Comportamento Organizacional - Bloco 02

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

BLOCO 2

EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA3

SUMÁRIO

Apresentação ................................................................................................ 04

Unidade 05. Personalidade e Emoções................................................. 05

Unidade 05. Percepção................................................................................ 13

Unidade 05. Motivação............................................................................... 21

Unidade 08. Liderança................................................................................. 29

4EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Apresentação O objetivo dessa disciplina é mostrar como o comportamento de diferentes indivíduos pode influenciar o desempenho de uma organização e quais são as variáveis que devemos conhecer e estudar para lidar com o comportamento humano no contexto organizacional.

EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA5EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

05UNIDADE


PERSONALIDADE E EMOÇÕES


2 Unidade 5. Personalidade e Emoções EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

PERSONALIDADE E EMOÇÕES

Olá. Seja bem-vindo (a) ao conhecimento. Daremos início ao segundo bloco da disciplina de Comportamento Organizacional. De acordo com o que foi trabalhado em unidades anteriores, as organizações não existem sem seus recursos humanos, ou seja, as pessoas, são elas que impulsionam as empresas podendo levar ao sucesso ou a falência por meio de sua atuação. Nesta unidade, convidamos você a refl etir sobre como a personalidade e a emoções das pessoas se refl etem na organização e de que forma infl uenciam o comportamento organizacional. Vamos lá? Podemos começar refl etindo sobre algumas coisas que são recorrentes em nossos dias de trabalho, como quando se escuta a opinião de alguma pessoa ou observa seu comportamento ao discutir com o chefe. Aplicando julgamento ou não, na maioria das vezes nos colocamos no lugar dessas pessoas e podemos até pensar: “Se fosse comigo, seria bem diferente. Eu assumiria o erro e a responsabilidade de fazer o trabalho novamente com mais qualidade”.

Para analisar melhor o assunto leia o artigo a seguir, que faz um levantamento da literatura especializada sobre o tema do afeto no trabalho, uma das variáveis relacionadas ao estudo do comportamento

organizacional. Os dados indicam que, no Brasil, há a convivência de duas abordagens distintas sobre afeto: a abordagem francesa e a anglosaxônica. Sugere-se que estas duas abordagens, independentes, possam ser complementares.• http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1870-350X2005000100004&script=sci_arttext&tlng=es

Isso é normal nas relações humanas. As pessoas têm pensamentos, atitudes e sentimentos diferentes, ou seja, têm diferentes personalidades. Essa individualidade é o maior desafi o para a administração dos recursos humanos, pois, se todos fossem iguais as organizações, poderiam padronizar sua gestão com extrema

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA7Unidade 5. Personalidade e EmoçõesEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA3

facilidade e o que funciona para um, certamente funcionaria para todos. Contudo, a diversidade não é necessariamente ruim para a empresa, que pode aproveitar as diferenças nas pessoas a seu favor para produzir melhores resultados, direcionando os funcionários a tarefas distintas, de acordo com suas características pessoais. A individualidade é, usualmente, descrita como personalidade, a qual é um constructo hipotético que é defi nido como a predisposição de uma pessoa a se comportar de uma forma e não de outra. Portanto, ela representa um conjunto de condutas que a pessoa desenvolve nas mais diversas situações. Claro que nem sempre nos comportamos da mesma maneira na faculdade, no trabalho e em casa. Nosso comportamento pode mudar de acordo com o ambiente em que estamos inseridos. A forma como a qual os indivíduos se comportam, na maior parte das situações, é o que defi ne sua personalidade.

Se eu conheço uma pessoa e convivo com ela por muito tempo, eu consigo dizer com grande probabilidade de acerto como ela irá se comportar em uma determinada situação, com base no que observei em outras situações semelhantes.

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Um exemplo claro de tais situações é sobre vaidade. Se eu presto muita atenção nas roupas que visto, estou sempre bem arrumado (a). Da mesma forma que, se sempre falo alto, mudo meu tom de voz com

frequência e não aceito a opinião de ninguém, serei avaliado (a) como agressivo (a). Sobretudo, vale lembrar que há uma enormidade de traços de personalidade, como ansiedade desconfi ança, honestidade, dominação, amigável.

É importante dizer que a personalidade não é inerente, ela é construída ao longo da vida e depende das experiências as quais ele foi exposto e das pessoas com quem ele conviveu ao longo da vida. Por exemplo, uma criança que tem uma criação autoritária e não é levada a sério em suas opiniões e afl ições, difi cilmente se tornará um adulto que demonstre insatisfações ou ideias acerca de assuntos que o incomodem. É possível uma pessoa mudar a sua personalidade ao longo da vida? Você já tentou mudar algum comportamento seu porque alguém te pediu ou porque você mesmo percebeu que precisava? Caso sua resposta seja afi rmativa, como foi essa experiência para você? A personalidade é algo relativamente estável, ou seja, não existem muitas mudanças em um curto espaço de tempo. Porém, com grande esforço e motivação da própria pessoa mudanças podem acontecer. Muitos autores da área do Comportamento organizacional descrevem cinco grandes dimensões da personalidade e as suas características: 1) Extroversão: sociável, vive em grupo, decidido, assertivo, falante, expressivo.2) Ajustamento emocional: emocionalmente equilibrado e estável, seguro, feliz, satisfeito, tranquilo e não deprimido.3) Afabilidade (simpatia): cordial, confi ante, tolerante, colaborador e cooperador, complacente.4) Senso de responsabilidade: responsável, digno de confi ança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor.5) Abertura e interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensível, fl exível, aberto, brincalhão.

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Essas grandes dimensões são utilizadas nas empresas tanto para a seleção de candidatos, quanto na avaliação de desempenho dos funcionários. A avaliação de desempenho é utilizada quando a organização tem uma oportunidade de promoção interna, devido a disponibilidade de um novo cargo.

Ler o artigo publicado na revista Estudos em Psicologia, o qual relata como a personalidade pode infl uenciar o comportamento de profi ssionais de saúde e oferece um bom aprofundamento sobre o assunto abordado nessa unidade1.

Além das dimensões descritas, existe a tipologia Myes-Briggs baseada na teoria de Carl Jung e que tem sido intensamente utilizada em aconselhamento de carreira, construção de equipes, gestão de confl itos e análise de tipos gerenciais. Para Jung, existem quatro traços de personalidade que se diferem e se combinam de forma diferente para os indivíduos: introvertido vs. extrovertido; julgamental vs. perceptivo; sensitivo vs. intuitivo e pensador vs. sentimental. Observe a característica que cada traço de personalidade assume.

1 Disponível no seguinte endereço eletrônico: http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v19n1/a04.pdf. Acesso em 18 de novembro de 2014.

Extrovertido

• Sociável;• Vive em grupo;• Fala para então pensar;• Interage constantemente.

Julgadores

• Estruturado;• Orientado para o tempo;• Decisivo;• Organizado.

Introvertido

• Quieto;• Concentrado;• Reflexivo;• Pensa para então falar.

Perceptivo

• Flexível;• Aberto;• Explorador;• Espontâneo.

De onde a pessoa obtém sua energia?

Como a pessoa se o rienta em relação ao mundo exterior?

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Diante dessas dimensões, como posso fazer para medi-las? Você já passou por alguma seleção na qual seu comportamento foi avaliado? Como fi zeram essa avaliação? A forma mais utilizada para isso e a primeira forma de avaliar o comportamento de alguém foram os testes psicológicos. Entretanto, devemos ponderar o uso de testes para medição da personalidade de forma crítica, uma vez que o candidato responde aquilo que acha ser esperado dele e não como ele realmente acha que é. Por exemplo, ele é bem introvertido, mas está concorrendo para uma vaga de vendedor, então, responde no teste que é sociável e tem fácil interação com as pessoas para conseguir a vaga. Além da personalidade, outro fator relativo ao indivíduo são as emoções. Algumas funções exigem uma estabilidade emocional, principalmente, aquelas no setor de prestação de serviços, em que precisamos lidar com pessoas. O esforço é gostoso para sermos gentis, amigáveis e simpáticos e atenciosos com clientes. Todavia, esse esforço emocional não se limita a essas funções, também temos que ser gentis e assertivos com nossos colegas de trabalho em qualquer setor. O verdadeiro esforço é se mostrar alegre e cordial mesmo em um dia difícil, ou quando é preciso demonstrar uma emoção enquanto se sente outra. Para isso se dá o nome de dissonância emocional. Se o motivo da nossa tristeza e dos sentimentos ruins não forem trabalhados, pode se refl etir nos funcionários na forma de sérias crises emocionais.

Dimensões e indicadores de Meyers-Briggs.

Sensitivo

• Prático;• Detalhista;• Concreto;• Específico.

Racional

• Analítico;• Cerebral;• Orientado por regras;• Justiça.

Sentimental

• Subjetivo;• Coração;• Circunstâncias;• Piedade.

Intuitivo

• Teórico;• Genérico;• Abstrato;• Pensa em possibilidades.

Como a pessoa presta atenção e coleta informações do mundo?

Como a pessoa avalia e torna decisões?

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Diante disso, nossas emoções são divididas em emoções sentidas e emoções demonstradas. É muito comum existir no seu ambiente de trabalho aquela pessoa difícil de conviver amigavelmente, a qual julgamos ter uma personalidade desagradável, mas que seu trabalho exige uma convivência e você precisa fi ngir simpatia. Isso já aconteceu com você? Nesse caso há uma grande diferença entre as emoções sentidas e as demonstradas, as sentidas são aquelas genuínas para o indivíduo e as demonstradas são as requeridas pela organização e consideradas apropriadas àquele determinado cargo. O conceito de emoções demonstradas ocorre quando o que o trabalhador (a) realiza seus afazeres independente do que está sentindo, ele (a) realiza seu trabalho de forma efi caz, pois isso é o que a empresa exige dele (a), muitas organizações, inclusive, realizam treinamentos que ensinam o colaborador a disfarçar suas verdadeiras emoções. As emoções negativas podem levar a desvios de comportamento no ambiente de trabalho, os quais são atos que violam as regras estabelecidas e ameaçam a organização e seus membros. Estes desvios podem ser descritos como: sair mais cedo, trabalhar mais devagar de forma intencional, roubo ou sabotagem, fofocas e assédio moral ou sexual, sendo que muitos deles estão relacionadas à emoções negativas em relação a empresa e/ou a seus membros. É possível a empresa controlar as emoções de seus recursos humanos? Não! As emoções fazem parte da natureza humana e afetam o desempenho dos funcionários de forma negativa ou positiva, principalmente em funções que exigem a realização de tarefas mais complexas e, portanto, devem ser levadas em conta pela organização. O que a empresa pode fazer é oferecer ou encaminhar aquele funcionário para um tratamento psicológico. Funcionários que conseguem controlar suas emoções e não demonstrar emoções intensas, especialmente negativas, são mais bem-vistos e, normalmente, são aqueles que ocupam cargos de liderança já que, na maior parte do tempo, não deixam suas emoções tomarem conta de sua vida, afetando sua produtividade. Lista de Imagens:Fig.01:http://br.freepik .com/

aquele funcionário para um tratamento psicológico.

Funcionários que conseguem controlar suas emoções e não demonstrar emoções intensas, especialmente negativas, são mais bem-vistos e, normalmente, são aqueles que ocupam cargos de liderança já que, na maior parte do tempo, não deixam suas emoções tomarem conta de sua vida, afetando sua produtividade.

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06UNIDADE


PERCEPÇÃO


2 Unidade 6. Percepção EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

PERCEPÇÃO

Olá, Aluno (a). Bem-vindo (a) a mais uma unidade da nossa disciplina. Você já pensou em como percebe as coisas? O que interfere nessa percepção? Pense um pouquinho e tente chegar em uma descrição para o que é percepção? Difícil, não!? Assim, avaliar a percepção e os fatores que a infl uenciam, além de sua ligação com a tomada de decisões individuais e em equipe é o objetivo desta unidade e com ela aprenderemos a lidar melhor com tais problemas. Segundo Robbins (2005), percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a fi nalidade de dar sentido ao ambiente. Dessa forma, aquilo que eu vejo, escuto, sinto o gosto e sinto com o tato ou cheiro é interpretado e organizado por mim por meio da percepção. O conceito que você formulou de percepção se parece como que foi descrito anteriormente? Diferentes pessoas que observam um mesmo fenômeno utilizam seus órgãos do sentido e obtém distintas interpretações dele. Por exemplo: estamos na sala de aula e ouvimos uma sirene, um de vocês pode achar que é a polícia e que houve um crime nas redondezas. Por outro lado, outro aluno pode achar que são os bombeiros e que há um incêndio ocorrendo. Ainda há aquele que pode achar que é uma ambulância e que alguém precisa ser hospitalizado. Como você acha que podemos explicar

isso? Duas pessoas olham para o mesmo fato e cada uma tem uma percepção

diferente? A interpretação daquilo que cada indivíduo percebe por meio da visão, audição, olfato, tato

e gustação é fortemente infl uenciada pelas características pessoais do

observador. Dentre essas características temos as atitudes, motivações,

interesses, experiências passadas e expectativas de cada um de nós.

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA15Unidade 6. PercepçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA3

Caso você já tenha observado um incêndio de perto, provavelmente interpretará a sirene como os bombeiros. Porém, se mora em um bairro violento em que a polícia frequenta constantemente terá uma grande chance de você interpretar a sirene como a polícia e assim por diante.

Qual é a primeira fl or que você está vendo?

Há uma grande chance de você ter percebido a fl or vermelha, devido à diferença em relação ao cenário.

Além da individualidade, as características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção. Você já percebeu que as pessoas barulhentas chamam mais atenção do que as quietas? O mesmo acontece com as pessoas mais atraentes. O cenário também afeta a percepção, por exemplo, se há uma mulher no meio de muitos homens, provavelmente, ela será percebida com mais facilidade que os demais membros do grupo. Segundo Chiavenato (2005) os atributos que favorecem a percepção do alvo são:• Intensidade: quanto mais forte o estímulo, maior será a probabilidade de ser percebido.• Tamanho: quanto maior o estímulo, maior a probabilidade de ser percebido;• Mudança: quando o estimula muda com facilidade, maior a chance de ser percebido;• Contraste: quanto mais contrastante mais ele será percebido;• Repetição: quanto mais repetitivo e frequente, maior a probabilidade de ser percebido.

Qual é a primeira fl or que você está vendo?

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o vídeo teste de atenção disponível no endereço https://www.youtube.com/watch?v=FzeXeXR9cCs, nos exemplifi ca como nossa percepção pode ser enganada pelo contexto.

Você acha que a sua percepção do comportamento das pessoas pode infl uenciar o comportamento organizacional? De que forma isso poderia ocorrer? Diferente de quando observamos objetos, quando observamos pessoas fazemos inferências em relação ao comportamento dos outros. A teoria da atribuição surgiu para explicar essas inferências e para responder porquê julgamos os outros de formas diferentes, conforme o sentido que atribuímos a um determinado comportamento. Aplicamos a eles causas internas ou externas, dizendo que as causas internas do comportamento são aquelas que estão sob controle do indivíduo e causas externas aquelas que estão fora dele, como houvesse incitamento por parte da situação a se comportar de tal maneira. Por exemplo: se alguém chega atrasado no trabalho, podemos imaginar que foi por uma causa interna, como fi car na farra até tarde. Por outro lado, podemos atribuir uma causa externa, como um enorme congestionamento causado pelo tombamento de um caminhão. Segundo a teoria da atribuição, dizer se a causa de um comportamento é interna ou externa depende de três fatores: 1. Diferenciação: se o indivíduo apresenta comportamentos diferentes diante de situações distintas. Ou seja, se o funcionário só chega atrasado em dias de chuva forte ou grandes congestionamentos ou se ele faz isso constantemente.2. Consenso: se todas as pessoas que enfrentam a mesma situação se comportam de forma semelhante. Explicado no exemplo anterior do funcionário atrasado em que haveria consenso se outros funcionários que vem trabalhar pelo mesmo caminho também chegassem atrasados. 3.Coerência: A pessoa sempre age da mesma forma diante da mesma situação? Se eu chego todos os dias atrasado no trabalho ou se eu cheguei atrasado só uma vez, esse meu atraso único terá

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA17Unidade 6. PercepçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA5

uma interpretação diferente dos atrasos constantes. Caso positivo, a tendência será sempre atribuir causas internas ao comportamento dele. A fi gura a seguir resume a teoria da atribuição e nos diz quando há maior ou menor probabilidade de atribuirmos causas internas e externas aos comportamentos observados.

Já aconteceu com você de interpretar o comportamento de alguém de forma errônea? Ou então de ter algum comportamento mal interpretado? Como foi que isso aconteceu? Segundo essa teoria, quando julgamos o comportamento dos outros existem vieses que podem distorcer os resultados. Normalmente, quando julgamos o comportamento do outro, temos a tendência de atribuir causas a fatores internos e não externos. Exemplo: um indivíduo rouba porque tem má índole e não porque seus fi lhos estão passando fome. Os empregados faltam muito porque são preguiçosos e não porque o chefe grita com eles o tempo todo.

Observação

Comportamento do indivíduo Consenso

Diferenciação

Coerência

Externa

Externa

ExternaAlta

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Baixa

Interna

Interna

Interna

Interpretação Atribuição de causa

Fonte: Robins, 2005, p. 106.

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Lista de Imagens:Fig.01: http://br.freepik.com/Fig.02: http://br.freepik.com/

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07UNIDADE


MOTIVAÇÃO


2 Unidade 7. Motivação EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

MOTIVAÇÃO

Olá, Aluno (a). Você já refl etiu sobre o que te motiva? O que faz você acordar de manhã todos os dias? Já pensou acerca da palavra refl exão e qual o seu signifi cado? Para tanto, essa unidade tem como objetivo introduzir as teorias de motivação e os programas de motivação mais adotados pelas organizações, uma vez que as pessoas tendem a imaginar a falta de motivação como se fosse uma força interna que dependesse única e exclusivamente do indivíduo. Você concorda com isso? Segundo Robbins (2005), a motivação é muito mais do que isso, é o resultado da interação do indivíduo com a situação e com o ambiente. A motivação é responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para que alcance determinada meta.

Teorias sobre motivação Teoria da hierarquia das necessidades de MaslowDe acordo com a mais conhecida das teorias da motivação, segundo Abraham Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, sendo elas:1. Fisiológicas: alimentação, bebida, habitação e proteção contra dor e sofrimento.

2. Segurança: estar livre de perigos, proteção contra ameaças externas ou ambientais. 3. Sociais: amizade, participação, fi liação a grupos, amor e afeto.4. Estima: Como a pessoa se vê, se autoavalia, confi a e aprecia a si mesmo.5. Autorrealização: intenção de ser tornar aquilo que se é capaz de ser, crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. A fi gura a seguir resume a teoria de Maslow e nos mostra que, para esse autor, à medida que uma necessidade é atendida, a próxima se torna dominante. Portanto, para motivar alguém, é preciso avaliar em que nível de hierarquia essa pessoa se encontra e focar na satisfação até que o indivíduo suba para a necessidade posterior.

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA21Unidade 7. MotivaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA3

No entanto, devemos olhar para essa teoria com cautela, uma vez que as pesquisas não a validam. Ela pode estar certa para as motivações mais básicas como as fi siológicas e de segurança, haja vista que quando você está com fome ou com sono, pode não conseguir pensar em autoestima ou autorrealização. Normalmente, não se consegue pensar em mais nada, mas há pessoas que podem ter necessidades de estima como prioridade em relação às sociais. Assim, uma não necessita da outra. E você? O que te motiva? Vamos ver se você consegue identifi car fatores que batem com as teorias que serão apresentadas a seguir.

Leia o artigo “Assédio moral: a dignidade violada”, de autoria de Roberto Heloani para seguir com sua leitura, refl ita sobre o assunto.Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: a teoria X e a teoria Y. Elas correspondem à forma como os executivos tratavam seus funcionários. Como vocês acham que os funcionários devem ser tratados nas empresas? Sobre a teoria X, as quatro premissas dos executivos são:1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível;2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

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Auto Realização

Auto Estima

Segurança

Basicas

Sociais

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3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas da chamada Teoria Y:1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.3. A pessoa é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar a responsabilidade.4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilégio de quem se encontra em posições hierarquicamente superiores. As fi guras a seguir ilustram o pensamento dos executivos a respeito dos funcionários na teoria X e na Teoria Y respectivamente.

Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores de Frederic Herzberg investigou o que a pessoas desejam no trabalho e classifi cou as respostas em duas categorias: fatores de higiene e fatores motivacionais. Fatores higiênicos: são aqueles que nem sempre vão motivar, mas se não eliminados geram insatisfação. Alguns exemplos são:

br =^j l =j br =qo^_^i el

qbl of ^=u qbl of ^=v

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA23Unidade 7. MotivaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA5

condições de trabalho, qualidade da supervisão, remuneração, política da empresa. Fatores motivacionais: oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Esses seriam os fatores que realmente gerariam motivação. Em suma, a ausência dos fatores higiênicos traz desmotivação, mas a sua presença não necessariamente gera motivação. Por sua vez, os fatores motivacionais são aqueles que a sua presença geraria motivação nos funcionários.

A fi gura a seguir mostra a questão de fatores higiênicos. Neste caso, remete a qualidade da supervisão ou, nesse caso, a falta dela.

O indivíduo possui um chefe que grita com ele na frente de outros funcionários. Com esse tipo de chefe o indivíduo nunca será motivado no trabalho.

Teoria da Expectância ou Expectativa O que você espera da vida? Você costuma expectativas em relação às pessoas? De acordo com a teoria da Expectância ou Expectativa, em todas as situações as pessoas se encontram diante de diferentes comportamentos que são potencialmente possíveis de satisfazer as necessidades e, então, devem optar por um deles. Assim, a teoria da expectativa vem para explicar quais os critérios de escolha dos indivúduos. Vroom, autor dessa teoria, propõe que escolhemos determinado comportamento com a intenção de obter resultados mais atrativos. Deste modo, propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir uma tarefa e ter recompensas maiores do que o esforço realizado.

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Existem três constructos básicos da teoria da expectativa:1. Valência: É o custo benefício. Quando há valência o benefício será maior que o custo;2. Expectância: É a crença ou quanto a pessoa acredita que o esforço levará ao resultado desejado;3. Instrumentalidade: é a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas desejadas. Como as recompensas satisfazem as metas pessoais. A internet está cheia de promessas que demonstram o conceito de valência oferecendo altos salários por pouco trabalho, você já recebeu alguma proposta de trabalho em sites da internet? Essas propostas nem sempre são reais, mas atraem muitas pessoas devido ao seu custo benefício. Além disso, existem três fatores que determinam individualmente a motivação para trabalhar, são eles: 1. Objetivos individuais: aquilo que a pessoa deseja alcançar;2. Relação entre a alta produtividade e o alcance dos objetivos individuais: seus objetivos vão de encontro com a produtividade da empresa ou contra ela e3. Percepção da capacidade de cada um em infl uenciar a produtividade: se você acredita que seu esforço pessoal impactará na empresa. Para concluir esta, devemos entender que as teorias acima indicam que a motivação não depende apenas do salário, como pode parecer em uma análise superfi cial. Caso isso fosse verdade, não existiria ninguém que trocasse de emprego por outras oportunidades com salários menores. Outras variáveis parecem ter um peso maior na determinação da motivação, entre elas o clima no ambiente de trabalho, a relação com o chefe e com os colegas, condições de equipamentos e estrutura física da empresa, entre outros. Lista de Imagens:Fig.01: http://br.freepik.com/Fig.02: http://br.freepik.com/Fig.03: http://br.freepik.com/

determinação da motivação, entre elas o clima no ambiente de trabalho, a relação com o chefe e com os colegas, condições de equipamentos e estrutura física da empresa,

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08UNIDADE


LIDERANÇA


2 Unidade 8. Liderança EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

LIDERANÇA

Olá, Aluno (a). Chegamos ao fi nal de mais um bloco da disciplina de Comportamento Organizacional. E para fechar com chave de ouro, esta unidade tem como objetivo compreender as diferentes teorias sobre Liderança. O que você entende por liderança? Você se considera um líder? Que características consegue observar nos líderes? Segundo Robbins (2005), liderança é a capacidade de infl uenciar um grupo para alcançar suas metas. Esta afi rmação pode nos remeter a seguinte questão: Será que todo gerente é um líder? Será que todas as pessoas que ocupam cargos gerenciais são líderes? Ideal seria se todos fossem, mas nem sempre essa é a realidade.

A fi gura a seguir defi ne as diferenças entre o gerente e o líder. O gerente, representado pelo indivíduo de roupa

vermelha, normalmente utiliza a sua autoridade e seu poder de coerção para conseguir o comprometimento dos membros.

A frase que representa o gerente é: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Por sua vez, o líder, representado pelo homem de roupa azul, tem uma visão de futuro, defi ne direções e as comunica para as pessoas, inspirando-as a superar obstáculos. É aquele que, com seu carisma, sua forma de valorizar e motivar as pessoas, é seguido por seus liderados que confi am nele. Ele consegue com que seus subordinados realizem tarefas por prazer e determinação e não por obrigação.

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EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA27Unidade 8. LiderançaEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA3

Existem três tipos de líderes geralmente descritos na literatura: 1) Liderança autocrática, 2) liderança democrática e 3) liderança liberal. A liderança autocrática é o estilo mais antigo de liderança. Tem um líder que não se preocupa com o grupo, impõe ordens para a realização das tarefas e toma todas as decisões sozinho. É mais reservado e pouco comunicativo. O trabalho só se desenvolve quando o líder está presente e não quando ele está ausente, é autoritário e coercitivo. A liderança democrática, o líder debate com o grupo as diretrizes e decisões, fazendo com que os membros esbocem as providencias e técnicas para atingir seus objetivos, favorece a iniciativa e valoriza o trabalho em grupo. Sabe tomar decisões sozinho, mas prefere escutar a opinião do grupo. O líder apoia o grupo, orienta e explica as tarefas. O grupo apresenta sentimentos de satisfação e se estabelece uma relação saudável, baseada na comunicação com seus colaboradores. A liderança liberal, o líder se omite e dá completa liberdade para o grupo tomar decisões, sejam elas individuais ou grupais. Ao se omitir, deixa a responsabilidade e a autoridade para o grupo. Pode funcionar bem em grupos motivados e organizados. Por outro lado, pode gerar baixa produtividade e perca de tempo em grupos menos estruturados. Os grupos submetidos à liderança autocrática normalmente apresentam a maior quantidade de trabalho, mas a qualidade deixa a desejar. Os grupos submetidos à liderança liberal deixam a desejar na quantidade e na qualidade do trabalho, enquanto que com a liderança democrática a qualidade de trabalho é muito superior. Como nos mostra a fi gura a seguir na liderança autocrática a ênfase está no líder. Por sua vez na liberal está nos subordinados e na democrática a ênfase está na relação entre líder e subordinados.

EstiloAutocrático

EstiloDemocrático

EstiloLiberal

Ênfase nos Subordinados

Ênfase no líder e nos Subordinados

Ênfase no líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Líder Líder Líder

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Após a descrição desses três tipos de líderes, apareceram na literatura novas e diversas abordagens sobre liderança que serão descritas a seguir.

Liderança Situacional Já aconteceu com você de mudar seus comportamentos diante de diferentes contextos? Por exemplo, em um churrasco entre amigos você se comporta de uma forma. Por outro lado, na igreja você se comporta de outra. É exatamente isso que dia a teoria de liderança situacional, que o líder muda sua postura, seu comportamento de acordo com o que a situação exige e de acordo com a maturidade do grupo. Você consegue pensar em alguma situação em que o líder deve ser autocrático? Um exemplo disso é quando ele tem que tomar uma decisão urgente e não tem tempo que consultar a sua equipe. E em alguma situação que exigiria o líder ser liberal? Quando ele está em viajar, fora da empresa e recebe um comunicado que algum trabalho deve ser realizado pela sua equipe na sua ausência. Quando ele tem tempo ele é um líder democrático, pois consulta sua empresa, vai atrás de opiniões e leva em conta a postura do grupo para tomar suas decisões. Liderança Carismática Está relacionada com as habilidades de relacionamento pessoal que essa pessoa possui. Carisma é descrito como uma faculdade excepcional em e diferenciada, um certo magnetismos que infl uenciam outras pessoas e as faz segui-la. Um exemplo disso está na fi gura a seguir, os líderes carismáticos são aquelas pessoas que quando falam ou discursam são aplaudidas de pé e contagiam o público.

Liderança Transacional e Liderança Transformadora A liderança transacional envolve a relação de intercâmbio entre os líderes e os liderados. Promete e delibera recompensas por bom desempenho e identifi ca desvios dos padrões para corrigi-los quando as metas não são alcançadas. A liderança transformadora ganha respeito e confi ança dos liderados, pois os estimula intelectualmente, promove a inteligência e a solução de problemas. Dá atenção pessoal e individual, impulsionando

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as pessoas, com isso as transforma em novos líderes. Você acredita que, atualmente, é mais fácil encontrar nas empresas líderes transacionais ou lideranças transformadoras? Com a competitividade cada vez maior, a maioria dos líderes não tem interesse em formar outros líderes já que eles podem vir a ocupar o seu lugar no futuro. É difícil aquele que se garante e estimula os seus liderados intelectualmente. Normalmente, isso só ocorre em casos muito pontuais, tendo como exemplo quando o líder ou o dono da empresa está se aposentando e precisa preparar alguém para ocupar seu lugar. Diante de tantas teorias de liderança vem a pergunta: a liderança pode ser criada ou a pessoa já nasce líder? Você acredita que essa é uma habilidade que pode ser desenvolvida? A resposta mais sensata para tal pergunta seria que ninguém nasce líder. A história de vida de cada um, todas experiências e seus comportamentos fazem com que elas tenham mais ou menos habilidades de liderança. Estas podem ser desenvolvidas em qualquer um, porém com maior ou menor custo. Mudar o comportamento não é fácil e exige grande motivação pessoal e persistência. Então, como uma empresa pode encontrar a pessoa certa para ocupar um cargo de liderança? Ela tem dois meios: o primeiro é por meio da seleção que pode consistir em um processo para identifi car líderes em potencial com testes de personalidade e/ou dinâmicas de grupo. O segundo atravesse concebe pelo treinamento. As empresas gastam muito dinheiro para treinar e desenvolver líderes. A efi cácia dos treinamentos é discutível, uma vez que não basta a empresa querer que seu funcionário se torne um líder, o colaborador também deve desejar isso. Afi nal, mudar não é fácil e exige grande empenho pessoas. Diante de todo o excerto anterior, eu te faço uma pergunta você tem, já teve ou conhece alguém que tem um chefe é também é líder? Quais as vantagens que você acha que ter um chefe com características de liderança trás para os liderados? As vantagens de se ter um chefe é líder são: ambiente de trabalho favorável, abertura e boa comunicação, funcionários que não tem medo de fazer perguntas e vão atrás do líder quando estão com difi culdades e, além disso, trabalhos com maior qualidade.

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Para entender melhor como identifi car as características de um funcionário durante a seleção de pessoas, consulte

esse material complementar. http://www.scielo.br/pdf/prc/v16n2/a03v16n2. Acesso em 17 de dezembro de 2014.

Glossário

Dimensões - são parâmetros utilizados para descrever os fenômenos observados.Genuínas – autêntico próprio, verdadeiro. Cautela- precaução; excesso de cuidado que se toma com o objetivo de prever um mal, um dano, um perigo.

Referências

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsiever, 2005.KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999.LAKATOS, E. M. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997.ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN, Jr.; JOHN, R.; HUNT, J.; G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

Lista de Imagens:Fig.01: http://br.freepik.com/

de um funcionário durante a seleção de pessoas, consulte

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