UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Vandreza Patrícia Taurino

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e

Comércio de Calçados Ltda

Administração de Recursos Humanos

TIJUCAS (SC)2007

VANDREZA PATRÍCIA TAURINO

Trabalho de Conclusão de Estágio

Comportamento Organizacional:

Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e Comércio de

Calçados Ltda

Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão – CECIESA- Tijucas Orientadora: Profª. Justina da Costa Rodrigues

TIJUCAS - SC, 2007

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e

administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações,

permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, que interage com seu ambiente e

seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente.

Os teóricos atuais da administração desenvolveram uma abordagem mais integrada à

analise sistêmica das organizações, seus integrantes e seus ambientes.

O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual

dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma

orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos

grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes

subsistemas, organizações e seus ambientes) (BOWDITCH; BUONO,1992, p.19).

2.1 Administração

A aceleração e instabilidade ambiental, passam a exigir estratégias e respostas

empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial em situação de difícil

diagnóstico e de acentuada incerteza. Para tanto, as empresas precisam continuamente realocar,

reajustar e reconciliar seus recursos e tecnologias disponíveis com seus objetivos e com as

oportunidades percebidas no ambiente onde elas operam. Com relação a administração os autores

Carvalho e Nascimento, (1999, p.6) enfatizam que:

Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais se pode utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da organização em função de seus objetivos. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem contribuir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.

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O estudo das grandes tendências na administração e na gestão de pessoas pode oferecer

informações e conhecimentos, revelando antecipadamente os desafios que as organizações terão

pela frente. Além de revelar problemas, permite monitorar congruência entre os esforços da

organização e as forças atuantes em seu ambiente.

Como ressalta Tachizawa (2001), a organização que trabalha em sintonia com as

mudanças em curso tem a vantagem adicional do impulso ao seu favor e multiplica suas

possibilidades de êxito. Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o

principal diferencial entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando

influenciar o próprio processo de renovação do ambiente.

Finalmente, a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as

atividades e promete continuar a fazê-lo num ritmo acelerado. Como ressalta Wagner e

Hollenbeck (1999), no futuro, no mundo inteiro, menos empresas limitarão suas operações a uma

única região nacional ou cultural. Em compensação, a norma passará a ser o multinacionalismo

ou mesmo a ausência dos Estados. Como resultado, os gerentes precisarão desenvolver maior

sensibilidade às diferenças culturais internacionais.

2.1.1 Escolas da Administração

As Escolas da administração iniciaram suas experiências e estudos pelo trabalho do

operário a racionalização do trabalho devendo ser acompanhada de uma estruturação geral da

empresa onde o administrador deve procurar identificar o estilo de gestão mais adequado para

aquela situação.

A Escola da administração científica , que se iniciou com o engenheiro norte-americano

Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e

praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a

obter ganhos de produtividade, pressupunha que os objetivos das organizações e os dos

empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos

empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de incentivos

financeiros para aumentar a produção (LACOMBE, 2005, p.171).

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Como enfatiza o autor citado, Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários

outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários, sendo

pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, conseguindo, assim, produzir seu

treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais

depressa.

A escola da administração científica, atendia às necessidades do final do século XIX e

início do século XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente,

empregando pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural. À

medida que os empregados foram se qualificando e que aumentaram as disponibilidades de

capital de e de tecnologia, seus princípios começaram a se tornar cada vez menos importantes

para as novas necessidades de acordo com o autor citado.

2.2 Escola das Relações Humanas

A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes que geram resultados

como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação que as organizações passaram a ter

com as pessoas e os seus desempenhos. Conforme Robbins (2003, p. 496), “No geral, os

participantes do movimento das relações humanas acreditavam na importância da satisfação do

funcionário – um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo”.

A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam explicar a

mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva (2001), o movimento das

relações humanas decorreu de três influências históricas, que foram o enfraquecimento do

sindicalismo resultado da Grande Depressão norte-americana de 1930, a filosofia do humanismo

industrial estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dependia do

tratamento dado aos indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que

melhorariam o desempenho dos empregados.

2.2.1 Abordagem Comportamental

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A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica, aos seus

princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra claramente o quanto é

complexo e importante o comportamento dos colaboradores em uma organização.

Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma valorização do

comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001).

Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com Lacombe e

Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company, e

terminados no final da década de 1930 sob a supervisão de Elton Mayo.

Como enfatiza o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual seriam

melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o qual, seriam mantidas

estas mesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o resultado, pois ambos os grupos

aumentavam a produção com pouca correlação com os fatores físicos periodicamente alterados.

A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir as

experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às condições iniciais a

produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que motivava os funcionários e não

era nenhum dos fatores ambientais nem remuneração.Concluíram, após estudos e entrevistas com

o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era

dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar

vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as

relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310). Na abordagem comportamental a forma ideal de

administrar é que prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas

necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio deles.

2.2.2 Teoria da Contingência

A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma estrutura

organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução diferente. Como afirmam

Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), “na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de

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organizar uma empresa, e para obtermos mais segurança sobre qual a mais adequada devemos

começar o estudo de organização com um diagnóstico da empresa”.

É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para que haja

definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária uma análise dos seus

recursos e situação interna para identificarmos seus pontos fortes e fracos, e também uma análise

externa para concluirmos quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem

aproveitadas, com base nesse diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e

montamos a estrutura organizacional.

Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos humanos, e este

fator por ter cada vez maior relevância nas decisões organizacionais, incentiva a preocupação

organizacional com estudos e práticas relacionados ao desenvolvimento humano.

No mesmo sentido Cury (2000) ressalta que a abordagem contingecial ou situacional,

portanto, é uma perspectiva que ajuda o analista/administrador a melhor compreender como

pessoas, tarefas, tecnologia, administração e ambiente encaixam-se e como são dependentes uns

dos outros.

2.3 Gestão de Pessoas

A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa

cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com

eficiência e eficácia.

“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas

organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2006,

p.17)”.

A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso pode ter as vantagens

adicionais, multiplicando assim, suas oportunidades de sucesso. A capacidade de sintonia com o

ambiente maior pode vir a ser a principal diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e

interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este

desempenhado pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

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Este tipo de gestão possibilita que as empresas satisfaçam as necessidades dos

funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de-obra, e

ainda como enfatiza os autores citados:

Cada organização tem uma forma ideal de gestão de pessoas, de acordo com seu porte, seu estágio de vida e sua natureza, e de acordo também com o meio ambiente (setor econômico), a cadeia de agregação de valores e a tecnologia dominante em seu contexto social (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.121).

Cada vez mais, as organizações percebem que nada valerá os seus esforços voltados para

o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem

que tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva, e que a

realização desses processos está diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização.

2.3.1 Atividades relativas a gestão de pessoas

Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o desenvolvimento das organizações.

O emprego da robótica e de máquinas com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades

do dia-a-dia das empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e baixos

custos devido ao volume da produção. As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o

homem não teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A tecnologia é

uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar atividades relacionadas ao lado

humano, ou seja, existem coisas que só uma pessoa pode desenvolver bem.

Os objetivos específicos serão atingidos com a participação de um grupo eficaz e

motivado liderado por um gestor que coloca em pratica as atividades citadas no quadro 01.

Sistemas de RH Atividades

Suprimento ou Agregação

Planejamento de pessoal Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento Seleção

Aplicação

Análise e descrição de cargos Planejamento e alocação interna de recursos humanos

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Compensação ou Manutenção

Salários Benefícios Carreira Higiene e segurança no trabalho Relações com sindicatos

Desenvolvimento Ou Capacitação

Treinamento e desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento e mudança organizacional

Controle ou Monitoração

Avaliação de desempenho Banco de dados Sistema de informações gerenciais Auditoria de recursos humanos

Quadro 01 - Classificação das atividades de gestão de pessoas Fonte: Gil (2006)

Os sistemas apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer pessoa envolve

grande número de atividades. Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas

atividades, como motivação, comunicação e liderança e outras decorrentes da evolução do âmbito

da disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação conforme o autor citado.

����Suprimentos ou agregação de recursos humanos

As empresas que desejam ter êxito devem tentar capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua

competitividade com foco nas diferenças individuais. Na busca de melhores resultados, é

necessária a compreensão das diversas atividades relativas a gestão de pessoas, para colaboração

da gestão competitiva do negócio

Assim, o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas

com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de

recrutamento e seleção (GIL, 2006, P.25).

No sistema de suprimentos ou agregação precisa-se desenvolver o planejamento de

pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos e recrutamento e seleção, conforme

relacionados a seguir:

���� Planejamento de pessoal

Para Pontes (2001) o planejamento de pessoal permite estimar as necessidades futuras de pessoal,

para que a empresa possa cumprir suas estratégias. O planejamento de pessoal é realizado a partir

do planejamento estratégico, planos anuais e orçamentos que resulta na previsão anual do número

de pessoas necessárias para a consecução das ações. Com base nesse planejamento de pessoal é

elaborado o quadro de lotação que dispõe sobre o efetivo necessário por segmento da carreira e

unidade da empresa.

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A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode “agir antes dos fatos” e com

isso identificar, internamente, profissionais que possam ocupar as vagas necessárias para a

realização da missão.

Como enfatiza Lucena (1995, p.152) “criará opções que possibilitarão o máximo de

aproveitamento interno e de desenvolvimento de carreiras, cuja realização profissional será

traduzida para a organização em um negócio empreendedor”.

Algumas das conseqüências importantes que estamos vivenciando nestes tempos de

mudança tão rápidas nas organizações são as reduções de pessoas nos processos da empresa que

por outro lado vem proporcionar maior autonomia e mais participação aos trabalhadores em geral

a fim de mantê-los motivados, fazê-los mais produtivos e em conseqüência terem um melhor

clima no trabalho.

����Recrutamento

Todo o processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da

organização, no que tange à contratação de novos profissionais.,portanto:

O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o candidato definitivo após o período de experiência (LACOMBE, 2005, p. 65).

“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do individuo adequado

para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos

mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (GIL,

2006, p.93)”. Existem vários meios de recrutamento conforme o autor citado, estão mencionadas

abaixo:

�Recrutamento dentro da empresa: Promove seus empregados.

�Cartazes: sistema de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom

número de candidato.

�Recomendação: indicação de candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa.

�Pessoal Dispensado: Admitir antigos empregados.

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�Agências: procedimento que reduz tempo e dinheiro no processo de recrutamento.

Tende a oferecer apenas candidatos qualificados.

�Associações profissionais: constituem-se em fórum adequados para que seus membros

possam trocar idéias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades.

�Anúncios: Muito utilizado, atrai muitos candidatos, porém ao se decidir por essa forma,

convém indagar por que, onde, como e quando anunciar.

�Caça-talentos: para contratação de executivos de alto nível.

�Internet: através desse endereço eletrônico é possível encontrar virtualmente qualquer

tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. Apesar de sua eficiência,

a utilização desse meio para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência por parte de

empresas.

����Seleção

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos

Humanos, “que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego

recebido pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”

(MARRAS, 2000, p.79).

Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa

da exigência do cargo e característica do candidato.

Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informação e dados de cada

individuo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente segundo o autor

citado.

“Seleção consiste em triagem, provas e testes, entrevistas detalhada, entrevista técnica,

exame médico e checagem de referências” (PONTES, 2001, p.159).

Entretanto seleção é um passo extremamente delicado e importante, sendo assim, acredita-

se que todo o processo seletivo irá depender de um profissional capacitado para indicar pessoas

com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas tarefas.

2.3.1.2 Sistema de aplicação de recursos humanos

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Esta etapa das atividades enfatiza a Análise e descrição de cargos e o Planejamento e

alocação de recursos humanos conforme relacionados a seguir:

����Análise e descrição de cargos

A análise e descrição de cargos podem ser concebidas como o ponto de partida para o tratamento

da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos.

Análise de cargos é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. (GIL, 2001, p.175).

As organizações procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir

seus papéis com a máxima eficácia. Á medida que percebem discrepâncias entre os papéis ideais

e o desempenho real de cada empregado, as organizações promovem programas de capacitação.

Portanto todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus

objetivos giram em torno dos cargos. Torna-se importante em qualquer organização proceder-se

ao desenho de seus cargos, ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes,

suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização conforme o autor

citado.

����Planejamento e alocação interna de recursos humanos

As pessoas geralmente procuram um emprego, e não trabalho identificado com uma profissão ou

vocação. Iniciam por um caminho nem sempre determinado por uma escolha pessoal, mas em

função de circunstâncias e oportunidades que surgem.

Conforme sustenta Lucena (1995) dentro do processo de planejamento de recursos

humanos, a área de administração de pessoal poderá desenvolver uma atividade voltada para

orientar os empregados, criando um programa de conscientização que os despertem e estimule-os

a pensar e a desenvolver planos de carreira individual, procurando dimensionar suas reais

possibilidades e necessidades de auto-desenvolvimento, colocando sob a sua responsabilidade

conquista desta carreira.

“Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e

análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüentemente

desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas

necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias

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do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.

(LUCENA, 1995, p.157)”.

2.3.1.3 Compensação ou manutenção de recursos humanos

O atendimento desta atividade é parte do aprimoramento contínuo que a empresa deve

atender no ambiente organizacional, por meio dos salários, benefícios, carreiras, higiene e

segurança no trabalho e relações sindicais conforme a seguir:

����Salários

Uma vez que as recompensas extrínsecas na forma de ordenados e salários e vantagens com elas

relacionadas constituem a maior despesa isolada para muitas empresas, ela exige uma

administração sistemática. Para fornecê-la, foi criada uma especialidade chamada “administração

compensação” dentro do campo da administração de pessoal.

Conforme sustenta Hampton (1990), as técnicas básicas de compensação – a análise de

cargos, avaliação de cargos e os levantamentos de remuneração – ajudam estabelecer as taxas de

remuneração para os cargos em uma empresa.

Como enfatiza Marras (2000), existem diversas maneiras de definir o termo salário,

dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o

empregador, conforme mostra o quadro 02 a seguir:

Tipo de Salário Definição 1. Salário nominal

����È aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, etc.

2. Salário efetivo

����È o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontado as obrigações legais (INSS, IR etc.)

3. Salário complessivo

����È o que tem inserido nos eu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, etc.)

4. Salário profissional

����È aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (médicos, engenheiros).

����È a figura de comparação entre um salário e

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5. Salário relativo outro na mesma empresa. 6. Salário absoluto

����È o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.

Quadro 02: Definições de salário Fonte: Marras (2000, p.92)

Portanto, informado a complexidade do item, deve-se obter de forma ampla, as

informações referentes às necessidades dos colaboradores para motivá-los e recompensá-los de

forma justa, por meio dos salários e benefícios.

����Benefícios

Na busca de melhores resultados, é importante apresentar um programa de benefícios que atenda

necessidades dos trabalhadores fazendo com que se sintam recompensados e motivados para

atingir metas.

“Denomina-se benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização

como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”

(MARRAS, 2000, p.137).

Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o

atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de

rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc.

Tornando assim a empresa competitiva no mercado.

Como enfatiza Pontes (2001), o programa de benefícios da empresa deve manter-se dentro

de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio da maioria dos benefícios

partilhado entre a empresa e seus profissionais, garantindo-se assim ação cooperativa entre

ambos.

Para eficácia do programa devem existir avaliações quanto à receptividade dos

profissionais em relação às práticas e resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de

aperfeiçoamento ou de adoção de novas formas ou tipos de benéficos (PONTES, 2001).

Em virtude do que foi mensurado, este programa auxilia na motivação dos funcionários,

no comportamento e para o desenvolvimento e crescimento dentro da organização.

����Carreiras

O limite da carreira de cada indivíduo será o seu potencial e o aproveitamento das oportunidades

oferecidas pela empresa. Sob este enfoque:

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Plano de carreira compreende o planejamento da carreira de cada indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente identificada com uma vocação profissional. Definido este plano, o profissional procurará realizá-lo através de seu trabalho na organização (LUCENA, 1995 p.145).

Os empregados que planejarem suas carreiras, nem sempre encontrarão oportunidades em

uma única organização para seu pleno desenvolvimento e realização profissional, devido

mudanças que se processam nas empresas modernas e as novas necessidades de competências

profissionais. Essas carreiras, geralmente, são construídas ao longo do tempo, em várias

organizações segundo a mesma autora.

Sendo assim, compete ao profissional planejar sua carreira e investir em seu

autodesenvolvimento, a partir de uma visão crítica de suas condições próprias, sendo

responsabilidade das empresas olharem seus recursos humanos deste ponto de vista.

Enquanto o funcionário traz consigo habilidades para o seu desenvolvimento e

comprometimento com o sucesso da empresa, compete a mesma preocupar-se com o grau do

bem-estar e a segurança do mesmo.

����Higiene e segurança no trabalho

É a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho

relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de

correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do

trabalhador segundo Marras (2000).

Para o autor Chiavenato (1999), os indivíduos buscam suas satisfações pessoais (salário,

lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança de cargo,

etc), as organizações, do mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos,

potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado etc). As organizações dependem de

pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a interdependência de necessidade do

indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão

inseparavelmente entrelaçados.

Assim sendo, enquanto o indivíduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e

destrezas, juntamente com sua aptidão para aprender e um grau de desempenho, faz com que

aumente a responsabilidade da organização quanto ao bem-estar e sua segurança dos indivíduos e

cumprimento das obrigações legais.

����Relações com sindicatos

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Na medida em que a organização é percebida como justa, os funcionários passam a contribuir

positivamente por meio do seu desenvolvimento e capacitação para obtenção do sucesso da

empresa. A principal e mais evidente área de influência dos sindicatos se refere a salários e

condições de trabalho.

Na opinião do autor Robbins (2003), para os funcionários que são membros de sindicatos,

os níveis salariais e as condições de trabalho são explicitados nos contratos resultantes da

negociação coletiva realizada entre os representantes sindicais e os representantes das empresas.

Sempre que existe um sindicato ele interfere em diversas atividades organizacionais. As fontes de

recrutamento, os critérios de contratação , os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os

procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a elegibilidade para programas de

treinamento são alguns exemplos de atividades influenciadas pelos sindicatos.

Ainda na opinião com o mesmo autor citado os sindicatos de trabalhadores são um

veículo através do qual os funcionários agem coletivamente para proteger e promover seus

interesses.

A conquista de vantagens competitivas num mercado de rápidas e complexas

transformações tem exigido das organizações uma reformulação nos seus sistemas de gestão. As

organizações precisam criar consciência da importância das pessoas e da necessidade de

gerenciar de maneira constante os processos de mudança através de um novo comportamento

organizacional.

2.3.1.4 Sistema de desenvolvimento ou capacitação de Recursos Humanos

Para congregar a satisfação com a motivação da equipe, a empresa deverá estar

organizada para oferecer treinamento e desenvolvimento de pessoal e organizacional e mudança

organizacional.

����Treinamento e desenvolvimento de pessoal

As ações de treinamento e desenvolvimento atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas

para o alcance dos resultados esperados pela empresa.

No dizer sempre expressivo de Pontes (2001, p.166) desenvolvimento “é o processo

educacional, organizado e contínuo por meio do qual os profissionais recebem novos

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conhecimentos, adquirem novas atitudes e habilidades, de acordo com as necessidades

organizacionais”.

O funcionário é estimulado a buscar seu auto desenvolvimento e é apoiado pelas

lideranças no processo de identificação de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Sendo assim, “a empresa tem como responsabilidade formular e administrar programas

voltados para formação, aperfeiçoamento e/ou complementação da capacidade profissional dos

recursos humanos” (LUCENA, 1995, p.249).

Levando em conta o que foi observado, estes programas fortalecem por meio da

capacitação, recursos que refletem no desenvolvimento das mudanças organizacionais favoráveis

e produtivas como o estilo de personalidade das pessoas na empresa e no meio no qual se

relaciona.

����Desenvolvimento e mudança organizacional

O desenvolvimento organizacional tem como objetivo aplicar o conhecimento das ciências do

comportamento à moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a

fim de assegurar a eficácia organizacional, ou seja, são as mudanças que ocorrem dentro da

organização onde essas devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para

conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento

organizacional.

A premissa do desenvolvimento organizacional é a necessidade de renovação contínua das

organizações para torná-las mais satisfatórias e produtivas segundo Hampton (1990).

Dentro da empresa, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educacionais,

colocando maior ênfase nos valores humanos procurando garantir seus direitos por meio de ação

positiva, segurança, compensação e outras leis, ou seja, melhorar a qualidade de suas vidas no

trabalho.

Como enfatiza Hampton (1990), o aumento na freqüência e na variedade de mudanças

implica que os gestores se tornem mais hábeis no trabalho de planejar e introduzir uma mudança.

Eles precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para

administrar o processo.

2.3.1.5 Sistema de controle ou monitoração de Recursos Humanos

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Para manter o contínuo progresso da organização diante do mercado competitivo, este

deverá controlar ou monitorar as seguintes atividades: Avaliação de desempenho, Banco de

dados, Sistema de informações gerenciais e Auditoria de recursos humanos.

����Avaliação de desempenho

A Avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante na administração de

Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado numa

trajetória profissional com o retorno recebido pela organização.

Como sustenta o autor Marras (2000, p.173), “avaliação de desempenho é um instrumento

gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por

um grupo, em período e área específica”.

No caso de identificação de resultados negativos ou excepcionais requer planos de ação,

ou para melhoria do desempenho ou para melhor aproveitamento do potencial do profissional,

que devem ser desencadeados após a realização do processo, como enfatiza Pontes (2001).

O Sistema de Avaliação de Desempenho mais adequado certamente é o que apresenta

maior eficiência e eficácia, desde adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das

organizações. Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar,

promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal

ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e

impagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de

desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.

����Banco de dados

Os bancos de dados são fundamentos dos sistemas de informação e guardam de maneira

organizada e precisa as informações, possibilitando aos interessados, consultar e se basear para a

tomada de decisões. Com relação ao banco de dados, Chiavenato (2006, p. 466) coloca que

“funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados

e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”.

As entradas no banco de dados correspondem a inserção de dados relativos as atividades

de Gestão de RH. As saídas correspondem a obtenção de informação acerca dessas atividades.

Como sustenta Chiavenato (2006, p.467) na área de RH, os vários bancos de dados

interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de

complexidade, a saber:

30

1- Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de pessoa.

2- Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos.

3- Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um

cadastro de seções.

4- Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de benefícios.

5- Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de

treinamento (cadastro de treinamento) etc.

����Sistemas de informações gerenciais (SIG)

Sistemas de Informações gerenciais compreendem mecanismos de apoio aos gestores, por meio

do quais as informações são agrupadas e estruturadas para proporcionar uma visão interpretativa

e abrangente aos gestores.

Sistema de informações gerenciais ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes” (CHIAVENATO, 2002, p. 567).

O autor assinala ainda que o sistema de informação de RH é um meio de colher,

processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes

pelos gerentes envolvidos

Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são de grande importância para as empresas,

pois permitem que sejam realizadas as integrações entre as diversas funções empresariais como

exemplo, as funções compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção passam a trocar

informação, visando a alcançar maior competitividade.

����Auditoria de recursos humanos

O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está

funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não

estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas.

Como enfatiza Chiavenato (2002, p.585) a auditoria de recursos humanos é definida

“como análise das políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento

atual, seguida de sugestões para melhoria”.

31

Diversos vetores podem ser estruturados e combinados para prática da função

organizacional da auditoria com base na colocação de Gil (2001) ela possibilita ações que

contribuem para o alcance dos desafios dos gestores de pessoas.

A auditoria de RH é um trabalho de medição e prevenção, ou seja, visa solucionar

problemas comportamentais dentro da empresa ou preveni-los.

2.4 Comportamento organizacional

“O comportamento organizacional tem suas origens no final do ano 1940, quando os

pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência, política, economia e de outras ciências

sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar

das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à

unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas

próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da

psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da

psicologia organizacional social e da sociologia interacionista; e o comportamento

macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e

da ciência política (WAGNER; HOLLENBECK,1999, p. 6)”.

Na visão do autor citado, as áreas do comportamento organizacional são três :

�comportamento microorganizacional: ocupa-se do comportamento do indivíduo ao

trabalhar sozinho.

�comportamento mesoorganizacional: concentra-se na compreensão dos

comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos.

�comportamento macroorganizacional: diz respeito a compreensão dos comportamentos

de empresas inteiras.

Como ressalta Wagner e Hollenbeck (1999), o comportamento organizacional é um

campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano

no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional,

encontram-se três considerações importantes:

32

�O comportamento organizacional enfoca comportamento observáveis, tais como

conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém,

também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as

ações externas.

�O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como

indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.

�O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades

sociais maiores-grupos e organizações- por si. Nem os grupos nem as organizações se

comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais

maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais.

Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.

O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e

administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações,

permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, interage com seu ambiente e

seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente.

O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes subsistemas e seus ambientes. (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.19)).

Para Soto (2005, p.8) “o comportamento organizacional se relaciona como um conjunto

de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações”.

O conceito de comportamento deve ser de maneira abrangente, visando ampliar as

concepções vigentes nas instituições, tais como, as peculiaridades referentes ao comportamento

individual, comportamento grupal e comportamento das organizações.

�comportamento individual: retrata as reações inerentes ao individuo e suas condutas no

contexto organizacional.

�comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que compõem um

grupo; as ações emergentes do comportamento grupal retratam as múltiplas influencias

decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades

(tarefas), a comunicação e objetivos.

33

�comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no contexto das

organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos

assumidos num dado momento organizacional.

“É importante também considerar a diferença conceitual entre o comportamento e

atitude; tal diferença é fruto de distintas concepções sobre individuo e grupos, onde nos

deparamos com os limites impostos pelas relações sócio-políticas”(KANAANE, 1999, p.116).

De acordo com Soto (2005), devido ao fato de que as pessoas são diferentes, observa-se o

comportamento organizacional em uma perspectiva de contingência, utilizando variáveis

situacionais para moderar as relações de causa e efeito. Operam no terreno global e devem

enfrentar os desafios da competitividade global e a incidência destes nas mudanças da conduta do

comportamento.

O comportamento organizacional está interessado no estudo do que as pessoas fazem em

uma organização e como este comportamento contribui para alcançar o nível que seja suficiente

para contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Contudo, em um relacionamento de

confiança com a organização, o funcionário contribuirá mais para o intercâmbio do que é

formalmente exigido. Mas, na medida em que a organização é percebida como sendo injustiça, o

funcionário se retrai e passa a contribuir apenas com o obrigatório.

Seria de se imaginar que os trabalhadores atuais, que desfrutam condições de trabalho

favoráveis, estariam altamente satisfeitos com os seus cargos; contudo, não é o que acontece.

Alguns funcionários extraem grande prazer e significado do seu trabalho, enquanto outros o

consideram uma coisa enfadonha. Devido diferenças individuais de expectativas e,

especialmente, até onde um trabalho atende as nossas necessidades. Existem grandes diferenças

quanto ao que as pessoas esperam de seu trabalho, portanto, diferentes reações a ele

(MUCHINSKY, 2004).

Satisfação no trabalho na opinião de Wagner e Hollenbeck (2004) “é um sentimento

agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de

valores importantes relativos ao próprio trabalho”.

Acredita-se que, estas atitudes refletem a fidelidade e o grau de comprometimento do

funcionário dentro da organização.

Como ressalta Muchinschy (2004, p.306) “comprometimento organizacional refere-se ao

grau de fidelidade do funcionário com seu empregador”.

34

Atitudes organizacionais tendem a ser substancialmente intercorrelacionadas. O

desempenho é determinado por limitações de habilidade, de motivação e situacionais, enquanto a

rotatividade é determinada, em parte, por variáveis econômicas externas. Assim, a relação entre

as atitudes organizacionais e o comportamento possibilita atitudes que contribui para o alcance da

justiça organizacional.

2.4.1 Comportamento organizacional e a vantagem competitiva

Como leciona Soto (2005), os administradores utilizam várias estratégias principais para

melhorar o desempenho do grupo: estabelecem atividades para consolidar a equipe, melhoram o

processo grupal, aproveitam as vantagens de uma população intelectual de trabalhadores diversos

e diminuem os conflitos disfuncionais.

O aprimoramento contínuo das ferramentas e programas, na busca de melhores resultados

e maiores lucros, aliado a criação de estímulos geradores de motivação e satisfação profissional a

seus funcionários proporcionam ao empresário a certeza de um bom atendimento aos

consumidores e a confiança que necessita para realizar projetos mais arrojados.

Uma empresa bem-dirigida se baseia em boa parte nas iniciativas individuais ou coletivas de inovação e na energia criativa. Utiliza-se o máximo grau de capacitação criativa e produtiva de cada um dos empregados; toda a organização – as caixas de sugestões, os currículos de controle de qualidade, etc – é orgânica e empreendedora, em oposição à mecânica e burocrática (SOTO, 2005, p. 19).

Contar com os imprevistos, por mais improváveis que pareçam, é absolutamente

obrigatória para as empresas que almejam manterem-se competitivas no mercado. Torna-se cada

vez mais complexa a manutenção, de forma competitiva. Não existe apenas um fator que

determine essa condição. É necessária a compreensão dos diversos aspectos que colaboraram

para a gestão competitiva do negócio.

Entretanto, o esforço dos indivíduos contempla uma significável gama de recursos que

conduz a empresa a ingressas no campo da competitividade, quando há um relacionamento de

confiança e credibilidade entre ambos.

35

2.4.2 Liderança e mudança organizacional

Como ressalta Gil (2006), a medida que se fala em administração por objetivos, controle

total da qualidade e principalmente em administração participativa, é necessário que as pessoa

que trabalham na empresa estejam comprometidas com o sucesso de sua missão. “Para obtenção

desta adesão, requer dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou

grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações”.

Entretanto para Hampton (1990), a liderança parece haver dois significados na medida

que ela é aplicada ao problema da administração das organizações. Um deles oferece uma visão

ampla, majestosa, que alcance o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a

cultura distintos de uma organização. A segunda noção de liderança segue o conceito citado por

Gil (2006), como no qual os gerentes influenciam os empregados.

Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficiência e a eficácia estarão

presentes, entretanto os líderes deverão atentar-se as diferenças entre os momentos e os espaços

em que as diversas competências fazem necessárias, devido a contínua mudança e complexidade

ocorridas nas organizações.

As condições interna e externa da empresas estão mudando de uma forma rápida e

profunda. As condições ambientais externas estão se tornando em geral, menos estáveis. As

condições econômicas, a disponibilidade e custo dos materiais e do dinheiro, a inovação de

produtos e tecnológica e as normas do governo, tudo isso pode mudar rapidamente.

Ambientais mais estáveis requer menor diferenciação. Procedimentos e regras padrão fornece integração suficiente no ambiente estável; assim, elas tendem a ser mais hierárquicas e centralizadas. Nas empresas estáveis, o sistema aberto e a comunicação horizontal não são tão necessários quanto nas empresas instáveis (DAVIS; NEWSTROM, 1996, p. 99).

No ambiente interno, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis

educacionais, colocando maior ênfase nos valores humanos, sendo assim procurando melhorar a

qualidade de vida no trabalho.

Conforme Hampton (1990), o aumento na freqüência e na verdade de mudanças implica

que os gerentes se tornem mais hábeis do trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles

36

precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para

administrar esse processo.

2.4.3 O trabalho e as pessoas

Conforme sustenta Hampton (1990), o indivíduo em um ambiente de trabalho, ao mesmo

tempo em que exige uma forma organizada e adequada de conduzir a sua vida no trabalho,

necessita de uma dinâmica socializada do ambiente organizacional que permita liberdade de

autodesenvolvimento, satisfação e produtividade no trabalho.

“Autodesenvolvimento é a pessoa que cuida de sua evolução educacional, cultura, técnica

e atitudinal por conta própria” (RESENDE, 2003, p.122).

“Quanto a gerencia pratica o comportamento organizacional, está tratando de desenvolver

um empregado melhor, mas também contribui para formar uma pessoa melhor, com relação ao

seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação” (SOTO, 2005, p.9).

Sendo assim, utilizando deste enfoque, os empregados poderão sentir mais responsáveis e

se disciplinaram a si mesmos em termo do seu desempenho no grupo.

Para o autor Davis e Newstron (1996), geralmente as informações sobre o desempenho

levam o aperfeiçoamento tanto do desempenho quanto as atitudes do funcionário.

2.4.3.1 Segurança no emprego

A busca incessante por produtividade, qualidade, satisfação do cliente, revisão dos

processos, para eliminação de qualquer desperdício, é atônica para a sobrevivência da empresa.

Com intuito de melhoria a empresa, “empresários necessitam das soluções criativas das

pessoas, e, para manutenção de seus empregos, as pessoas percebem que a única saída é a

empresa ser bem sucedida. Com isto, a cooperação entre as partes é fundamental” (PONTES,

1999, p.163).

37

A conciliação da política de competitividade coma a garantia de estabilidade no emprego

de seus funcionários, deve-se também ser encarada pela empresa como um fator importante para

garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados, pois com a grande oferta

de mão-de-obra no mercado, os empregados temem naturalmente por sua segurança no emprego,

causando stress, sendo esse, mais um dos fatores responsáveis pelo baixo desempenho na opinião

de Gil (2001).

Para que tal situação não ocorra nas organizações, deve-se primordial empregar diversas

táticas de qualidade de vida no trabalho para que, funcionários desenvolvam suas tarefas

agregadas à eficiência, eficácia e prazer.

Com base na colocação do autor a segurança no emprego possibilita ações que poderão

contribuir para o alcance da qualidade de vida no trabalho.

2.4.3.2 Qualidade de vida no trabalho

Como enfatiza Gil (2001), atualmente não se fala apenas em qualidade no trabalho, mas

também em qualidade de vida dos empregados. Isso que os mesmos precisam ser felizes para que

sejam produtivos. Não pode se esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao

trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação de pessoa.

Empresas são desafiadas a investir, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a

produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar programas

de qualidade de vida no trabalho.

Qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, uma vez que satisfação dos funcionários e a instalação de clima de trabalho propício trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade e no atendimento ao cliente, além de proporcionar ambiente mais criativo e inovador (PONTES, 2001, p.184).

Os líderes, bem como a unidade de recursos humanos, assumem papel preponderante na

identificação e solução de problemas que possam interferir nesse processo, principalmente, na

antecipação de problemas potenciais do pessoal, a fim de evitá-los.

A idéia é que os trabalhadores são recursos humanos que têm que ser desenvolvidos e não

simplesmente usados. Além disso, o trabalho não deve ter condições excessivamente negativas,

38

nem submeter os trabalhadores a tensões indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua

humanidade e nem ser arriscado ou indevidamente perigoso. Ele deve, sim, “construir a

capacidade de os trabalhadores desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido e pai,

ou seja, é preciso que o trabalho contribua para o desenvolvimento social em geral” (DAVIS;

NEWSTROM, 1996, p.148).

A proposta básica é desenvolver ambiente de trabalho que contribua significativamente

para o desenvolvimento do talento do funcionário como para a saúde econômica da organização.

Uma mão de obra qualificada pressupõe uma certa qualidade de modelo de vida dentro do meio

ambiente empresarial, cada vez mais as empresas estão adotando programas voltados a qualidade

de vida dos empregados. Esses programas incluem medidas como o horário de trabalho flexível,

a ajuda na solução de problemas domésticos, o treinamento e desenvolvimento profissional.

2.4.3.3 Conflito no trabalho

No ambiente de trabalho, o conflito era entendido de forma negativa, algo a ser evitado a

todo custo. Associado o comportamento indesejável, era visto como uma característica de

indivíduos que não conseguiam se relacionarem com os outros que não faziam parte da equipe

ou, simplesmente, não se encaixavam. No mínimo, o conflito pode servir como bandeira

vermelha sinalizando a necessidade de mudança (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 284).

A melhor maneira de lidar com o conflito era evitá-lo que como sustenta o autor Wisinski

(1995, p.2) “Não é possível resolver todas as divergências, mas pelo menos, é possível

administrar a maior parte delas”.

Conforme sustenta Abdanur Júnior (2003) o conflito afeta de diversas maneiras as

relações entre pessoas e grupos, mas ele também permite as partes expressarem suas

reivindicações e pode proporcionar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos

valorizados na organização .

����Níveis de Conflito

O conflito faz parte do trabalho com pessoas, é um acontecimento natural em quase todos os dias

de trabalho. Como tal, não precisa ser um problema, mas pode chegar a ser se não lidarmos com

39

ele de forma eficaz ou se permitirmos que se prolongue a ponto de começar a destruir o ambiente

de trabalho.

Em comentário a essa questão o autor aponta que um conflito se dá entre duas ou mais

partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos

ou até mesmo nações. Esses conflitos podem ser divididos em vários níveis diferentes segundo o

autor: intrapessoal (entre um individuo); interpessoal (entre vários indivíduos); intragrupo ( entre

o grupo); intergrupo ( entre os grupos) e interorganizacional (entre organizações).

� Conflito Intrapessoal

O conflito intrapessoal ou interno ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas

ou alternativas diversas.Ele também ocorre quando existem dois caminhos para se atingir uma

meta organizacional ou um objetivo, e o individuo não consegue decidir qual seguir. Esse

conflito resulta em uma explosão do comportamento aparentemente imprevisível.

� Conflito Interpessoal

Esse conflito pode ser resultado de diferenças de personalidade ou de diferentes percepções sobre

a realidade que a rodeia os indivíduos ou ainda de objetivos distintos e incompatíveis. Esses

conflitos normalmente são ocasionados pela falta de clareza ou de definições dos papéis que cada

individuo desempenha ou deveria desempenhar na organização

O conflito interpessoal talvez seja o mais desagradável no trabalho porque se as pessoas

se encontram todos os dias e fazem uma guerra, isso acaba desestabilizando todo o departamento.

Esse tipo de conflito só pode ser tolerado quando gera idéias novas.Portanto, todos os demais

conflitos interpessoais são destrutivos e devem ser interrompida com a maior rapidez possível.

� Conflito Intragrupo

Vários fatores contribuem para que ocorram conflitos entre indivíduos de um grupo, podendo

ocasionar queda na produtividade, nos processos e na eficiência da organização. O individuo, por

exemplo, que não concorda com as normas do grupo ou com a cultura organizacional estará em

conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização .Se não houver a possibilidade de

adaptar os valores, os padrões de comportamento do individuo e o que é esperado dele pelo grupo

organizacional, certamente haverá um conflito como ressalta Abdanur Junior (2003).

De acordo com Allan(1992), esse tipo de conflito faz parte do desenvolvimento normal do

grupo de trabalho, é o processo pelo qual todo grupo passa sempre que entra um novo membro.

Entretanto, os conflitos prolongados dentro do grupo não são aceitáveis, pois reduzem o ânimo e

40

há risco de eles se tornarem um padrão de comportamento aceito pelo grupo, substituindo os

critérios de desempenho definidos pela organização.

� Conflito Intergrupo

Muitas vezes o conflito intergrupo é incentivado pela própria organização. A comparação leva a

competição, e esta pode aumentar a busca do “excelente”. Embora o conflito intergrupos não

desvie as facções conflitantes do objetivo fundamental da organização, é uma parte útil da vida

organizacional.

As diferenças nas políticas e práticas gerenciais ocasionam também um conflito

intergrupo, quando os funcionários comparam e contrastam seus trabalhos com a forma por que a

organização os regula, recompensa ou pune. Os conflitos intergrupos podem ser segundo

Abdanur Junior( 2003):

1. Verticais: entre pessoas de níveis hierárquicos diferentes, ou seja, entre

administradores e empregados;

2. Horizontais: confrontos e conflitos entre funcionários de mesmo nível hierárquico;

3. De linha de produção: responsáveis por determinados processos atribuem a culpa por

erros cometidos a outros indivíduos;

4. Diversidade: diferenças culturais, étnicas e até mesmo econômicas existentes entre os

funcionários de uma organização.

O conflito intergrupo é muito comum nas organizações, ocorre com relativa freqüência e

apresenta normalmente elevados custos.

De acordo com Allan (1992), é quase impossível resolver um conflito com uma pessoa

com raiva; isso pode fazer com que ela rejeite permanentemente a mais sensata das idéias, as

soluções mais eficientes para o conflito estão no estágio da conceitualização; portanto, deve-se

observar o processo de desenvolvimento do conflito desde o início definindo o padrão de

desenvolvimento do conflito, podemos fornecer ajuda, ou ajudar a pessoa a se ajudar.

2.4.3.4 Stress no ambiente de trabalho

Um dos problemas mais comum que o ser humano enfrenta, em qualquer idade, é o stress.

Todos já o experimentaram, mas poucos o compreendem ou reconhecem o impacto que o stress

41

pode ter no corpo. È possível, no entanto, aprender a reconhecê-lo, controlá-lo e, até mesmo,

utilizá-lo para o nosso benefício. Assim o stress pode ser causado por um acontecimento bom,

como uma promoção, ou mau, como desemprego ou dificuldade financeira.

Stress é um desgaste causado pelas alterações psicológicas que ocorrem quando a pessoa se vê forçada a enfrentar uma situação que, de um modo ou de outro, a irrite, amedronte, excite ou confunda, ou mesmo a faça imensamente feliz. Qualquer situação que desperte uma emoção forte, boa ou má, que exija mudança, é um estressor, isto é, uma fonte de stress (LIPP, 1998, p.19).

Independente do que causou o stress, as reações das pessoas são no início do processo do

stress muito semelhantes, no desenvolvimento do processo de stress o prognóstico varia de

acordo com as predisposições genéticas do indivíduo, potencializadas pela debilitação do

organismo em decorrência de acidentes ou doenças.

Se o stress for bem compreendido e controlado, pode, até certo ponto, ser bom, pois prepara o organismo para lidar co situações difíceis na vida. Mas, se não for controlado e se estiver constantemente na pessoa, pode levar a pressão alta, enfarte, artrites,a sma e doenças de pele. (LIPP, 1998, p. 25).

Os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho, como

também na vida em geral. Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e acompanhado o

avanço das tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptação dos

trabalhadores.

Há, portanto uma ampla área da vida moderna onde se misturam os estressores do

trabalho e da vida cotidiana. A pessoa além das habituais responsabilidades ocupacionais, além

da alta competitividade exigida pelas empresas, além da alta necessidade de aprendizado

constante, tem que lidar com os estressores normais da vida em sociedade, tais como a segurança

social, a manutenção da família, as exigências culturais...È bem possível que todos esses novos

desafios supere os limites adaptativos levando ao stress que segundo Andrews (2003. p.12) “o

stress é a resposta do corpo a qualquer demanda, quando forçado a adaptar-se à mudança”

Apesar de tudo, a maior parte do stress de nós seres humanos é de natureza psicológica,

está tudo em nossas mentes. Isto significa que não precisamos ser vítimas passivas desamparadas

dos estressores que nos atacam: pode-se optar como reagir. “Podemos optar por não lutar nem

por fugir, mas por fluir” (ANDREWS, 2003. p.43).

42

Como enfatiza Andrews (2003) o estresse, o mal-do-século como tem sido chamado, faz

parte da vida de todo ser humano, em maior ou menor grau, os males relacionados ao estresse são

considerados um grande problema porque resultam, tanto para a empresa quanto para o

trabalhador, em baixas perdas incontáveis de dias por faltas ao trabalho; em baixa produtividade;

em decisões equivocadas e via de regra em boa qualidade de vida reduzida.

De acordo com Andrews (2003) “a condição do mercado de trabalho tão competitivo e

estimulante submete o profissional à pressão, freqüentemente associada ao local de trabalho, e

pode, ao longo do tempo, com prejuízo ao desempenho e à motivação, levá-lo ao estresse até

certo ponto, a pressão é necessária, pois mantém as pessoas alertas porque representa um desafio.

Mas a pressão, sob longo tempo, marcada por excessivas circunstâncias de exigências cuja

imposição de desempenho vai além dos limites da capacidade natural do trabalhador, gera

ansiedade e perda da confiança em si mesmo”.

2.4.4 Cultura organizacional

Como coloca o autor Luz (2005), a cultura organizacional influencia o comportamento de

todos os indivíduos e grupos da organização. É constituída de aspectos, que proporcionam às

organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a

responsabilidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de

trabalhos e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a

identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios

funcionários.

Cultura organizacional é modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na

medida em que resolveram os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que,

por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros

como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

O conjunto de valores e crenças que se denomina comportamento organizacional é

obviamente mutável dinâmico e dependente das mudanças dos cenários que permeiam o interno e

o externo da empresa, fazendo com que se entenda a cultura com um processo constante de

43

adaptação às contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem por meio das mutações dos

próprios sistemas de valores que o sustentam, como ressalta Marras (2000).

As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus

dirigentes a fim de manter a empresa, as pessoas têm que estar de acordo com estas

características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de

"como as coisas são". A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem

impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As

culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação

em ação visível, através do exemplo vivido para o grupo como um todo, permitindo uma

orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.

Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura organizacional ( CHIAVENATO, 2006, p. 99).

A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o

seu ambiente, ela apresenta seis características principais de acordo com autor citado:

1. Regularidade nos comportamentos observados: as interações entre os participantes

caracterizam-se por uma linguagem comum.

2. Normas: são padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as

coisas.

3. Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que

seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, alta eficiência.

4. Filosofia: são políticas que afirmam as crenças como os empregados ou clientes devem

ser tratados.

5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização.

Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.

6.Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os

participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes etc.

44

Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações de decisões,

proporcionando melhores condições para alcançar as metas da empresa.

2.4.4.1 Clima organizacional

Conforme sustenta Chiavenato (2006), como decorrência do conceito de motivação –em

nível individual- surge o conceito de clima organizacional –ao nível da organização- como

importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações.

O clima organizacional é afetado pelo nível de satisfação do colaborador, e a falta de

motivação para o trabalho ou também pela vida particular traz um baixo nível de capacidade de

produção, ainda para o autor citado:

O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar, caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto (como nos casos de greves etc.) (CHIAVENATO, 2006, p. 103).

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de

situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode

ser definido como um estado de ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da

empresa. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades de pertencer a um

grupo social de estima, e da auto-realização. É uma frustração dessas necessidades que causa

muitos problemas de ajustamento. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das

maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias.

Por esta razão hoje se considera ser tarefa da Psicologia Organizacional possibilitar um clima de trabalho sadio, no qual o individuo – seja ele servidor público ou da iniciativa privada – se sinta valorizado e criativo, junto a instituição, empresa ou serviço no qual ele se ocupa, e não consumido pela rotina de sistemas desumanos e desumanizados (GRANJEIRO; CASTRO, 1996, p. 43).

45

A importância da análise do clima organizacional em uma empresa, se deve ao fato de

estar diretamente ligado aos resultados obtidos pela empresa: sua produção, seus serviços, sua

quantidade expressa e principalmente em sua qualidade, tornando-se estes fatores bastante

visíveis no balanço contábil da empresa.

E como sustenta o autor Luz (2005), há duas formas de avaliação do clima, e há dois

níveis de responsabilidade na sua avaliação:

�Avaliação setorial

Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho é responsabilidade de cada gestor.

Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, porque, o

desempenho de cada funcionário depende da sua capacitação e motivação para o trabalho. A

avaliação do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nível hierárquico.

Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o compromisso de

monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessário.

�Avaliação corporativa ou institucional

Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente os

funcionários, já que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e

que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados neste. Dessa forma, a responsabilidade pelo

diagnóstico, monitoramento e intervenção nas causas que impactam negativamente o ambiente de

trabalho cabe à área de recursos humanos.

A pesquisa do clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia para

identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas

organizações através de alguns indicadores que dão “sinais” sobre a qualidade. Esses indicadores

não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva

ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está

bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom.

Ainda na visão de Luz (2005), os indicadores do clima organizacional são:

�Turnover: ou a rotatividade de pessoal pode representar uma “pista” de que algo vai

mal. Quando elevado , pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa.

Que falta algo na empresa para satisfazê-las.

46

�Absenteísmo: o excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que

o apresentado no turnover.

�Programas de sugestões:sugestões malsucedidas também podem revelar a falta de

comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou em

quantidade as sugestões que ela esperava.

�Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal para

avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali encontradas, muitas vezes, vão

confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de

ânimo, da sua apatia em relação a empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que estejam

afetando o desempenho. Daí a importância de a empresa, através de seus gestores, ouvir seus

empregados.

�Greves: embora estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigações legais por

parte das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar determinadas providências que atendam

a determinadas reivindicações dos trabalhadores,a adesão as greves, muitas vezes, revela uma

reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.

�Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais aparente do clima da

empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes departamentos da

empresa é que vai, muitas das vezes, determinar o clima tenso ou agradável.

�Desperdícios de material: muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a empresa

é estragando os materiais, consumindo-os mais do que necessário, danificando os equipamentos

de trabalho.É uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condições de trabalho a que

está sujeito.

�Queixas no serviço médico: os consultórios médicos das empresas funcionam como um

confessionário. Lá, os empregados descarregam suas angústias sobre os mais diferentes tipos de

reclamações: sobrecarga no trabalho, humilhações etc. Muitos desses problemas transformam-se

em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e influindo negativamente na qualidade

de vida dos empregados.

Portanto, com olhar voltado para organizações, que de maneira direta interagem com a

sociedade na qual estão inseridas, espera-se que estas venham a oferecer aos seus cooperadores,

um tratamento mais humanizado.

47

2.4.4.2 Gestão das relações interpessoais

Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das

necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a

realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento

da eficácia na opinião de Kanaane (1999).

Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do

aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal.

A formação de grupos espontâneos é importante para o efeito de relacionamento entre as

pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as

pessoas e não em esquemas formais. O sistema permite participação e envolvimento grupal

intenso, de modo que as pessoas sintam-se responsáveis pelo que decidem.

A dinâmica das relações interpessoais processa-se a partir do desempenho de papéis profissionais que mantêm relações com o sistema sócio-cultural do qual a organização faz parte. Os papéis sociais e, em especial, os papéis profissionais, constituem-se a partir das interações sociais presentes no ambiente de trabalho, considerando-se os níveis hierárquicos e os sistemas de comunicação, que o influenciam (KANAANE, 1999, p. 50).

Ao adotar tal postura a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os

membros que o compõem, com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida no trabalho

com conseqüentes reflexos na vida social do indivíduo.

2.5 Diagnóstico de Recursos Humanos

A forma pela qual a direção de uma empresa vê os sistemas de administração de recursos

humanos pode ser diferente da maneira como esses sistemas funcionam na prática. Além disso, o

impacto deles esperado pela direção pode, também, sr diferente do impacto real que provocam

sobre o comportamento do funcionário.

Como sustenta o autor Celinski (1995) “o diagnóstico em administração em RH se

constitui num método de levantamento e análise -através de entrevistas, questionários,

48

observações e exame de registro de dados quantitativos- em um dado momento, das causas das

patologias, com vistas a elaboração de um projeto de reorganização da área”.

Para uma organização poder atingir com êxito seus objetivos, é preciso que seu RH

trabalhe realizando suas atividades com cooperação, qualidade e produtividade. Para que isso

ocorra, a administração deve estar sempre atenta aos problemas gerados pela organização e que

podem afetar a motivação e a satisfação dos empregados com a empresa.

Os objetivos do diagnóstico de recursos humanos constituem-se em tomar medidas

corretivas caso à área esteja numa situação disfuncional, facilitando e controlando

periodicamente o funcionamento da administração de recursos humanos.

Ainda para o mesmo autor a utilização deste recurso apresenta as seguintes vantagens;

�Identificar os problemas em administração de Rh e determinar uma ordem de prioridade

para sugerir soluções;

�Preparar psicologicamente o contingente humano as modificações necessárias,

diminuindo a resistência à mudança, afastando os temores e obtendo seu apoio;

� Estimular a criatividade dos executivos, funcionários e dirigentes;

� Propiciar a aplicação da teoria na pratica;

� Desenvolver uma ação integrada entre a alta administração de Rh de suas diretrizes;

�Destacar as causas que estão afastando administração de Rh de suas diretrizes;

�Ampliar a visão sistêmica dos dirigentes e dos dirigidos, o que capacita para uma ação

competitiva mais enérgica;

�Oferecer aos analistas de Rh novas e enriquecedoras vivências profissionais.

O diagnóstico organizacional de acordo com Poder (2006), serve para determinar quais

são as questões mais relevantes, que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser

encontradas em quaisquer setores ou funções da organização.

Portanto, tem como foco principal assegurar um sistema de gestão que valorize o

potencial humano e a ambiência organizacional favorável a motivação das pessoas, levando-as

contribuírem e se comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados

organizacionais. Fortalecendo assim, as relações no trabalho, pela busca constante de

harmonização entre os objetivos dos empregados contratados, a nível individual e coletivo, e os

objetivos da empresa.

49

3 METODOLOGIA

Este item apresenta as etapas da pesquisa que foi realizada, bem como os métodos

utilizados e a forma como os dados que foram obtidos e interpretados.

3.1 Caracterização da Pesquisa

A tipologia adotada para efeito da pesquisa sobre o comportamento organizacional foi a

pesquisa-diagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Com relação a esta tipologia

Roesch (2005), coloca que “propõe levantar e definir problemas, explorar o ambiente. Como

decorrência do diagnóstico efetuado, espera-se que no trabalho sejam apresentadas sugestões à

empresa para resolver os problemas levantados”.

Na opinião do autor Demo (2001), a abordagem qualitativa privilegia a idéia de

“essência”, conotando no fenômeno o que lhe seria mais próprio e definidor, além da expectativa

comum de que representaria a parte central na qual tudo se poderia resumir.

A escolha foi diretamente relacionada com o propósito do trabalho, que foi de

diagnosticar o comportamento organizacional na empresa objeto de estudo.

Quanto à pesquisa quantitativa, ainda para Roesch (2005), é apropriada para avaliar

mudanças em grandes organizações. Quando se trata de programas abrangentes, como

reestruturação do trabalho, sistema participativo, programa de incentivos, é interessante

introduzir mudanças numa base experimental.

A pesquisa teve também caráter descritivo como sustenta Roesch (2005), “em

levantamentos o objetivo é obter informações sobre uma população. Pesquisa de caráter

descritivo não procura explicar alguma coisa ou mostrar relações casuais como as pesquisas de

caráter experimental”. Já para Cervo e Bervian (1983, p. 55), “a pesquisa descritiva observa,

registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.

50

3.2 Participantes da Pesquisa

Este item apresenta os participantes da pesquisa realizado na empresa. Dirlley Indústria e

Comércio de Calçados Ltda.

Uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o

propósito especifico de um estudo (ROESCH, 2005).

Os participantes da pesquisa foram o gerente de recursos humanos e uma amostra

estratificada da empresa no mês de setembro de 2007 totalizando 94 colaboradores do total de

192, calculada de acordo com o autor Barbetta (1994, p. 46) “a técnica de amostragem

estratificada consiste em dividir a população em subgrupos, que denominaremos de estratos.

Esses estratos podem ser internamente homogêneos do que a população toda, com respeito às

variáveis em estudo ”.

Sobre os diversos estratos da população, são realizadas seleções aleatórias de forma

independente. A fórmula para o cálculo da amostra estratificada é apresenta a seguir:

Fórmula:

E =Erro máximo admitido (em percentual) N =Tamanho da população no =Tamanho aproximado da amostra n =Tamanho da amostra

Normalmente o erro amostral utilizado varia entre 5 a 7%.

3.3 Instrumento e Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de fontes primárias e secundárias, com relação aos

dados primários como sustenta Roesch (2005), são aqueles colhidos diretamente pelo

pesquisador. Quanto aos dados secundários na opinião da mesma autora (2005) são dados

existentes em forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios. Esses não são “criados”

pelo pesquisador.

20

1

En = )100000 for a quando(

.

0

0 quemenorpopulaçãousarNn

Nnn

+

=

51

Para coletar os dados foram utilizados entrevista semi-estruturada com o gerente de

recursos humanos e questionário com os colaboradores. O questionário na concepção de

Richardson (1999, p.142) “geralmente os questionários cumprem pelo menos duas funções:

descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”. Com relação à

entrevista semi-estruturada, na opinião de Roesch (2005), “utilizam-se questões abertas que

permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa”.

O referencial teórico adotado para a elaboração dos instrumentos de pesquisa foram os

autores: Luz (2005), Celinski (1995) e Wagner e Hollenbeck (1999).

3.4 Tratamento e Análise de Dados

A apresentação dos resultados foi pela descrição dos aspectos levantados. Quanto à

interpretação, foi utilizado para os dados qualitativos a análise de conteúdo, para melhor

compreensão dos dados que foram apurados, que conforme Bardin (1977 apud RICHARDSON,

1999, p. 223), “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações

visando obter, mediante procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das

mensagens”.

Quantos aos dados quantitativos, foram tratados por meio de ferramentas estatísticas e

apresentados em quadros.

81

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84

APÊNDICE A - Roteiro para entrevista com o gerente de recursos humanos

01-Verificar a maneira como a empresa administra seus colaboradores 1) As normas e regulamentos são divulgados entre todos os colaboradores? Como? 2)Os boatos são freqüentes?Caso positivo, predominantemente referem-se a que assuntos? 3) Os supervisores ou encarregados dispõem de que meios para discutir com os gerentes as causas dos boatos? 4) Que meios os dirigentes usam para saber o que os colaboradores pensam a respeito da empresa? 5) Existe algum meio de atendimento das reclamações dos colaboradores? Como funciona? 6) Como os supervisores verificam se as normas ou regulamentos foram efetivamente compreendidos pelos seus subordinados? Como são corrigidos eventuais desvios? 7) Todos os colaboradores conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades, fixadas em ficha de análise de cargos? Eles podem questioná-las? 8) De que maneira é realizado o recrutamento de colaboradores na empresa? 09) Como ocorre o processo para preenchimento de vagas na empresa? 10) Faz-se entrevistas regular com o candidato a emprego? Que tipo? 11) Há um roteiro de entrevista de seleção? No que consiste? 12) Como é realizado o levantamento das necessidades de treinamento da empresa? 13) Que tipo de treinamento é realizado na empresa? 14) Existe avaliação de resultados do treinamento? Como funciona? Qual finalidade? 15) Os supervisores, chefes ou encarregados recebem treinamento apropriado? Que tipos de treinamento? 16) Há algum plano de avaliação de desempenho humano na empresa?Como funciona? Quem avalia os colaboradores? 17) Com que freqüência e em que ocasiões são feitas as avaliações?

85

18) Está assegurado um meio de analisar e corrigir eventuais discrepâncias nas avaliações? Os supervisores participam dessas correções? 19) Principalmente para que são utilizados os resultados de ambas avaliações? Aumentos salariais? Promoções? Treinamento? Demissões ou dispensas? Outras razões? De que maneira? 20) Como são avaliados os supervisores, chefes e encarregados? Quem os avalia? 21) Os colaboradores são regulamente informados quanto aos resultados das avaliações? Por quem? Como? 22) Que meios à empresa utiliza para reconhecer um trabalho bem feito pelos colaboradores?

86

APÊNDICE B - Questões sobre a percepção dos colaboradores com relação a

maneira como percebem a administração da empresa.

Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma resposta, de acordo com as opções abaixo. Exemplo: se concorda totalmente assinale o nº 1, se concorda em parte assinale o nº 2.

1-Concordo totalmente/ 2-Concordo em parte /3-Não sei responder/ 4-Discordo em parte/ 5-Discordo totalmente

Opinião como a empresa administra os colaboradores 1 2 3 4 5 01 As normas da empresa são de meu conhecimento 02 Os planos de trabalho da empresa são divulgados entre os colaboradores 03 As condições de trabalho, na empresa são boas 04 A empresa se preocupa em manter boas as condições de trabalho 05 Na empresa, as condições de trabalho têm melhorado constantemente 06 O ambiente trabalho é seguro 07 Os chefes da empresa dão bons exemplos aos seus colaboradores 08 Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos

departamentos da empresa

09 As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo

10 Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho

11 Os benefícios que a empresa proporciona aos colaboradores atendem as necessidades

12 Eu sei como sou avaliado no trabalho e quem me avalia 13 Eu recebo retorno do resultado da minha avaliação 14 A empresa sabe reconhecer o valor de seus colaboradores 15 A empresa procura criar uma boa imagem externa Identificar o nível de estresse no local de trabalho 16 Eu estou satisfeito com o meu local de trabalho 17 Eu me realizo com o trabalho que faço 18 Eu procuro constantemente melhorar meu modo de trabalhar

19 Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho 20 Eu gosto da maioria dos meus colegas de trabalho 21 No meu grupo de trabalho há um bom espírito de coleguismo 22 As pessoas da minha área de trabalho ajudam-se mutuamente 23 A minha chefia me ajuda quando eu necessito 24 Eu não preciso trabalhar horas extras para realizar meu trabalho 25 O chefe exerce pressão sobre o ritmo de trabalho 26 Eu gozo férias regulamentares Identificar como serão resolvidas as situações de conflito

27 A empresa cumpre o que promete 28 O clima de trabalho na empresa é bom

87

29 O trabalho em equipe é incentivado pela empresa 30 As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas

logo

31 Na minha área de trabalho as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas

32 É fácil debater os problemas de trabalho que surgem 33 Os meus colegas cooperam comigo 34 A minha opinião é ouvida pelo meu chefe 35 O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe é bom 36 A minha chefia me dá bastante liberdade 37 De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa 38)Indique os principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho. ( ) Falta de conhecimento ( ) Falta de segurança no trabalho ( ) Remuneração ( ) Falta de autonomia ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos ( ) Falta de treinamento ( )Sobrecarga no trabalho ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) O trabalho que realizo ( ) Falta de valorização dos funcionários ( )Relacionamento com a chefia ( ) Outros (quais?) 39)Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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APÊNDICE C – Questionário pesquisa perfil sócio-econômico

Dados Pessoais 01)Sexo:Masculino ( ) Feminino ( ) 02)Faixa etária:20 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 35( ) 36 a 40 ( ) 41 a 45 ( ) Mais de 50 anos( ) 03)Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Separado ( ) 04)Cargo Atual: Produção ( ) Administrativo ( ) Chefia ( )

05)Numero de filhos: 01 ( ) 02 ( ) 03 ( ) 04 ( ) Mais de 05 filhos ( ) 06)Qual é a sua escolaridade? Não freqüentei a escola ( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série) ( ) Primeiro grau completo (até a 8ª série) ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo( )Superior incompleto ( ) Superior completo ( )

Dados Econômicos 01)Salário Atual: Até R$ 400,00 ( )De R$ 401,00 à 600,00 ( )De R$ 601,00 à 800,00 ( )De R$ 801,00 à 1.200,00 ( ) De R$ 1.201,00 à 1.500,00 ( )De R$ 1.501,00 à 2.000,00 ( ) De R$ 2.001,00 à 2.800,00 ( )Acima de R$ 2.800,00 ( ) 02)Residência :Casa própria ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) Pensão ( ) Alugada ( ) Mora com pais ( ) 03)Meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho? Carro ( ) Ônibus ( ) Bicicleta ( ) Moto ( ) Carona ( ) A pé ( ) Transporte da empresa ( ) 04)Há quanto tempo você trabalha na empresa? Menos de 1 ano ( ) Entre 1 a 3 anos ( ) Entre 3 a 5 anos ( ) Entre 5 a 10 anos ( ) Mais de 15 anos ( )

Dados Sociais 01)Religião: Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Outra_______________________ 02)Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre a atualidade? Jornal escrito ( ) Revistas ( ) Internet ( ) Jornal falado ( ) Outras pessoas ( ) Não tenho me mantido informado ( )

03)Utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa?Sim ( ) Não ( )

89

Por quê?________________________________________________________________ 04)Você pratica algum esporte?Sim ( ) Não ( ) Por quê?________________________ 05)O que você mais gosta de fazer quando está de folga? (Marque um X nas suas atividades preferidas) Fazer pequenos consertos em casa ( ) Descansar ( ) Ler ( ) Visitar amigos/parentes ( ) Praticar algum esporte ( ) Ir á praia ( ) Ir á igreja ( ) Dançar ( ) Pescar( ) Pintar ( ) Viajar ( ) Ouvir música ( ) Passear ( ) Assistir TV ( ) 06)Você participa de algum grupo em sua comunidade? Sim ( ) Qual?______________________________Não ( )

90

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA

DECLARAÇÃO

A empresa DIRLLEY INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS LTDA declara,

para os devidos fins, que a estagiária Vandreza Patrícia Taurino, aluna do Curso de

Administração do Centro de Educação Superior III da Universidade do Vale do Itajaí -

UNIVALI, de 06/08//2007 a 26/11/2007 , cumpriu a carga horária de estágio prevista para o

período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas

normas internas.

Tijucas, 05 de novembro de 2007.

________________________________ (Protogenes Vieira Neto)

Gerente de recursos humanos

91

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Vandreza Patrícia Taurino

Estagiária

Protogenes Vieira Neto

Supervisor de campo

Profª. Justina da Costa Rodrigues

Orientadora de estágio

Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso

Responsável pelos Estágios em Administração