Final comportamento organizacional g2 na grupo 3

“O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E A GENERAL ELECTRIC”

TURMA G2NA – GRUPO 3

Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão

nº 207030

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Comportamento Organizacional

Docente: Profª Drª Isabel Romão

LISBOA – MARÇO 2009

ÍNDICE:

1. ABSTRACT............................................................................................

...........................................4

2. RESUMO...............................................................................................

............................................4

3. INTRODUÇÃO......................................................................................

.........................................5

4. METODOLOGIA....................................................................................

.......................................5

5. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL

ELECTRIC”..........................................5

5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA

GE.....................................................8

5.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO

COMPORTAMENTO........................9

5.2.1.LIDERANÇA ÍNTEGRA NA

GE........................................................................................9

5.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA

ORGANIZACIONAL.........................................10

5.3.1.PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA

GE...................................................................10

5.3.2.VISÃO DE INTEGRIDADE DA

GE...............................................................................10

5.3.3.AS BASES DA VISÃO DA

GE...........................................................................................11

5.3.4.OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA

GE.................................12

5.3.5.ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA

GE.................................................................12

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

2

5.3.6.PALAVRA

FINAL...............................................................................................

...................13

5.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE

DESEMPENHO...........................................14

6. CONCLUSÕES.............................................................................

............................16

6.1. GE....................................................................................................

..........................................16

6.2. COMPONENTE

TEÓRICA..........................................................................................

......17

6.3. CONTEXTO DA

GESTÃO...........................................................................................

.....18

6.4. CONTEXTO DA

COMUNICAÇÃO..............................................................................

..19

6.5. CONTEXTO CULTURAL E

SOCIOLÓGICO..............................................................20

7. BIBLIOGRAFIA &

NETGRAFIA...........................................................................22

8. ANEXOS.......................................................................................

............................23

8.1. PRÉMIOS RELACIONADOS COM A GE E NOTÍCIA KAIZEN

INSTITUTE.23

8.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA

GE......................................................................24

8.2.1.AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE

RISCOS.......................................................................25

8.2.2.RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES

(CONCERNS)................................26


3

8.2.3.TREINO............................................................................................

.......................................27

8.2.4.COMUNICAÇÃO NA

GE...................................................................................................

27

8.2.5.AVALIAÇÃO......................................................................................

.....................................29

8.2.6.LISTA PARA AUTO-

AVALIAÇÃO..................................................................................30


4

1. ABSTRACT

Due to what was defined as specific competences to the Curricular

Unit of Organizational Behavior of IPAM (year 08/09), and because the

topic addresses organizational behavior (which is the study of behavior in and of

organizations), where emotional intelligence in our opinion plays an important role, this

work has the following objectives:

To analyze the influence that the behavior of workers and

managers have on the organization performance;

To check how the decisions, actions and attitudes of managers

influence the behavior of individuals within an organization;

To establish a critical analyze of the General Electric case.

2. RESUMO

No âmbito do que é preconizado como competência específica para

a Unidade Curricular de Comportamento Organizacional do IPAM (ano

lectivo 08/09), e porque o tema aborda comportamento organizacional

(cujo objectivo é o estudo do comportamento nas e das organizações),

em que a inteligência emocional em nossa opinião assume um papel

preponderante, este trabalho visa os seguintes objectivos:


5

Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores e

dos gestores têm no desempenho de uma organização.

Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos

gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro de

uma organização.

Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.

3. INTRODUÇÃO

Pretende-se com este trabalho, analisar componentes fundamentais

como compreender, negociar, liderar e manter um bom clima

empresarial, na prática através da flexibilidade e da criatividade, e a

sua contribuição para a concretização dos objectivos da empresa

General Electric, nomeadamente a vertente do lucro e sustentabilidade

da empresa.

Assim escolhemos três componentes, e alguns do seus conceitos,

que julgamos fundamentais para os objectivos deste trabalho:

Contexto da Gestão; Contexto da Comunicação; Contexto Cultural e

Sociológico.

Escolheu-se a General Electric (GE) no sentido de verificar como

aplica os conceitos acima referidos, com vista á Gestão do

Comportamento, da Comunicação e clima Organizacional, Motivações,

Incentivos de Desempenho assim como da Ética.

4. METODOLOGIA


6

O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e

secundários, através dos quais conseguiu-se obter uma visão clara da

importância da gestão, comunicação, componente cultural e sociológica

nas empresas em geral, e na General Electric em particular. A análise

englobou a consulta a diversas páginas da internet e diversa

documentação da empresa objecto do estudo (General Electric). Os

dados recolhidos tiveram como fonte a internet e a própria empresa

estudada. Dos dados recolhidos e a da sua análise critica resultou o

trabalho aqui apresentado.

5. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL

ELECTRIC”

A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços

e Financeira.

Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A

única empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava

incluído no índice original de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o

Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.

A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100

países. Em termos Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas:

Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa, Médio Oriente e África

(EMEA).


7

316.000 Funcionários em todo o mundo;

163.4 MM$ de receitas (dados de 2006);

78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de

2006);

40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006).

“A tecnologia é a chave do crescimento - Este é o lema Global da

GE”

A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera

a criação de mais valias para os clientes e garante a liderança nos

serviços e produtos.

Centros de Investigação:

Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);

John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);

China Technology Center – Shanghai, China (2003);

Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).

Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes

(dados de 2006).


8

Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):

1932 Nobel da Química – Irving Langmuir

1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e

campos mág. Minúsculos)

1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono

1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos

comerciais.

1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se

tornou na WRGB 1ª cadeia de televisão.

1938 Lâmpada Fluorescente

1940 Silicone

1943 Piloto automático para a aviação.

1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato

conhecida como LEXAN®.

1962 Bob Hall inventa o Laser.

1978 1º Despertador digital

1981 Fibra óptica

1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética

(entre 4 a 60 vezes mais eficaz).

Valores e Acções da GE:


9

5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A Ge é uma Estrutura Divisional, ou seja, existe uma empresa

“mãe” GE e subdivide-se em divisões e áreas de negócio. O

organigrama acima mostra, como exemplo, a estrutura organizacional

da Ge no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security

Portugal.

Localmente podemos considerar uma tipologia funcional (local)

embora inserida numa organização de estrutura divisional. A empresa

tal como no Organigrama Geral descreve a GE localmente, e por cada

divisão, divide-se em departamentos ou áreas (o Operacional,

subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico e Financeiro).

Na nossa opinião, esta estrutura funcional é a mais indicada ao

nível local pois garante a eficácia e eficiência que se pretende. A GE

aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a coordenação de

actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de

decisão, melhorando a capacidade de avaliação e de

desempenho dos gestores.


10

Acrescentamos que este tipo organizações criam as condições para

que exista uma distância hierárquica significativa, e embora a GE

tenha alguns mecanismos para minimizar os efeitos negativos dessa

situação, os mesmos são de alguma complexidade.

5.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO

COMPORTAMENTO

5.2.1. LIDERANÇA ÍNTEGRA NA GE

Como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é moldar a

cultura da sua empresa e garantir que a cultura de “compliance” pela

qual a GE se pauta seja preservada.

Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter um

ambiente que esteja de acordo com os altos padrões de ética e

“compliance”, bem como ter a certeza de que os processos correctos e

as actividades correctas sejam sempre utilizados.

Responsabilidades principais em relação à integridade como um

líder da GE para garantir compliance, em todos os lugares e todos os

dias, durante suas operações.

É esperado que:

Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários

sigam o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente,

daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos.

Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo

“os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do

que a integridade da Empresa.


11

Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada

funcionário se sinta confortável para expressar suas

preocupações e falar sobre integridade. Se um líder e seus

funcionários não conversarem sobre a integridade, há uma

grande probabilidade de que esses funcionários não saibam como

usar o sistema, não confiem no sistema ou não acreditem no valor

que a GE dá à integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.

Certifique-se de que incorpora as regulamentações na sua

estratégia e nos seus processos de negócios. Desenvolve

processos eficientes para prever e gerir os riscos com

regulamentações e de compliance. Estabelece um relacionamento

aberto com as pessoas responsáveis pela emissão de tais

regulamentações.

É responsável e age imediatamente para identificar e eliminar

os riscos às regulamentações e de compliance. Para os

líderes da GE, a única resposta aceitável a sinais de alerta ou

problemas é fazer perguntas, obter respostas e executar acções

decisivas.

Conduz os seus processos de compliance por meio de reuniões do

“CRB Compliance Review Boards”.

Comunica a importância da integridade, com sinceridade e

convicção, em todas as oportunidades e em todos os níveis da sua

organização.

A reputação desta Empresa é da sua responsabilidade.

Agradece-se o seu compromisso pessoal com a integridade no

sentido de manter uma cultura de compliance de nível mundial.

Jeffrey R. Immelt - Presidente e CEO - Junho de 2007

5.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL

5.3.1. PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE


12

O programa de integridade da GE é construído em torno de três

elementos principais:

Uma visão comum - Para criar programas de integridade de

nível mundial.

Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e

responder a qualquer problema de compliance.

Uma estratégia comum - Para executar os seis processos

básicos que nos permitem realizar nossa visão e nossos

objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de nível

mundial.

5.3.2. VISÃO DE INTEGRIDADE DA GE

A GE tem o compromisso de manter uma cultura de compliance

de nível mundial em cada uma de suas empresas, em todos os lugares

ao redor do mundo onde opera, e de ser reconhecida por isso …interna

e externamente

Como define nível mundial?

Uma cultura na qual cada um dos funcionários:

Esteja ciente e preveja os riscos

Esteja comprometido em fazer o que é certo;

Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.

A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um

ambiente que exija um comportamento ético e apropriado e que

preveja os riscos relacionados a compliance e às regulamentações.


13

.

5.3.3. AS BASES DA VISÃO DA GE

No centro do programa de integridade da GE está “O Espírito e o

Texto”, um código de conduta e um conjunto de políticas que aborda o

nosso compromisso com a integridade em assuntos críticos e áreas de

risco.

O Espírito O Texto

Ética “compliance”

Fazer o que é correcto Fazer as coisas

correctamente segundo

regras estabelecidas

Valores e escolhas Conhecimento e

treino

O Código de conduta da GE define o que é esperado de cada

funcionário da GE:

“Seja honesto, justo e confiável em todas as suas actividades e

relacionamentos na GE.”

O Espírito - Ética


14

“ Obedeça às leis e regulamentos aplicáveis…” O

Texto - “compliance”

5.3.4. OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE

DA GE

O objectivo do programa de integridade da GE é construir uma

cultura apoiada por sistemas e processos e com o enfoque em:

Prevenção, Detecção e Resposta são os resultados de um forte

programa de compliance que se inicia com o compromisso pessoal de

liderança e que tem o apoio de processos robustos de compliance.

5.3.5. ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA GE

O programa de integridade da GE consiste em seis processos

básicos que, quando executados com eficiência, nos permitem construir

e sustentar as bases de uma cultura de compliance de nível mundial. O

compromisso dos líderes está no centro desses processos.


15

5.3.6. PALAVRA FINAL

A GE tem orgulho da sua história de compliance de nível mundial

e responsabilidade corporativa caracterizadas por um forte

desempenho empresarial e sólida integridade.

Mas não podemos ser complacentes. O mundo de hoje, cheio de

normas, é mais desafiador do que nunca. E um novo e crescente

fenómeno de instituições reguladoras proactivas que estão prontas,

dispostas e aptas (novamente, mais do que nunca) a unir forças em

diferentes jurisdições para agir rápida e eficazmente em resposta a

problemas importantes, está a desafiar, até mesmo as empresas mais

modernas, a aprofundar o seu conhecimento sobre “compliance”.

Por outras palavras, as questões que antes eram consideradas

locais pela sua natureza, estão rapidamente a transformar-se em

tendências globais, e as instituições reguladoras estão a prestar muita

atenção nisso. As empresas que falharem em prever esses

desenvolvimentos correrão o risco de prejudicar sem querer a sua

reputação, os seus resultados e as suas aspirações. Obviamente, parte

da resposta a esses factos deve ser no sentido de manter

constantemente a cultura de integridade da GE e o compromisso

incansável com o cumprimento das leis e regulamentações existentes.


16

Mas é necessário também desenvolver uma visão que previna e evite o

surgimento de riscos relacionados a compliance e regulamentações que

possam ameaçar a empresa.

A boa notícia é que os líderes empresariais que puderem prever e

gerir de forma proactiva esses riscos poderão transformar os desafios

em oportunidades estratégicas e, nesse processo, poderão agregar um

valor significativo à Empresa.

Criar os processos correctos para prever, avaliar e incorporar

esses riscos à estratégia da empresa requer tempo, esforço, recursos e,

acima de tudo, liderança.

Para isso tem que existir uma liderança com esforço pessoal dirigido

para:

Concentrar-se incansavelmente nos requisitos de

regulamentações e tornar o cumprimento de toda a

regulamentação numa competência central

Desenvolver um esquema de alarme precoce e certificar-se de

que você e sua equipa de liderança se superem ao antecipar

riscos e oportunidades, especialmente aqueles associados a

regulamentações

Confirmar que temos o conhecimento correcto para gerir e

antecipar as regulamentações

Certificar-se de que seus processos de avaliação de riscos sejam

abrangentes o suficiente para capturar riscos e tendências

sociopolíticas

Estabelecer proactivamente um relacionamento aberto com as

pessoas responsáveis pela emissão de tais regulamentações antes

que seja tarde demais

Cumprir com todas as responsabilidades de liderança descritas

nesta publicação, com entusiasmo e comprometimento pessoal


17

Como Warren Buffett observou com perspicácia, “São necessários

20 anos para construir uma reputação e apenas 5 minutos para

arruiná-la”. Finalmente, depende de cada colaborador manter a óptima

reputação e a cultura de integridade da GE.

Brackett B. Denniston II - Vice-presidente sênior e membro do conselho

geral - Junho de 2007

5.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE DESEMPENHO

A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de

comportamentos e de comunicação dentro de uma organização. A

defesa de valores como a ética e a integridade bem como a liberdade

de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um

ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado

de cada colaborador, balizando aquilo que é valorizado dentro da

organização. O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento

Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa

de ser uma organização formal com uma cultura própria e bem

marcada.

Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de liderança, a

GE demonstra também uma preocupação com o sucesso de cada

colaborador e com isso a melhoria da sua satisfação. Este factor

decerto que conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a

uma gestão cuidada e um planeamento rigoroso são provavelmente os

factores explicativos do seu sucesso reflectido no seu historial

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar

compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre

objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE

privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo

com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira,

satisfazendo os seus objectivos pessoais, o colaborador contribui


18

eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela

empresa.

Podemos também aferir, que existe um incentivo enorme à

participação de todos os colaboradores em todas as áreas de

intervenção e que se traduz no slogan abaixo:

Existe uma clareza de processos no que diz respeito ao tipo

de carreira que cada um pode ter dentro da organização, com planos

de formação intensivos e oportunidades disponíveis para “todos”.

Alguns exemplos da clareza de processos:


19

6. CONCLUSÕES

6.1. GE

A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de

comportamentos, socialização e de comunicação dentro de uma

organização. Existe no entanto um factor crítico que é o da distância

Hierárquica.

A defesa de valores como a ética e a integridade bem como a

liberdade de relato evidenciado entre todos os colaboradores são

propícias a um ambiente saudável e aberto.

As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador,

balizando aquilo que é valorizado dentro da organização.


20

O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento Organizacional

é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa de ser uma

organização formal com uma cultura própria e bem marcada.

Podemos concluir que a gestão não é um exercício fácil, e nem

sempre exacto, e que uma gestão da comunicação (interna e

externa) eficiente e bem conduzida ajuda a evitar inúmeras

dores de cabeça ou pelo menos minimíza os danos.

A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência

cultural e sociológica é importante mas nada terá valor se não

existir uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na empresa e

onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem

comum.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas

de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais diversas

influências, internas e externas. Sabemos também que as pessoas

com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como

entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido

de bem-estar; vêem-se a si próprias como agradáveis e comprometidas

em termos de relações pessoais e êxito. Que a afectividade positiva

influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda

que cabe às empresas definir a cultura e comportamento

organizacional que estimule estes factores e com isso melhorar

o desempenho, a produtividade e os seus resultados.

Por outro lado, a aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e

outras, nas empresas é de fundamental importância para que os

colaboradores de uma determinada empresa possam criar uma

“consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas

do dia a dia de uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da

própria empresa projectada para o exterior passa a ser uniforme.

6.2. COMPONENTE TEÓRICASandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031;

Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

21

As emoções podem ser definidas como respostas organizadas –

envolvendo múltiplos subsistemas psicológicos (cognitivo, motivacional,

fisiológico, experiencial) – a acontecimentos internos e externos, que

têm para a pessoa uma determinada valência, positiva ou negativa.

Durante décadas foi dito aos gestores e aos trabalhadores para

deixarem os seus sentimentos à porta. Um enorme erro. Uma coisa é

dizer que o comportamento é mais acessível aos gestores do que os

sentimentos; outra coisa é dizer que os sentimentos não têm lugar no

local de trabalho. As organizações que desejam que os seus

colaboradores contribuam com as mentes e os corações têm que

aceitar que as emoções são essenciais ao novo estilo de gestão. Gerir

pessoas é pois gerir sentimentos.

Para que um líder exerça uma influência idealizada nos seus

seguidores, sendo para eles um modelo de actuação, é importante que

tenha auto-consciência das suas emoções e dos seus valores,

demonstre fortes convicções nas suas crenças e mantenha um elevado

nível de auto-confiança. É igualmente fundamental que compreenda

as necessidades emocionais das pessoas que com ele colaboram.

É imperativo que ajude cada um a obter um grau de satisfação.

As pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são

descritas como entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a

possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias como

agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. A

afectividade positiva influencia a satisfação e também a produtividade.

Cabe às empresas definir a cultura e comportamento

organizacional que estimule estes factores e com isso melhorar

o desempenho, a produtividade e os resultados.

6.3. CONTEXTO DA GESTÃO


22

A gestão tem sofrido inúmeras evoluções ao longo dos anos, o

Taylorismo 1 (1856-1915) que, em termos gerais, preconizava a

eficiência e eficácia operacional na administração industrial, gerando

insatisfação através da inflexibilidade e mecanização de processos

(Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford), enquanto a corrente onde se

salientou Mary Parker Follet2 que desde 1900, entre outros,

desenvolveu um trabalho social significativo explorando a sua grande

capacidade de ouvir o que um leque variado de pessoas tinha para

dizer, ganhando a sua estima e confiança.

Mary Parker Follet advogava que a diversidade era um factor de

enriquecimento da sociedade (conceito de circularidade – a

confrontação e o jogo livre na exposição de ideias numa

discussão aberta). Deu ênfase aos factores humanos na gestão,

exercendo uma grande pressão para que se desenvolvesse mais a

ciência da cooperação. O conceito “poder com” em vez de “poder

sobre” outros, é a chave ao progresso da sociedade e ao sucesso

empresarial. Definiu as “Pessoas” como a componente central das

organizações e explorou os conceitos de gestão do conflito e de

aprendizagem das técnicas de liderança.

Conceitos a reter:

Gestão Participativa e Responsabilização individual.

Por outro lado, na evolução dos conceitos da gestão, registamos a

preocupação com a envolvente externa à empresa, a organização e

sistematização de metodologias, a introdução de conceitos como a

responsabilidade social e ética empresarial.

Conceitos a reter:

1Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

2Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet


23

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet

http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

Empresa - Conjunto de transacções controladas por hierarquias e

recursos orientados para um determinado fim; RCI (retorno do

capital investido) - Objectivo da empresa, acima do valor do

mercado, acima da taxa dos títulos do Tesouro; Estratégia -Um

conjunto de tácticas que fazem cumprir o objectivo (por exemplo a

segmentação, target ou escolher onde se vai operar; posicionamento ou

como empresa quer ser vista pelo mercado); Responsabilidade social

– Preocupação das empresas com o meio envolvente; Ética

empresarial – Respeito por determinados parâmetros que são

socialmente aceites e legalmente enquadrados.

6.4. CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO

A gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou

incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os mais diferentes

“actores” ligados á questão ou ás questões que diariamente surgem na

vida duma empresa. A Comunicação de acordo com o modelo de

“Shannon e Weaver” (gráfico 1) é o estabelecimento de uma corrente

de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o

fim de informar, persuadir, ou divertir. Significa, também, a troca de

informações entre um transmissor e um receptor, e a percepção do

significado entre os indivíduos envolvidos.

3

A gestão da comunicação, entre as quais a interpessoal, e a sua

importância nas empresas, é um processo interactivo e didáctico

(pessoa para pessoa) em que o emissor constrói significados e

desenvolve expectativas na mente do receptor. A aposta e cultivo desta 3 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver


24

forma de comunicação é de fundamental importância para que os

colaboradores de uma determinada empresa possam criar uma

“consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas

do dia a dia de uma forma mais estável. Por outro lado, a imagem da

própria empresa projectada para o exterior e interior passa a ser

uniforme.

Pode-se concluir que da análise e discussão efectuada, os

diversos tipos de comunicação e as várias técnicas para diminuir o

ruído (interferência no significado do que se quer transmitir) devem

capacitar-nos a transmitir as nossas ideias, sentimentos e emoções,

com mais clareza e determinação.

4..”O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor

eficácia no relacionamento, depende do nosso poder e da nossa

habilidade na comunicação. Uma comunicação eficaz é um processo

muito exigente, pois requer esforço de ambos os interlocutores para

que sejam vencidas determinadas barreiras.

Desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e

da relação com os outros, de forma a obterem-se relações produtivas e

gratificantes com consequentes ganhos de eficácia organizacional,

torna-se assim imprescindível. ”...

6.5. CONTEXTO CULTURAL E SOCIOLÓGICO

O estudo baseado nas 5 dimensões comparáveis de Hofstede3,

por exemplo a distância hierárquica, que traduz o grau de

estratificação e a forma de gerir as desigualdades e as relações

de dependência, pode também explicar, de alguma forma, a

importância da comunicação e dos comportamentos na gestão das

empresas. A gestão da comunicação, seja ela qual for, tem uma

34Fonte: http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf


25

http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf

influência extrema e abrangente nos objectivos que se pretendem

atingir, sejam eles quais forem.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são

feitas de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais diversas

influências, internas e externas.

Assim poderemos de alguma forma explicar a existência de relação

entre a componente “sociológica da gestão” e a sua influência directa

naquilo que são as diferentes vertentes da comunicação nas empresas

e a intercomunicação, ou interacção, entre os mais diversos

intervenientes.

A Socialização/Individualização, ou seja o impacto da cultura

organizacional da empresa sobre o colaborador da empresa, está

directamente ligada a todos os factores mencionados nos pontos

anteriores. Estamos certos que a GE não cultiva o conformismo nem o

isolamento mas, de alguma forma, o individualismo criativo e a

rebilião mas não de uma forma exarcebada.


26

7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio; Cunha, Rita Campos; Cabral-

Cardoso, Carlos; Manual de Comportamento Organizacional e Gestão,

6ª Edição, 2007, Editora RH

WIKIPEDIA. “Frederick W. Taylor”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, [24-02-2009]

WIKIPEDIA. “Mary Parker Follet”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet, [24-02-2009]

EXAME EXECUTIVE DIGEST nº 34 (1997). “gestão inter-cultural”

http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf, [24-02-2009]

ARTIGOS. “Sucesso empresarial” Chiavenato, Idalberto

http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHEC

IMENTOINFORMALINFORMATICA/

ARTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/

ARTIGO_IDALBERTO_SEMDATA.PDF, [24-02-2009]

MECALUX LOGISMARKET. “the industrial directory” http://www.logismarket.pt/fio-

d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-p.html, [24-

02-2009]

Modelo “Shannon e Weaver”.

http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.ht

ml [24-02-2009]

GENERAL ELECTRIC www.ge.com[24-02-2009]

GENERAL ELECTRIC “GE SECURITY” www.gesecurity.net[24-02-

2009]

Fortune Magazine


27

http://www.gesecurity.net/

http://www.ge.com/

http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.html

http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.html

http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-p.html

http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-p.html

http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHECIMENTOINFORMALINFORMATICA/ARTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/ARTIGO_IDALBERTO_SEMDATA.PDF



http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet

http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

http://www.highbeam.com/doc/1G1-165704857.html

http://www.highbeam.com/doc/1P1-150026103.html

http://www.allbusiness.com/company-activities-management/

company-structures-ownership/6156681-1.html

University & Learning programs

http://www.hbs.edu/news/releases/061005_immelt.html

http://news.alibaba.com/article/detail/markets/100063232-1-

analysis-in-crisis%252C-ge-finds-its.html

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=951103

8. ANEXOS

8.1. prémios relacionados com a ge e Notícia Kaizen Institute

Awards – world

In Fortune Magazine's 2005 "America's Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2006)

In Fortune Magazine's 2004 "Global Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2005)

In Fortune Magazine's 2004 "America's Most Admired Companies" list, GE ranked second overall. (February 2005)

GE was ranked second in the Financial Times' 2005 "World's Most Respected Companies Survey"; since the Survey’s inception in 1998 GE was ranked first for the seventh consecutive year.

GE was named to the Dow Jones Sustainability World Index as one of the world's leaders in environmental, social and economic programs.

In March 2005, GE received the highest corporate governance rating of 10.0 from Governance Metrics International.

In 2006, BusinessWeek ranked GE the fourth most valuable brand worldwide, after Coca-Cola, Microsoft and IBM. (August 2006)

In 2006, GE ranked second on the Forbes 2000 list, a comprehensive ranking of the world's biggest companies, measured by a composite of sales, profits, assets and market value. (March 2006)

GE ranked eighth on Fortune Magazine's "100 TOP MBA Employers" list. (April 2006) The Great Place to Work Institute Europe named two GE business units (Commercial Aviation

Services, Ireland, and Commercial Finance Fleet Services, Portugal) to the 100 Best Workplaces in the EU List. (May 2006)

GE received the 2004 Catalyst Award for comprehensive initiatives to advance women through their corporate ranks. (March 2004)

...”Gestores de topo da Indústria automóvel norte-americana costumam estar

presentes no lançamento de novos modelos ou na apresentação de planos


28

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=951103

http://news.alibaba.com/article/detail/markets/100063232-1-analysis-in-crisis%252C-ge-finds-its.html

http://news.alibaba.com/article/detail/markets/100063232-1-analysis-in-crisis%252C-ge-finds-its.html

http://www.hbs.edu/news/releases/061005_immelt.html

http://www.allbusiness.com/company-activities-management/company-structures-ownership/6156681-1.html

http://www.allbusiness.com/company-activities-management/company-structures-ownership/6156681-1.html

http://www.highbeam.com/doc/1P1-150026103.html

http://www.highbeam.com/doc/1G1-165704857.html

estratégicos, mas tendem a afastar-se da actividade operacional”...

...”quando a direcção fica irritada, pela primeira vez, será a última vez que obtém dados fiáveis sobre a

realidade dos acontecimentos.”...

...”onde não se detectam problemas, não pode haver melhorias.”...

...”As pessoas não são problemas e há que melhorar a capacidade de as

pessoas resolverem problemas, tornando-as “assassinas” de problemas.”...

...”Este método de trabalho exige líderes fortes, dinâmicos, com capacidade de

mudança a todos os níveis desde o topo até ao local de trabalho.”...

...”Os resultados dependem essencialmente do envolvimento da gestão de

topo e da equipa de apoio em todas as áreas e em toda a hierarquia da

empresa.”...

Fonte: “Kaizen Institute”; “Vida Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki Imai)”

8.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA GE

O que é o processo de compromisso dos líderes?

Um processo que envolve os líderes de todos os níveis no sentido de construír e sustentar

uma cultura de compliance.

PRINCÍPIOS CENTRAIS

Os líderes empresariais ditam a cultura de compliance. O

envolvimento proactivo dos líderes (o que eles dizem e o que fazem) é a

influência mais importante sobre o comportamento dos funcionários. A

função da equipa de compliance é ajudar os líderes a definir e manter o

programa de compliance.

AS RESPONSABILIDADES


29

Dê o exemplo. Assegure-se de que o seu próprio comportamento

seja um modelo para todos os funcionários.

Envolva-se pessoalmente. Lidere de forma proactiva os esforços de

compliance por meio de reuniões frequentes com subordinados

directos e da monitorização regular de questões e programas de

compliance.

Preveja e faça a gestão dos riscos. Certifique-se de que existam

processos para prever, avaliar abertamente e tratar de forma

apropriada os riscos relacionados a regulamentações e compliance.

Conceda a si mesmo uma generosa margem de segurança sempre

que tiver que lidar com uma situação de compliance para a qual as

leis e regulamentações não estejam claramente definidas. Consulte

o departamento jurídico e os recursos de compliance para avaliar e

evitar riscos inaceitáveis.

Avalie o envolvimento dos líderes. Certifique-se de que o

envolvimento seja real em todos os níveis da organização.

Comunique suas expectativas. Tenha a certeza de que seu pessoal

sabe o que você espera deles em relação a compliance e

integridade.

Afecte os recursos. Certifique-se de que os recursos sejam

atribuídos e responsabilizados pela implementação de processos de

compliance. Aponte os líderes empresariais que serão responsáveis

pela gestão dos riscos.

Responsabilize os gerentes pelo êxito e pelas falhas de compliance.

Inclua explicitamente compliance e integridade nas habilidades a

serem avaliadas e recompensadas.

Defina as prioridades certas. Compliance com integridade deve

sempre ser um objectivo central. Nada de acordos.


30

8.2.1. AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS NA GE

O que é o processo de avaliação e redução de riscos?

Avaliação de riscos é o processo abrangente que avalia e prioriza

os riscos relacionados à política de compliance e às regulamentações,

entre outros.

Ele inclui:

Identificação dos riscos mais significativos

Processos de alarme precoce e antecipação de riscos

Desenvolvimento, responsabilidade e controle de planos para responder aos riscos

identificados


Os processos efectivos de avaliação de riscos dependem de

líderes comprometidos que participem do processo de avaliação e

tomem para si a responsabilidade pelos planos de redução dos

principais riscos. As avaliações de riscos devem englobar todas as

organizações, todos os locais, todos os riscos, todas as áreas de

regulamentação e de desenvolvimento, inclusive as novas aquisições. A

avaliação de riscos é um processo constante, e não um evento anual.


Conduza uma avaliação de riscos completa. Faça a gestão

activamente dos seus riscos de compliance. Conduza uma

avaliação de riscos completa pelo menos uma vez por ano e faça

o acompanhamento dela durante o restante do ano.


31

Defina os responsáveis por todas as áreas de políticas e riscos.

Certifique-se de que os responsáveis pelas políticas prevêem e

controlem os riscos de forma proactiva ao longo das operações

(por exemplo, o Departamento de Finanças é responsável pela

Gestão; Recursos Humanos é responsável pelas Práticas de

trabalho justas, etc.).

Antecipe tendências e desenvolvimentos. Empregue um sistema

de alarme precoce e processos para riscos “não previstos”. Avalie

o ambiente de maneira proactiva, monitorizando a legislação, os

litígios, as regulamentações, as políticas públicas e outras áreas.

Certifique-se de que os responsáveis pelas políticas saibam como

as exigências legais e de regulamentações se aplicam a seus

processos e produtos. Crie um inventário de leis e

regulamentações e actualize-o com frequência

Analise a adequação dos planos de redução para os riscos

identificados. Certifique-se de que eles abordem os riscos de uma

forma oportuna e sistemática.

8.2.2. RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES

(CONCERNS) NA GE

O que é o processo de relato e solução de preocupações?

Cada empresa deve ter um processo definido e claro para

garantir um “ambiente aberto para relatos”, no qual as preocupações

relacionadas à integridade sejam informadas e resolvidas. Um

ambiente aberto para relatos existe quando os funcionários sentem-se

confortáveis e predispostos a relatar quaisquer preocupações

associadas à integridade.


Os líderes são o factor mais importante para o desenvolvimento

de uma cultura na qual os funcionários se sintam confortáveis em


32

expressar suas preocupações. Um ambiente aberto para relatos

depende da confiança dos funcionários em seus líderes e de uma

cultura de tolerância zero em relação à retaliação. Um indicador-chave

de uma forte cultura de compliance é a predisposição dos funcionários

para expressar suas preocupações relacionadas à integridade. Todas as

preocupações com a integridade são importantes, independentemente

de quem as informe ou de como isso seja feito.


Crie um ambiente aberto para relatos. Certifique-se de que os

funcionários compreendam suas responsabilidades de relato de

preocupações e estejam trabalhando em um ambiente que os

encoraje a falar e fazer perguntas.

Nunca suponha que todos sentem que o ambiente é seguro e

aberto. Certifique-se de que a tolerância à retaliação seja zero.

Comunique a importância de expressar preocupações com

integridade. Reforce a comunicação respondendo de forma

positiva e rápida quando uma preocupação for expressa.

Valide a integridade do processo de investigação e solução. A

investigação de preocupações deve ser iniciada imediatamente,

ser completa e profissional e concluída em tempo hábil com uma

8.2.3. TREINO NA GE

O que é o processo de treino?

Simplesmente fornecer aos funcionários um guia das políticas

não é suficiente. Os funcionários devem receber treino sobre ambos os

aspectos da integridade: o “Espírito e o Texto”.

O “Espírito” significa que esperamos que os funcionários sejam

honestos, justos e confiáveis em todas as suas actividades e

relacionamentos na GE. O “Texto” engloba as exigências legais, de


33

regulamentações e de políticas específicas que se aplicam ao trabalho

dos funcionários.


Um treino eficiente deve reforçar a consciência, o conhecimento

e o comprometimento dos funcionários com O Espírito e o Texto.

Planos de treino anuais devem ser oferecidos a todos os funcionários e

devem estar estritamente alinhados com os principais riscos da

organização.


Certificar-se de que o plano de treino inclui todos os funcionários.

Fazer com que todos os funcionários em todos os níveis da

organização recebem treino adequado sobre ética,

regulamentações e compliance.

Criar um plano de treino que reforce a visão de integridade. O

programa de treino deve reforçar a importância do

comprometimento, do conhecimento e da consciência dos

funcionários.

Participar pessoalmente no treino em ética e compliance. Dar o

exemplo fazendo o treino e certificar-se de que todos os líderes

na organização fazem também o treino.

8.2.4. COMUNICAÇÃO NA GE

O que é o processo de comunicação?


34

Um processo que resulta num plano de comunicação destinado a

despertar a consciência das pessoas em relação a compliance e criar

uma cultura robusta de integridade.


A forma de comunicação de maior impacto é a comunicação

pessoal com os líderes (por exemplo, reuniões de equipa e avaliações

de desempenho). Programas de comunicação eficientes são

abrangentes, variados e altamente criativos. São fornecidos de acordo

com um calendário anual.


Comunique nas oportunidades apropriadas. Reforce frequentemente

a importância dos temas integridade e compliance dando seu apoio

claro a eventos relacionados à integridade.

Estabeleça um plano de comunicação anual. Defina o público-alvo,

mensagens-chave, canais e oportunidades.

Comunique os riscos emergentes.

Aproveite ao máximo as comunicações empresariais.

Incorpore de forma proactiva mensagens sobre integridade nas suas

comunicações empresariais, incluindo reuniões de departamento,

webchats, memorandos e quaisquer outros encontros de

funcionários.

Use exemplos de compliance reais. Elogie as acções bem-sucedidas

e informe as consequências de falhas de compliance.

8.2.5. AVALIAÇÃO NA GE

O que é o processo de avaliação?

Um processo que avalia regularmente a eficácia do programa e

da «cultura de integridade e que fornece um olhar crítico sobre a forma

como é executado cada um dos seis processos de integridade. Os


35

resultados podem ser usados para ajudar no planeamento e na

execução do programa de compliance anual.


Os Programas de integridade nunca são estáveis. Eles são

sempre melhorando ou por outro lado ficando obsoletos. Os líderes são

responsáveis por conhecer a direcção que o seu programa está a

tomar.


Avaliar continuamente a eficácia do seu programa e da cultura de

compliance. Estabelecer processos anuais para analisar a

eficiência do programa e da cultura de compliance e usar de

forma proactiva os resultados para torná-los mais fortes.

Utilizar todos os recursos disponíveis. Usar todos os dados

disponíveis para avaliar o seu programa (por exemplo: métricas,

pesquisas, dados de ombudsman, investigações, resultados de

auditorias).

Certificar-se de que as tendências e o desenvolvimento dentro e fora

da empresa é monitorizado, previsto e, quando apropriado

8.2.6. LISTA PARA AUTO-AVALIAÇÃO NA GE

COMPROMISSO DOS LÍDERES

Estou a dar o exemplo correcto de integridade ao visivelmente

seguir o “Espírito” e estar de acordo com o “Texto”?

Eu estabeleci uma cultura de integridade efectiva em minha

empresa, e não simplesmente um programa de compliance?

Os meus funcionários de todos os níveis concordariam que

nenhum tipo de acordo é feito na execução dos negócios ou das

operações quando o assunto é integridade?


36

Todos na organização seguem o Código de conduta da GE (isto é,

seguem o “Espírito” e estão de acordo com o “Texto”)?

Eu estabeleci as prioridades de compliance e comuniquei-as?

A integridade é um componente das avaliações de desempenho?

Os meus gerentes são responsabilizados ou recompensados pelo

êxito e pelas falhas de compliance?

Será que possuo os recursos de compliance certos na minha

empresa?

AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS

Eu estabeleci um processo anual para avaliar os riscos

relacionados a regulamentações e compliance?

Eu compreendo as leis e os regulamentos que se aplicam a

minhas operações? E os membros da minha equipa? E os meus

funcionários?

Eu sigo e compreendo as tendências governamentais, de

compliance e de regulamentações? Eu trabalho para me

antecipar a tais riscos e desenvolvimentos?

Eu estabeleci, informei e treinei os funcionários para que

reconheçam os “sinais de alerta” a riscos importantes?

O meu processo de avaliação de riscos é abrangente —

englobando todos os riscos, todas as organizações e todos os

locais?

Eu nomeei responsáveis para todas as políticas e áreas de risco

mais importantes?

Planos de redução e responsáveis foram definidos para abordar

os riscos significativos relacionados a compliance?

Eu empreguei os recursos correctos para tratar dos riscos

identificados?

Eu uso activamente o Lean e Seis Sigma para identificar e gerir

riscos?

Eu possuo um processo robusto para identificar os riscos “não

previstos”?Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031;


37

RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES

(CONCERNS)

Há um ambiente aberto para relatos em minha empresa? Como

posso saber isso?

Os funcionários sabem quais canais devem usar para expressar

suas preocupações? Eles usam esses canais? Como posso saber

isso?

Os funcionários na minha organização compreendem e acreditam

que há tolerância zero à retaliação?

Eu (e minha organização) respondo às questões sobre

integridade com rapidez e eficiência?

Eu comuniquei casos e resultados, quando apropriado, para

tornar públicas as questões identificadas a partir de

preocupações com a integridade que foram relatadas?

A minha organização investiga com rapidez e de forma completa

e profissional as violações em potencial e executa acções

disciplinares e correctivas apropriadas e consistentes?

Eu uso os dados de preocupações com a integridade como

informações que ajudam com os processos de alarme precoce e

riscos não previstos?

Todos os funcionários sabem quem são seus representantes e

“ombudspersons” de compliance e como contactá-los?

TREINO

Um calendário de treino em compliance anual foi desenvolvido e

aprovado pelo conselho de análise de compliance (CRB —

Compliance Review Board)?

O calendário de treino está alinhado com os riscos de compliance

e de regulamentações identificados no meu processo de avaliação

de riscos e com as prioridades do conselho de análise de

compliance (CRB — Compliance Review Board) da política da

GE?Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031;


38

Como líder, dou o exemplo e faço todos os treintos assim que são

disponibilizados?

Monitorizo as estatísticas de conclusão dos treinos para garantir

que os treinos obrigatórios estão a ser feitos?

Os novos funcionários na minha organização recebem uma

orientação sobre ética e compliance e sobre como expressar suas

preocupações com a integridade?

Tenho como garantir que os treinos sejam traduzidos conforme

necessário para serem eficientes?

COMUNICAÇÃO

Eu comunico habitualmente com a minha equipa sobre questões

de integridade?

Eu uso os meios de comunicação para divulgar as prioridades

correctas, incluindo a noção de que a receita nunca deve ser mais

importante que a compliance?

Eu uso as oportunidades apropriadas eficientemente para me

comunicar com frequência sobre questões de integridade (por

exemplo, em reuniões, memorandos, vídeos, webchats, reuniões

individuais e de departamento)?

Eu comunico sobre os riscos emergentes de compliance e de

regulamentações?

Eu comuniquei com os funcionários sobre o impacto de uma falha

de compliance sobre os indivíduos e a Empresa?

Eu uso prémios para visivelmente recompensar a compliance?

AVALIAÇÃO

Eu tenho um processo implantado para avaliar a eficácia do meu

programa de integridade?

Eu uso todos os dados disponíveis para avaliar a eficácia do

programa de compliance (por exemplo, métricas, pesquisas,


39

dados de ombudsman, investigações, resultados de auditorias,

etc.)?

Eu usei os resultados do processo de avaliação para ajudar no

planeamento do ano seguinte?

Eu conduzi “pesquisas de tendências” para avaliar o

desenvolvimento da cultura de integridade?

O conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review

Board) participa da avaliação da organização e do planeamento

de compliance?


40

Final comportamento organizacional g2 na grupo 3

Documents

Transcript of Final comportamento organizacional g2 na grupo 3