Comportamento Organizacional - Bloco 5

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIAEXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

BLOCO 05

2EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA


SUMÁRIO

Apresentação..................................................................................................04

Unidade 17. Conhecimento e Aprendizagem nas Organizações

...............................................................................................................................05

Unidade 18. Mudança Organizacional..................................................13

Unidade 19. Estresse no Trabalho...........................................................21

Unidade 20. Estrátegia Organizacional.................................................29


Apresentação

Caro estudante, a unidade 17 tem como objetivo compreender como se dão os processos de aprendizagem nas organizações, isto é, como as pessoas adquirem conhecimento e os aplicam nas organizações.

A unidade 18 leva em consideração que muitas organizações sentem a necessidade ou o desejo de mudanças em algum momento de sua existência. Diante disso, tem como objetivo identificar as forças que atuam estimulando as mudanças e as barreiras e resistências que elas encontram quando decidem mudar.

Já na unidade 19, pretende-se conhecer as fontes de estresse nas organizações e como podemos lidar com esse problema que afeta a saúde do trabalhador.

Na unidade 20, o nosso objetivo é conhecer o que é Planejamento Estratégico de uma empresa e como ele pode funcionar como ferramenta auxiliar, dentro do mercado extremamente competitivo.

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIAEXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

17UNIDADE

CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

NAS ORGANIZAÇÕES


5EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIAEXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

17UNIDADE

CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

NAS ORGANIZAÇÕES



2 Unidade 17. Conhecimento e Aprendizagem nas Organizações EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES

Caro estudante, seja bem-vindo à unidade 17! Essa unidade tem como objetivo compreender como se dão os processos de aprendizagem nas organizações, isto é, como as pessoas adquirem conhecimento e os aplicam nas organizações.

Sempre que mudanças são observadas em civilizações, elas estão permeadas pelo conhecimento. O conhecimento proporciona refl exão e mobiliza pessoas para realizarem sua aplicação.

O saber e o conhecimento são os recursos fundamentais de desenvolvimento de uma organização. Uma empresa que realiza gestão do conhecimento dá condições para que se desenvolva, inove e reforce sua competitividade.

Em resumo, a gestão de conhecimento nada mais é do que a gestão do contexto, local, onde o conhecimento é utilizado. Assim, ela está relacionada com a criação, retenção, transferência e utilização do conhecimento nas organizações, realçando a importância de práticas de gestão que facilitam o desenvolvimento dos saberes. A aprendizagem organizacional tem sido um conceito metafórico que se baseia na aprendizagem individual, metafórico porque não é a empresa que aprende e sim os seus funcionários, como representantes da empresa. O indivíduo aprende por meio da sua interação com o ambiente que está inserido, portanto o ambiente tem um papel fundamental como estimulador do processo de aprendizagem. Quando a organização estimula o conhecimento, terá grandes chances de que esse processo seja uma prática constante entre os funcionários que pode fazer parte da cultura da empresa e, como parte da cultura, será repassada aos novos membros que vierem se agregar a empresa. Por outro lado, algumas empresas não estão interessadas que seu funcionário aprenda coisas novas, elas têm a ideia errônea de que

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3Unidade 17. Conhecimento e Aprendizagem nas OrganizaçõesEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

o conhecimento fará o funcionário a se sentir desmotivado, porque nem tudo que aprende poderá por em prática em seu cargo atual e que a empresa não tem constantemente possibilidades de promoção de seus funcionários. Porém, é importante dizer que mesmo para ocupar o cargo que já ocupa, o funcionário precisa estar sempre aprendendo, para se adaptar a novos produtos e serviços e a novas demandas de clientes. O mundo dos negócios está sempre oferecendo novos desafi os e possibilidades e cabe aos funcionários, como representantes da empresa a se adaptarem a elas. Quando falamos em adaptação implicitamente estamos falando em mudanças, aprendizagens e novos conhecimentos. Mas como passamos da aprendizagem individual à aprendizagem organizacional? A aprendizagem organizacional é mais complexa e dinâmica do que a individual, na mesma forma que o comportamento de um indivíduo é mais simples do que o comportamento de um grupo de indivíduos. Ou seja, a aprendizagem organizacional é mais do que a soma de aprendizagens individuais. Ela envolve a interação entre indivíduos que aprenderam individualmente e essa troca de informações, experiências e conhecimentos produz novos conhecimentos, que não seriam produzidos individualmente e fazem com que a aprendizagem organizacional seja ainda maior. Portanto, a organização que realiza a gestão do conhecimento é aquela que empreende um esforço sistemático para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento.

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Em resumo, criar novos conhecimentos não é apenas uma questão de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação intensiva entre os membros da organização. A criação de novos conhecimentos organizacionais deriva da transformação ou conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

1) O conhecimento tácito - envolve uma dimensão técnica – do tipo know-how – e outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenças e percepções e é de difícil transmissão. Esses elementos encontram-se incorporados nos indivíduos, normalmente ele adquiriu ao longo da vida de acordo com a sua experiência, defi nindo a forma como agem e se comportam, constituindo o fi ltro através do qual percebem a realidade.

2) O conhecimento explícito - por seu lado, é produzido a partir de dados recolhidos e informação armazenada. É escrito ou gravado e inclui livros, manuais, patentes, base de dados, relatórios, bibliotecas, políticas e procedimentos. Pode ser facilmente identifi cado, captado, partilhado e aplicado.

Assim, em uma dimensão epistemológica a combinação dessas duas categorias de conhecimento faz emergir quatro modos de conversão do conhecimento, socialização, externalização, combinação e internalização, por meio dos quais o conhecimento tácito e explícito se difunde, em quantidade e qualidade. A socialização consiste no processo de partilha do conhecimento tácito entre os indivíduos ou no processo de criação de novo conhecimento, por meio do desenvolvimento de experiências partilhadas, da observação, da imitação e da prática. Os sociólogos se referem à socialização como algo que envolve grupos ou contextos sociais. Nesses contextos, as interações sociais ajudam as pessoas a aprender as normas, valores e crenças que constituem os padrões da sua cultura. No entanto, o processo de socialização é uma forma limitada

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Em resumo, criar novos conhecimentos não é apenas uma questão de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação intensiva entre os membros da organização. A criação de novos conhecimentos organizacionais deriva da transformação ou conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

1) O conhecimento tácito - envolve uma dimensão técnica – do tipo know-how – e outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenças e percepções e é de difícil transmissão. Esses elementos encontram-se incorporados nos indivíduos, normalmente ele adquiriu ao longo da vida de acordo com a sua experiência, defi nindo a forma como agem e se comportam, constituindo o fi ltro através do qual percebem a realidade.

2) O conhecimento explícito - por seu lado, é produzido a partir de dados recolhidos e informação armazenada. É escrito ou gravado e inclui livros, manuais, patentes, base de dados, relatórios, bibliotecas, políticas e procedimentos. Pode ser facilmente identifi cado, captado, partilhado e aplicado.

Assim, em uma dimensão epistemológica a combinação dessas duas categorias de conhecimento faz emergir quatro modos de conversão do conhecimento, socialização, externalização, combinação e internalização, por meio dos quais o conhecimento tácito e explícito se difunde, em quantidade e qualidade. A socialização consiste no processo de partilha do conhecimento tácito entre os indivíduos ou no processo de criação de novo conhecimento, por meio do desenvolvimento de experiências partilhadas, da observação, da imitação e da prática. Os sociólogos se referem à socialização como algo que envolve grupos ou contextos sociais. Nesses contextos, as interações sociais ajudam as pessoas a aprender as normas, valores e crenças que constituem os padrões da sua cultura. No entanto, o processo de socialização é uma forma limitada


de criação do conhecimento, uma vez que o conhecimento tácito, quando não convertido em explícito, é difi cilmente ampliado ao nível organizacional. O processo de exteriorização consiste na articulação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, tornando-se transmissível através da linguagem formal e sistemática, de forma a ser facilmente entendida pelos outros. A externalização é considerada a chave para a criação do conhecimento, uma vez que cria novos conceitos explícitos. A combinação consiste em um processo dinâmico de conversão de novo conhecimento explícito a partir do conhecimento já existente. Esse processo assenta em três processos que visam: captar e integrar o novo conhecimento explícito; a sua combinação; e por último, a sua disseminação por intermédio de reuniões e apresentações, para estar disponível por toda a organização. O processo de internalização consiste na incorporação de conhecimento explícito sob a forma de conhecimento tácito. Esse modo de conversão se relaciona diretamente com a aprendizagem prática, com a formação/treino e o exercício, que permitem um aperfeiçoamento das competências individuais, mas também a uma inovação no modo como o trabalho é efetuado, por meio de uma articulação estreita e integrado entre aprendizagem pela experiência e trabalho. A criação do conhecimento é formada através dessas quatro formas de conversão de conhecimentos interagindo entre si, em um processo contínuo e dinâmico que aumenta progressivamente o conhecimento organizacional. Esse processo pode se expandir para o contexto externo da organização, na medida em que é possível estabelecer interações com outras organizações, clientes, fornecedores, distribuidores, entre outros, originando a criação de novo conhecimento. Mas não basta só criar novos conhecimentos, é preciso armazená-los. Armazenar tem como objetivo reduzir a perda de conhecimentos que a organização já adquiriu. Pois, mesmo que se identifi que indivíduos e equipes detentores de conhecimento, esses poucos acrescentaram à organização, caso não existam formas de partilhá-lo. Uma das formas de armazenar é transformar o conhecimento em códigos, por meio da criação de manuais, regras e normas na empresa a quem necessita utilizá-lo. Para realizar a codifi cação geralmente as empresas utilizam

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algumas estratégias:

1) Identifi car o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir os objetivos de negócios;

2) Avaliar o conhecimento em termos de utilidade e adequação à codifi cação;

3) Identifi car um meio de codifi cação e distribuição apropriada.

Além disso, com o objetivo de manter o conhecimento, a organização deve desenvolver estratégias, para procurar disseminar ao máximo esse conhecimento, evitando que ele se concentre em uma única pessoa. Outro ponto a ser considerado é o desenvolvimento de tecnologias, que facilitam a disseminação do conhecimento através da internet e facilitam a colaboração virtual, a pesquisa, o acesso e publicação de informações em ambiente web, ajudariam a manter e a disseminar o conhecimento na organização. Quando pensamos na transferência de conhecimento entre as pessoas, em uma primeira analise parece algo fácil, porque os funcionários estão sempre interagindo entre si. Mas, por vezes, o que acontece é que essas pessoas estão tão atoladas de trabalho que fi cam sem tempo para pensar e muito menos conversar e, quando tem tempo, como no horário de almoço, preferem não falar de trabalho, para que seja possível relaxar entre a jornada. Portanto, as transferências do conhecimento no dia-a-dia das organizações, embora seja uma realidade, muitas vezes ocorrem ao nível local e fragmentadas, em particular nas de menor porte. As instituições de maior porte, por outro lado, podem ter maiores probabilidades de possuírem o conhecimento de que necessitamos, contudo, a possibilidade de sabermos onde encontrar esse conhecimento e quem são as pessoas que o detém pode ser menor. O acesso ao conhecimento é necessário, mas de maneira alguma garante que ele seja utilizado. A transmissão do conhecimento e a observação não têm utilidade se não levar a alguma mudança de comportamento ou ao desenvolvimento de ideias novas, com

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algumas estratégias:

1) Identifi car o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir os objetivos de negócios;

2) Avaliar o conhecimento em termos de utilidade e adequação à codifi cação;

3) Identifi car um meio de codifi cação e distribuição apropriada.

Além disso, com o objetivo de manter o conhecimento, a organização deve desenvolver estratégias, para procurar disseminar ao máximo esse conhecimento, evitando que ele se concentre em uma única pessoa. Outro ponto a ser considerado é o desenvolvimento de tecnologias, que facilitam a disseminação do conhecimento através da internet e facilitam a colaboração virtual, a pesquisa, o acesso e publicação de informações em ambiente web, ajudariam a manter e a disseminar o conhecimento na organização. Quando pensamos na transferência de conhecimento entre as pessoas, em uma primeira analise parece algo fácil, porque os funcionários estão sempre interagindo entre si. Mas, por vezes, o que acontece é que essas pessoas estão tão atoladas de trabalho que fi cam sem tempo para pensar e muito menos conversar e, quando tem tempo, como no horário de almoço, preferem não falar de trabalho, para que seja possível relaxar entre a jornada. Portanto, as transferências do conhecimento no dia-a-dia das organizações, embora seja uma realidade, muitas vezes ocorrem ao nível local e fragmentadas, em particular nas de menor porte. As instituições de maior porte, por outro lado, podem ter maiores probabilidades de possuírem o conhecimento de que necessitamos, contudo, a possibilidade de sabermos onde encontrar esse conhecimento e quem são as pessoas que o detém pode ser menor. O acesso ao conhecimento é necessário, mas de maneira alguma garante que ele seja utilizado. A transmissão do conhecimento e a observação não têm utilidade se não levar a alguma mudança de comportamento ou ao desenvolvimento de ideias novas, com


repercussões no comportamento organizacional. Para que a utilização desse conhecimento ocorra, o mais importante é estabelecer um ambiente que encoraje a criatividade, experiência e a receptividade a novas ideias. Nesse sentido, a empresa deve demonstrar que incentiva e concorda com que seus funcionários utilizem o horário de trabalho, para realizarem qualquer tipo de formação, participarem de seminários, workshops, leituras ou mesmo em programas de e-learning. É natural que a organização espere dos colaboradores que se mostrem proativos nas suas estratégias pessoais de aprendizagem e aperfeiçoamento pessoal, mesmo fora do horário de trabalho, e que essas estratégias refl itam em mudanças no comportamento e nos resultados atingidos, que contribuam com a empresa. Sem dúvida que algumas organizações têm sido efi cazes na criação ou aquisição de novos conhecimentos, mas outras delas são menos capazes quanto à aplicação desses conhecimentos nas suas práticas. Essas serão incapazes de criar aprendizagem organizacional sem mudanças subsequentes nos métodos de trabalho. A melhoria contínua exige comprometimento efetivo com a aprendizagem em todos os seus níveis.

Se você tiver interesse em conhecer melhor sobre o assunto escutando um especialista da área, comentando sobre como as empresas fazem a gestão do conhecimento,

acesse o vídeo a disponível no link a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=i2fkySV5B4E

Lista de Imagens

Fig.01: http://br.freepik.com/Fig.02: http://br.freepik.com/

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18UNIDADE

MUDANÇA ORGANIZACIONAL



2 Unidade 18. Mudança Organizacional EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Olá aluno, muitas organizações sentem a necessidade ou o desejo de mudanças em algum momento de sua existência. Diante disso, a unidade 18 tem como objetivo identifi car as forças que atuam estimulando as mudanças nas organizações e as barreiras e resistências que elas encontram quando decidem mudar. As mudanças do ambiente externo exigem da organização a capacidade contínua de resposta rápida e efi caz a essas transformações, para que possam se adaptar e sobreviver. Alguns exemplos de mudanças no ambiente que exigem reformulações nas organizações são problemas sociais, que podem afetar seus clientes e funcionários, períodos de instabilidade econômica, que diminuem o consumo e aumentam o preço de serviços e impostos, além de difi cultar a exportação e importação, inovações tecnológicas que trazem novos produtos e novos equipamentos ao mercado e, com isso, novas possibilidades para a empresa e para os clientes. Mas como podemos defi nir uma mudança organizacional? São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais, traçadas antes das mudanças acontecerem, ou seja, é a resposta da organização às transformações no ambiente em que está inserida, com o objetivo de manter a estabilidade entre os componentes organizacionais, como trabalho, pessoas, estrutura e cultura. As mudanças que as organizações realizam são signifi cativas quando trazem algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho, sejam elas clientes, fornecedores ou funcionários. Esse impacto pode ser em maior ou menor grau, depende do tipo de mudança que foi realizada. Robbins (1999, p. 422) apresenta seis aspectos específi cos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Eles estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização. A força de trabalho diz respeito a adaptação que as empresas

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3Unidade 18. Mudança OrganizacionalEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

têm que fazer diante da sua realidade multicultural, com funcionários que tem características diversas permitindo a variabilidade de comportamentos e ambientais. Os funcionários, muitas vezes, precisam de treinamento e investimento para adquirir novas habilidades. A tecnologia está em constante mudança e aprimoramento. Computadores cada vez menores, mais rápidos e com mais funções estão invadindo as empresas. O celular que em até algumas décadas atrás era artigo de luxo, agora é item de primeira necessidade aos funcionários de toda população. O desenvolvimento e o avanço da internet também permitem o compartilhamento de informações rápida e precisamente e todas essas mudanças e avanços exigem adaptações das empresas. Os choques econômicos são mudanças no ambiente que produzem impactos imediatos nas empresas, como o aumento no preço do petróleo, o aumento de impostos ou da taxa que juros. Também podemos observar as mudanças nas políticas de fi nanciamento de imóveis e veículos, que exigem reformulações das empresas para atender as demandas crescentes e decrescentes. As organizações precisam mudar para que possam sobreviver e não quebrem de um dia para o outro. A globalização praticamente extinguiu as barreiras geográfi cas e, atualmente, a competição pode estar em qualquer lugar, na sua rua, do outro lado da cidade ou até em outros lugares do mundo. A competição está cada vez maior, as empresas tem que se defender tanto da concorrência a respeito dos serviços e produtos tradicionais quanto dos novos serviços e tecnologias que surgem todos os dias. Diante disso, as organizações bem-sucedidas são aquelas que são capazes de realizar mudanças para responder a todos os tipos de concorrência. Criar com rapidez inovações em produtos, serviços e na própria gestão, inovações que muitas vezes exigem mudanças radicais. As tendências sociais, ou seja, a forma com que as pessoas interagem socialmente se modifi cam o tempo todo, hoje as pessoas compartilham informações através das redes sociais, por exemplo, facebook, what’s app, instagram, ferramentas muito utilizadas que podem infl uenciar diretamente algumas empresas. Além das tendências sociais, a política internacional se modifi ca o tempo todo, o que fazia parte da política há uma ou duas décadas atrás, hoje já é bem diferente. Enquanto alguns países tinham

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políticas que os favoreciam muito, hoje abriram e fecharam barreiras econômicas com outros países e muitos deles estão em baixa no mercado internacional. Por exemplo, os ataques terroristas de 11 de setembro fi zeram com que muitas empresas mudassem, hoje tem novas políticas de gestão em relação a segurança dos funcionários e dos dados da empresa. Todas essas forças funcionam como motivadores que empurram a empresa para a realização de mudanças. Existem basicamente dois tipos de mudanças: aquelas que simplesmente acontecem diante de problemas ou situações que já estão presentes e aquelas que são planejadas para acontecer, prevendo a sua futura necessidade.

Uma greve em uma empresa pode ter surgido por um problema pré-existente, como tecnologia ultrapassada que prejudica o andamento e a rapidez do processo produtivo. Então os funcionários reivindicam uma mudança da organização, que

não foi planejada, e que se ocorrer, acontecerá diante de um problema que a desencadeou. Por outro lado, a empresa sabendo que a tecnologia se renova a cada dia pode fazer um planejamento para a mudança, como renovar seus computadores a cada 3 anos para garantir o seu bom funcionamento e evitar problemas no processo produtivo. Nesse caso, a mudança ocorre mesmo antes que o problema apareça, de forma preventiva.

Nem toda a mudança pode ser planejada com antecedência, muitas vezes, por mais que a empresa pense a longo prazo, não é possível prever o que acontecerá no cenário econômico, social e político mundial, nem mesmo prever inovações que viram da concorrência. Resta a organização se adaptar, realizando rápidas mudanças diante da necessidade que se apresenta. Mas quem é o responsável por mudanças na empresa? Quem observa as suas necessidades e, mais importante ainda, as coloca em prática? São os chamados agentes de mudança, podem ser os próprios gestores auxiliados ou não por funcionários e/ou consultores externos a instituição. Como mudar nunca é fácil, muitas vezes os consultores


externos são contratados para ajudar nesse processo, por serem externos a empresa, normalmente oferecem uma perspectiva mais objetiva do problema em comparação a pessoas que já trabalham no local e podem propor mudanças maiores a organização, o que pode se traduzir em vantagens ou desvantagens a depender da mudança. Mas a contratação de um consultor externo não tem só vantagens. Agentes externos normalmente não compreendem o funcionamento da organização em sua completude, nem sua cultura.

Uma das mudanças organizacionais que geram maior resistência e estresse dos funcionários é a fusão de duas empresas. Como a fusão do banco HSBC com o banco Bradesco, o segundo banco adquiriu o primeiro no Brasil. Essas mudanças geram grande resistência porque se refl etem em inúmeras demissões .

Mudar sempre exige certo desgaste físico e emocional das pessoas e por isso nunca é fácil. Algumas pessoas resistem e não aceitam as mudanças propostas pela organização. Essa resistência é comum e esperada, porém se ocorrer em graus mais elevados pode trazer muitos confl itos a organização, por exemplo, um funcionário que se nega a utilizar um novo equipamento ou ainda resiste a uma nova forma de reorganização da organização.

A resistência a mudança pode ser aberta e declarada, ou seja, o funcionário pode resistir e deixar que todos saibam disso desde que a mudança foi proposta. Quando a resistência tem essa natureza ela é mais fácil de ser enfrentada. Mas também pode ser implícita, sutil, o que difi culta muito a sua identifi cação e qualquer tentativa de contê-la. Normalmente ela aparece como falta de motivação dos funcionários, aumento de erros e defeitos na realização do trabalho, perca de lealdade para com a empresa, aumento das faltas por qualquer que seja o motivo. O quadro a seguir resume os principais tipos de resistência a mudança existentes: resistência individual e resistência organizacional. As fontes de resistência individual são as características humanas básicas, como percepção, personalidade e necessidades. As fontes de resistência organizacional dizem respeito a própria estrutura e

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externos são contratados para ajudar nesse processo, por serem externos a empresa, normalmente oferecem uma perspectiva mais objetiva do problema em comparação a pessoas que já trabalham no local e podem propor mudanças maiores a organização, o que pode se traduzir em vantagens ou desvantagens a depender da mudança. Mas a contratação de um consultor externo não tem só vantagens. Agentes externos normalmente não compreendem o funcionamento da organização em sua completude, nem sua cultura.

Uma das mudanças organizacionais que geram maior resistência e estresse dos funcionários é a fusão de duas empresas. Como a fusão do banco HSBC com o banco Bradesco, o segundo banco adquiriu o primeiro no Brasil. Essas mudanças geram grande resistência porque se refl etem em inúmeras demissões .

Mudar sempre exige certo desgaste físico e emocional das pessoas e por isso nunca é fácil. Algumas pessoas resistem e não aceitam as mudanças propostas pela organização. Essa resistência é comum e esperada, porém se ocorrer em graus mais elevados pode trazer muitos confl itos a organização, por exemplo, um funcionário que se nega a utilizar um novo equipamento ou ainda resiste a uma nova forma de reorganização da organização.

A resistência a mudança pode ser aberta e declarada, ou seja, o funcionário pode resistir e deixar que todos saibam disso desde que a mudança foi proposta. Quando a resistência tem essa natureza ela é mais fácil de ser enfrentada. Mas também pode ser implícita, sutil, o que difi culta muito a sua identifi cação e qualquer tentativa de contê-la. Normalmente ela aparece como falta de motivação dos funcionários, aumento de erros e defeitos na realização do trabalho, perca de lealdade para com a empresa, aumento das faltas por qualquer que seja o motivo. O quadro a seguir resume os principais tipos de resistência a mudança existentes: resistência individual e resistência organizacional. As fontes de resistência individual são as características humanas básicas, como percepção, personalidade e necessidades. As fontes de resistência organizacional dizem respeito a própria estrutura e

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funcionamento da organização.

Fontes de resistência individual Fontes de resistência organizacional• Hábitos: respostas programadas

para enfrentar a complexidade da vida, quase que automáticas.

• Segurança: a mudança faz com que as pessoas se sintam ameaçadas diante da nova realidade.

• Medo do desconhecido: faz com que o conhecido seja trocado pela incerteza.

• Processamento seletivo de informações: as pessoas só processam aquilo que gostariam de ouvir, ignoram aquilo que pode as desafi ar.

• Inércia estrutural: cada organização possui seus processos internos que produzem certa estabilidade, as mudanças a desafi am.

• Foco limitado de mudança: Não é possível mudar nenhum sistema da organização sem que outro sistema seja afetado. Portanto, se a sua mudança era para ser realizada em somente um subsistema a organização como um todo tende a anulá-la.

• Inércia do grupo: mesmo que o grupo queira mudar, muitas vezes a norma do grupo é limitadora a mudança.

• Ameaça às relações de poder estabelecidas: qualquer redistribuição de poder pode afetar as relações de poder já existentes.

Há seis táticas sugeridas de como lidar com as resistências a mudança, entre elas estão:

• Educação e comunicação: se a mudança é comunicada aos funcionários e a empresa se preocupa em explicar a sua necessidade, normalmente a resistência a mudança diminuiu. Essa resistência pode estar intimamente ligada à falta de informação.

• Participação: Se alguém tiver participado da tomada de

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decisão a respeito da mudança, difi cilmente será resistente a ela. Então, quem se opõe a mudança, deve ser inserido no processo de decisão para aumentar seu comprometimento.

• Facilitação e apoio: terapia ou treinamento de outras habilidades também pode ajudar a diminuir a resistência.

• Negociação: oferecer vantagens para quem se dedica as mudanças.

• Coerção: essa técnica deve ser evitada, sempre que possível, seria a ameaça aos funcionários que não aderem a esse processo.

Pesquise alguma empresa que sofreu algum impacto das informações divulgadas sobre ela em redes sociais e como ela mudou para reverter essa situação.

Lista de Imagens

Fig.01: Robbins, 1999, p. 426

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19UNIDADE

ESTRESSE NO TRABALHO



2 Unidade 19. Estresse no Trabalho EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ESTRESSE NO TRABALHO

O objetivo dessa unidade é conhecer as fontes de estresse nas organizações e como podemos lidar com esse problema que afeta a saúde do trabalhador. Você já percebeu que cada vez mais pessoas estão reclamando de sobrecarga de trabalho, fazendo cada vez mais horas extras devido ao enxugamento de funcionários nas empresas? Essa é uma das grandes fontes de estresse, homens e mulheres estão tentando cada vez mais dar conta das demandas e trabalho e da vida pessoal, incluindo família e amigos, e isso parece cada vez mais difícil. Quando a pessoa vai ao trabalho toda a história de vida vai junto com ela. Seus confl itos; as frustrações; as desavenças conjugais; a preocupação com os fi lhos; interesses e necessidades pessoais; ou seja, a falta de equilíbrio entre as necessidades do trabalho e as da família continuam com o individuo.

Há alguns anos atrás, tanto as empresas quanto os funcionários primavam pela estabilidade no emprego, pessoas que começavam e terminavam a sua vida produtiva em uma. Porém, na atualidade, nem os funcionários e nem a empresa tem como prioridade

que o funcionário fi que por toda a sua vida produtiva no local, essa instabilidade no emprego trás ainda mais pressão e estresse, porque caso o funcionário não dê conta das demandas de seu trabalho tem grandes chances de ser mandado embora.

Muito se fala de estresse, mas o que seria isso? Segundo Robbins (1999, p.438), estresse é uma condição dinâmica na qual o indivíduo é confrontado por uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa em que ele deseja e cujo resultado é percebido simultaneamente como importante e também incerto. Embora o estresse seja discutido como negativo para o organismo, nem todo tipo de estresse é ruim. Algumas vezes, ele

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3Unidade 19. Estresse no TrabalhoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

faz com que o indivíduo se empenhe ao máximo, para alcançar um resultado, e consiga chegar mais longe, com maior motivação ao funcionário. Na maior parte das vezes, o estresse aparece relacionado a limites e a demandas, os limites dizem respeito a algo que te impede de fazer alguma tarefa e a demanda a perda de algo desejado. Por exemplo, quando você vai receber algum feedback do seu chefe, a respeito do seu trabalho, isso gera estresse porque você está lidando, ao mesmo tempo, com oportunidades, limitações e demandas. Se aquele determinado acontecimento que gera estresse ao indivíduo tiver consequências positivas, ele terá muito a ganhar com isso, por outro lado, se as consequências forem negativas a chance de se perder o que já tem, além de novas oportunidades, é bem grande. Portanto, para haver estresse duas condições devem ser realizadas: é preciso ter incerteza em relação ao resultado e o resultado deve ser importante ao indivíduo. Será sempre maior se o indivíduo não sabe se vai conseguir ou não e, quando conseguir, é realmente importante para ele. Se você não se importa com o resultado, realizar ou não aquela tarefa não te gerará estresse.

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ESTRESSE E SUAS CONSEQUÊNCIAS

Há três fatores que são fontes potenciais de estresse: ambientais, organizacionais e individuais. Eles explicam porque algumas pessoas tem estresse diante de uma determinada situação e outras pessoas não. Dentre os fatores ambientais estão as incertezas econômicas, políticas e tecnológicas. Nunca se sabe como estará no mês que vem as vendas da empresa e nem como será a reação da economia para o ano que vem. Quando a economia está em recessão as pessoas geralmente se sentem mais estressadas. As incertezas políticas também podem gerar impactos drásticos nas organizações, decisões políticas afetam diretamente a economia e as políticas internacionais de compra e venda. Com as constantes inovações tecnológicas, as habilidades dos funcionários fi cam obsoletas em cada vez menos tempo e, por isso, causam estresse, pela demanda constante e rápidas aprendizagens e atualizações. Os fatores organizacionais são diversos, há várias fontes de estresse nas empresas e elas podem estar relacionadas às demandas das tarefas e características da atividade e do ambiente físico. Por exemplo, os prazos são extremamente curtos, meu chefe ou meu cliente são muito exigentes e meus colegas desagradáveis. Os fatores individuais dizem respeito à vida pessoal das pessoas, envolvem questões familiares, problemas econômicos e características da personalidade do indivíduo. É muito difícil ir para o trabalho e deixar de lado problemas conjugais graves, como uma separação, um fi lho doente, ou ainda, difi culdades em pagar nosso cartão de crédito. As pesquisas mostram que levamos sim esses problemas ao trabalho. Além disso, a personalidade infl uencia a forma como o indivíduo reage a pressões de qualquer natureza e a diferentes fontes estressoras. É importante apontar que os fatores de estresse são cumulativos, uma pequena fonte, que sozinha não seria sufi ciente para causar estresse em um organismo, junto a outras pequenas fontes, podem causar uma resposta muito maior, causando grandes impactos e aumentando o nível de estresse de um organismo.

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O estresse pode gerar diversas consequências, entre elas podemos citar os sintomas físicos, psicológicos e/ou comportamentais. Uma pessoa com alto nível pode ter úlceras, pressão alta, irritabilidade, perda de apetite e maiores propensões a acidentes.

O estresse pode arriscar a saúde física de uma pessoa, a tal ponto que sua vida pode estar ameaçada por ataques cardíacos e aumento da pressão arterial e do ritmo respiratório e circulatório. Portanto, inúmeras mortes no nosso país e no mundo estão indiretamente relacionadas com o estresse ocupacional, mas não são relacionadas a isso nas estatísticas.

Dentre os sintomas psicológicos do estresse estão a desmotivação em relação ao trabalho, irritabilidade, tensão, ansiedade, tédio e procrastinação . Trabalhos muito rotineiros, em que o funcionário não entende a importância de suas tarefas, não recebe feedback sobre a qualidade delas e tem autonomia muito reduzida são geralmente os que produzem maiores graus de sintomas psicológicos. Os sintomas comportamentais se refl etem normalmente na rotatividade, absenteísmo e na produtividade dos funcionários. Essas mudanças podem ser produzidas por diferentes hábitos de alimentação, aumento no consumo de álcool, tabaco ou ainda padrões de sono. A fi gura a seguir resume as principais fontes de estresse e suas possíveis consequências.

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As empresas não precisam ter nenhum tipo de preocupação quando os funcionários têm níveis baixos ou bem moderados de estresse, na verdade, isso causa inclusive melhores resultados em níveis de produtividade, sem afetar o absenteísmo e nem a rotatividade. Porém, níveis altos de estresse ou mesmo níveis baixos e moderados por longos períodos de tempo são extremamente prejudiciais, ameaçando os funcionários, e diante dessas situações a empresa precisa realizar alguma ação. Um funcionário, por conta própria, pode fazer algo que facilite a sua administração do estresse, a isso se dá o nome de abordagem individual de administração do estresse. Como melhorar a administração do tempo, aumentar exercícios físicos, relaxamentos e expansão da rede de apoio social e ter pessoas para conversar e desabafar alivia o nível de tensão e ajuda a obter uma visão mais objetiva dos acontecimentos. Além da abordagem individual, a empresa pode fazer algo por seus funcionários. Como já vimos, a organização pode ser fonte de estresse e, como fonte, pode fazer algo para que ele diminua. Qualquer ação da empresa para lidar com o estresse, nesse sentido, chama-se abordagem organizacional. Alguns exemplos de ações organizacionais são mudanças nas políticas de recrutamento e seleção

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da empresa, por mais que algumas funções sejam mais estressantes que outras, as pessoas respondem as pressões de forma diferente, talvez mudanças nessas políticas favoreçam os funcionários mais estressados. Além disso, a empresa pode propiciar treinamentos aos funcionários, para que ocorram mudanças nas empresas e nas tecnologias que são fontes de estresse e treinamento dos funcionários, para saber como lidar com isso, reduz a tensão. A melhoria nos processos de comunicação é uma medida essencial, já que faz com que os funcionários entendam melhor o seu papel na empresa e diminua os graus de incerteza e instabilidade, que são grandes geradores de estresse nas organizações. E ainda, as férias e licenças fazem com que o funcionário se dedique mais a si próprio e relaxe, podendo lidar melhor com qualquer que seja o fator ou os fatores geradores de estresses. Pausas periódicas são muito importantes, para que as pessoas se desliguem e saibam lidar melhor com seu ritmo frenético de trabalho. Além disso, as empresas podem oferecer programas de bem estar a seus funcionários, assim, passo a passo as tensões serão liberadas no dia-a-dia, sua ênfase pode ser no bem estar físico e/ou psicológico dos funcionários. Por exemplo, programas para facilitar a diminuição do uso de álcool e/ou de tabaco, profi ssionais e práticas que ajudem os funcionários a perderem peso e estímulos à realização de exercícios físicos. Nesses programas e ações das organizações o enfoque é que as pessoas assumam a responsabilidade no alcance de seus objetivos e na diminuição do estresse, a empresa seria apenas uma facilitadora nesse processo. Obviamente as organizações não investem nesse tipo de programa somente pensando no bem estar dos funcionários, elas querem uma contrapartida e algum benefício pelo investimento. Elas sabem que cada nota investida nesse tipo de programa se refl ete na produtividade da organização, trazendo benefícios à lucratividade da organização.

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Lista de Imagens

Fig.01: Robbins, 1999, p. 440.

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20UNIDADE

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL



2 Unidade 20. Estratégia Organizacional EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Nessa última unidade o nosso objetivo é conhecer o que é Planejamento Estratégico de uma empresa e como ele pode funcionar como ferramenta auxiliar, dentro do mercado extremamente competitivo. O termo estratégia se remete ao serviço militar, defi nido pela aplicação de planejamento e forças contra determinado inimigo. Mas nas empresas, esse termo tem uma conotação diferente, trata-se de planejar como mobilizar recursos humanos e materiais para atingir objetivos e como colocar esse planejamento em prática. Nas empresas, diferente dos confl itos militares, nem sempre é possível identifi car claramente quais são os inimigos e quais serão as futuras batalhas. Então defi nir estratégias é possibilitar interações da empresa com o ambiente em que ela está inserida. Nos dias de hoje, existem três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam os acontecimentos e as que se espantam com as mudanças. Desse modo, uma organização que tem a intenção de se manter no mercado de trabalho deve fazer acontecer. Iniciando pela procura por métodos e técnicas que benefi ciem o progresso organizacional, essa busca tornou-se fator de relevante importância no mundo atual. Para que seja possível fazer acontecer, a empresa deve adotar uma estratégia que a oriente a alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços. A organização que não planeja sua estratégia fi ca sujeita a mudanças no mercado. A concorrência pode dominá-la; ideias novas podem substituir seu produto; novos métodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuição fi quem ultrapassados. Sabe-se que uma empresa deve ter seu campo de atuação bem defi nido e seu sucesso depende de vários fatores, como recursos fi nanceiros, tecnológicos e humanos, entre esses, destaca-se o planejamento estratégico como uma ferramenta indispensável, que objetiva fazer bom uso dos avanços oriundos do mundo globalizado ao mesmo tempo que direciona seus processos, para melhor atender aos cidadãos em suas necessidades.

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3Unidade 20. Estratégia OrganizacionalEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Falamos de planejamento porque a defi nição de estratégias é função da alta administração da empresa, que defi ne a direção que ela deve seguir a longo prazo, como a empresa deve agir no futuro. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização, para lidar com situações inerentes a seu ambiente. O planejamento estratégico é dividido em cinco estágios, que serão descritos a seguir:

1) Formulação de objetivos organizacionais: Antes de realizar qualquer tipo de planejamento, a empresa tem que defi nir os objetivos que pretende alcançar a longo prazo. Os objetivos devem especifi car resultados desejados e os pontos fi nais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar lá. Depois dos objetivos traçados, eles devem ser classifi cados por ordem de importância e prioridade. Nesse estágio, identifi cam-se quais são as alternativas estratégicas relevantes que defi nirão a melhor direção a ser tomada, para que os objetivos sejam atingidos de acordo com a ordem defi nida pela classifi cação.

2) Análise externa do ambiente: Uma vez estabelecidos os objetivos, analisar o que está acontecendo no ambiente dá condições para a empresa realizar previsões do que poder vir a acontecer e, a partir delas, planejar estratégias para lidar com o que for que o ambiente possa oferecer. 3) Análise interna dos pontos fortes e fracos da empresa: Trata-se da análise das potencialidades e limitações da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças que impulsionam a empresa para frente, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos.

4) Escolha da estratégia: Após a defi nição dos objetivos e a análise interna e externa, a empresa coletou informações sufi cientes para planejar como vai agir e qual rumo irá seguir para atingi-los. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.

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5) Operacionalização da estratégia: Corresponde a maneira a qual a empresa vai seguir visando que os modelos de planejamento se tornem mais detalhados. O que fazer, quem irá fazer e quando fazer. Operacionaliza a estratégia, para que possa colocá-la em prática.

6) Avaliar os resultados dos planos: Avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

O planejamento estratégico, com todos seus detalhes, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60, os administradores empregavam apenas o planejamento das tarefas, porque o crescimento de demanda por produtos e serviços era totalmente previsível. Em outras palavras, era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem-sucedido no negócio, porque o ambiente era extremamente estável. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, infl ação, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Portanto, a partir desse período

fi g.01

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e até os dias de hoje o planejamento estratégico, nos seus cinco estágios é essencial. Só o planejamento, algumas vezes, não é sufi ciente. Mesmo planejando a organização pode nunca atingir seus objetivos. A formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa e, por mais que ela tente, pode não conseguir prever o que está por vir e ser severamente atingida por surpresas. Além disso, para aumentar a chance de sucesso de um planejamento estratégico, ele sempre precisa ser revisto e reavaliado em todas as suas fases, porque as mudanças acontecem em todos os momentos e em todos os ambientes sem avisar e comprometem o planejamento estratégico se não forem levadas em conta. Por meio desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de efi ciência, efi cácia e efetividade. A efi ciência está relacionada aos meios e à forma utilizados para atingir os resultados, sem considerar se esses resultados são válidos. Em resumo, efi ciência é:

• Fazer as coisas de maneira adequada;• Resolver problemas;

• Assegurar os recursos aplicados; • Cumprir seu dever e reduzir os custos.

Efi cácia é fazer a coisa certa ou correta; ou seja, aquilo que precisa ser feito para atingir os resultados que sejam válidos para a organização. Em resumo, efi cácia é:

• Fazer as coisas certas; • Produzir alternativas criativas; • Maximizar a utilização de recursos;

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• Obter resultados e aumentar o lucro.

E, ainda, efetividade é:

• Manter-se no mercado; • Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo,

permanentemente.

O livro “Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações”, de autoria de Idalberto Chiavenato e Arão Sapioro, apresenta todas as etapas do processo de planejamento estratégico

– desde a intenção estratégica até o resultado fi nal – constituindo-se em um manual para a elaboração do plano estratégico para organizações. O texto é destinado tanto aos estudantes de administração, pois atende à maioria dos programas dos cursos em nível de graduação e pós-graduação, como também é destinado a consultores e profi ssionais que se envolvem direta ou indiretamente com o processo decisório de planejamento do futuro das organizações.

Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de implantação nas organizações, ou seja, diversas formas de o colocar em prática. A escolha de qual deve ser o escolhido levará em consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem como o seu ambiente externo. Em linhas gerais um planejamento estratégico deve seguir uma série de premissas, conforme segue no roteiro a seguir. Para a elaboração do planejamento estratégico é imprescindível responder, da forma mais completa possível, as seguintes questões que fazem parte das fases do planejamento: - “Quem somos?” - “Onde queremos chegar?”

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- “Avaliamos os fatores externos?” - “Como atingiremos nossos objetivos?” Depois das questões serem respondidas, deve-se simular diferentes situações e construir cenários que poderão vir a acontecer e que a empresa deve estar preparada para tal. É necessário se levar em consideração fatores, como o histórico da empresa, o que está acontecendo atualmente e quais os resultados precisos para se ter condições de interagir com esses cenários e situações. A fi m de se alcançar o efeito desejado, o planejamento estratégico necessita do apoio e comprometimento de todos os integrantes da empresa, ou seja, todos os funcionários dos mais diversos níveis devem ser protagonistas nesse processo. Baseado nessa premissa, os atores das diversas fases do processo são os próprios integrantes da organização, são eles que colocam em prática o planejamento estratégico. Mas a participação e a adesão de todos os funcionários não é fácil. A implementação de um planejamento estratégico ou até mesmo a simples ideia da elaboração de um projeto de grande porte como esse, dentro de uma organização, pode trazer em um primeiro momento certa descrença ou resistência por parte de alguns integrantes da empresa. Isso é perfeitamente normal, tendo em vista a pública e notória resistência do ser humano a mudanças, principalmente dentro de grupos conservadores, aqueles que têm uma longa jornada na empresa e estão acostumados, há muito tempo, a fazer de outro jeito e devido a isso não veem a necessidade de mudar. Portanto, cabe aos gestores, aqueles que estão no controle da implantação do projeto, convencer os funcionários que ainda apresentam moderada resistência a essa implementação de sua necessidade. Para isso precisam mostrar a importância do efeito que esse tipo de planejamento proporcionará para a organização, onde todos sairão ganhando com o aumento de efi ciência e efi cácia e, principalmente, o acréscimo em competitividade que a empresa agregará para enfrentar o dinâmico mercado mundial.

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O planejamento estratégico se iniciou nos anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford. Essas empresas buscaram uma metodologia para planejar o futuro, de uma maneira que o crescimento delas não fi casse atrelado somente às habilidades de seus executivos chefes. Nesse período, o planejamento empresarial focou, respectivamente, em defi nir o quanto se poderia gastar e planejar em que os recursos seriam gastos, antes de alocá-los.

Lista de Imagens

Fig.01: http://br.freepik.com/vetores-gratis/o-sucesso-do-negocio-diagrama-vetorial_722153.htm

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Comportamento Organizacional - Bloco 5

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