Gestao estrategica pessoas

Daniel Kroeff de Araujo Corrêa - dkac@uol.com.br

Falando em mudanças

PAPÉIS DE RH

PARCEIRO ESTRATÉGICO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS

AGENTE DE MUDANÇAS

Fonte: David Ulrich

Pg. 34 Livro FGV

A GESTÃO ESTRATÉGICA

Administração estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar a instituição

(1) Senso de direção e continuidade a longo prazo

(2) Flexibilidade e agilidade no dia a dia

Foca o potencial futuro da organização

Não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes

Processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer nos futuros períodos de tempo

Ações inter-relacionadas e interdependentes, visam ao alcance de objetivos estabelecidos

Tais objetivos devem ser viáveis, com base na validade das hipóteses em que se apoiam

Contextocompetitivo

Diretrizes e objetivos

Estratégia corporativa

Estratégia de negócios

Implementação e controle

Estratégias funcionais

Ambiente organizacional

Ambiente político

Ambiente econômico

Ambiente social

Ambiente tecnológico

Formulação e Ajustes

Ambiente cultural

Análise e monitoramento

Macroambiente

A PROSPECTIVA DE CENÁRIOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente interno

A análise estratégica

Macro ambient

DemográficosEconômicos Tecnológicos PolíticosLegaisSociaisCulturaisEtc

Micro ambiente

Setor e concorrência

Macro ambiente

A construção da percepção do

ambiente externo à organização,

a médio e longo prazo, visando a

antecipar oportunidades e

ameaças, face à missão e aos

objetivos estratégicos

COMPETIÇÃO NO SETOR

INTENSIDADE DA RIVALIDADE

FORNECEDORES

NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

PODER DEBARGANHA DOSFORNECEDORES

PODER DEBARGANHA

DOS CLIENTES

AMEAÇA DOS SUBSTITUTOS

AMEAÇA DENOVOS ENTRANTES

CLIENTES

Macro ambiente Análise do ambiente externo

A PROSPECTIVA DE CENÁRIOS NA GESTÃO ESTRATÉGICAAnálise do ambiente externo

Macro ambiente

- Unificar as visões de futuros, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam as decisões estratégicas

- Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da organização

- Antecipar oportunidades e ameaças para a organização

Análise do ambiente interno

- É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização

- Visa a identificar forças e fraquezas presentes na organização

ATRAÇÃO, RETENÇÃO E ENGAJAMENTO

Fonte: Towers Perrin Global Workforce Study 2008/2009

ÇÃO • 1) Oportunidades de

crescimento na carreira (2010/11)

• 2) Salário base competitivo (2010/11)

• 3) Trabalho desafiador (2010/11)

• Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento

• Benefícios competitivos

• Conveniência da localização da empresa

• Agenda flexível

NÇÃO

• Ambiente de trabalho que estimula novas idéias

• Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional

• Gestores tratam as pessoas com respeito

• Habilidade para equilibrar vida pessoal e profissional

• Treinamento e Desenvolvimento

• Bom relacionamento com chefias

• Impacto do engajamento na retenção

• Foco no cliente• Desenvolvimento de

habilidades e capacidades durante o último ano

• Liderança preocupada com o bem-estar dos funcionários

• Atribuições desafiadoras e motivantes que desenvolvem habilidades

• Investimento da empresa em inovação em produtos e serviços

• Aspecto interpessoal e relacional do trabalho

A PROSPECTIVA DE CENÁRIOS NA GESTÃO ESTRATÉGICAOportunidades e ameaças,

frente às forças e fraquezas

Permite:

Identificar as potencialidades de atuação ofensiva da organização

Permite:

Sua capacidade defensiva

Oportunidades e ameaças,frente às forças e fraquezas

Permite:

A restrição de atuação ofensiva

Permite:

A vulnerabilidade ou problemas

Permite:

As ameaças à organização

Matriz de análise estratégica – (SWOT)

Alavanca Restrição

Defesas Problema / Vulnerabilidade

Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação

Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos

Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos

Restrição

Alavanca

DefesasQuando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la

Restrição

Alavanca

Defesas

Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la

Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos

Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação

Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos

A PROSPECTIVA DE CENÁRIOS NA GESTÃO ESTRATÉGICAS.W.O.T. - Interpretação

Forças / Fraquezas

Oportunidades / Ameaças

0 5 10

Empresas fortes com potencial de continuação de

sucesso

Empresas fortes que se encontram com ameaças

Empresas frágeis, mas com potencial de recuperação

Empresas frágeis condenadas a desaparecer

Capacidade de ações defensivas

Vulnerabilidades / Necessidade imediata de ações de melhoria

Capacidade de ações ofensivas / Alavancadoras

Restrições / Necessidade de ações de melhoria

a) Programa de objetivos

É o conjunto de resultados desejados, que precisam concretizar-se no horizonte do plano estratégico

b) Conjunto de macroações

Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégicas

c) Projetos estratégicos

São iniciativas específicas com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico

d) Indicadores de desempenho

São relações numéricas que resultam de medidas quantitativas e caracterizam a situação ou o estado de um processo ou seu resultado - produto ou serviço

e) Plano de metas

Define os alvos quantitativos, com prazos e valores

f) Planos de ações

Auxiliam a estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para implementar uma solução

g) Orçamento estratégico

É a identificação, dimensionamento e alocação de recursos humanos, físicos e financeiros, tendo em vista a realização do plano estratégico

CASES VIVENCIAIS: DAS ESTRATÉGIAS AS COMPETÊNCIAS

Competências Humanas:

CriatividadeProatividadeRaciocínio

lógicoIniciativaAgilidade

Concatenação de idéias

Competências OrganizacionaisComunicação

Desenvolvimentode novos serviços e cadernos ao leitor

InovaçãoCapacidade e

Velocidade para gerar

conhecimento

COMO TORNAR A GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA?

Estratégia organizacionais

genéricas - Diferenciação

- Liderança em custo- Enfoque

Estratégia organizacionaisCompetitivas

Orientação para o cliente

Eficiência Operacional

Inovação

desenvolvem desenvolvemviabilizadas

Exemplo: Folha de São Paulo

Pg. 37 a 55

RH e BSCRH e BSC

Aprendizagem organizacionalAprendizagem organizacional

Gestão do capital intelectual

Gerenciamento das Mudanças

Treinamento e Desenvolvimento

Recrutamentoe

Seleção

Recrutamentoe

Seleção

Remuneração Por competências

Desenvolvimento de competências Desenvolvimento de competências

Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho

SistemasIntegradode Gestão

Capítulo 3

Um modelo estratégico da gestão de pessoas

- Aplicar planos estratégicos

- Dar suporte à competitividade empresarial num mundo de negócios hipercompetitivo

- Capacitar-se para atuar na empresa virtual

- Criar clima propício à negociação

- Assegurar maior visibilidade e transparência

- Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas

PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO PARA GESTÃO DE PESSOAS

- Ênfase na interação com a ambiência externa e interna da empresa

- Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa, às estratégias competitivas das unidades de negócios e às estratégias funcionais

- Compatibilidade com a realidade da empresa

- Atuação orientada para o suporte à competitividade empresarial

- Ênfase na gestão de mudanças

- Ênfase em uma cultura estratégica

- Integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos clientes externos e internos

- Avaliação permanente da gestão de pessoas

A Estrutura do modelo

Componente Políticas

Componente Estrutura

Componente Competências

essenciais

Componente Funções

estratégicas

Componente Estratégias

A PROSPECTIVA DE CENÁRIOS NA GESTÃO ESTRATÉGICAO Componente Estratégia

Alinhamento Estratégico

Gestão estratégica da empresa:

Visão Missão Objetivos Estratégias Planos

Cenários da gestão de pessoas em nível internacional,

nacional, regional e de empresa

Gestão estratégicada gestão de pessoas alinhada à gestão estratégica da empresa

Visão Missão Objetivos Estratégias

IMPLEMENTAÇÃOESTRATÉGICA

- Compreende a formulação de políticas de GP alinhadas aos valores da organização

- Sofrem influências dos stakeholders, além das pressões situacionais

- Para um atuação efetiva, é preciso que se formulem políticas mais abrangentes, flexíveis e de caráter orientador e integrador dos seus processos, normas e procedimentos

O Componente Político

- Relaciona-se à arquitetura organizacional para a gestão estratégica de pessoas

- É a concepção de um esquema organizacional compatibilizado com as características da dimensão estratégicas da gestão de pessoas

- A forma mais adequada é a gestão compartilhada de pessoas

O Componente Estrutura

NOVA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DA GPPrincipais características

- Orientada para o cliente

- Ênfase na informação

- Ênfase na descentralização

- Orientada para resultados

- Ênfase na ação interdependente

- Orientada para a atuação interdisciplinar

- Ênfase na flexibilidade

- Ênfase na transparência

- Concepção sistêmica

- Definição das funções críticas que a gestão de pessoas desempenha em uma abordagem estratégica

- As funções estratégicas atuam de forma interdependente e complementar com as funções operacionais da gestão de pessoas

CULTURA ORGANIZACIONAL

Conjunto de premissas básicas validadas ao longo do tempo por um

Essas premissas vão nortear as

formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em relação

aos desafios internos e externos

(Schein)

Processo social complexo, que compreende a interação de

fatores tangíveis e intangíveis

Pg. 118 a 126 Livro FGV

CULTURA ORGANIZACIONAL É GERENCIÁVEL?

Quando gerenciada pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto as mudanças encontrarão resistências (Ulrich, 2000).

A elevada performance organizacional decorre do gerenciamento que interfira na cultura, tornando a forte/densa e ao mesmo tempo adaptativa e flexível (Johann, 1998).

CULTURA E MUDANÇA

Forças Ambientais

Forças Internas

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Necessidade da mudança

GERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Criação de estruturas flexíveis, descentralizando, possibilitando mais adaptabilidade;

disseminação de filosofias igualitárias horizontais, conferindo autonomia;

gerando orientação para o desenvolvimento sistêmico das pessoas não só para metas e resultados;

direcionamento da decisão para os gestores locais.

Cultura organizacional moderna: disseminação do conhecimento e cooperação profissional

O NOVO MUNDO DO TRABALHO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS comuns

específicasPERFIL DE COMPETÊNCIAS

REQUERIDASPERFIL DE COMPETÊNCIAS

DISPONÍVEISBALANÇO

LACUNAS

ESTRUTURAÇÃODE CARREIRAS

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DESENVOLVIMENTONAS CARREIRAS

REMUNERAÇÃO

CAPACITAÇÃO

AVALIAÇÃODE COMPETÊNCIAS

E RESULTADOS

AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS

EXISTENTE

COMPETÊNCIA ESSENCIAL

MERCADOS

Liderança em 10

Que novas competências essenciais precisaremos para criar, proteger e ampliar

nossas Unidades nos mercados atuais?

Megaoportunidades

Que novas competências essenciais precisamos criar para participar de

mercados mais interessantes no futuro?

Preenchimento dos espaços

Quais as nossas oportunidades para melhorar a posição nos mercados existentes, alavancando as atuais

competências essenciais?

Espaços em branco

Que novos produtos ou serviços podemos criar a partir das competências essenciais

existentes?

Desenvolvendo Mercados através

Competências

O TAXISTA, A COMPETIÇÃO E O MERCADO

Fatores qualificadores Fatores diferenciadores

ALGUNS QUESTIONAMENTOS PARA DESENVOLVER FATORES DIFERENCIADORES:Quanto influente pode ser a minha empresa ao definir

novas regras de competição?Como os clientes percebem minha empresa e meus serviços?

Como tangibilizar minhas competências?Quais são os novos desejos dos clientes?

Quais são as ameaças e oportunidades em meu setor?Meus profissionais compartilham minhas preocupações e visão de futuro?

O NOVO MUNDO DO TRABALHO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Assegurar o desempenho pleno e eficaz do modelo, como condição necessária

para dar suporte ao cumprimento da missão

empresarial.

Colaboradores

qualificados

Atividades

significativas

Metas e

objetivos

Lucros e

Resultados

ANÁLISE DE DESEMPENHO

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

GESTÃO DE PESSOAS COM LUCRO

POSIÇÃO A POSIÇÃO B POSIÇÃO C

CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES

Tem impacto estratégico diretoEMostra alta variabilidade de desempenho entre os ocupantes da posição o que tem potencial positivo

Impacto estratégico indireto ao respaldar posições estratégicas

OUImpacto estratégico potencial, mas exibe baixa variabilidade de desempenho

Pode ser necessária para o funcionamento da empresa, mas tem pouco impacto estratégico

Conseqüências da contratação da pessoas errada

Séria perdas de oportunidade s de geração de receitas e de custos de treinamento

Solução relativamente fácil (substituição do indivíduo)

Solução fácil

COMO TORNAR A ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA?

Fonte: Harvard Business Review

JOGADORES E POSIÇÕES

“Aqueles que planejam o mal acabarão mal, porém os que trabalham para o bem dos outros encontrarão a felicidade”.

Pv. 12,20

FELICIDADE NO TRABALHO

10 Melhores 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar

500 Maiores e Melhores

Média de Rentabilidade sobre PL

Fonte: FIA

ÍNDICE FELICIDADE NO TRABALHO

Ambiente

Gestão de Pessoas

Visita Você S.A.

Fonte: As Melhores Empresas para Você Trabalhar

QUALIDADE DO AMBIENTE

1. Identificação dos funcionários com a empresa

2. Os funcionários estão satisfeitos e motivados

3. Os funcionários acreditam em seu desenvolvimento

4.Os funcionários aprovam seus líderes

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