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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE TÍTULO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM BASE EM COMPETÊNCIAS MARCOS CESAR DE ARAUJO RIO DE JANEIRO 2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
TÍTULO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM BASE EM
COMPETÊNCIAS
MARCOS CESAR DE ARAUJO
RIO DE JANEIRO
2012
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MARCOS CESAR DE ARAUJO
TÍTULO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM BASE EM
COMPETÊNCIAS
Monografia apresentada ao curso de pós-graduação em Gestão Empresarial, como requisito parcial para obtenção da conclusão do curso.
RIO DE JANEIRO
2012
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Agradecimentos:
Agradeço à conclusão deste curso e a oportunidade de desenvolver este
trabalho, a todos os meus familiares e amigos, que estiveram sempre ao meu lado me
amparando nos momentos difíceis, me dando forças nos períodos que precisei.
Não posso deixar de agradecer também aos queridos companheiros de trabalho, que
ajudaram em inúmeros trabalhos que foi preciso ser desenvolvido, como etapa crucial
deste curso.
O meu agradecimento especial a minha mãe, que sempre confiou e acreditou no
meu potencial, à minha avó, que tenho certeza que de onde estiver está orgulhosa da
pessoa que me tornei e do caminho que percorro nesta vida. A minha esposa que
sempre me apoiou e me mostrou o quanto era importante à conclusão deste curso.
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Resumo:
Neste trabalho abordaremos o processo de Recrutar e Selecionar, através de
Seleção por Competência, o que nos evidencia o quanto é maior a assertividade no
processo, além de trazer uma série de vantagens à empresa. Veremos de forma prática
o que é Recrutar, o que é Selecionar, e o que é Selecionar com base em competências,
seu fluxo de funcionamento e melhoria na qualidade do trabalho executado. Suas
vantagens e desvantagens.
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Metodologia:
A Metodologia utilizada neste trabalho, terá como base literatura, análise do
mercado de trabalho, e de suas variadas apresentações na maneira de Recrutar e
Selecionar com base em competências; além de Benchmarking (a busca das melhores
práticas), realizado com profissionais de RH. Não haverá nenhuma amostra coleta, será
focado em literatura e artigos retirados do mercado. As Empresas Tecnopharma
manipulação de cosméticos ltda. e Biotrio do Brasil distribuidora de cosméticos ltda. já
praticam o recrutamento e seleção por competência.
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Sumário:
Capítulo I – Recrutamento.......................................................................................pág 07
Capítulo II – Seleção................................................................................................pág 15
Capítulo III – Seleção com Base em Competências...............................................pág 26
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Introdução:
Neste trabalho tenho objetivo de explicar o ato de recrutar e selecionar, através
de seleção por Competência.
Dentre os subsistemas de RH (Recursos Humanos), é a atividade de Atração e
Seleção que identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais
necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. É responsabilidade desta área
planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atração dos talentos
necessários, bem como definir e implantar políticas e ferramentas que garantam a
escolha de profissionais adequados. Por este motivo ouvimos muito falar em Seleção
por Competências.
De acordo com Chiavenato (1985), Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento é feito a partir das
necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse
recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competências
técnicas às comportamentais. Mas por quê? Em um ambiente onde o tempo é
determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois
estes darão um retorno mais rápido às organizações. Nos entanto, num ambiente em
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constantes transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na
atuação sinérgica dos seus colaboradores, competências como comunicação,
relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução
de problemas e conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na
escolha dos candidatos.
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Capítulo I:
Recrutamento
O recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
Um dos grandes problemas da organização é diagnosticar fontes supridoras de
recursos humanos, localizadas no mercado de recursos humanos, que lhe interessem
especificadamente para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos
Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui de uma seqüência de três fases.
1. O que a organização precisa em termos de pessoas?
2. O que o mercado de recursos humanos pode oferecer?
3. Quais as técnicas de recrutamento aplicar?
Cabe ao recrutamento suprir a seleção de candidatos em quantidade e qualidade
para um bom funcionamento do processo de seleção. A pesquisa interna é uma
verificação das necessidades da organização em relação às suas necessidades de
recursos humanos, a curto, médio e longo prazo.
A seleção de recursos humanos tem papel principal, pois consiste em buscar
entre os candidatos recrutados aqueles que melhor se adaptem aos cargos existentes
na empresa, vislumbrando igualar ou se possível aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficiência da organização.
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Recrutamento é a primeira etapa de todo um processo para a contratação de um
novo colaborador. Quando se inicia um processo de recrutamento, ele
necessariamente, não deve apresentar as mesmas características de outros processos,
deverá sim, definir qual estratégia de recrutamento que a organização necessita.
De acordo com Lodi, o mercado de recursos humanos é formado por dois tipos
de candidatos: os que estão empregados (trabalhando em alguma empresa) que se
dividem em reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego)
e potenciais (que não estão interessados em procurar emprego) e os candidatos
disponíveis (desempregados).
O recrutamento interno é quando aborda os candidatos reais ou potenciais
aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento
interno de recursos humanos.
Recrutamento não é uma atividade passiva de ficar esperando na empresa,
candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de
possíveis candidatos às nossas vagas. Somente poderemos realizar uma boa seleção,
caso tenhamos bons candidatos. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do
recrutamento.
O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados em outras organizações. Num geral recrutamento é
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende
preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção.
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FONTES DE RECRUTAMENTO
O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos,
em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O problema básico do
recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no
mercado, que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforços de
recrutamento.
As fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois
passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de
recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos.
A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e
manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de
candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pré-estabelecidos
pela organização.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início
do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o
órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de
recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a
ser preenchida.
Como qualquer atividade, o recrutamento de pessoal também é uma
responsabilidade de linha e de função de staff (diretores, chefes, gerentes, etc.). A rigor,
toda organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de
responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as áreas e em todos os níveis.
Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de
recrutamento recebe, por delegação, a incumbência de prestar serviços e consultoria
para os demais órgãos.
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RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno tem início quando surge determinada vaga, e com isso a
empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus colaboradores.
O recrutamento interno é um processamento de recursos humanos, que possui
algumas vantagens. Pode ser mais econômico, mais rápido, e é uma fonte poderosa de
motivação. O recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio de promoção
ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos
internos.
Toledo diz que:
"A primeira e talvez a principal vantagem seja: com a política de valorização do
profissional internamente, há elevação da moral interna. É o reconhecimento que a
organização faz aos funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos,
aumentando suas capacitações, quando as organizações optam pelo recrutamento
interno, cometendo justiça no processo, ou seja, estimula os demais colaboradores a
buscar a excelência".
A contratação do melhor candidato externo não garante que seu desempenho seja
bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação à empresa, exercem
poderosa influencia sobre seu desempenho, o que provavelmente deve ocorrer em
menor grau com o recrutado internamente.
O recrutamento interno traz vantagens em relação ao tempo de ambientação dos
empregados, pois é menor em relação ao dos contratados externamente. É também
mais rápido e econômico em relação ao recrutamento externo.
O aparente custo com o treinamento, para o aumento da capacitação do
profissional da organização é plenamente compensado com a diminuição dos custos
com recrutamento, seleção e integração dos profissionais recrutados externamente,
além é claro dos possíveis lucros com aumento de produtividade e motivação, em
conseqüência da moral elevada.
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Embora apresente também algumas desvantagens como:
Define que o problema de adaptação comum que ocorre com a contratação
externa é que não existe uma adaptação do funcionário com a cultura da organização.
O funcionário contratado externamente traz consigo uma série de valores profissionais,
métodos de trabalho, estilos de lideranças, crenças que às vezes chocam com aquelas
preconizadas pela organização. Isso com certeza, não ocorre com os recrutados
internamente, desde que não se processe nenhum choque cultural.
Pode gerar conflito de interesses entre os colaboradores. Exige que os novos
empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a níveis acima
do cargo onde estão sendo admitidos. Não pode ser feito em termos globais, para não
prejudicar o recrutamento interno, deve ser efetivado à medida que os candidatos
internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.
RECRUTAMENTO EXTERNO
O Recrutamento Externo tem embasamento quando surge determinada vaga e
com isso a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento. Isso se dá, uma vez que,
pesquisadas as alternativas de seu próprio pessoal, não for possível preencher
adequadamente a vaga.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dos quais a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de
recursos humanos mais adequados. São fundamentalmente meios de comunicação.
A maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas
conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do
veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a
limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato,
tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o
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recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização
pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo possui inúmeras vantagens, tais como sangue novo e
experiências novas para a organização. A entrada de recursos ocasiona sempre uma
importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da
organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são
conduzidos dentro da empresa.
Outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os funcionários possuem
potencial para ocupar um novo cargo, mas não tem a experiência requerida, o que pode
ser conseguido pelo recrutamento externo.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente
quando a política é a de admitir a pessoa com gabarito igual, ou melhor, do que já
existente na empresa;
Ocorre o aproveitamento dos investimentos em preparação e desenvolvimento
de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não
significa que a empresa deixará de fazer esses investimentos dali para frente, mas que
ela usufrua imediatamente do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros.
Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários
mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e
desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período de
tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para
influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos,
recepção e triagem inicial, encaminhamento para seleção, exames médicos,
documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno.
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É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e
encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários. Em
princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
Os candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias
profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão.
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento
profissional.
Geralmente afetam a política salarial da empresa, influenciado as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
RECRUTAMENTO MISTO
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo,
ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição (vaga) precisa ser
substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro colaborador, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre
uma posição a ser preenchido através do recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de
procurar desafios e oportunidades em outra organização que pareça melhor.
Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento
externo, a solução mais eclética tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O
recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
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a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não
apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de
pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não
considerando de início, os critérios acerca das qualificações necessárias;
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte-se para o
recrutamento externo;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que
a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através
de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa
política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso
de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não
está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições
de sadia competição profissional.
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Capítulo II: Seleção de Pessoal
É o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor se adequou aos critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado, visando solucionar dois problemas
básicos:
a) adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e
b) eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
O início de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações
baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências das especificações do cargo determinam as exigências de seleção.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,
temos, de outro lado, os candidatos, com suas diferenças, disputando o mesmo
emprego, tornando a seleção um processo basicamente de comparação e de
decisão.
A seleção passa a ser um processo de comparação, constituída de duas variáveis:
de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio da aplicação das técnicas de seleção.
Na primeira variável podemos chamá-la de X (especificações do cargo) se for maior
do que Y (características do candidato) dizemos que o candidato não atingiu as
condições ideais para ocupar o cargo.
X e Y são iguais o candidato reúne as condições ideais para o cargo.
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as
condições exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo.
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Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas
em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificação, a partir da qual se possa
estruturar o processo seletivo com rigor.
Uma vez feita à comparação pode ocorrer que vários candidatos tenham condições
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de
seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão
final de aceitar ou rejeitar será do órgão requisitante. Assim a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff, (prestação de serviço pelo
órgão especializado).
A tomada de decisão a respeito de um ou mais candidatos é um problema freqüente
para o órgão de seleção de recursos humanos.
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em determinado tratamento.
O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma decisão
para outra.
As decisões referentes à colocação, seleção ou classificação de pessoal podem
ocorrer na presença ou ausência de certas restrições, tais como: número de
tratamentos por pessoa e número de pessoas por tratamento. Quando uma
organização possui certas posições a serem ocupadas, especifica as qualificações
necessárias para tais posições, buscando indivíduos que reúnam tais características. A
partir daí, como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos
de comportamento:
Modelo de colocação: quando há um só candidato e uma só vaga, o candidato
apresentado deve ser admitido sem nenhuma rejeição
Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida, o candidato será aprovado ou rejeitado.
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Modelo de classificação: quando existem vários candidatos para cada vaga e várias
vagas para cada candidato. Se o candidato for rejeitado para uma vaga, passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher,
até esgotarem os cargos vacantes.
O modelo de classificação é muito superior aos outros modelos, pois posiciona o
candidato no cargo mais adequado às suas características.
Dois requisitos são necessários ao programa de classificação:
Técnicas de seleção que proporcionem informações diferencialmente relacionadas
aos diversos tratamentos e permitam comparar os vários candidatos em relação aos
vários cargos.
Existência de modelos de seleção que permitam o ganho máximo nas decisões
sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
A seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha, logo
deve apoiar-se em critérios para alcançar certa validade.
O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de
informações sobre o cargo a ser preenchido.
Colheita das informações sobre o cargo:
§ Análise do cargo = conteúdo do cargo e requisitos que o cargo exige de seu
ocupante.
§ Aplicação da técnica dos incidentes críticos = fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.
§ Análise da requisição de empregado = verificação dos dados contidos na
requisição do empregado.
§ Análise do cargo no mercado = cargo novo requer verificação em empresas
similares para comparação de conteúdo, requisitos e características de seus
ocupantes.
§ Hipótese de trabalho = previsão aproximada do conteúdo do cargo, simulação
inicial, quando nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada.
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Ficha de especificação ou ficha profissiográfica:
São as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes
transformados em uma ficha de especificações do cargo, contendo os atributos
psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante. Em sentido
amplo é a análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos
componentes de um trabalho e de sua interação, objetivando determinar as condições
necessárias a um desempenho adequado.
Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos,
instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias
entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor
adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.
A ficha profissiográfica permite melhorar a seleção de pessoal, por intermédio dos
seguintes aspectos:
1. Desenvolvimento de critérios: descrição exata do cargo conhecida pelo
selecionador. Além disso, o rendimento real do cargo deve ser mensurável.
2. Determinação das variáveis intervenientes no preditor: observação das variáveis
que se supõe seja os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critério.
3. Obtenção de candidatos em número suficiente para assegurar uma variância
adequada no que tange às variáveis preditoras: é necessário contar com um
número suficiente de candidatos que pontuem alto ou baixo no preditor, para
poder verificar se as táticas de seleção utilizadas são realmente eficientes. Se
não se obtiver essa ampla margem de aptidões, torna-se difícil estabelecer uma
correlação significativa entre o preditor e o critério.
4. Classificação de candidatos quanto ao rendimento no cargo, fim de correlacionar
suas classificações com os pontos obtidos da variável preditora.
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5. Seleção de candidatos que alcancem certo número de pontos nas variáveis
preditoras: uma vez obtida uma correlação, é possível melhorar a exatidão da
seleção utilizando apenas candidatos com um número de pontos similar ao da
população que está rendendo realmente em seu cargo. Se a correlação obtida
for muito baixa, torna-se necessário buscar outro preditor.
A melhoria do processo seletivo depende de certo número de fatores situacionais.
• Variação real do rendimento no cargo (o critério) entre os melhores e os
piores funcionários: se a variação é pequena, então o preditor escolhido
não serve.
• Confiabilidade no critério: um critério deve apontar as pessoas cujo
rendimento seja melhor no cargo preenchido. O critério é confiável quando
estabelece uma correlação elevada entre ele e as variáveis preditoras.
• Êxito na localização das variáveis preditoras: a variável, uma vez
localizada, deve ser mensurável com confiabilidade para poder discriminar
os candidatos. Se todos os candidatos obtiverem idênticos resultados, é
impossível estabelecer uma correlação útil entre o preditor e o critério.
• Candidatos em número suficiente para assegurar uma variabilidade
idônea no preditor: se o número de candidatos é menor ou igual ao
número de cargos a preencher, isto é, se o índice de seleção é muito
baixo, não é rentável utilizar um processo de seleção. Somente quando o
número de candidatos aumenta, a seleção profissional começa a ser
rentável, e quanto maior o índice, maiores a rentabilidade e a necessidade
de uma técnica de uma técnica de seleção. Ligado ao índice de seleção,
existe o índice-base, que é a percentagem de candidatos selecionados ao
acaso e que têm êxito no cargo. Ocorre-se um índice-base muito alto, isto
pode indicar que o cargo está exigindo um tipo de aptidão que todos
possuem. Se, por qualquer razão, todos os candidatos possuem as
qualificações necessárias ao cargo, torna-se irrelevante que seja
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contratada tal ou qual pessoa. Somente quando existe variabilidade é que
tem sentido utilizar a seleção de pessoal
• Tempo para determinar a correlação entre o preditor e o critério: somente
depois de estabelecida a correlação entre o preditor e o critério é que se
podem empregar os resultados do preditor como instrumento de seleção.
• Correlação suficientemente alta para melhorar o processo de seleção:
toda a estratégia depende do êxito na predição do critério. A correlação
obtida recebe o nome de validez do preditor; representa sua capacidade
preditiva.
As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:
1. Entrevistas - Dirigidas, com roteiro preestabelecido, e Não dirigidas, livres ou
sem roteiro.
2. Provas de conhecimentos ou de capacidade (Gerais ou específicos)
3. Teste Psicométricos – Testes de Aptidões
4. Testes de Personalidade - Expressivos (PMK) ; Projetivos (Teste da
Árvore,Teste de Roschach,TAT,Teste da Figura Humana,Teste de Szondi)
5. Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização/Role-playing
Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso.
No processo seqüencial, cada técnica de seleção aplicada representa um estágio de
decisão para se verificar se o candidato passará à técnica seguinte.
a. Seleção de estágio único: Decisões baseadas nos resultados de uma única
técnica de seleção. Existem várias vagas e as restrições referem-se somente às
exigências mínimas para aceitação do candidato.
b. Seleção seqüencial de dois estágios: quando as informações colhidas no
primeiro estágio são insuficientes para uma decisão. Seu objetivo é melhorar a
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eficiência do programa de seleção por meio do plano seqüencial: somente os
candidatos aprovados no primeiro estágio passarão pelo segundo estágio. A
decisão terminal ocorre após o segundo estágio.
c. Seleção seqüencial de três estágios: envolve uma seqüência de três tomadas
com base em três técnicas de seleção.
Todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar. O sistema é eficaz à medida
que alcança esses objetivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos,
esforços e tempo. À proporção que os resultados de um sistema não são satisfatórios,
devem-se fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar seu
funcionamento.
Algumas medições de rendimento do subsistema de recrutamento e seleção podem
ser sugeridas, a saber:
Ø Custo das operações de recrutamento e seleção;
Ø Custo por admissão;
Ø Custo por admissão por fonte de recrutamento;
Ø Totais de admissões;
Ø Totais de admissões por fonte de recrutamento;
Ø Qualidade por fonte;
Ø Benefícios por fonte e eficiência da fonte;
Ø Lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte;
Ø Lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por aceitação vrsus rejeição;
Ø Origem geográfica dos candidatos;
Ø Eficiência do recrutador individual;
Ø Proporção aceitação/oferta;
Ø Análise das entrevistas de acompanhamento (follow-up) e das entrevistas de
desligamento;
Ø Análise dos motivos de aceitação e de desligamento;
Ø Análise das entrevistas de acompanhamento;
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Ø Análise dos resultados das provas e dos testes dos admitido versus rendimento
observado;
Ø Salário oferecido, admissões versus rejeições; e
Ø Salário versus idade, ano da primeira graduação escolar e experiência total do
trabalho;
Ø Total de admissões;
Ø Total de admissões por recrutador;
Ø Custos diferenciais por fonte; e
Ø Custo total das operações de recrutamento.
A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma análise mais detalhada:
Ø Custos de pessoal do órgão de recrutamento e seleção, que incluem salários,
horas extras e encargos sociais;
Ø Custos de operação, que incluem telefonemas, telegramas,
correspondências,honorários profissionais e de serviços (agências de
recrutamento, consultoria,etc), anúncios em jornais, revistas ou rádio, despesas
de viagens de recrutamento (passagens, diárias, estadas em hotéis, etc),
despesas com exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral
de candidatos, etc;
Ø Custos adicionais, que incluem equipamento e mobiliário, instalações, etc.;
Apesar de seu aparente custo operacional, os resultados da seleção trazem uma
sensível economia às empresas, ao lado de um incremento da produtividade, por meio
de:
a. Adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o
emprego;
b. Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se a suas funções;
c. Melhoria do potencial humano, por meio da escolha sistemática dos
melhores candidatos;
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d. Maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de
pessoal (turn-over);
e. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do
pessoal;
f. Melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; e
Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade
em aprender as tarefas do cargo.
Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de seleção é a
utilização do quociente de seleção, calculado por meio da seguinte equação:
Q.S. = Nº de candidatos atendidos x 100
Nº de candidatos examinados
À medida que o quociente de seleção diminui, aumentam sua eficiência e sua
seletividade.
É a técnica de seleção mais utilizada nas organizações, apesar da sua
subjetividade e imprecisão.
É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas interagindo entre si.
Para reduzirmos todos os males existentes em qualquer processo de comunicação,
tais como, ruído, omissão, distorção, sobrecarga e barreiras, verificamos que dois
procedimentos podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:
1. Treinamento dos entrevistadores, visando observar os seguintes aspectos:
a. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
b. Evitar perguntas do tipo “armadilha”
c. Ouvir atentamnte o entrevistado e demonstrar interesse por ele
d. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
e. Evitar emitir opiniões pessoais
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f. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobe a organização e o
emprego.
g. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo
ou d generalização) como apenas bom, regular ou péssimo.
h. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entevista para poder
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
2. Construção do processo de entrevista:
a. Entrevista totalmente padronizada. Estruturada, fechada ou direta, com
roteiro preestabelecido.
b. Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões. As
perguntas são elaboradas previamente, porém permitem resposta aberta,
livre.
c. Entrevista diretiva. Não especifica as questões, mas o tipo de resposta
desejada.
Entrevista não diretiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas
requeridas. São entrevistas totalmente livres, cuja sequência fica a cargo do
entrevistador.
A entrevista de seleção merece alguns cuidados especiais que podem promover seu
aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
1. Preparação da entrevista: Planejar visando determinar os seguintes aspectos:
• Os objetivos específicos da entrevista
• O tipo de entrevista
• Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato
• O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar
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• O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as
características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
2. Ambiente: - Físico: deve ser confortável e privado.
- Psicológico: o clima deve ser ameno e cordial.
3. Processamento da entrevista: Deve levar em conta dois aspectos – o material e
o formal:
• Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, é o conjunto de
informações que o candidato fornece a seu respeito.
• Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, a maneira pela
qual o candidato se comporta e reage dentro da situação.
5. Encerramento: O entrevistador deve fazer um sinal claro para demonstrar o fim
da entrevista. E informar ao candidato com será o novo contato.
5. Avaliação do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador
deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os
detalhes estão em sua memória, comparando-as com a especificação do cargo.
7. Feedback: Após a escolha, pelo candidato indeal, o entrevistador deverá fornecer
um feedbck á todos os participantes do processo seletivo.
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Capítulo III:
Seleção por Competências:
As competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho.
Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional, mas hoje este
quadro mudou e muitos trabalhadores, considerados exímios tecnicamente, estão
sendo desligados das suas atribuições.
É uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho
com consistência, foco e objetividade.
A seleção por competências tem o objetivo de fornecer aos gestores e
profissionais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de
competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia cria recursos
personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o perfil mais
compatível com a vaga disponível. Estas ferramentas usadas são a Entrevista
Comportamental com foco em competências e o Jogo com foco em Competências. O
Perfil de competências deve ser montado através de indicadores de Competências. É
necessário estabelecer um passo - a – passo, para elaboração de um perfil de
competências:
*Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.
*Quando a seleção é realizada pelo gestor, este já possui todas as informações a
respeito da vaga e isso facilita o processo. É preciso que o gestor tenha orientação
técnica e domínio das ferramentas para realizar um trabalho com excelentes resultados.
Quando a seleção é realizada entre o profissional de RH e requisitante, é
importantíssimo que haja uma parceria bem estabelecida, onde o RH funcione como
Coach (treinador) dos gestores, fornecendo toda orientação técnica necessária e
deixando clara a importância da participação do gestor no processo desde o início,
fornecendo informações que serão indicadores de competências para mapeamento do
perfil.
* Identificação dos Indicadores de Competências. Um precioso indicador de
competências pode ser a descrição de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo,
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os maiores erros cometidos no cargo, as mudanças ocorridas recentemente, os projetos
a serem desenvolvidos em curto prazo, a redução e o aumento da equipe e os novos
projetos que foram desenvolvidos por esta equipe.
*Extrair as competências dos indicadores.
*Criar pequenos grupos de competências similares.
*Fazer a definição de cada competência ou de cada grupo de competências.
* Compartilhar com o gestor o perfil de competências.
A seleção por competências pode ser usada pela empresa que já implantou a
Gestão por Competências e também pela organização que ainda não a implantou. A
empresa que adotou a seleção por competência, naturalmente vai adaptar esta
metodologia ao modelo de gestão que implementou. Pode ser usada também para
qualquer cargo, do operacional ao executivo, com decisões e planos estratégicos para
cada cargo. A competência comunicação interpessoal, por exemplo, está sendo
investigada através da entrevista comportamental. Então, faremos perguntas abertas
específicas com foco nesta competência, para observar sua presença ou ausência no
repertório comportamental do candidato. Podemos pedir ao candidato, "Conte-me sobre
uma situação onde você teve um problema de relacionamento com sua equipe de
trabalho ou com um cliente interno e o que você fez?", "Relate uma situação onde você
teve que administrar uma incompatibilidade muito séria com sua liderança, como foi?",
“Fale-me de situações onde você foi muito elogiado pela sua espontaneidade e
facilidade de comunicação”? Ou ainda "Conte a maior dificuldade que já administrou na
comunicação com um cliente difícil". O que há de comum em todas estas perguntas é
que são perguntas abertas específicas com verbos de ação no passado, são perguntas
situacionais que investigam uma competência específica na experiência passada do
candidato.
Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas
para este tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleção que se
utiliza de “ Perguntas Comportamentais com foco em Competências”, muda toda a
dinâmica da entrevista e este profissional tem oportunidades muito maiores de
conhecer mais profundamente o comportamento do candidato, fazendo “Perguntas
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abertas específicas, com verbos de ação no passado”, isto é investigando
comportamentos passados em situações específicas da função, perguntas
comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou ausência de
competências específicas do comportamento do candidato. Os Jogos com foco em
Competências são criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou
ausência de Competências no comportamento presente do candidato.
No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia-a-dia, até mesmo sem
perceber. Por isso é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação de
comportamentos no processo de Seleção de Pessoal. É claro que deve ser usada
seguindo critérios rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia.
Esta fase do processo seletivo conta com participação do requisitante como
observador. A participação da área requisitante em todo o processo seletivo para que
os objetivos sejam alcançados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção
bem planejada e realizada é da parceria entre área de Seleção e área requisitante.
Algumas vantagens da Seleção por Competências:
• Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático
• Maior facilidade para prever o desempenho futuro
• Maior garantia de uma contratação de sucesso
• Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada
• Turnover mais baixo e melhora na produtividade
• Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários
ineficientes.
• Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos
selecionadores.
• O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.
• Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o
feedback para o candidato.
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• Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção
• A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes
requisitantes
• A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos,
passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.
O grande diferencial da Seleção por Competências em relação aos demais
métodos de seleção é uma maior objetividade e foco. Ela faz uso de fatos e
evidências e não trabalha com suposições nem interpretações, os famosos
“achômetros”. Atualmente, grande parte das organizações ao contratar novos
funcionários não tem conhecimento do perfil de competências necessárias para o
cargo em aberto, o que acaba muitas vezes acarretando em uma má contratação.
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de
educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento
das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais,
especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do
cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e
treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem
ser classificados como:
• Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um
vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar
com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao
nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos
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subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este
nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática
profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.
• Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado
vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de
conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a
compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com
algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de
tarefas de outros postos ou empregos próximos).
• Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento
que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de
determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige
a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas,
apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e
técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões,
compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um
problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-
profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um
percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As
atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção
com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de
rotina.
• Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que
permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos
dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever
situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio
de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o
indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e
instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente
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que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com
autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
• Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que
permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à
capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou
outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos
e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite
pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não
experimentadas.
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam
maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades,
podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no
convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e
auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais,
Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir
problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no
processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
• Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a
resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
• Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para
seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e
aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
• Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à
realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a
responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato
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com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional
- e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz
interface com o nível operacional.
• Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los -
Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional
e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa
dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.
2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes
internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da
negociação e de comunicação.
• Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores,
parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de
feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback
eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e
quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
• Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais
eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-
mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e
formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que
causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
• Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a
terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento,
incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura
pessoal.
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3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e
comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o
ambiente de trabalho e vice-versa.
• Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus
colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de
orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção
faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe,
para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
• Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e
discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o
conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com
capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade,
visando os interesses interpessoais e institucionais.
• Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o
impacto de suas ações na preservação do mesmo.
4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para
demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa,
criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e
implicações éticas do seu trabalho.
• Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades.
Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir.
Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e
começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em
grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que
precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir
responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e
resultados não estejam bem definidos.
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• Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de
produtos e de novos processos de trabalho.
• Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas
de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).
• Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e
uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e
externos.
• Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e
confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário:
Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
• Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de
relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja
coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a
equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o
que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados
produzidos.
5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para
compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio
político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
• Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos
quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará
credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia
diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a
prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar
estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as
metas a serem atingidas.
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• Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os
desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua
programação de uso do tempo.
• Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do
departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um
investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos
disponíveis.
• Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo
o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de
trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação
de recursos necessários.
• Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar
oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao
desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que
favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores
quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar
colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no
desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo
novos desafios e responsabilidade compartilhada.
• Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que
influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos.
Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações
possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na
performance de sua equipe.
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Conclusão:
Conclui que para obter sucesso no processo de seleção, é necessário recrutar
de forma cuidadosas e criteriosas, alinhando o perfil do cargo com o que a empresa
deseja, desta forma o impacto na seleção será bem menor, e assertividade enorme. A
seleção acaba sendo um processo de comparação, onde neste momento é pesadas as
especificações do cargo com as características dos candidatos.
Conforme observado, está cada vez mais difícil, o processo de selecionar
pessoas ideais, por isso é indicado selecionar com base em competências, com intuito
de diminuir os riscos e os erros. Através desta ferramenta conseguimos identificar e
mapear o perfil de competências, de forma coesa e sistêmica, proporcionando maior
assertividade no processo de seleção, o que diminuiu uma série de impactos para o
empregador, além de proporcionar um trabalho mais focado, deixaremos de lado as
suposições e impressões.
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Bibliografia:
• Carvalho, Antonio Vieira de & Nascimento, Luiz Paulo do. Administração de
Recursos Humanos - Volume 1 - 2ª edição. São Paulo: Pioneira, 1997.
• Chiavenato, Idalberto. Administração de recursos humanos – edição compacta. São
Paulo: Atlas, 1999.
• Lodi, João Bosco. Recrutamento de pessoal. São Paulo: Pioneira.
• Pontes, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São
Paulo: LTR., 1996
• Bispo, Patrícia; www.rh.com.br , data de acesso 22/01/10
• Chiavenato, Idalberto, Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal – 5º
edição – Atlas, 2004
• Leme, Rogério. Seleção e Entrevista por Competência com Inventário
Comportamental – edição 1. Qualitymark
