APOSTILA DE PSICOLOGIA APLICADA Á

ADMINISTRAÇÃO I Prof.: Carlos Mantovani Alves

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FIG-UNIMESP

www.fig.br

Introdução ao Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o

propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma

organização.

O C.O. estuda o comportamento relacionado a cargos, trabalhos, absenteísmo, rotatividade

no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento de pessoas.

Os tópicos centrais deste estudo estão relacionados à motivação, comportamento de

liderança e poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem,

desenvolvimento e percepção de atitude, processos de mudança, conflito, dimensionamento

e pressão do trabalho.

Variáveis dependentes são os fatores-chave que você quer explicar ou prever e que são

afetados por algum outro fator.

Quais são as variáveis dependentes primárias em CO?

Estudiosos tendem a apontar produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação no

trabalho, como as variáveis críticas para a eficácia dos recursos humanos de uma

organização.

Produtividade > Uma organização é produtiva quando atinge seus objetivos e o faz

alcançando resultados a baixo custo. Assim, produtividade implica um interesse tanto por

eficácia quanto por eficiência.

Absenteísmo > Índice que mede o número de ausências no trabalho. O custo anual

estimado nos EUA é mais de US$ 40 Bilhões e US$ 12 Bilhões para as empresas

canadenses. Níveis de absenteísmo além da faixa normal em qualquer organização têm um

impacto direto na eficiência e na eficácia desta organização.

Rotatividade > Uma alta taxa de rotatividade numa organização resulta em custos altos de

recrutamento, seleção e treinamento. Uma taxa alta de movimentação de pessoal pode

também interromper o funcionamento eficiente de uma organização quando pessoas

treinadas e experientes saem e têm que ser encontrados e preparados para assumir posições

de responsabilidade.

Satisfação no Trabalho > Representa uma atitude e não um comportamento.

Existe uma crença entre os gerentes há muitos anos que um empregado satisfeito produz

mais que um insatisfeito.

.

Ciência Comportamental Contribuição Unidade de Análise Resultado

.

Aprendizagem, Motivação

Personalidade, Percepção

Treinamento

Eficácia de Liderança

Satisfação no Trabalho

Tomada de Decisão Ind.

Avaliação de Desempenho

Mensuração de Atitude

Seleção de Empregados

Dimensionamento do Trabalho

Estresse no Trabalho

Psicologia

Sociologia

Dinâmica de

Grupo

Equipes de

Trabalho

Comunicação

Poder, conflito Comp. Intergrupal Teoria da Organiz. Formal

Tecnologia

Organizacional

Mudança Organizacional Cultura Organizacional

Psicologia

Social Mudança Comportamental

Mudança de Atitude

Comunicação

Processos de grupo

Tomada de decisão em grupo

Indivíduo

Grupo

Estudo do

Comporta-

Mento

Organizacional

Valores comparativos

Atitudes Comparativas

Análise de cruzamento

das culturas Antropologia

Cultura Organizacional Ambiente Organizacional

Conflito, Poder,

Política Intra-Organizacional

Ciência

Política

Sistemas de

Organização

BREVE HISTÓRIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A história do comportamento organizacional está enraizada na abordagem

comportamental à administração, ou a crença de que a atenção específica dada às

necessidades dos funcionários cria maior satisfação e produtividade. Ao contrário da

ênfase largamente técnica da administração científica, um tema comum da abordagem

comportamental é a necessidade de enfocar as pessoas. A administração científica não

ignorou as pessoas. Por exemplo, enfatizou pesadamente os incentivos financeiros para

aumentar a produtividade. No entanto, o empuxo geral girou em torno do desempenho, de

maneira altamente eficiente.

O comportamento organizacional é também fortemente influenciado pela sociologia em

seu estudo do comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura.

As percepções de antropólogos culturais também contribuem para uma compreensão da

cultura organizacional (os valores e costumes de uma empresa). Nos anos recentes, várias

companhias contrataram antropólogos para ajudá-las a cultivar a cultura organizacional

correta. O comportamento organizacional também recebe percepções de ciência política a

fim de compreender a distribuição de poder nas organizações.

Três desenvolvimentos importantes na história do comportamento organizacional são os

estudos de Hawthorne, o movimento das relações humanas e a abordagem contingencial à

administração e à liderança.

Os Estudos de Hawthorne

Muitos estudiosos identificam os estudos de Hawthorne como o verdadeiro início da

abordagem comportamental para a administração. Sem as percepções colhidas desses

estudos, o comportamento organizacional poderia não ter surgido como uma disciplina. A

finalidade do primeiro estudo conduzido na unidade Hawthorne da Western Electric (uma

subsidiária da AT&T) era determinar o efeito de mudanças de iluminação na produção.

Nesse estudo, os trabalhadores foram divididos em um grupo experimental e um grupo de

controle. As condições de iluminação para o grupo experimental variavam de

intensidade, de 24 a 46 e a 70 velas. A iluminação para o grupo de controle permaneceu

constante.

Como seria de se esperar, a produção do grupo experimental aumentou com cada

aumento na intensidade da luz. Mas, inesperadamente, o desempenho do grupo de

controle também mudou. A produção do grupo de controle aumentou na mesma

proporção que a do grupo experimental. Mais tarde, a iluminação no local de trabalho do

grupo experimental foi reduzida. A produção do grupo continuou a aumentar, assim

como o do grupo de controle. Um declínio na produção do grupo de controle finalmente

ocorreu, mas somente quando a intensidade da luz ficou aproximadamente igual à luz do

luar. Claramente, os pesquisadores perceberam que algo além da iluminação causou as

mudanças na produtividade.

A sala de testes da montagem de relês produziu resultados semelhantes ao longo de um

período de seis anos. Nesse caso, foi examinada a relação entre descanso, fadiga e

produtividade. Primeiro, a produtividade normal foi estabelecida sem nenhum período de

descanso numa semana de 48 horas. Os períodos de descanso de várias durações e

freqüência foram então introduzidos. A produtividade aumentou à medida que os

períodos de descanso aumentavam. Finalmente, as condições originais foram

restabelecidas. O retorno às condições normais, entretanto, não resultou na queda de

produtividade esperada. Em vez disso, a produtividade permaneceu em seu alto nível

usual.

A interpretação desses resultados foi a de que os trabalhadores envolvidos na

experiência gostaram de ter sido o centro das atenções. Reagiram positivamente porque a

administração lhes deu atenção. O fenômeno é conhecido como efeito Hawthorne. É

uma tendência de as pessoas comportarem-se de forma diferente quando estão recebendo

atenção, porque elas respondem às exigências da situação. Num ambiente de pesquisa,

isso pode significar que as pessoas engajadas num grupo experimental desempenham

melhor simplesmente porque estão participando de um experimento. Num ambiente de

trabalho, isso pode significar que os funcionários desempenham melhor quando fazem

parte de qualquer programa - quer esse programa seja valioso ou não.

Os estudos de Hawthorne também produziram outras descobertas que como base

para o movimento de relações humanas. Embora muitas dessas descobertas possam

parecer óbvias hoje em dia, documentá-las reforçou o que muitos gerentes acreditavam

ser verdade. As descobertas chave foram as seguintes:

1. Os incentivos econômicos são menos potentes do que geralmente se acredita em

influenciar os funcionários a atingir altos níveis de resultado.

2. Lidar com os problemas humanos é complicado e desafiador.

3. Práticas de liderança e pressões de trabalho em grupo influenciam profundamente a

satisfação e o desempenho dos empregados.

4. Problemas pessoais podem influenciar fortemente a produtividade do funcionário.

5. Comunicação eficaz com trabalhadores é fator crítico para o sucesso administrativo.

6. Qualquer fator que influencie o comportamento do empregado está enraizado num

sistema social. (Por exemplo, para compreender o impacto do pagamento sobre o

desempenho, você precisa compreender o clima no grupo de trabalho e o estilo de

liderança do gerente).

Movimento das Relações Humanas O movimento das relações humanas foi baseado na crença de que existe uma conexão

importante entre práticas gerenciais, moral e produtividade. Os trabalhadores trazem várias

necessidades sociais para o trabalho. No desempenho de suas funções, os trabalhadores

normalmente tornam-se membros de vários grupos de trabalho. Muitas vezes esses grupos

proporcionam satisfação para algumas de suas necessidades. Trabalhadores satisfeitos

argumentou-se, seriam trabalhadores mais produtivos. O desafio para os gerentes era

reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os grupos de

trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional.

Um segundo tema de importância do movimento de relações humanas foi uma forte crença

nas capacidades dos trabalhadores. Dado o ambiente de trabalho adequado, virtualmente

todos os trabalhadores seriam altamente produtivos. Quantidades expressivas de

cooperação entre trabalhadores e gerentes foram muito importantes para atingir altos níveis

de produtividade.

Uma pedra fundamental do movimento de relações humanas é a análise de Douglas

McGregor sobre as suposições que os gerentes fazem sobre a natureza humana. A Teoria X

é um conjunto de suposições tradicionais sobre as pessoas. Os gerentes que sustentam

essas suposições são pessimistas em relação às capacidades dos trabalhadores. Acreditam

que as pessoas não gostam de trabalhar, procuram evitar a responsabilidade, não são ambi-

ciosas e precisam ser supervisionadas de perto. McGregor insistiu para que os gerentes

desafiassem essas suposições sobre a natureza humana porque, na maioria das

circunstâncias, podem não ser verdadeiras.

A Teoria Y é um conjunto alternativo e otimista de suposições. Elas incluem a idéia de

que as pessoas aceitam a responsabilidade, são capazes de exercer o autocontrole, têm a

capacidade de inovar e consideram o trabalho tão natural quanto o descanso e a diversão.

McGregor argumentou que essas suposições descrevem com precisão a natureza humana

em muito mais situações do que acreditam os gerentes. Ele propôs, portanto, que essas

suposições deveriam guiar a prática gerencial.

A Abordagem de Contingência

No início da década de 1960, os adeptos do comportamento organizacional enfatizaram

que é difícil encontrar práticas universais na administração de pessoas que possam ser

aplicadas em todas as situações. Para fazer uso eficaz do conhecimento sobre o

comportamento humano, é preciso compreender quais fatores são mais influentes na

situação.

A abordagem contingencial para a administração enfatiza que não existe uma

melhor maneira de gerenciar pessoas ou o trabalho. Um método que leva à alta

produtividade ou à moral numa situação talvez não consiga obter os mesmos resultados em

outra. A abordagem de contingência deriva do estudo de estilos de liderança. Gerentes e

líderes experientes sabem que nem todos os trabalhadores reagem de forma idêntica a

iniciativas idênticas de liderança. Um exemplo recorrente é que membros de uma equipe

competente e bem motivada requerem menos supervisão do que pessoas menos motivadas e

menos competentes. A força da abordagem contingencial é que encoraja gerentes e profis-

sionais a examinar diferenças individuais e situacionais antes da decisão sobre um curso de

ação. Seu problema principal é que essa técnica é usada muitas vezes como desculpa para

não adquirir um conhecimento formal sobre o comportamento organizacional e a

administração. Se a administração depende da situação, por que estudar administração ou

comportamento organizacional? A resposta, é claro, é porque o estudo formal de

administração ajuda o gerente a decidir quais fatores são relevantes numa determinada

situação. No exemplo de liderança recém-citado, os fatores relevantes são as habilidades e

a motivação dos membros do grupo.

A VANTAGEM DA PRODUTIVIDADE DE ENFOCAR AS PESSOAS

Evidências substanciais têm-se acumulado no sentido de enfatizar que os fatores

humanos aumentam a produtividade e proporcionam uma vantagem competitiva à empresa.

Por exemplo, uma revisão de 131 estudos de campo tratando de uma mudança nas práticas

administrativas voltadas para uma maior preocupação com as pessoas revelou que

melhorias econômicas ocorreram em três quartos do tempo. Além disso, um estudo de

aproximadamente 200 bancos verificou que práticas melhores de recursos humanos estão

associadas a diferenças substanciais no desempenho financeiro.

Por que prestar mais atenção ao elemento humano melhora o desempenho dos

negócios? Uma explicação é que as pessoas se empenham mais. Por exemplo, quando as

pessoas têm um controle maior sobre o ambiente de trabalho e quando são encorajadas pela

pressão de seus pares nas equipes de trabalho, o esforço aumenta. Vantagem ainda maior

vem de pessoas trabalhando de maneira mais inteligente. As práticas de administração

orientadas para as pessoas permitem que os trabalhadores usem sua própria sabedoria para

receber treinamento apropriado. Outra contribuição para o melhor desempenho provém de

eliminar posições que enfocam basicamente observar e controlar os trabalhadores.

Grande parte do comportamento organizacional trata das práticas de administração

orientadas para o indivíduo.

Relação de oito práticas gerenciais importantes de organizações bem-sucedidas.

1. Segurança no emprego. Os trabalhadores não estão sob a ameaça constante de serem

rebaixados ou demitidos por motivos fúteis.

2. Altos padrões na seleção do pessoal. A companhia atrai um grande número de

candidatos e procura encontrar candidatos altamente qualificados para todos os cargos.

3. Uso extensivo de equipes auto-administradas e tomadas de decisão des-

centralizadas. Os funcionários são organizados em equipes com autoridade para tomar

decisões e os gerentes em toda a empresa podem tomar decisões independentemente.

4. Remuneração relativamente alta com base no desempenho. Remunerar os

funcionários melhor que a concorrência leva ao sucesso, assim como remunerar os

empregados sobre seu próprio desempenho ou o desempenho do departamento ou

companhia.

5. Emprego extensivo de treinamento. As empresas mais bem-sucedidas investem no

treinamento como questão de crença, porque acreditam que uma força de trabalho bem

treinada contribui para os lucros no longo prazo.

6. Redução nas diferenças de status entre os mais altos gerentes e outros funcionários.

Empresas de sucesso tomam providências para diminuir as diferenças de status entre os

indivíduos e grupos que fazem com que certas pessoas se sintam diminuídas. Exemplos

incluem chamar todos de associados e diminuir as diferenças na remuneração entre níveis

de funcionários.

7. Compartilhamento de informações entre gerentes e outros funcionários.

Compartilhar informações sobre assuntos como desempenho financeiro e planos da

companhia ajuda a fomentar confiança entre os empregados. Ter pronto acesso a

informações úteis também ajuda muitos funcionários a desempenhar melhor suas funções.

8. Promoção interna. A lealdade é melhor quando os empregados acreditam que podem

ter a oportunidade de ser promovidos para bons cargos dentro da organização.

DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

As pessoas mostram diferenças individuais expressivas ou variações na maneira como

reagem à mesma situação com base em características pessoais. Compreender as diferenças

individuais ajuda a explicar o comportamento humano, mas influências ambientais também

são importantes.

Uma proposição básica de psicologia afirma que comportamento é uma função da interação

da pessoa com seu ambiente. A equação é C =f(PxA). C representa comportamento, P

representa a pessoa e A representa o ambiente. Uma implicação-chave dessa equação é que

o comportamento é determinado pelos efeitos do indivíduo e do ambiente um sobre o outro.

Por exemplo, a tendência de uma pessoa ser impaciente poderia ser desencadeada pelo

trabalho numa firma que requer muitos níveis de aprovação para uma.decisão. A mesma

pessoa trabalhando numa organização mais horizontal (uma que requer menos níveis de

aprovação) poderá ser uma pessoa mais paciente. Você já notou que alguns ambientes e

algumas pessoas conseguem trazer à tona suas melhores características? Ou piores?

Outra maneira de compreender o impacto de diferenças individuais no local de trabalho é

afirmar que essas diferenças moderam a maneira pela qual as pessoas reagem às situações.

As diferenças individuais afetam a maior parte do comportamento no trabalho. Aqui,

identificamos oito conseqüências de diferenças individuais que têm um impacto

expressivo sobre a administração de pessoas.

1. As pessoas diferem em produtividade. Uma análise abrangente de diferenças

individuais ilustra a magnitude da variação humana no desempenho de suas tarefas. Os

pesquisadores sintetizaram estudos envolvendo mais de 10.000 trabalhadores.

Descobriram que, à medida que os cargos se tornam mais complexos, as diferenças

individuais têm um impacto maior sobre o resultado de trabalho.

2. As pessoas diferem em habilidade e talento. Fatores como motivação, autoconfiança,

aparência favorável e o fato de alguém ser politicamente astuto não são suficientes para a

realização no trabalho. As pessoas também precisam das habilidades e talentos certos

para desempenhar bem seu trabalho. A habilidade é uma fonte importante de diferenças

individuais que influenciam o desempenho do cargo. Um estudo com mais de 5.000

trabalhadores documenta a idéia de que a habilidade também influencia a satisfação no

cargo. Verificou-se que a inteligência está relacionada positivamente à satisfação no

cargo porque pessoas mais inteligentes tendem a conquistar empregos melhores, mais

interessantes e mais desafiadores. Entretanto, a inteligência está relacionada

negativamente à satisfação no cargo à medida que ele se torna menos complexo. (Pessoas

inteligentes detestam trabalho de rotina).

3. As pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade.

Algumas pessoas tendem com naturalidade a buscar fortemente a alta qualidade porque

são conscienciosas, têm uma boa capacidade para ser precisas e se orgulham de seu

trabalho. Trabalhadores menos conscienciosos, menos precisos e que pouco se orgulham

do que fazem têm maiores dificuldades para atingir metas de qualidade.

4. As pessoas diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas. Um incentivo importante do moderno local de trabalho é dar aos trabalhadores maior

autoridade para a tomada de decisões, envolvendo-os para que sugiram melhorias.

Muitos trabalhadores dão boas-vindas a tal empoderamento e enriquecimento, porque

estão à procura de auto-realização no trabalho. Entretanto, muitos outros não estão à

procura de maiores responsabilidades e de envolvimento no cargo. Preferem um trabalho

que requeria um mínimo de envolvimento mental e responsabilidade.

5. As pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam. Muitos

indivíduos preferem a maior liberdade possível no cargo e podem exercer bem suas

funções sob esse tipo de liderança. Outros indivíduos querem ser supervisionados de

perto pelos seus gerentes. As pessoas também diferem com relação à quantidade de

supervisão de que necessitam. De modo geral, os trabalhadores menos competentes,

menos experientes e menos motivados precisam de mais supervisão.

6. As pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas. Como

subproduto de suas características de personalidade e interesses ocupacionais, as pessoas

diferem bastante em relação a quanto contato humano precisam para se manterem

satisfeitas. Algumas pessoas podem trabalhar sozinhas o dia todo e permanecer altamente

produtivas. Outras se tornam inquietas, a menos que estejam engajadas em conversas

sociais ou de trabalho com outros empregados.

7. As pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à organização. Alguns empregados estão tão comprometidos com seus empregadores que agem como se

fossem parcialmente donos da firma. Como conseqüência, funcionários leais e

comprometidos ficam bastante preocupados em produzir bens e serviços de alta

qualidade. E podem manter excelentes registros de comparecimento e pontualidade, o

que ajuda no custo de conduzir um negócio. No outro extremo, alguns empregados se

sentem pouco comprometidos ou leais a seus empregadores. Não sentem nenhum sinal

de culpa quando produzem refugo ou quando faltam ao trabalho por motivos fúteis.

8. Os trabalhadores diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por seu turno,

influencia sua produtividade e capacidade de aceitar responsabilidades adicionais. Pessoas com auto-estima acreditam que podem dar conta dos desafios básicos da vida

(auto-eficácia) e que são dignos de felicidade (auto-respeito). As pessoas cuja auto-

estima é baixa e que não têm confiança em sua habilidade de pensar, tendem a temer a

tomada de decisões, são desprovidas de habilidades interpessoais e de negociação e

relutam ou são incapazes de mudar.

A amostragem das diferenças individuais citadas é geralmente atribuída a uma combinação de

influências ambientais e de formação genética. Alguns trabalhadores são mais produtivos porque

herdaram melhores habilidades na solução de problemas e têm vivido, desde a infância, em

ambientes que encorajam a aquisição de conhecimentos e habilidades. A despeito da importância

da hereditariedade, o ambiente, incluindo o local de trabalho, ainda exerce um papel significativo

para influenciar o comportamento no trabalho. Portanto, o gerente precisa esforçar-se para criar um

ambiente positivo no qual os funcionários possam desempenhar seu melhor.

Diferenças de personalidade

Características de personalidade como a conscientização e a extroversão contribuem para o

sucesso em muitos cargos. A maioria dos fracassos no cargo não é atribuída à inteligência

da pessoa ou à competência técnica, mas a características de personalidade. O assunto de

personalidade é, portanto, importante no comportamento organizacional. A despeito de sua

importância, uma considerável controvérsia gira em torno dos conceitos de personalidade.

Entre as áreas de divergência estão se a personalidade pode ser medida com precisão e se é

influenciada mais pela hereditariedade ou pelo ambiente.

Personalidade refere-se aos padrões de comportamento persistentes e duráveis de um

indivíduo, expressados numa grande variedade de situações. Sua personalidade é a

combinação de atributos, traços e características que fazem de você um indivíduo singular.

Sua maneira de andar, de falar, sua aparência, conversa, criatividade e características

contribuem para sua personalidade; a personalidade pode, portanto, ser vista como a

essência de quem somos.

Abordamos o tópico da personalidade ao descrevermos, em primeiro lugar, sete tendências-

chave de personalidade relacionadas ao desempenho e ao comportamento no cargo,

incluindo um exemplo de pesquisa relevante. Passamos então a descrever tipos

psicológicos relacionados a estilos cognitivos. Serão apresentadas, também, duas

atividades experimentais relacionadas à personalidade.

Sete Fatores Principais de Traços e Personalidades

De acordo com a teoria da personalidade chamada Cinco Grandes, a estrutura básica da

personalidade humana é representada por cinco amplos fatores: extroversão, estabilidade

emocional, agradabilidade/afabilidade, conscientização e abertura para a experiência.

Embora a abordagem dos Cinco Grandes para a personalidade esteja bem documentada,

outros aspectos da personalidade ainda merecem crédito. Portanto, apresentaremos também

dois outros fatores de importância particular para o comportamento no trabalho:

automonitoração de comportamento e aceitação do risco e a procura de emoções. As

pessoas desenvolvem todos os sete fatores em escalas diferentes, em parte pelo fato de

terem sido criadas em determinado ambiente. Crescer num ambiente no qual a gentileza foi

encorajada ajuda a pessoa a se tornar ainda mais agradável (afável).

Todos os sete fatores têm um impacto substancial sobre o comportamento e o desempenho

no trabalho; algumas dessas evidências estão apresentadas a seguir. A interpretação e o

significado desses fatores proporcionam informações úteis, porque o ajudam a identificar

áreas para desenvolvimento pessoal. Embora esses fatores sejam parcialmente herdados, a

maioria das pessoas pode melhorar seu desenvolvimento a partir deles.

1. Extroversão. Traços associados ao fator extroversão incluem ser sociável, agregado,

assertivo, falador e ativo. Uma pessoa "pra frente" é muitas vezes descrita como

extrovertida, ao passo que uma pessoa acanhada é descrita como introvertida. Muitos

líderes de sucesso são extrovertidos, porém alguns líderes eficazes são introvertidos, porque

dependem de outros fatores, como dar feedback e encorajamento aos outros.

2. Estabilidade emocional. Peculiaridades positivas associadas à estabilidade emocional

incluem ser calmo, entusiasmado e seguro. Os traços do lado inferior incluem ser ansioso,

deprimido, zangado, envergonhado, emotivo e preocupado. Uma pessoa com baixa

estabilidade emocional é muitas vezes tida como neurótica ou emocionalmente

desequilibrada.

3. Afabilidade. Uma pessoa afável é amigável e cooperativa. Os traços associados ao fator

afabilidade incluem ser cortês, flexível, confiável, de boa índole, cooperador, compassivo,

de bom coração e tolerante.

4. Conscientização. Uma série de significados tem sido dada ao fator de conscientização,

mas este geralmente sugere ser confiável. Os traços associados à conscientização incluem

ser cuidadoso, profundo, responsável, organizado e bom planejador. Outros traços

relacionados incluem ser trabalhador, orientado para a realização e perseverante. Ser super-

conscientizado pode levar ao perfeccionismo e ao trabalho em excesso.

5. Abertura para a experiência. As pessoas que marcam pontos altos na abertura para a

experiência têm intelectos bem desenvolvidos. Os traços associados a esse fator incluem

ser imaginativo, culto, curioso, original, mente aberta, inteligente e artisticamente sensível.

Muitos gerentes e profissionais bem-sucedidos procuram material impresso e a Internet na

busca de idéias úteis. Além disso, muitos altos executivos apóiam as artes.

6. Automonitoração de comportamento. Os traços de automonitoração referem-se ao

processo de observar e controlar como somos vistos pelos outros. Os automonitorados de

alto valor são pragmáticos e até mesmo atores do tipo camaleão em grupos sociais. Muitas

vezes eles dizem o que os outros querem ouvir. Os de baixa automonitoração evitam

situações que exigem a adoção de uma imagem exterior diferente. Dessa forma, seu

comportamento externo adere aos seus valores internos. A baixa automonitoração pode

muitas vezes levar à inflexibilidade. As pessoas que são hábeis em política de escritório

marcam pontos altos no fator de automonitoração.

7. Tomada de riscos e procura de emoções. Algumas pessoas almejam excitação constante

no cargo e estão dispostas a arriscar suas vidas para conseguir emoções. A disposição de

assumir riscos e buscar emoções é um traço da personalidade que tem crescido de

importância na era da alta tecnologia.

Dependendo do cargo, qualquer um dos sete fatores de personalidade citados antes pode

ser importante para um bom desempenho no cargo. A descoberta mais consistente é de que

a conscientização está positivamente relacionada ao desempenho no cargo para uma

variedade de ocupações. Além do mais, a combinação de inteligência ("posso fazer") com a

conscientização ("vou fazer") é especialmente importante para o desempenho no cargo.

Psicologia Aplicada à Administração

Psicologia > Ciência que estuda o comportamento humano e os processos mentais dos

indivíduos.

Processos Mentais => atenção, memória, linguagem, pensamento e emoção, etc por

meio delas os indivíduos desenvolvem visões de si mesmos, das Organizações em que

atuam e do mundo que os rodeia, por meio de complexos mecanismos cuja

compreensão a ciência começa a desenvolver.

Na organização, a ação da Psicologia estende-se a várias áreas, atuando com indivíduos

e/ou grupos.

Uso da Psicologia na Administração => A convergência de objetivos entre a psicologia,

enquanto Ciência e a Administração esta direcionada a promover ganhos de produtividade

conjugados com a melhoria da qualidade de vida, por meio da aplicação de suas práticas e

conceitos em várias áreas de interesse.

Campos de Atuação da Psicologia nas Organizações

Comportamento das pessoas em diferentes situações de trabalho - Trabalhos caracterizados pela presença constante de novos desafios > a psicologia atua

nestas situações para vencer o medo do desconhecido

- Atividades rotineiras – para assegurar precisão e produtividade > a psicologia utiliza

técnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando às pessoas, dentro de certos

limites, desenvolver a criatividade e ou aumentar a capacidade de conviver com

períodos de monotonia.

- O conflito interpessoal (dissonância cognitiva) > técnicas comportamentais e cognitivas

contribuem para tornar os profissionais menos sensíveis a estas situações e com mais

habilidades para gerenciá-las.

Efeitos das condições de trabalho sobre o desempenho - Efeitos relacionados à ergonomia, períodos de esforço concentrado, presença de

fumantes, clima, iluminação etc.

Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela

presença, no ambiente de trabalho, de profissionais com transtornos

mentais. - O indivíduo com algum tipo de transtorno mental apresenta produtividade insatisfatória,

afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os clientes, e

acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.

Aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento de

pessoas - Avaliar os candidatos mais adequados às necessidades da organização e aproveitar

melhor o potencial humano dos colaboradores aplicados na empresa.

Relações interpessoais no ambiente de trabalho - Toda ação no ambiente de trabalho produz conseqüências no campo das relações

interpessoais, a psicologia contribui com técnicas ligadas à habilidade de dar e receber

feedback, melhoria da comunicação, disposição para o trabalho cooperativo, etc.

Questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em equipe. - Atualmente os aspectos mais estudados na Administração estão ligados às questões que

envolvem o indivíduo e sua inter-relação com as necessidades do ser humano e a

satisfação dessas necessidades.

Conceitos ligados à mudança de comportamento do indivíduo nas

organizações

Psicologia Behaviorista - (termo inglês que significa comportamento) ou Psicologia

Comportamental.

O ramo da Psicologia mais utilizado no estudo da Administração por trazer estudos sobre o

condicionamento - uma forma básica e universal de aprendizagem.

B.F. Skiner desenvolveu sua teoria baseado na premissa de que toda atividade humana é

resultado de aprendizado, portanto condicionada e condicionável. Esse conceito exerceu

influência definitiva na teoria da Aprendizagem.

O comportamento resulta da interação entre o indivíduo e o ambiente, em seus estudos,

desenvolveu técnicas de condicionamento operante, que consistem em modelar e manter,

por suas conseqüências, determinado comportamento.

Esclarecendo melhor, - as Organizações empregam técnicas de reforço para atuar sobre o

comportamento dos profissionais. => Participação nos resultados, “Quadros de Honra”,

almoços com o presidente, bônus por desempenho, placas comemorativas, diplomas,

viagens, reforçam comportamentos.

Sua utilização, muitas vezes, cerca-se de sofisticados rituais, o que não lhes modifica a

natureza do condicionamento operante.

Skinner também destaca a ineficácia das punições, comenta seus efeitos (temporários) e os

lamentáveis subprodutos.=>

Suspensões, demissões, perda de regalias (cesta básica por ex.) constituem exemplos de

punições.

Os administradores sabem que essas formas de obter comportamentos não asseguram

aumento de produtividade duradouro, são desagradáveis de aplicar e contribuem para

reduzir os sentimentos de cooperação e aumentar a insatisfação.

O homem busca a auto-realização

O conceito principal na aplicação das teorias de motivação na mudança de comportamento,

esta intimamente ligado à necessidade do ser humano de auto-realização, que consiste no

pleno uso e exploração de talentos, capacidades e potencialidade do indivíduo.

Segundo Maslow, o indivíduo, atingindo esse nível, desenvolverá saúde física e mental,

com produtividade e satisfação.

A Gestão de Pessoas baseia sua estratégia em: estabelecer formas que viabilizem, a cada

profissional, dar vazão a sua necessidade de atuar => deve criar mecanismos para que o

indivíduo possa utilizar a sua criatividade, inovação, participação nas decisões, ser

reconhecido e perceber que o seu crescimento profissional e pessoal esta diretamente ligado

à retribuição que ele presta à organização.

Uma organização deve ter valores comuns => um sentido de identidade, carreira meritória e

compromisso com valores são tão essenciais ao bem-estar psicológico quanto a segurança,

o amor e a auto-estima.

ATITUDES

Atitudes são constatações avaliadoras, tanto favoráveis quanto desfavoráveis, com relação a

objetos, pessoas ou eventos.

"Atitudes refletem como alguém se sente em relação a algo".

Atitudes não são o mesmo que valores, mas estão intimamente relacionados.

Observamos a seguir os três componentes de uma atitude:

COGNIÇÃO AFETO COMPORTAMENTO

Relacionado com a

memória, conhecimentos,

experiências.

Sentimento, emoções,

afirmações.

Intenção de comportar-

se com alguém ou

alguma coisa.

Discriminar é errado Não gosto de John

porque ele discrimina

as minorias

Evito John por causa de

seus sentimentos.

FONTES das ATITUDES

Assim como os valores, nossas atitudes têm uma parcela da carga genética e também pelo

meio em que vivemos. É ainda mais marcante a influência do meio na formação das nossas

atitudes. Logo, moldamos nossas atitudes baseadas na observação da nossa família,

amigos, professores a fim de combinar com os mesmos. Porém a diferença crucial entre

atitudes e valores se dá ao fato das atitudes serem menos estáveis que os valores.

Atitudes Relacionadas ao Trabalho

> Satisfação no Trabalho

> Envolvimento como Trabalho

> Compromisso Organizacional

Satisfação no Trabalho

Refere-se à atitude em geral do indivíduo em relação a seu emprego, onde uma pessoa

satisfeita terá atitudes positivas em relação ao seu trabalho enquanto que uma pessoa

insatisfeita terá atitudes negativas.

Satisfação Gera boas atitudes, bons resultados devido ao

comportamento positivo.

Insatisfação Gera resultados indesejados, devido ao comportamento

negativo.

> Envolvimento com o Trabalho Este relacionado com a identificação do empregado com o trabalho, onde quanto maior for

o envolvimento, melhor será a qualidade. Esta diretamente ligado a satisfação no trabalho,

pois quando o indivíduo se identifica com seu trabalho, passa a se importar com os

resultados a serem alcançados.

Considera-se que o nível de desempenho é muito importante para a autovalorização.

Maior Envolvimento Menor Envolvimento > Maior Produtividade

> Maior Satisfação

> Melhor Qualidade

> Melhores Resultados

> Resultados deficientes

> Baixa Produtividade

> Estagnação

Compromisso Organizacional

É definido como o estado em que o empregado se identifica com a organização,

principalmente no que tange a suas metas e/ou objetivos, e deseja manter-se ligado a ela.

O que Determina a Satisfação no Trabalho ?

> Trabalho Mentalmente Desafiador

> Recompensas Justas

> Condições de Trabalho Apoiadoras

> Relacionamento Interpessoal

> Ajustes da Personalidade X Cargo

> Comportamento do Supervisor

> Propensão Genética

Trabalho Mentalmente Desafiador

Um dos fatores que geram Satisfação no Trabalho é o desenvolvimento de um

ambiente organizacional onde se proporcione ao indivíduo situações que lhe permitam

utilizar suas habilidades e capacidades com liberdade para criar e se desenvolver. Para

isso é desejável que se crie rotinas que estimulem o indivíduo para a busca dos

objetivos, porém com metas que possam ser alcançadas. O trabalho com poucos

desafios gera tédio e monotonia, desmotivando o indivíduo.

> Recompensas Justas

Os Sistemas de Recompensas devem ser muito bem analisados e implementados, pois

os colaboradores querem Sistemas de Pagamento e Políticas de Promoção que

possam ser percebidas e aceitas como justas. Quando o pagamento é visto como justo,

com base nas exigências do trabalho, nos padrões do mercado, o resultado provável é a

satisfação.

A chave em ligar pagamento à satisfação não é o valor pago, mas sim a sensação

explícita que se tem de que o valor pago é justo em relação a atividade desenvolvida.

Promoções oferecem oportunidades para crescimento pessoal, mais responsabilidade e

aumento do status social.

> Condições de Trabalho Apoiadoras

Referem-se às condições que a empresa fornece ao empregado para o desenvolvimento dos

trabalhos. Os empregados consideram alguns fatores importantes para o desenvolvimento

de um bom trabalho, como:

- ambiente de trabalho seguro

- local de trabalho (distância de casa)

- temperatura do local de trabalho

- iluminação

- barulho

- limpeza

- ferramentas e equipamentos adequados

> Relacionamento Interpessoal

O homem é um ser que tem necessidade da convivência em grupo. Partindo deste

princípio, o empregado tira do trabalho mais do que meramente dinheiro, pois para a

maioria dos empregados o trabalho também preenche a necessidade da integração social,

possibilitando ao trabalhador um aumento da satisfação do trabalho por conta do convívio

com seus colegas.

> Ajustes da Personalidade X Cargo

É muito importante se identificar as pessoas certas para ocupar os cargos certos. Cada

indivíduo possuí uma personalidade que se encaixa a um tipo de atividade onde possa se

extrair o máximo de sua capacidade.

Isso quer dizer que se o empregado não tem aptidão para liderança não deve exercer tal

atividade, pois suas habilidades não são compatíveis com sua função.

Os indivíduos que tem habilidades e talento certos para atender as exigências de seus

empregos tendem a ter maior propensão ao sucesso.

Comportamento do Supervisor

Quando o supervisor possui características que buscam estreitar os laços afetivos entre

chefia e subordinados, existe uma grande tendência de que o índice de satisfação seja

maior. Esse comportamento se dá principalmente quando se encontra no superior

características como:

Ser um bom ouvinte

Ser compreensivo

Companheirismo

Reconhecimento profissional

Demonstração de interesse pelos problemas pessoais

Prática do uso de elogios

Todas essas características elevam o índice de satisfação no trabalho, pois esta aproximação

gera um clima de amizade e afinidade entre as pessoas.

Propensão Genética

Uma pesquisa realizada durante 50 anos identificou que cerca de 30% da satisfação do

indivíduo pode ser explicada pela hereditariedade.

Isso quer dizer que a disposição de um indivíduo para com a vida (disposição negativa ou

positiva) é estabelecida por sua constituição genética, ocorrendo o mesmo em relação a

disposição do indivíduo para o trabalho.

Dada esta evidência, explica-se o fato de se ter em um mesmo grupo de trabalho indivíduos

mais e indivíduos menos satisfeitos com as condições gerais do trabalho.

Isso prova porque uma ação tomada pelo gerente visando o aumento do índice de satisfação

da equipe tem pesos diferentes para cada indivíduo. Por mais que se faça, para indivíduos

menos dispostos, o esforço sempre é considerado insuficiente. Já para os indivíduos mais

dispostos, uma pequena atitude motivacional gera um resultado às vezes até maior do que o

esperado.

Desta forma, o gerente que deseja ter uma equipe disposta para o trabalho deve saber

contratar pessoas auto-motivadas e descartar pessoas-problema, visando ter uma equipe

altamente motivada e produtiva.

Efeitos da Satisfação do Trabalho no Desempenho do Empregado

> Produtividade

> Absenteísmo

> Rotatividade

Rotatividade A rotatividade esta relacionada ao efeito negativo da satisfação. Isso quer dizer que os

indivíduos mais satisfeitos são os mais propensos a permanecerem na organização,

enquanto que os mais insatisfeitos deverão buscar um novo emprego.

Evidências indicam que um importante moderador da relação Satisfação X Rotatividade é

o nível de desempenho do empregado.

Os empregados cujo desempenho atende ao esperado recebem elogios, reconhecimento,

promoções, etc. e normalmente a organização faz de tudo para mantê-los na empresa.

Já para os empregados que não correspondem às expectativas da organização, pouco se faz

para retê-los e em alguns casos até são "encorajados" a mudar de emprego.

VALORES Valores representam convicções básicas "que um modo especifico de conduta ou estado

supremo de existência é preferível pessoal ou socialmente a um modo de conduta ou estado

supremo de existência oposto ou contrário"

"Eles contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo,

bom ou desejável”.

Valores têm atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de conteúdo diz

que um modo de conduta ou estado supremo de existência é importante. O atributo de

intensidade especifica quão importante ele é.

Quando ordenamos os valores de um indivíduo em termos de suas intensidades, obtemos o

sistema de valores daquela pessoa.

Importância de Valores

São importantes para o estudo do comportamento organizacional porque formam a base

para o entendimento de atitudes e motivação e porque influenciam nossas percepções.

Valores normalmente influenciam atitudes e comportamentos.

Ex. – Suponha que você entre numa organização com a visão de que alocar pagamentos

com base em desempenho está certo, enquanto alocar pagamentos com base em antigüidade

está errado ou é secundário. Como você irá reagir se descobrir que a organização que

acabou de entrar recompensa antigüidade e não desempenho? Você, provavelmente, ficará

desapontado – e isto pode levar à insatisfação no trabalho e à decisão de não empregar um

nível alto de esforço, pois “provavelmente, não vai levar a ganhar mais dinheiro mesmo”.

Suas atitudes e comportamentos seriam diferentes se seus valores se alinhassem com as

políticas de pagamento da organização? Muito provavelmente.

Fontes de Nossos Sistemas de Valores Carga genética - 40%

Ambiente - 60% - Cultura nacional, Imposição familiar, Professores, Amigos,

Sociedade

"Valores não são fixos, mas - quando mudam o fazem muito lentamente".

TIPOS de VALORES

VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS

Uma vida confortável (próspera)

Uma vida excitante (ativa)

Um sentido de realização

Um mundo em paz

Um mundo de beleza (natureza artes)

Igualdade (fraternidade oportunidades)

Segurança familiar

Liberdade (independência)

Felicidade

Harmonia interior (livre de conflitos)

Amor maduro (sexual e espiritual)

Segurança nacional

Prazer (lazer, vida agradável)

Salvação (Eterna)

Auto-respeito (auto-estima)

Reconhecimento social (respeito)

Amizade

Sabedoria (entendimento maduro da vida)

Ambicioso (aspirador)

Liberal (mente aberta)

Capaz (competente - eficaz)

Animado (alegre)

Limpo (arrumado - ordeiro)

Corajoso (defende suas crenças)

Clemente (perdão)

Prestativo (em prol do bem estar)

Honesto (sincero – verdadeiro)

Imaginativo (criativo)

Independente (autoconfiante / suficiente)

Intelectual (inteligente – reflexivo)

Lógico (coerente - racional)

Amoroso (afetuoso - suave)

Obediente (respeitoso)

Educado (cortês - boas maneiras)

Responsável

Autocontrolado (autodisciplinado)

Segundo Milton Rokeach, valores são:

Valores Terminais: refere-se a estados supremos de existência desejados, ou seja, metas que

as pessoas gostariam de alcançar durante a vida.

Valores Instrumentais: Refere-se a modos de comportamento preferíveis, ou meios de

atingir os valores terminais.

Escala de Valores segundo faixa etária Estágio Entrada na força de

trabalho Idade atual Valores do Trabalho

Dominante Ética de trabalho

protestante Metade dos anos 40

ao final dos anos 50 55 - 75 Trabalho duro,

conservador, lealdade a

organização. Existencial Anos 60 a metade

dos anos 70 40 - 55 Qualidade de vida, não

conformidade, busca de

autonomia; lealdade a si

mesmo. Pragmático Metade dos anos 70

ao final dos anos

80

30 - 40 Sucesso, realização,

ambição, trabalho duro;

lealdade a carreira. Geração X 1990 a atualmente Menos de

30

Flexibilidade, satisfação

com o trabalho, tempo de

lazer, lealdade nos

relacionamentos.

Principais aspectos da geração X Globalização

AIDS

Estagnação econômica

Queda do comunismo

Computadores

Internet

.

Modelo de Comportamento de Grupo

Grupo > 2 ou mais pessoas, interagindo para atingir objetivos particulares.

Grupos Formais > Definidos pela estrutura da Organização com missões de trabalho designadas,

estabelecendo tarefas. Os comportamentos são estipulados pelas metas organizacionais e dirigidos

em direção a elas (o que a empresa espera do colaborador, a cultura organizacional, atitudes e

valores)

Grupos informais > “alianças” que não são formalmente estruturadas, nem determinadas pela

organização. São formações naturais no ambiente de trabalho que surgem em resposta à necessidade

de contato social.

Grupos > subclassificação: Formais >

Grupo de comando > determinado pelo organograma > subordinados ser reportam a um supervisor

Grupo de tarefas > Indivíduos se juntam para resolver problemas específicos da organização (team

work)

Informais > Grupo de Interesses > Indivíduos se unem para atingir um objetivo específico no qual

todos estão interessados.

Ex: reivindicação de condições melhores de trabalho, assist. médica.

Grupos de Amizade > Indivíduos tem características comuns – formam alianças sociais que se

estendem para fora do ambiente de trabalho.

Condições

Externas do

Grupo

Recursos dos

Membros

Estrutura do

Grupo

Processo

do Grupo

Desempenho e

Satisfação

Tarefa do

Grupo

Porque as pessoas se juntam em grupos?

Segurança > Reduzir a insegurança de “estar sozinho” – sentem-se mais fortes, mais

resistentes à ameaças.

Ex: Gaviões da Fiel, Mancha Verde, Torcida Independente.

Status > Proporciona reconhecimento e status para seus membros

Auto-Estima > Sentimento de valor próprio, sensação de valor aos membros, transmiti

status para os de fora > ex: universitários.

Afiliação > Preencher necessidades sociais – a interação com os outros indivíduos

provoca a sensação de aceitação.

Poder > O grupo tem poder para alcançar objetivos diferentes do individual.

Realização de Objetivos > Grupos precisam da combinação de talentos, habilidades,

conhecimentos para poder conseguir realizar um trabalho. > A empresa utiliza um

grupo formal para atingir os seus objetivos.

Condições Externas > Todo grupo deve viver dentro das regras e políticas da

organização e é influenciado por estas condições impostas fora dele.

Recursos dos Membros > Inteligência, Habilidades, Competências.

Estrutura do Grupo > Estrutura interna que define papéis dos membros e normas.

Processo do Grupo > Determina a interação e outros processos tais como padrões de

comunicação, tomada de decisão, comportamento do líder, adm. do conflito etc.

Tarefa do Grupo > Quanto mais complexas e diversificadas – exigem mais processo

de interação. Torna-se necessário maior empenho e maior satisfação e motivação.

Desempenho e Satisfação > Relacionado com apoio da organização com recursos

materiais e humanos suficientes para atingir a eficácia e com recompensas para os

membros para melhorar a produtividade.

Condições Externas > são determinadas pelos seguintes componentes:

Estratégia da Organização

Estruturas de Autoridade

Regulamentos Formais

Recursos Organizacionais

Processo de Seleção de RH

Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas

Cultura Organizacional

Recursos dos Membros do Grupo

O nível de desempenho de um grupo é, dependente dos recursos individuais que seus

membros trazem para o grupo.

Habilidades

Características de personalidade

Estrutura do Grupo

Os grupos tem uma estrutura que molda o comportamento dos membros do grupo e

determinam a contribuição individual para os resultados do grupo.

Variáveis estruturais:

Liderança Formal

Papéis: Identidade, Percepção e Expectativas

Normas

Status

Tamanho do grupo

Composição

Coesão

Grupos de trabalho não existem em isolamento. Eles são parte de uma organização maior.

Uma equipe de pesquisa na divisão de produtos plásticos da Dow Quimica, por exemplo,

deve viver dentro de regras e políticas ditadas pela matriz da divisão e pelos escritórios

corporativos da Dow. Assim, todo grupo de trabalho é influenciado por condições externas

impostas fora dele. O próprio grupo de trabalho tem um conjunto distinto de recursos

determinado por sua associação. Isto inclui coisas como inteligência e motivação de

membros. Ele também tem uma estrutura interna que define os papéis dos membros e

normas. Esses fatores, os recursos dos membros do grupo e estrutura determinam padrões

de interação e outros processos dentro do grupo. Finalmente, a relação processo-

desempenho/satisfação do grupo é moderada pelo tipo de tarefa em que o grupo está

trabalhando.

Condições Externas Impostas ao Grupo

Para começar a entender o comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo

como um subsistema embutido num sistema maior. Isto é, quando compreendemos que

grupos são subconjuntos de um sistema maior da organização, podemos extrair parte da

explicação do comportamento do grupo de uma explicação da organização à qual ele

pertença.

Estratégia da Organização

A estratégia geral de uma organização, geralmente instituída pela alta administração,

delineia as metas da organização e os meios de atingir essas metas. Ela pode, por

exemplo, levar a organização em direção a reduzir custos, melhorar a qualidade,

expandir a participação de mercado ou encolher o tamanho de suas operações. A

estratégia que uma organização está seguindo, em qualquer dado momento, influenciará

o poder de vários grupos de trabalho, que, em troca, determinarão os recursos que a alta

administração da organização está desejando alocar a ele para desempenhar suas tarefas.

Para ilustrar, uma organização que está economizando através de venda barata ou

fechando partes importantes de seus negócios terá grupos de trabalho com uma base de

recursos encolhida, aumento da ansiedade em seus membros e potencial para elevados

conflitos intragrupo.

Estruturas de Autoridade

As organizações têm estruturas de autoridade que definem quem se reporta a quem, quem

toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm poder de tomar. Essa estrutura

geralmente determina onde um dado grupo de trabalho está posicionado na hierarquia da

organização, o líder formal do grupo e os relacionamentos formais entre grupos. Então,

ainda que um grupo de trabalho possa ser liderado por alguém que emerge informalmente

de dentro do grupo, o líder formalmente designado - apontado pela administração - tem

uma autoridade que os outros no grupo não têm.

Regulamentos Formais

As organizações criam regras, procedimentos, políticas, descrições de cargos e outras

formas de regulamentos para padronizar o comportamento do empregado. Devido ao fato

de o McDonald's ter procedimentos de operação padronizados para aceitar pedidos,

cozinhar hambúrgueres e encher os recipientes de refrigerante, a escolha dos membros de

grupos de trabalho para determinar padrões independentes de comportamento é

extremamente limitada. Quanto mais regulamentos formais a organização impõe a todos os

seus empregados, mais o comportamento dos membros de grupos de trabalho será

constante e previsível.

Recursos Organizacionais

Algumas organizações são grandes e lucrativas, com abundância de recursos. Seus

empregados, por exemplo, terão ferramentas e equipamentos modernos e de alta qualidade

para executarem seus trabalhos. Outras organizações não são tão felizes. Quando as

organizações têm recursos limitados, o mesmo ocorre com seus grupos de trabalho. O que

um grupo realmente realiza é, em grande extensão, determinado pelo que ele é capaz de

realizar. A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, matéria-prima e

equipamento - que são alocados para o grupo pela organização - têm um grande significado

para o comportamento do grupo.

Processo de Seleção de Recursos Humanos

Os membros de qualquer grupo de trabalho são, primeiro, membros da qual o grupo faz

parte. Os membros de uma força-tarefa de redução de custos na Boeing primeiro tiveram

que ser contratados como empregados da empresa. Assim, os critérios que uma organização

usa em seu processo de seleção determinarão os tipos de pessoas que estarão nos grupos de

trabalho.

Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas

Uma outra variável da organização que afeta todos os empregados é a avaliação de

desempenho e os sistemas de recompensas. A organização proporciona aos empregados

objetivos de desempenho específicos, desafiadores? A organização recompensa a

realização de objetivos de grupo ou individuais? Como os grupos de trabalho são parte de

um sistema organizacional maior, o comportamento dos membros do grupo será

influenciado pela forma como a organização avalia desempenho e por quais

comportamentos são recompensados.

Cultura Organizacional

Toda organização tem uma cultura não escrita que define padrões de comportamentos

aceitáveis e não-aceitáveis para os empregados. Depois de alguns meses, a maioria dos

empregados entende a cultura de sua organização. Eles sabem coisas como a forma de se

vestir para o trabalho, se as regras são rigidamente impostas ou não, que tipos de

comportamentos questionáveis certamente lhes causarão problemas e quais provavelmente

serão tolerados, a importância de honestidade e integridade e coisas assim. Ainda que

muitas organizações tenham subculturas - freqüentemente criadas em torno de grupos de

trabalho - com um conjunto adicional ou modificado de padrões, elas ainda têm uma

cultura dominante que transmite a todos os empregados os valores pelos quais a

organização tem mais apreço. Membros de grupos de trabalho têm que aceitar os padrões

implícitos na cultura dominante da organização se querem permanecer em boa situação.

Instalações Físicas de Trabalho

Finalmente, propomos que as instalações físicas de trabalho que são impostas ao grupo por

partes externas têm um importante significado para o comportamento do grupo de trabalho.

Arquitetos, engenheiros industriais e projetistas de escritórios tomam decisões em relação

ao tamanho e planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição de

equipamentos, níveis de iluminação e a necessidade acústica para diminuir distrações por

barulho. Isto cria tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupo de trabalho.

É obviamente muito mais fácil para empregados conversarem ou “ficarem de bobeira” se

suas estações de trabalho estão muito juntas, se não existem barreiras físicas entre elas e seu

supervisor está num escritório fechado a 50 metros de distância.

Recursos dos Membros do Grupo

O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande extensão, dependente dos

recursos que seus membros individuais trazem para o grupo.

Habilidades

Parte do desempenho de um grupo pode ser determinada pelas habilidades intelectuais e

relevantes à tarefa dos membros individualmente. O desempenho de um grupo não é

meramente a adição das habilidades de seus membros. Entretanto, essas habilidades

determinam parâmetros para o que os membros podem fazer e como efetivamente eles se

desempenharão como grupo.

As evidências indicam que indivíduos que dominam habilidades críticas para atingirem a

tarefa do grupo tendem a ser mais envolvidos em atividades de grupo, geralmente

contribuem mais, têm mais propensão a emergirem como líderes do grupo e ficam mais

satisfeitos se seus talentos são de fato utilizados pelo grupo. A habilidade intelectual e

habilidade relevante à tarefa têm sido descobertas como relacionadas ao desempenho geral

do grupo. Entretanto, a correlação não é especialmente alta, sugerindo que outros fatores,

como o tamanho do grupo, o tipo de tarefas que estão sendo desempenhadas, os atos de seu

líder e o nível de conflito dentro do grupo, também influenciam o desempenho.

Características de Personalidade

Há um grande número de pesquisas sobre a relação entre traços de personalidade e atitudes

e comportamentos de grupo. A conclusão geral é de que atributos que tendem a ter uma

conotação positiva em nossa cultura tendem a estar positivamente relacionados à

produtividade, ao moral e à coesão do grupo. Eles incluem traços como sociabilidade,

autoconfiança e independência. Em comparação, características negativamente avaliadas

como autoritarismo e dominação, tendem a ser negativamente relacionadas às variáveis

dependentes. Esses traços de personalidade afetam o desempenho do grupo por

influenciarem fortemente como o indivíduo interagirá com os outros membros do grupo.

Estrutura de Grupo

Grupos de trabalho não são turmas desorganizadas. Eles têm uma estrutura que molda o

comportamento dos membros e torna possível explicar e prever uma grande parte do

comportamento individual dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo.

Quais são algumas dessas variáveis estruturais? Elas incluem liderança formal, papéis,

normas, status do grupo, tamanho do grupo, composição e o grau de coesão do grupo.

Liderança Formal

Quase todo grupo de trabalho tem um líder formal. Ele é geralmente identificado por

títulos como gerente da unidade ou departamento, supervisor, encarregado, líder de projeto,

chefe da fabrica ou presidente de comitê. Esse líder pode ter uma parte importante no

sucesso do grupo, e nas variáveis de desempenho do indivíduo e do grupo.

Papéis

Todos os membros do grupo são como atores, cada um desempenhando um papel. Por este

termo queremos dizer um conjunto de padrões de comportamento esperados atribuído a

alguém que ocupa uma dada posição numa unidade social.

Todos nós somos solicitados a interpretar vários papéis, e nossos comportamentos variam

com o papel que estamos interpretando. O comportamento de alguém que de vai à igreja

nas manhãs de domingo é diferente de seu comportamento jogando futebol mais tarde no

mesmo dia. Assim, diferentes grupos impõem exigências de papéis diferentes aos

indivíduos.

Identidade do Papel

Existem certas atitudes e comportamentos reais coerentes com um papel, e eles criam a

identidade do papel. As pessoas têm a capacidade de mudar de papéis rapidamente quando

reconhecem que a situação e suas exigências claramente requerem grandes mudanças. Por

exemplo, quando representantes de comissão de fábrica foram promovidos a posições de

supervisão, descobriu-se que suas atitudes mudaram de pró sindicato para pró

administração após poucos meses de suas promoções. Quando essas promoções tiveram

que ser rescindidas mais tarde por causa de dificuldades financeiras na empresa, descobriu-

se que esses supervisores rebaixados tinham mais uma vez adotado suas atitudes pró-

sindicato.

Resumindo, temos vários papéis como membros de vários grupos, mas devem-se aplicar os

comportamentos que são esperados em cada situação.

Percepção de Papel

A visão de alguém de como deve agir numa dada situação é uma percepção do papel. Com

base numa interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, engajamo-nos

em certos tipos de comportamentos.

Onde conseguimos essas percepções? Nós as conseguimos de estímulos à nossa volta -

amigos, professores, supervisores, filmes, televisão.

Por causa disto, é que a principal razão de existirem programas de aprendizes (trainees) em

muitos negócios e profissões é permitir aos iniciantes observar um “perito” para que eles

possam aprender a agir de maneira apropriada.

Expectativas de papel

São definidas como a forma como os outros acreditam que se deve agir numa dada

situação. Como você se comporta é determinado em grande parte pelo papel definido no

contexto que você está atuando.

No local de trabalho, pode ser útil ver o tópico de expectativas de papel através da

perspectiva do contrato psicológico. Há um acordo não-escrito entre empregados e o

empregador. Esse contrato psicológico determina expectativas mútuas - o que a

administração espera dos trabalhadores e vice-versa. Com efeito, esse contrato define as

expectativas comportamentais que vêm com cada papel. Espera-se que a administração

trate os empregados de forma justa, proporcione condições de trabalho aceitáveis,

comunique claramente o que seja um dia de trabalho justo e dê feedback sobre o

desempenho do empregado. Espera-se que os empregados respondam demonstrando uma

boa atitude, respeitando direções e mostrando lealdade para com a organização.

O que acontece quando as expectativas de papel como implicadas no contrato psicológico

não são atendidas? Se a administração negligencia em manter sua parte do contrato,

podemos esperar repercussões negativas no desempenho e satisfação do empregado.

Quando os empregados falham em comportar-se de acordo com as expectativas, o resultado

é geralmente alguma forma de ação disciplinar até chegar à dispensa.

O contrato psicológico deve ser reconhecido como um “poderoso determinador de

comportamentos em organizações”. Ele aponta a importância de comunicar acuradamente

as expectativas de papel.

Normas

Todos os grupos têm normas estabelecidas, isto é, padrões aceitáveis de comportamento

que são partilhados pelos membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles

devem ou não devem fazer sob certas circunstâncias. Do ponto de vista de em indivíduo,

elas dizem o que se espera de você em certas ocasiões. Quando acordadas e aceitas pelo

grupo, as normas agem como um meio de influenciar o comportamento dos membros do

grupo com um mínimo de controle externo. Normas diferem entre grupos, comunidades e

sociedades, mas todos as têm.

Normas formalizadas são escritas em manuais organizacionais determinando regras e

procedimentos para os empregados seguirem. A grande maioria das normas em

organizações é informal. Não é preciso que alguém lhe diga que jogar aviõezinhos de

papel ou ocupar-se de sessões prolongadas de fofoca dentro da sala aula na faculdade são

comportamentos inaceitáveis. De maneira semelhante, todos sabemos que, quando

estamos numa entrevista de emprego discutindo o que não gostamos sobre nosso emprego

anterior, existem certas coisas que não devemos mencionar (dificuldade de relacionar-se

com colegas ou com o supervisor), ainda que seja muito apropriado falar sobre outras

coisas (oportunidades inadequadas para o progresso ou trabalho sem importância ou sem

sentido).

CLASSES COMUNS DE NORMAS

As normas de um grupo de trabalho são como as impressões digitais de um indivíduo –

cada uma é única. Mas ainda existem algumas classes comuns de normas que aparecem na

maioria dos grupos de trabalho.

Provavelmente a classe mais comum de normas seja a de normas de desempenho. Grupos

de trabalho geralmente fornecem a seus membros pistas explícitas de quão duro eles devem

trabalhar, como fazer com que o trabalho seja feito, seus níveis de resultado, níveis

apropriados de atraso e coisas assim. Essas normas são extremamente poderosas ao afetar o

desempenho do indivíduo empregado - elas são capazes de modificar significativamente

uma previsão de desempenho que estava baseada apenas na capacidade e nível de

motivação pessoal do empregado.

Uma segunda categoria abrange as normas de aparência. Isso inclui coisas como vestuário

apropriado, lealdade ao grupo de trabalho ou organização, quando parecer ocupado e

quando é aceitável ficar ocioso. Algumas organizações têm códigos de vestuário formais.

Entretanto, mesmo que não haja, as normas freqüentemente desenvolvem-se para ditar o

tipo de roupas que devem ser vestidas para trabalhar. Apresentar a aparência de lealdade é

importante em muitos grupos de trabalho e organizações. Por exemplo, em muitas

organizações, especialmente entre empregados profissionais e aqueles que ocupam posições

executivas, é considerado inapropriado estar abertamente procurando outro emprego.

Uma outra categoria diz respeito a normas de arranjo social. Estas normas vêm de grupos

de trabalho informais e basicamente regulam as interações sociais dentro do grupo. Com

quem os membros do grupo almoçam, mantêm amizades dentro e fora do trabalho, jogos

sociais e coisas similares são influenciados por essas normas.

Uma categoria final relaciona-se a normas de alocação de recursos. Estas normas podem

originar-se no grupo ou na organização e incluem coisas como pagamento, designações de

trabalhos difíceis e alocação de novas ferramentas e equipamento.

Status

Uma posição ou posto definido socialmente conferido a grupos ou membros de grupos

pelos demais.

Mesmo o menor dos grupos desenvolverá papéis, direitos e rituais para diferenciar seus

membros. Status é um fator importante na compreensão do comportamento humano porque

é um motivador significativo e tem conseqüências comportamentais importantes quando

indivíduos percebem uma disparidade entre o que eles acreditam que seu status seja e como

os outros o percebem.

Tamanho

O tamanho do grupo reflete nos resultados do grupo. A evidência indica, por exemplo, que

grupos menores são mais rápidos para completar tarefas do que os maiores. Entretanto, se o

grupo estiver engajado na resolução de problemas, grupos maiores conseguem

constantemente resultados melhores que os seus correspondentes menores.

Uma das mais importantes descobertas relacionadas a tamanho do grupo foi rotulada de

vadiagem social. Vadiagem social é a tendência de indivíduos de empregarem menos

esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Ela

desafia diretamente a lógica de que a produtividade de um grupo como um todo deve no

mínimo ser igual à soma da produtividade de cada indivíduo naquele grupo.

Aumentos em tamanho de grupo são inversamente relacionados ao desempenho individual.

Mais pode ser melhor no sentido de que a produtividade total de um grupo de quatro é

maior do que a de uma ou duas pessoas, mas a produtividade individual de cada membro do

grupo declina.

O que causa esse efeito de vadiagem social? Ele pode ser devido à crença de que outros no

grupo não estão fazendo sua cota justa. Se você vê outros como preguiçosos ou ineptos,

você pode restabelecer a eqüidade reduzindo seu esforço. Outra explicação é a dispersão

de responsabilidade. Como os resultados do grupo não podem ser atribuídos a uma única

pessoa, a relação entre o insumo de um indivíduo e o resultado do grupo é encoberta.

Nessas situações, os indivíduos podem ser tentados a tornarem-se “caronas” e encostarem-

se nos esforços do grupo. Em outras palavras, haverá uma redução na eficiência onde

indivíduos pensem que sua contribuição possa não ser medida.

As implicações para o estudo do Comportamento Organizacional desse efeito em

grupos de trabalho são significativas. Onde gerentes utilizam situações de trabalho

coletivas para acentuar o moral e o trabalho em equipe, eles também devem prover

meios pelos quais os esforços individuais possam ser identificados. Se isso não for

feito, a administração deve pesar as perdas potenciais na produtividade ao usar

grupos contra quaisquer ganhos possíveis na satisfação do trabalhador. Entretanto,

essa conclusão tem uma pressuposição ocidental. Ela é compatível com culturas

individualistas, como os Estados Unidos e o Canadá, que são dominadas por auto-

interesses. Não é coerente com sociedades coletivas, onde indivíduos são motivados por

metas de grupo. Por exemplo, em estudos comparando empregados dos Estados Unidos

com empregados da República Popular da China e Israel (ambas sociedades coletivistas),

os chineses e os israelenses não mostraram propensão a se engajarem em vadiagem social.

Na verdade, os chineses e israelenses na verdade se saíram melhor num grupo do que

quando trabalhando sozinhos.

A pesquisa de tamanho do grupo nos leva a duas conclusões adicionais: (1) grupos com

número de membros ímpar tendem a ser preferíveis àqueles com número par; e (2) grupos

formados de cinco ou sete membros fazem o trabalho bastante bom de exercitar os

melhores elementos tanto de grupos pequenos quanto de grandes. Ter um número ímpar de

membros elimina a possibilidade de empates quando são feitas votações. E grupos

formados de cinco ou sete membros são grandes o bastante para formar uma maioria e

permitir insumo diversificado, ainda que pequenos o suficiente para evitar os resultados

negativos freqüentemente associados a grupos grandes, assim como a dominação por uns

poucos membros, desenvolvimento de subgrupos, participação inibida por alguns membros

e tempo excessivo para chegar a uma decisão.

Composição

A maioria das atividades do grupo requer uma variedade de habilidades e conhecimento.

Dado esse requisito, seria razoável concluir que grupos heterogêneos - aqueles compostos

de indivíduos não-semelhantes - provavelmente teriam habilidades e informação

diversificadas e deveriam ser mais eficazes. Estudos de pesquisas geralmente reforçam

essa conclusão.

Quando um grupo é heterogêneo em termos de sexo, personalidades, opiniões, capacidades,

habilidades e perspectivas, há uma probabilidade aumentada de que o grupo possuirá as

características necessárias para completar suas tarefas eficazmente. O grupo pode ser mais

carregado de conflitos e menos eficaz à medida que posições diversas são introduzidas e

assimiladas, mas a evidência geralmente sustenta a conclusão de que grupos heterogêneos

têm desempenho mais eficaz do que os que são homogêneos.

Coesão

Grupos diferem em suas coesões, isto é, o nível em que os membros são atraídos uns aos

outros e são motivados a permanecer no grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são

coesos porque os membros gastaram um bom tempo juntos ou o pequeno tamanho do

grupo facilita alta interação ou o grupo passou por ameaças externas que trouxeram mais

intimidade aos membros. A coesão é importante porque se descobriu que está relacionada

à produtividade do grupo.

Estudos mostram consistentemente que a relação de coesão e produtividade depende das

normas relacionadas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Se as normas relacionadas

ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qualidade de trabalho, cooperação

com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um menos

coeso. Mas se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será

baixa. Se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta,

porém menos do que na situação de alta coesão - altas normas. Onde coesão e normas

relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade tenderá a cair na faixa de baixa

para moderada.

O que você pode fazer para estimular a coesão do grupo? Você pode tentar uma ou mais

das seguintes sugestões: (1) Diminuir o grupo. (2) Incentivar a concordância com os

objetivos do grupo. (3) Aumentar o tempo que os membros passam juntos. (4) Aumentar o

status do grupo e a dificuldade percebida de fazer parte do grupo. (5) Estimular a

competição com outros grupos. (6) Dar recompensas ao grupo, em vez de dá-las a seus

membros. (7) Isolar fisicamente o grupo.