Comportamento Organizacional aula13

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula13

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB106

Aula 13Mudanas Organizacionais no

Mundo Atual

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que voc reflita a respeito da

dinmica das mudanas no mbito das organizaes modernas. Para

tal, ser abordado o tema da organizao que aprende (organizao

aprendente learning organization). Sero ainda analisados os

impactos das tecnologias de informao e comunicao sobre as

organizaes atuais.

Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender como

as tecnologias de informao e comunicao esto mudando

definitivamente o conceito de organizao empresarial, tornando

necessrio se pensar outros paradigmas mais adaptveis nova

realidade dos mercados globalizados.

Numa economia em que a nica certeza a incerteza, apenas

o conhecimento fonte segura de vantagem competitiva.

(Nonaka Takeuchi)

At meados da dcada de 70, a idia de mudana estava centrada

no conceito de alterao de organogramas, ou ainda na criao,

modificao ou extino de cargos e funes. Somente nos anos

80, os administradores comearam a perceber que seria necessrio

mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que certos

resultados surgissem.


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Desta forma, as tcnicas de mudana organizacional passarama se focar mais nas pessoas e em suas relaes, empregando-se

intensamente tcnicas como dinmicas de grupo, workshops de

sensibilizao, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro

momento, as mudanas organizacionais passaram a ser vistas como

processos de melhoria contnua, sendo ento os principais enfoques:

a qualidade total e a produtividade.

Nos ltimos anos, o tema ganhou crescente importncia principalmente

pela velocidade das mudanas, aumentando o grau de preocupao

entre as organizaes com este processo. Nesta aula, vamos abordar

o tema da mudana organizacional nas empresas modernas, e a sua

profunda influncia sobre as relaes de trabalho no mundo atual.

Definindo mudana organizacional

Qualquer que seja a definio adotada para o verbo mudar, pode-se

dizer que uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis,

tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo

de mudana definido como sendo natural, pois toda e qualquer

organizao est sujeita a foras que so desestabilizadoras para o

seu estado atual, uma vez que existe um equilbrio dinmico entre as

foras provocadoras de mudanas e a resistncia a elas.

As foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam

na direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de

transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no

sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana.

Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a

ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma mudana

na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do

que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer

inalterada.

Identificar e compreender as foras provocadoras de mudana fundamental para se garantir o sucesso de uma organizao


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empresarial. As presses e os processos de mudana no so sentidosapenas nas organizaes. As pessoas e grupos tambm percebem,

entendem e influenciam ativamente os processos de mudana. Novas

competncias e novas motivaes individuais e de grupo, no interior

das organizaes, funcionam como importante fator de presso.

As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua

(como nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e

radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada

pela necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que

ameaam prpria existncia da empresa.

As mudanas podem ser planejadas ou no. Algumas mudanas

ocorrem, outras so provocadas conscientemente. A mudana

planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa

de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para mudar o

comportamento dos colaboradores. As pessoas responsveis pelas

mudanas planejadas so chamadas de agentes de mudana.

Podem ser administradores ou no, geralmente so especialistas com

competncias especficas, e com freqncia consultores externos

especializados.

Causas da mudana organizacional

Em razo de vrios motivos, certas organizaes antecipam amudana e o desenvolvimento, por meio de uma liderana, com uma

viso estratgica que vai alm do contexto em que atuam. Esta viso

pode se tornar a base de revolues tecnolgicas, de novas formas de

segmentao de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento

de novos nveis de competncia e motivao internas, at mesmo vir

a influenciar orientaes da sociedade como um todo.

As organizaes modernas enfrentam um ambiente em forte mutao.

A capacidade da organizao de adaptar-se a estas mudanas


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(mudando ela prpria) determinante para a sua sobrevivncia edesenvolvimento. As principais foras de mudana presentes no

ambiente de negcios atual so:

Mudanas na fora de trabalho: mudanas profundas

nos hbitos, cultura, nvel de escolaridade, etc., foram as

empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento

com seus colaboradores;

Tecnologia: as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico,

combinando informtica, comunicaes, automao, etc.,

tm alterado o ambiente de negcios de foram rpida, radical

e imprevisvel;

Choques econmicos: mudanas no preo de petrleo, ao

e de outras matrias-primas, em conseqncia das grandes

crises financeiras, as quais provocam alteraes profundas

nos mercados;

Competio: a globalizao mudou radicalmente a forma

das empresas competirem nos ltimos anos;

Tendncias sociais: profundas mudanas de atitudes quanto

a certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio,

etc;

Poltica internacional: o fim da Unio Sovitica, o colapso do

socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alteraes

na distribuio de poder nos pases emergentes, a formao

e crescimento dos blocos econmicos.

Estas foras no agem de forma isolada, porm se influenciam

e se reforam mutuamente, causando uma onda de mudana

incontrolvel, comparvel quela ocorrida no perodo da Revoluo

Industrial, no incio do sculo XIX. Ningum pode saber hoje como

ser o mundo por volta de 2020; s podemos ter certeza de que ser

profundamente diferente do mundo de 1990!


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Reaes mudana organizacional

Como instinto natural de sobrevivncia, as organizaes buscam

mecanismos para responder s presses de mudana, ao pressenti-

las ou em resposta a elas. A mudana organizacional no

necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benfica

ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direes em qualquer

situao. Mas ela sempre confrontada com foras intensas que

restringem agudamente a capacidade de as organizaes reagirem a

novas condies - algumas vezes com resultados desastrosos.

H dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizaes

que resistem mudana. Fatores estabilizantes: (familiaridade com

padres existentes, e a oposio mudana por parte de grupos com

privilgios dentro da organizao) e incapacidade para a mudana:

(bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados

pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o quefoi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como

era feito antigamente).

Existem ainda tambm os chamados obstculos sistmicos

mudana. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos

(ativos, processos, etc); a acumulao de leis e regulamentos; costumes

informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos

entre operrios e a administrao. As organizaes podem ainda

no ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem

em esforos no sentido da mudana, mesmo que seja identificada a

necessidade de mudar.

Apesar de todos estes obstculos, claro, as organizaes mudam

e as mudanas provocam sentimentos mais ou menos fortes. As

pessoas sentem necessidade de segurana, estabilidade, auto-

estima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do

mundo. Ao considerar as necessidades psicolgicas que esto sempre


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subjacentes s aes dos indivduos e das instituies, torna-se maisfcil compreender porque pessoas, grupos e organizaes podem

reagir negativamente a certas mudanas, e como apoi-las durante

o processo.

As pessoas reagem de formas diferentes s mudanas. Os dois

principais diferenciais so a conscientizao (capacidade das pessoas

compreenderem os processos de mudana) e a intensidade

de resposta(capacidade das pessoas de produzirem solues

adequadas) mudana.

Novos paradigmas: a learning organization (organizao

aprendente)

Uma das formas mais radicais de mudana que vm ocorrendo tem a

ver com a prpria concepo do que se constitui uma empresa. Cada

vez mais, a empresa est sendo vista no como um conjunto de ativos

(prdios, mquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento

que consiste:

(1) Das maneiras pelas quais a informao codificada e

disponibilizada para aplicao; e

(2) Do conhecimento relacionado coordenao das aes da

organizao.

O que vai determinar o sucesso de uma empresa a sua eficincia

neste processo de transformao do conhecimento existente, no

plano das idias, para o conhecimento aplicado no plano das aes, em

comparao com a eficincia de outras empresas. Cabe organizao,

portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente,

tornando-o aplicvel, e gerando novo conhecimento.

Qualquer organizao que valorize a ordem acima de tudo no

ser criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividadedesaparece. Alm disso, a gerao de conhecimento e inovao no


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depende s da criatividade e da curiosidade dos recursos humanosempresariais. Ela depende tambm dos investimentos em pesquisa e

desenvolvimento.

Inovaoconsome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permisso

para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que parte do trabalho

fazer mais do que o trabalho! A experimentao uma atividade

importante para criar competncias, e preciso incentivar um clima

organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto o

futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar

livre no experimentar e aprender coisas novas.

H ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa,

principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes

e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para

isso, preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia,

identificando-se para usar eficazmente aqueles colaboradores que

servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a

sndrome do no inventado aqui. Uma outra forma de se aprender

externamente por meio de alianas. Elas valem tanto para a

gerao de novos conhecimentos quanto para a transferncia de

conhecimentos existentes.

A liderana na organizao que aprende

Um dos grandes desafios nas organizaes do futuro saber como usar

os conhecimentos de cada um, e som-los para se criar um ambiente

no qual esta sinergia possa alavancar os negcios. Os gestores

precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interaes entre

grupos opositores no para apenas para suavizar as diferenas, mas

principalmente para canalizarem as energias na direo positiva de

mudanas organizacionais. Para isso, so necessrios gerentes que

sejam capazes de operar em mais de um domnio de especializao,

e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conflitos,


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encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quantono contedo da discusso.

Segundo Drucker, a base para uma liderana eficaz na sociedade

do conhecimento compreender-se bem a misso da organizao,

defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O desafio

do gerente da organizao que aprende passar do papel de

sargento de batalho para o de maestro de orquestra, ou seja,

o de assumir a tarefa de coordenar os esforos de especialistas

capacitados que no esto nada dispostos a simplesmente

cumprir ordens.

Nonaka afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionrios

uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua

prpria experincia. Desta forma, os mdios gerentes podero

sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como

dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explcito e o

incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, so

verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do

conhecimento.

O papel da liderana nas organizaes de aprendizagem difere

substancialmente daquele do simples indivduo carismtico, tomador

de decises. Os dirigentes tm as funes de projetistas, guias e

professores. Tais papis envolvem novas habilidades: a capacidade de

construir uma viso compartilhada, bem como de trazer superfcie

e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padres

mais sistmicos de pensamento.

Os gestores da empresa que aprende tm a responsabilidade de

construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente

sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam

devidamente definir seus objetivos, aperfeioar modelos mentais e

criar o futuro, ao invs de aguard-lo ou tem-lo.


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Learning organization e a organizao em rede

Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de

modelos de gesto para organizaes interessadas em administrar

o conhecimento de maneira mais sistemtica. Estas empresas

so freqentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento

Intensivo, cuja definio simplesmente uma organizao em que o

recurso-chave o conhecimento.

O termo organizao em rede foi utilizado por diversos autores, cada

qual com vises um tanto diferentes. De forma geral, a organizao em

rede se ope ao modelo clssico de pirmide hierrquica e apresenta

as seguintes caractersticas:

A estrutura em rede significa que a organizao desagrega

suas funes principais, e as transfere para empresas

separadas, que so interligadas por uma pequena organizaocoordenadora, que passa a constituir o ncleo central;

Na organizao em rede, as reservas de bens, conhecimentos

e competncias so distribudas, isto , situadas em

mltiplas localizaes. A interdependncia entre as

entidades facilitada segundo as metas comuns, processos

administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da

organizao caracterizado pela partilha e colaborao;

confiana; autoridade e valorizao do conhecimento.

A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza

das suas interconexes. A organizao em teia de aranha

opera essencialmente sem ou com um mnimo de

autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar

completamente independentes, caso a economia de escala

ou o escopo no sejam benficos para a organizao toda.

Esta estrutura pode ser usada por parte da organizao

quando conveniente, mesmo que o restante da organizao

opte por outra estrutura.


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O exemplo final de organizao em rede so as chamadas empresasvirtuais, fortemente apoiadas na internet; alm de formas similares

de comunicao e organizao, que utilizam redes de computadores

e outros recursos tecnolgicos de ltima gerao, como ferramentas

fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta

concepo de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas

ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o

e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudana organizacional nas empresas

modernas: suas causas, sua dinmica e as novas formas de organizaes

que tm surgido nos ltimos anos. Em resumo, pudemos constatar

que as mudanas tm ocorrido de modo a sugerirem alteraes

estruturais profundas no mundo dos negcios e do trabalho.

Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudana na

organizao e na sociedade, as foras que as provocam continuamente

se mostram incontrolveis e imprevisveis.

Na prxima aula, faremos uma sntese geral dos conceitos abordados

durante todo o curso. At l!

Referncias Bibliogrficas

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002

DRUCKER, Peter. Sociedade Ps-Capitalista.So Paulo: Pioneira, 1995.

DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K.

(org). Como as Organizaes Aprendem. So Paulo: Futura, 1997.

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