Comportamento Organizacional

Comportamento OrganizacionalLiliam Maria da Silva

Comportamento OrganizacionalLiliam Maria da Silva

Unidade 1: O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e

a sua Relao com o Clima e a Cultura Organizacional

5O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e a sua Relao com o Clima e a Cultura Organizacional

O que Comportamento Organizacional?Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, ex-

plicar e compreender os comportamentos nas organizaes. o estudo do comporta-mento humano no local de trabalho, da interao entre as pessoas e entre a empresa em si. Refere-se ao processo e no ao contedo do trabalho administrativo.

Podemos dizer que uma especialidade que investiga trs determinantes do comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura, utilizando-se desse conhecimento para promover uma maior eficcia organizacional. Essa rea preocupa--se com o estudo de como as pessoas atuam nas organizaes, assim como esse com-portamento afeta o desempenho das empresas.

Em Comportamento Organizacional estuda-se tanto a natureza das organizaes quanto o papel que a pessoa desenvolve dentro delas e para isso aborda-se inmeros temas que envolvem a vida corporativa como aqueles ligados ao microuniverso do ser humano como: motivao, percepo, comunicao interpessoal, liderana, como tambm os temas ligados ao macrouniverso como: a cultura e clima organizacional, estrutura, mudanas organizacionais.

Essa cincia enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.

Comportamento Organizacional uma cincia multidisciplinar, pois se apoia em diversas outras disciplinas comportamentais como: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia.

A Psicologia, cincia que melhor fundamenta esse estudo, procura medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos. O incio do sculo

6XX marcou o aparecimento da Psicologia como cincia aplicada e o desenvolvimento de teorias prprias nas reas clnica, como a Psicanlise, o Behaviorismo, a Psicologia da Percepo e a Psicologia Social. O uso de elementos dessas correntes propiciou o surgimento de uma Psicologia que auxilia as organizaes em seu desenvolvimento e produtividade, obedecendo s normas capitalistas.

Dessa forma, Comportamento Organizacional uma das principais reas de apli-cao da Psicologia e seu foco est voltado ao aspecto humano das organizaes; ou seja, a disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada indivduo na organizao, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de fun-cionrios dentro do contexto do trabalho.

O que uma organizao?Para podermos compreender esse tipo de dinmica, ou seja, o aspecto humano

dentro das organizaes, precisaremos inicialmente conceituar o que uma organiza-o. Uma organizao a juno de esforos individuais que tem como objetivo reali-zar propsitos coletivos. Por intermdio de uma organizao possvel alcanar metas que seriam impossveis para uma s pessoa. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, equipamentos e recursos financeiros.

O pr-requisito bsico para o funcionamento de uma organizao ter em seu quadro pessoas que sejam capazes de se comunicar e que estejam dispostas a contri-buir na ao conjunta a fim de alcanar um objetivo comum.

Nas organizaes, a limitao final para alcanar os objetivos no mais a capa-cidade intelectual ou a fora, mas a habilidade de trabalhar de maneira eficaz com os outros.

Os objetivos das organizaes variam dos lucrativos aos educacionais, religiosos, polticos, sociais e filantrpicos.

As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em termos de complexida-de estrutural, isto , em diferenciao vertical. medida que ocorre maior diviso do trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organizao. Conforme novos nveis verticais surgem, como hierarquias para melhorar processos de controle e regulao, a complexidade vertical aumenta.

Nos pequenos grupos, os integrantes estabelecem um relacionamento prximo e pessoal. Nas grandes organizaes, que dependem de muitos nveis intermedirios para coordenar e integrar as atividades das pessoas, a interao indireta.

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Numa sociedade moderna e globalizada, em que as organizaes so sistemas sociais, todo processo produtivo realizado dentro delas, mostrando no s a impor-tncia desses agentes como tambm a necessidade de um pensamento crtico a res-peito da sua configurao e atuao.

Quando a finalidade de uma organizao gerar lucro, ter autossustentao e obter retorno de capital estamos diante de uma empresa; ou seja, de um empreen-dimento que procura integrar recursos humanos e no humanos (financeiros, fsicos, tecnolgicos mercadolgicos) para atingir seus objetivos.

Na outra ponta, temos as ONGs e entidades filantrpicas, organizaes sem fins lucrativos cuja finalidade o cuidado com o ser humano, o meio ambiente e a quali-dade de vida.

A relao entre pessoas e organizaesA produo de bens e servios no pode ser desenvolvida isoladamente bem

como os indivduos no podem sobreviver sem as organizaes. As pessoas so o prin-cipal ativo de uma organizao, o recurso mais importante, que d vida dinmica organizacional, ou seja, o recurso humano.

Quanto mais industrializada uma sociedade, mais numerosas e complexas se tornam suas organizaes. Estas passam a criar um grande impacto na qualidade de vida das pessoas, que nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro dessas organizaes.

Na verdade, as organizaes existem para que os indivduos possam satisfazer as suas necessidades emocionais, intelectuais, econmicas, entre outras. Necessidades que, muitas vezes, os indivduos no podem alcanar isoladamente por conta de suas limitaes.

medida que as organizaes crescem e se multiplicam, maior se torna o grau de complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia. Alm disso, no se pode perder de vista a percepo de que as organizaes so unidades sociais intencional-mente construdas e reconstrudas para atingir objetivos especficos.

Uma organizao nunca uma unidade pronta e acabada, mas sim um orga-nismo social vivo, sujeito a mudanas. Disso decorre a preocupao em gerenciar re-cursos e situaes para que as pessoas se sintam motivadas e afinadas com as metas organizacionais.

Uma organizao sadia necessita promover o treinamento de seus funcionrios, levando-os a comportamentos cooperativos e buscando o nvel de competitividade adequada.

8Quando se ultrapassa o nvel satisfatrio de competitividade, criam-se distores ticas e graves distrbios nos relacionamentos interpessoais e nos processos de lide-rana e motivacional.

O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto e sua funo prevenir situa-es desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a funo curativa da especiali-dade poder ser exercida por meio da interveno de profissionais da rea, que apre-sentaro tcnicas adequadas resoluo do caso.

Nos ltimos anos, o processo de desenvolvimento das empresas tornou-se muito complexo, gerando vrios problemas, que vo desde a comunicao truncada at a falta de motivao e liderana alm daqueles relacionados sade fsica e mental dos funcionrios.

Uma empresa doente cria funcionrios doentes, que perpetuam esse processo nos grupos de trabalho. A questo do poder, da tica e da acelerao nas organizaes tem-se constitudo um dos elementos mais importantes para a anlise organizacional.

As empresas, como as pessoas, trabalham a partir de uma ideologia, fixando para-digmas e, muito raramente, mudando-os.

Breve histrico das organizaesAs organizaes tm acompanhado o ser humano desde seu aparecimento neste

planeta. Se as organizaes sempre existiram entre os homens, foi com o desenvolvi-mento das culturas que elas se tornaram mais e mais complexas um reflexo evidente do prprio processo de evoluo psicossocial humana.

Na Idade Mdia, as organizaes se estruturavam em torno da terra e dos seus proprietrios. Os monarcas e os senhores feudais criaram suas prprias organizaes como forma de manter e expandir seu poderio o exrcito e a corte so exemplos disso.

To poderosas quanto os reinos foram as organizaes religiosas, que sempre buscaram dominar e submeter as pessoas para preservar sua ideologia e manter viva sua instituio.

A evoluo do processo econmico-social, desgastando as velhas institui-es, gerando novas organizaes, inaugurou o sistema capitalista e suas inmeras organizaes.

Inicialmente, o capitalismo foi visto como um sistema que poderia beneficiar as pessoas em geral, acabando com a concentrao de poder da Igreja e dos monarcas. Porm, depois de se aliar a eles, o capitalismo se expandiu, absorvendo quase todas as instituies e valores dos seres humanos.

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Aps a Revoluo Industrial, o carter explorador, manipulador e autoritrio do capitalismo gerou uma enorme distncia entre proletrios e patres.

O incio do sculo XX marcou o surgimento de novas instituies e, consequente-mente, de organizaes e grupos aptos a concretizar e viabilizar tais empreendimentos.

Com o advento da doutrina taylorista, a produtividade cresceu e o desenvolvi-mento industrial ganhou competncia e vigor custa da mo de obra operria explo-rada, desmotivada e alienada.

Por causa das crises econmicas, os empresrios com mo de obra excedente podiam se dar ao luxo de contratar e demitir sem critrios ticos.

Essa situao perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindi-catos e o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer parte do processo de produo de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a criao de setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psi-cossocial dos indivduos nas organizaes.

Habilidades tcnicas, humanas e conceituais necessrias nas organizaes contemporneas

Atualmente, as empresas tm se preocupado com os aspectos mais subjetivos na carreira de seus funcionrios, no s na hora de contratar, mas tambm na hora da avaliao. Os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico, e o que vai diferenciar mesmo um profissional do outro a pessoa que cada um , so as suas habilidades humanas que faro a diferena.

Dessa forma, so identificadas trs habilidades necessrias nas organizaes: tc-nica, humana e conceitual.

As habilidades tcnicas envolvem a capacidade de aplicar conhecimentos espe-cficos, assimilados pela educao formal ou no exerccio de funes. Por exemplo: en-genheiro civil, cirurgio-dentista, mdico cardiologista.

As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com outras pesso-as, compreendendo-as e motivando-as, de forma individual como em grupo. Esse tipo de habilidade humana permite pessoa ser boa ouvinte, saber administrar conflitos, entender a necessidade de outras pessoas.

As habilidades conceituais envolvem a capacidade mental para a tomada de de-cises, sabendo localizar problemas, identificando alternativas, avaliando alternativas, selecionando sempre as melhores. uma habilidade que envolve a capacidade de pro-cessar e interpretar racionalmente as informaes.

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As habilidades humanas so muito valorizadas no mundo corporativo para a efi-ccia da administrao, pois as atividades organizacionais hoje esto em permanente estado de mudana, provocando nas pessoas novas percepes, reflexes e atuaes. E por conta dessa dinmica, os funcionrios das organizaes precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do traba-lho, como tambm desenvolverem habilidades de convvio com outras pessoas, capa-cidade de trabalhar bem em equipe, desenvolver a aptido de ouvir o parceiro de tra-balho, saber gerenciar qualquer tipo de conflito, desenvolver inteligncia emocional.

O funcionrio contemporneo necessita aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. Dessa forma, o estudo do Comportamento Organizacional pode ajudar a compreender o panorama profissional que est em con-tnua mudana e colaborar no aprendizado da superao das resistncias s mudan-as, justamente contribuindo na construo de uma cultura organizacional eficaz e positiva.

Estrutura organizacionalConforme pontuamos no incio desta unidade, existem trs pilares para a com-

preenso do Comportamento Organizacional, que so: indivduos, grupos e estruturas organizacionais. importante sabermos que as organizaes possuem estruturas or-ganizacionais diferentes, e so essas estruturas que causam impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionrios.

A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionrios sero dis-tribudas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organizao por meio de seteelementos bsicos. So eles:

Especializao do Trabalho;

Departamentalizao;

Cadeia de Comando;

Amplitude de Controle;

Centralizao;

Descentralizao;

Formalizao.

A Especializao do Trabalho se d atravs do grau em que as funes na organiza-o so subdivididas em tarefas separadas. No incio do sculo XX, Henry Ford adotou esse paradigma em sua linha de montagem tendo como objetivo o aumento da O

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produtividade. L, um montador ficava responsvel em s montar a roda dianteira di-reita do veculo enquanto outro funcionrio se encarregava somente da porta diantei-ra direita. Esse um exemplo tpico de especializao do trabalho.

Na primeira metade do sculo XX, a especialidade do trabalho foi vista como causa do aumento de produtividade, assim como tambm foi percebida posterior-mente como causa de fadiga, estresse, tdio, perda de qualidade de vida.

Na contemporaneidade, os administradores percebem a especializao do traba-lho nem como atuao obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade. Vemos um exemplo de alta especializao no trabalho, na rede McDonald`s, tanto para fazer como para vender sanduches e batatas fritas.

A Departamentalizao se d aps a diviso do trabalho por Especializao, agru-pando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das ativi-dades acontece atravs das funes realizadas. Em um hospital podemos ter vrios departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, pronto--socorro, posto de vacinao, exames por imagem etc.

A Cadeia de Comando a linha de autoridade que se d dentro da organizao, ou seja, a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa at o escalo mais baixo.

A Amplitude de Controle significa o nmero de funcionrios que um administrador consegue dirigir com eficincia. Nos ltimos tempos a tendncia que as amplitu-des tornem-se maiores por razes diversificadas como: reduo de custos, corte de excessos, agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, autonomia de funcionrios.

A Centralizao o grau em que o processo de deciso est submetido em um nico ponto da organizao, ou seja, as decises essenciais so tomadas por uma cpula com pouca ou nenhuma participao de funcionrios de escales inferiores.

J a Descentralizao, o processo decisrio que se d com a maior participao dos escales inferiores, originando nos funcionrios sentimentos de menor distancia-mento da empresa.

A Formalizao a padronizao das tarefas, objetivando um resultado uniforme. As descries das tarefas so detalhadas e explcitas. Esse recurso impossibilita os fun-cionrios de buscarem e adotarem comportamentos e solues alternativos.

indiscutvel que a estrutura de uma organizao gera impacto no comporta-mento dos funcionrios. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da es-trutura onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a tarefa por exemplo padronizada.

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Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutu-ra onde ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade.

Dessa forma, entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o com-portamento dos funcionrios precisa considerar sempre as diferenas individuais de cada ser humano.

Cada ser humano responde de forma muito singular estrutura organizacional instituda em cada empresa. Alguns se adaptam a determinadas estruturas, outros no necessariamente. O ideal que a estrutura organizacional e a personalidade de cada funcionrio desenvolvam adaptao para que o mecanismo organizacional e a satisfa-o do funcionrio sejam atendidos plenamente.

Modelos organizacionais mais comunsOs trs modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso na contempo-

raneidade so:

Estrutura Simples;

Burocracia;

Estrutura Matricial.

A Estrutura Organizacional Simples caracteriza-se por baixo nvel de departa-mentalizao, autoridade centralizada em apenas uma pessoa, pouca formalizao e grande controle pela autoridade da empresa. Esse tipo de estrutura encontrada em pequenos negcios, onde muitas vezes o prprio proprietrio o principal dirigente. A sua manuteno barata e gil, tornando-se inadequada quando a empresa cresce e se desenvolve. Quando a organizao fica entre 50 a 100 funcionrios, torna-se difcil para o dirigente continuar tomando todas as decises. Nesse momento necessrio que o modelo organizacional se recicle.

A Burocracia constituda pela padronizao de forma eficiente, ou seja, carac-terizada por tarefas rotineiras e operacionais, ocorrendo atravs de regras e regula-mentos. As tarefas so agrupadas em departamentos com autoridade centralizadora. comum encontrarmos esse modelo organizacional em Bancos, Loja de Departamen-tos, onde nos deparamos com funcionrios obedientes s regras. O ponto negativo desse tipo de modelo que quando surgem ocorrncias que no se ajustam s regras, geralmente no existe possibilidade de resoluo por meio de outras ideias ou opes. As resolues aos problemas sempre so engessadas, seguindo manuais, regras e regulamentos.

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A Estrutura Matricial combina duas formas de departamentalizao: a funcional e por produto. Na departamentalizao funcional agrupa-se especialistas, atendendo a diversos produtos. Na departamentalizao por produto as tarefas dos especialistas so relacionadas com cada produto, o que facilita a coordenao entre os profissionais para o atendimento de prazos e limitaes oramentrias.

Novos modelos de estrutura organizacionalCom o mercado tornando-se cada vez mais competitivo, os dirigentes de muitas

organizaes vm desenvolvendo nas ltimas dcadas novas estruturas organizacionais. Os trs modelos mais utilizados so:

Estrutura de Equipe;

Organizao Virtual;

Organizao sem Fronteiras.

A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas caractersticas, como a descentra-lizao do processo decisrio e a desconstruo das barreiras departamentais, assim como solicita que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Esse tipo de estrutura organizacional requer do funcionrio importantes habilidades hu-manas como: senso de equipe, comunicao interpessoal, empatia, adaptabilidade a processos decisrios democrticos, gosto de trabalhar com pessoas.

A Organizao Virtual um outro tipo de estrutura que tambm pode ser cha-mada de organizao em rede ou modular. A sua estrutura centralizada, com pouca ou at nenhuma departamentalizao, sendo o oposto da burocracia tpica que tudo departamentaliza. um tipo de estrutura flexvel que terceiriza a maior parte de suas funes de negcios, como a contratao de prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econmica e eficaz. Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro dessa estrutura ser fle-xvel, se adaptar e se ajustar toda e qualquer imprevisibilidade.

A Organizao sem Fronteiras tem como propsito eliminar a cadeia de comando, substituindo os departamentos por equipes autnomas e se d removendo frontei-ras verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem im-portncia. Pontua-se aqui as equipes de projetos e no mais as funes ou depar-tamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem empresas que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em um nico processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais limita-das. A base tecnolgica que permite a criao dessas empresas sem fronteiras so os computadores ligados em redes, que permitem a comunicao entre as fronteiras intra e interorganizacionais.

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Modelo Mecanicista X Modelo OrgnicoA partir de agora podemos refletir sobre as estruturas estudadas e perceber que

cada uma delas, por meio de suas caractersticas particulares, pode adequar-se a dois modelos extremos de estrutura organizacional, ou seja, ao modelo mecanicista ou ao modelo orgnico. Alguns dos outros modelos estudados adquam-se melhor em algum ponto entre os dois extremos (mecanicista ou orgnico).

O modelo mecanicista um modelo burocrtico, que departamentalizado com alta formalizao, com rede limitada de informaes e quase nenhuma participao dos baixos escales nas decises da empresa. O modelo mecanicista lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais comum na contemporaneidade, que o chamado de Burocracia.

J o modelo orgnico, se apoia em equipes multifuncionais, com baixa formaliza-o, onde acontece grande participao dos funcionrios nos processos decisrios da empresa, e a rede de informaes bastante ampla. O modelo orgnico lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais utilizado na contemporaneidade, que o intitulado Organizao sem Fronteiras.

Modelo Mecanicista X Modelo OrgnicoAlta formalizao. Baixa formalizao.

Centralizao. Descentralizao.

Forte departamentalizao. Equipes multi-hierrquicas.

Amplitude de controle limitada. Amplitude de controle abrangente.

Alta especializao. Equipes multifuncionais.

Cadeia de comando. Fluxo de informaes.

As organizaes e o comportamento organizacional nos ltimos tempos

Nos ltimos tempos, a nica certeza que o mundo organizacional possui a incer-teza decorrente das constantes mudanas no ambiente, alm das incertezas tecnolgi-cas, oriundas das buscas por inovaes.

As incertezas vivenciadas pelas organizaes so originadas por fatores ligados ao mercado, as aes da concorrncia, os avanos tecnolgicos e at mesmo da mo de obra qualificada no ser mais to conhecida ou compreendida.

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Como as mudanas vm ocorrendo numa velocidade nunca observada anterior-mente pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a flexibilidade o componente subjetivo necessrio em tempos de incertezas, alta competitividade no mercado e imprevisibilidade.

Os administradores tinham tempo vivel para reagir frente ao lanamento de um novo produto pela concorrncia. Esse tempo variava em at 3 anos. Hoje, transformou-se em semanas, ou seja, o seu novo concorrente pode ser que nem existia um ano antes. Por conta dessa realidade, os tipos de estruturas organizacionais que funciona-vam nas dcadas de 60 e 70 no atendem mais a demanda de negcios da atualidade. Diante disso, os administradores de hoje no possuem muita escolha, ou seja, ou adap-tam estruturas mais flexveis, do tipo orgnicas, ou correm o risco de serem banidos pelos concorrentes.

A estrutura orgnica permite uma alta flexibilidade, mas tambm ocasiona custos altos para as empresas e folgas de desperdcio.

Por outro lado, o atributo da eficincia continua sendo primordial dentro de uma estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preo e servio antes de comprar, e, dessa forma, a estrutura mecanicista ainda a forma mais eficaz de se organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais baixos e re-passem essa economia para a reduo de preos. Diante disto podemos compreender que enquanto houver consumidores que elejam preos baixos, a estrutura mecanicista ir sobreviver.

O Comportamento Humano e a sua Relao com a Cultura e o Clima Organizacional em uma Organizao

A qualidade do relacionamento interpessoal que se estabelece no ambiente pro-fissional pode ser um dos fatores que contribuiro para os altos ndices de produtivi-dade e satisfao pessoal.

Observamos nos ltimos anos a preocupao crescente com essa questo, iden-tificando-se em diversos segmentos empresariais, aes que visam a harmonizao do contexto profissional por meio de polticas que proporcionam um acompanhamento mais prximo da atividade desenvolvida pelos funcionrios, assim como da oferta de recursos que possibilitem lidar com os conflitos inerentes convivncia social.

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Para que possamos dimensionar como esses elementos podem ser colocados em prtica, explicaremos o que a cultura e o clima organizacional; discutiremos de que modo esses elementos podem ser apreendidos pelos funcionrios, abordando tambm algumas condies desfavorveis que possam prejudicar o bom relaciona-mento entre as pessoas.

Vamos ver no que consiste a cultura organizacional de uma empresa e como se pode utilizar esse conhecimento para melhorar a nossa insero social no ambiente profissional.

Definindo a cultura organizacional de uma empresaAo se caracterizar a cultura organizacional de uma empresa tornamo-nos capazes

de conhecer quais so os valores e normas que orientam o funcionamento da organi-zao e que so assimilados e reproduzidos pelos funcionrios desta. A cultura organi-zacional tambm permite que a empresa se destaque no mercado e assuma um papel relevante diante da concorrncia.

Para que possamos identificar qual a cultura organizacional do local em que trabalhamos, devemos:

Conhecer a trajetria histrica da empresa identificar o perfil dos seus fundadores, as transformaes que foram ocorrendo ao longo do tempo e a imagem social que se construiu em relao a essa empresa. interessante ob-servar quanto a esse aspecto, como os sucessores preservam (ou no) a hist-ria da empresa se procuram manter as condies arquitetnicas do imvel; se asseguram uma posio de destaque para os fundadores ou seus descen-dentes no corpo administrativo da instituio; se h uma divulgao (atravs de um acervo documental) das transformaes tecnolgicas que essa empre-sa sofreu; como evoluiu a sua marca; se ocorreram fuses ou se o patrimnio da instituio foi subdividido com outras empresas. Finalmente importante identificar como foram definidas as metas de trabalho e objetivos sociais ao longo do tempo.

Conhecer de que maneira foram solucionados os incidentes crticos in-teressante identificar de que modo a empresa lidou com as crises, quer sejam financeiras, quer sejam determinadas pelo crescimento e diversificao dos servios oferecidos pela concorrncia. Destacam-se, nesse sentido, o compro-misso tico que os empresrios procuraram manter diante dos seus funcio-nrios e consumidores; que tipo de medidas tiveram que ser colocadas em prtica para se manter a empresa ativa, como a reduo dos lucros, o corte de pessoal, a fuso com uma instituio da concorrncia, entre outros.

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Um outro aspecto que tambm ir retratar a confiabilidade na instituio refere--se s atitudes que os empresrios mantiveram entre si durante os momentos difceis; se foram cooperativos ou se as dificuldades acabaram produzindo uma ciso e a trans-formao no organograma da empresa. Deve-se avaliar tambm quais foram os valo-res agregados instituio aps esses episdios.

Conhecer como ocorre o processo de socializao dos novos funcionrios quais so os recursos que a empresa utiliza para inserir os ingressantes no seu quadro funcional? Existem programas de treinamento que fazem o novato sentir-se seguro ao realizar o seu trabalho? Procura-se manter um clima amis-toso com os recm-contratados, orientando o seu desempenho, buscando entrosar a pessoa com os funcionrios mais antigos? Existem atividades que tambm proporcionam uma melhor integrao dos familiares dos funcion-rios (como um Grmio, por exemplo)? Podemos perceber, a partir dessas ob-servaes, que essas medidas fariam com que a pessoa que est ingressando na empresa sinta-se acolhida; importante avaliar at que ponto esse proces-so de socializao garantir o envolvimento dessas pessoas com a misso da empresa. Devemos avaliar tambm os programas de treinamento e integra-o de pessoal que so desenvolvidos continuamente pela instituio.

Conhecer as polticas de recursos humanos interessante conhecer as normas que determinam o ingresso de novos funcionrios e a transparncia desse processo: se existe e como se constitui o plano de carreira? Que tipo de incentivos so oferecidos para o aprimoramento tcnico dos funcionrios? Quais so os benefcios que a empresa oferece e qual a poltica de remune-rao oferecida pela instituio?

Nesse sentido, importante saber observar quais so as expectativas que os empresrios manifestam em relao ao envolvimento dos seus funcionrios com a misso da empresa; quais so os recursos efetivos que so oferecidos para que as pessoas sintam-se valorizadas e possam contribuir realmente para bons ndices de produtividade.

Devemos salientar tambm que algumas empresas no dispem de recursos finan-ceiros atrativos para que os seus funcionrios sintam-se motivados para trabalhar; con-tudo, podem oferecer um plano de benefcios indiretos (assistncia mdica extensiva aos familiares, cesta bsica e um auxlio para a alimentao, vagas em creches ou escolas conveniadas) que supriro algumas necessidades bsicas e tambm iro incentivar o funcionrio a cooperar e desenvolver o seu trabalho da melhor maneira possvel.

relevante ressaltar tambm que a cordialidade, o respeito mtuo, a valorizao das opinies dos funcionrios a respeito das rotinas de trabalho sero aspectos reco-nhecidos e incentivaro o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa.

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Conhecer o processo de comunicao utilizado pela empresa anali-sar como se processa a comunicao da empresa para os consumidores e para a concorrncia e como esse aspecto se desenvolve em relao aos funcionrios.

A comunicao, visando divulgar a marca e difundir o trabalho desenvolvido pela instituio, deve se pautar em procedimentos ticos adequados, respeitando o consu-midor e realizando uma competio lcita diante dos concorrentes.

J a comunicao interna da empresa deve procurar ser mais clara e objetiva pos-svel, permitindo que as pessoas estejam devidamente informadas sobre a rotinas, os procedimentos e as aes que a empresa pretende colocar em prtica. Quanto maior for a objetividade da comunicao, menores a chances dos funcionrios cometerem alguns tipos de erros motivados pelo no entendimento ou pelo conflito de informa-es; ao se reduzir esse risco, estaremos aumentando as chances de engajamento dos funcionrios para que sejam atingidas as metas definidas pela instituio.

Vemos, portanto, que a cultura organizacional retrata quais so as regras do jogo e como as pessoas devem se conduzir para se manterem empregadas e obterem grati-ficaes pessoais atravs do trabalho que desenvolvem.

Contudo, devemos observar tambm de que maneira esses princpios definidos pela cultura organizacional podem ser atingidos. Torna-se necessrio analisar as ca-ractersticas do clima organizacional para que possamos identificar as atitudes que as pessoas adotam para concretizar as metas definidas pela empresa.

A importncia do clima organizacional para as rotinas de trabalho e para o bom entrosamento do Grupo

O clima organizacional nos possibilita analisar como se processa o trabalho na empresa e de que maneira as pessoas, os grupos e a instituio interagem. Para que possamos avaliar de modo mais criterioso esses aspectos, podemos observar os se-guintes elementos como indicadores do clima organizacional da empresa analisada.

Os ndices de produtividade: esse aspecto refere-se eficincia do funcio-nrio em realizar o que se espera dele e a sua eficcia para desenvolver a sua funo. Dependendo do tipo de trabalho a ser realizado, esse ndice pode ser aferido concretamente (verificando-se a rapidez e exatido na realizao do trabalho) ou pode ser inferido atravs da qualidade do desempenho do fun-cionrio (como obter um bom nvel de avaliao quanto satisfao do cliente em tarefas de atendimento ao consumidor, por exemplo).

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Identificar a frequncia e as condies em que ocorre o absentesmo: esse indicador pode retratar no s a frequncia com que ocorrem as ausncias ao trabalho como tambm descrever quais so as razes para que o funcionrio falte. Alm disso, ao se abordar esse tema, importante destacar a necessida-de de se avaliar as razes dessas ausncias; os prejuzos que elas acarretam ao trabalho, ao desempenho do profissional e ao relacionamento interpessoal que se desenvolve na empresa. Caber aos empresrios implementar estrat-gias que possam reduzir o impacto desses problemas no dia a dia.

Conhecer as taxas de rotatividade da empresa: necessrio que obser-vemos as razes da recomposio do quadro de pessoal, os custos e as van-tagens que esse processo pode trazer para a empresa e para o funcionrio especificamente.

Implementar a cidadania organizacional: esse aspecto diz respeito ao clima de interao que se desenvolve entre as pessoas que compem as equipes de trabalho. Destaca-se, especialmente, a importncia do respeito e da coopera-o, no sentido de tornar as relaes humanas no trabalho mais satisfatrias possveis.

Nvel de satisfao dos empregados com o trabalho que desenvolvem: esse fator requer a anlise de diferentes indicadores e pode ser auferido perio-dicamente com o objetivo de sanar possveis dificuldades que comprometem a qualidade do trabalho desenvolvido. relevante conhecer como o funcion-rio se percebe dentro da estrutura hierrquica da empresa; se o seu trabalho relevante no contexto da empresa e se lhe sero oferecidas oportunidades reais para o pleno desenvolvimento das suas competncias.

Podemos concluir, portanto, que saber identificar os principais aspectos que compem a cultura organizacional da empresa e destacar os elementos mais significativos do clima organizacional das equipes de trabalho, pode efetiva-mente auxiliar para que os objetivos da instituio sejam alcanados realmen-te, com um ndice satisfatrio de gratificao pessoal dos componentes das equipes de trabalho.

Porm, h ocasies em que a qualidade da interao entre as pessoas no fa-vorvel e por melhores que possam ser os objetivos da empresa e os recursos tecnolgicos que ela dispe, podem ocorrer srios conflitos que inviabilizem a concretizao das metas definidas pela instituio. Refletiremos um pouco sobre os determinantes dessas dificuldades, propondo-se aes que minimi-zem esses problemas.

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O clima organizacional e o surgimento do psicoterrorConforme constatamos anteriormente, a qualidade do relacionamento inter-

pessoal no ambiente de trabalho muito importante para a produtividade do grupo. Porm, dependendo do modo como se formam os grupos e dos estilos de gerencia-mento adotados, podem surgir alguns problemas que prejudicam o desempenho e o envolvimento do funcionrio com a empresa. Essas condies caracterizam o psicoter-ror, que no ambiente profissional se revela atravs do abuso de poder e da manipula-o perversa.

As empresas que mais favorecem a ocorrncia desses problemas so aquelas ex-cessivamente competitivas, severas e que no observam com cuidado o modo como compem as equipes de trabalho. Quando as equipes de trabalho so compostas por pessoas que: contestam a autoridade dos seus superiores; so perfeccionistas e des-valorizam a pessoa do funcionrio; quando ocorre a introduo de pessoas diferen-tes em grupos muito homogneos; exitem problemas associados inveja; ocorre a promoo de colegas que se tornam os superiores dos antigos companheiros, sem o amadurecimento necessrio para exercer essa nova funo; ou ento os supervisores so tiranos, pois necessitam a todo o instante demonstrar a sua autoridade diante dos demais, estaro sendo criadas algumas das condies que podem estimular a adoo de atitudes inadequadas e gerar srios problemas no convvio entre as pessoas.

Esse clima desfavorvel vai se instalando aos poucos: inicialmente ocorrem brin-cadeiras, ironias e posteriormente as humilhaes. A chefia recusa-se a uma comuni-cao direta com o subordinado; impe-lhe o seu poder, criticando-o , apontando as suas falhas publicamente, impedindo que a pessoa reaja. O funcionrio ser olhado com desprezo; ser ignorado, isolado dos demais. Em alguns casos, inclusive, poder ser vtima de assdio sexual; comum tambm que lhe atribuam tarefas sem impor-tncia, o que comprovar que no acreditam no seu potencial. necessrio mencionar tambm que alguns supervisores contribuem para que o funcionrio cometa erros, no informando devidamente sobre o trabalho que dever realizar, para que possa critic-lo posteriormente com um motivo justo.

Essa condio to grave que, caso o funcionrio seja uma pessoa com auto-estima rebaixada, pode buscar em si mesmo as razes para merecer o tratamento que lhe dado, esforando-se para identificar no seu comportamento a culpa pelo que ocorre de errado.

Nas empresas em que esses problemas acontecem, reduz-se drasticamente a pro-dutividade do grupo; ocorrem muitas faltas e afastamentos por licena-mdica, po-dendo, nos casos mais graves, acarretar atos de violncia fsica entre os envolvidos. Reconhecer precocemente os riscos desses problemas ocorrerem e intervir precoce-mente, o recurso mais adequado para se obter uma melhor integrao e uma melhor qualidade no desempenho profissional dos indivduos.O

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Conclumos, portanto, que para o bom andamento das rotinas de trabalho numa empresa, no suficiente dispor de bons recursos tecnolgicos, instalaes fsicas ade-quadas e incentivos financeiros motivadores; importante cuidar tambm para que a maneira como as pessoas convivem no ambiente de trabalho seja condizente, permi-tindo que o indivduo sinta-se bem e deseje contribuir para que a empresa conquiste os seus objetivos.

A percepo de que as organizaes so culturas, onde h um sistema de crenas compartilhado por todos os membros, um acontecimento recente, pois at o incio da dcada de 1980, as organizaes eram compreendidas como uma maneira racional de se controlar e coordenar um grupo de pessoas que apenas trabalhavam.

Nessa poca valorizava-se os nveis verticais, ou seja, os departamentos, as hierar-quias, as relaes de autoridade.

Hoje percebe-se que as organizaes so mais do que isso, pois elas possuem personalidade e identidade prprias, da mesma forma que as prprias pessoas. As or-ganizaes podem ser flexveis, rgidas, hostis ou acolhedoras, inovadoras ou conser-vadoras, assim como qualquer ser humano.

Quando a empresa imprime uma forte cultura organizacional, ela oferece ao seu funcionrio uma clara percepo de como ela , de como ela funcionae de que ma-neira as coisas so realizadas ali. A cultura organizacional oferece estabilidade orga-nizao e proporciona uma forte influncia no comportamento organizacional de seus funcionrios.

Geralmente, a pessoa quando busca um emprego acaba elegendo um emprega-dor cuja cultura seja coerente com os seus prprios valores e atitudes. Uma delicada avaliao da cultura por parte do funcionrio antes de tomar a sua deciso, altamen-te positivo, pois esse tipo de postura poder evitar muitos aborrecimentos no futuro, assim como reduzir as chances de se ter feito uma escolha inapropriada.

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