabalho em equipe


BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO

Alguns benefícios da APO Alguns Problemas com a APO

• Aclaramento dos objetivos

• Melhoria do planejamento

• Padrões claros para controle

• Aumento da motivação do pessoal

• Avaliação mais objetiva

• Melhorias do moral

• Coerção sobre subordinados

• Aprovação de objetivos incompatíveis

• Papelório em excesso

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados


ABORDAGEM

ESTRUTURALISTA

DA ADMINISTRAÇÃO

ESCM


ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAÇÃO

AbordagemEstruturalista

TeoriaEstruturalista

Teoria daBurocracia

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente


MODELO BUROCRÁTICO

DE ORGANIZAÇÃO

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

TIPOS DE AUTORIDADE

ESCM


Tipos de

sociedade

Características Exemplos Tipos de autoridade

Características

Legitimação Aparato administrativo

Tradicional Patriarcal e patrimonialista.

Conservadorismo.

Clã, tribo, família, sociedade medieval.

Tradicional Não é racional.

Poder herdado ou delegado.

Baseada no “senhor”.

Tradição, hábitos, usos e costumes

Forma patrimonial e forma feudal.

Carismática. Personalista, mística e arbitrária.

Revolucionária.

Grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução

Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável.

Baseada no “ carisma”.

Características pessoais heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder

Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas

Legal nacional ou burocrática.

Racionalidade dos meios e dos objetivos.

Estados modernos, grandes empresas exércitos.

Legal, racional ou burocrática

Legal, racional, impessoal formal.

Meritocrática.

Justiça da lei.

Promulgação e regulamentação das normas legais previamente definidas

Burocracia.

TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER


A burocracia é baseada em:

1. Caráter legal das normas.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Divisão do trabalho.

4. Impessoalidade no relacionamento.

5. Hierarquização da autoridade.

6. Rotinas e procedimentos.

7. Competência técnica e mérito.

8. Especialização da administração.

9. Profissionalização.

10. Previsibilidade do funcionamento.

Conseqüências

previstas

Previsibilidade do comportamento humano.

Padronização do desempenho dos participantes

Objetivo:

Máxima eficiência da organização.

AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER


Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no relacionamento5. Hierarquização da autoridade6. Rotinas e procedimentos7. CompetÊncia técnica e mérito8. Especialização da administração9. Profissionalização

1. Internalização das normas2. Excesso de formalismo e papelório3. Resistência a mudanças4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização do relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de autoridade8. Dificuldades com o cliente

AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUSÕES DA BUROCRACIA


O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

EXIGÊNCIA DECONTROLE

SISTEMA SOCIAL RACIONALBurocracia

CONSEQÜÊNCIASPREVISTAS:

CONSEQÜÊNCIASIMPREVISTAS:

Previsibilidade do comportamento

Disfunções daburocracia

INEFICIÊNCIAMAIOR EFICIÊNCIA


OS GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO

Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização

Desordem RigidezEficiência

Divisão do TrabalhoFalta de especializaçãobagunça, confusão

Superespecializaçãoresponsabilidade

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Falta deautoridade

Liberdadeexcessiva

Ausência de documentosInformalidade

Ênfase naspessoas

Apadrinhamento

Autoridade,autocracia e imposição

Ordem edisciplina

Excesso de papelórioFormalismo

Ênfase noscargos

Excesso deexigências


TEORIA ESTRUTURALISTA

DA ADMINISTRAÇÃO

ESCM


Tipo de poderutilizado:

Normativo

Utilitário

Coercitivo

MoralCalculistaAlienado

COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE

ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA


Tipos de Organização

Tipos de Poder Controle Utilizado

Ingresso e

Permanência dos Participantes Através de

Envolvimento Pessoal dos

Participantes

Motivação

Coercitiva Coercitivo Prêmios e

punições

Coação, imposição, força,

ameaça, medo

Alienativo Negativa, Punições

Normativa Normativo Moral e ético Convicção, fé, crença, ideologia

Moral e motivacional

Auto-expressão

Utilitária Renumerativo Incentivos econômicos

Interesse, vantagem percebida

Calculativo Benefícios e vantagens

Tipologia de Etzioni


TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros da organização

Associação de benefícios mútuos

Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc.

Os proprietários ou acionistas da organização

Organizações de interesses comerciais

Sociedades anônimas ou empresas familiares

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios e telégrafos, saneamento básico, organização jurídica e penal


Colisão frontal Rivalidade concorrência

Interesses diferentes, mas

não necessariamente incompatíveis

Completa incompatibilidade

de interesses

O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO

A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA

CONFLITO

DILEMA


Ordem Liberdade

Coordenação

DisciplinaBurocrática

IniciativaIndividual

EspecializaçãoProfissional

ComunicaçãoLivre

PlanejamentoCentralizado

OS DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO


CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA

Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

Ênfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente.

Abordagem da Organização

Organização formal. Organização formal e informal.

Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado).

Teoria da Máquina.

Sistema natural ou orgânico (sistema aberto).

Conceito de Organização

Sistema social como um conjunto de funções oficiais.

Sistema social intencionalmente construído e reconstituído para atingir objetivos.

Caráter da Administração

Sociologia da Burocracia.

Abordagem Simplista.

Sociologia Organizacional.

Sociedade de Organizações e

Abordagem Múltipla.

Comportamento Humano

Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica.

Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações.

Concepção do

Homem

Homem organizacional. Homem organizacional.

Relação entre Objetivos

Prevalência dos objetivos organizacionais. Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais.

Balanço entre objetivos

organizacionais e individuais.

Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação.

Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.

Material Tga Teoria Humanista Ate Estruturalista

Documents

Transcript of Material Tga Teoria Humanista Ate Estruturalista